Pontificia Universidad Católica de Chile

Escuela de Ingeniería. Depto. Ciencia de la Computación

MTIG 2019.Curso Gestión Estratégica.

Profesor Reinaldo López C.

Propuesta Plan Estratégico para el

Negocio de ventas de Pernos de la
Empresa Imporper.

Alumnos
Nayaret Cifuentes
Cristian Ordenes
Adolfo González
Luis Alegría

Santiago, 7 de Octubre de 2019

 Tabla de contenido

Introducción. 4
Propósito del informe. 4
La Empresa Imporper. 4
Marco conceptual. 5
Contenidos del Informe. 5

Desarrollo. 7
Sistema Organización. 7
S.S Oferta de Valor 8
Condiciones de Satisfacción 8
Calidad de servicio 8
Clientes Objetivo 9
Segmentación 9
Relaciones con los Clientes 10
Canales de Distribución 10
Productos y Servicios 10
S.S. Capacidad de Acción 11
Personas 11
Recursos 12
Vínculos con Terceros 13
S.S Acciones 13
Organización de las acciones 13
Unidades de Gestión de Negocio 13
Unidades de Gestión de Capacidad de Acción 14
Coordinación de acciones 14
Modelo de Negocios 15
S.S. Resultados 16
Sistema Entorno. 17
S.S. Entorno Macro 17
Situaciones Macro 17
S.S. Entorno Sectorial 19
Condiciones del Sector 19
Desafíos Estratégicos 20
Sistema Planificación Estratégica 22
SS. Declaraciones Fundamentales 22
Misión 22
Valores 23
Visión 23
SS. Plan Estratégico 23

2
 Estrategia 23
Cuadro de Mando 25
Plan de Acción 25
Proyectos e Iniciativas 26

Conclusiones 28

Bibliografía 29

3
Introducción.

Propósito del informe.

El propósito del informe es proponer a la empresa Imporper un plan estratégico para el
negocio de importación y venta de pernos. Este informe fue preparado por el grupo de
alumnos del curso Gestión Estratégica del Magíster en Tecnologías de Información y
Gestión (MTIG 2019) de la Escuela de Ingeniería de la Universidad Católica.

La Empresa Imporper.
Se constituyó en 1989, los socios fundadores tenían una larga y vasta experiencia en el
rubro de repuestos para vehículos motorizados, una de cuyas gamas de destacada
importancia la constituía la línea de pernería y dispositivos de sujeción automotrices.

Fue así como después de una breve estudio de las condiciones del mercado, Imporper
inició la importación de una gama reducida de pernos y tuercas la que internaba y
almacenaba en su bodega primitiva de la calle Maturana. Es importante señalar que
desde un comienzo el giro de la empresa fue la importación de artículos de sujeción
metal mecánicos, destinados exclusivamente a la venta por mayor en todo el país.
Imporper no tiene locales de ventas al detalle y ha sido siempre su política y propósito
que la llegada de los productos que importa a usuarios consumidores tales como
industriales, maestranzas, minería, etc. Se efectúa a través de nuestros clientes
distribuidores localizados en todo Chile.

La empresa posee una estructura

operacional como la que se muestra
en la ilustración 1, en donde se
importan productos en formato “a
granel” (mediante el Proceso Comex),
luego los productos importados llegan
a la Bodega Granel, desde donde son
enviados a ser maquilados en el
proceso denominado Producción, para
posteriormente ser distribuidos a las
bodegas de destino y/o ser
movilizados entre bodegas.

Ilustración N°1: Estructura Operacional Imporper.

4
Marco conceptual.
El plan estratégico propuesto para el negocio se formuló utilizando ​el Modelo Sistémico
de Gestión Estratégica (MSGE). M ​ odelo creado por el profesor Reinaldo López para el
programa del postgrado de Magíster en Tecnologías de Información y Gestión de la
Universidad Católica de Chile. Los fundamentos del MSG son 4: Enfoque Sistemico,
Pensamiento Sistemico, Sistemas Complejos y Organizaciones Inteligentes. El modelo
completo se puede ver en la siguiente figura:

Ilustración N°2: Modelo Sistémico de Gestión Estratégica (MSGE)

Contenidos del Informe.

El Informe está compuesto por cuatro capítulos:

Introducción: Se presenta el propósito, la empresa caso, el marco conceptual y una

breve descripción de los capítulos del Informe.

Desarrollo: ​Aplicación del Modelo Sistémico de Gestión Estratégica (MSGE) a la

empresa Imporper, desarrollando los tres sistemas “Sistema Organización”, “Sistema
Entorno”, “Sistema Planificación Estratégica”, con los subsistemas, elementos y
componentes asociados a cada sistema según corresponda.

5
Conclusiones: ​Síntesis del trabajo realizado, señalando los fundamentos del Modelo
aplicado a la empresa Imporper y la metodología empleada para formular el Plan
estratégico de la empresa.

Bibliografía: ​Listado de las referencias bibliográficas utilizadas en el desarrollo del

Informe, principalmente las fuentes de modelos y tecnologías de componentes
aplicados para formular la estrategia de negocio.

6
Desarrollo.
Sistema Organización.
● Propósito

Especificar la oferta de valor que se hace a los interesados clave, la capacidad de

acción requerida, las acciones a ejecutar y los resultados esperados que cumplan las
condiciones de satisfacción de los clientes (Reinaldo López).

● Estructura del Sistema

El sistema Organización, según el MSGE, está compuesto por los Subsistemas

elementos e interacciones, como lo muestra la figura siguiente:

Ilustración N°3: Sistema Organización (MSGE)

La empresa seleccionada es Imporper, perteneciente al Grupo Collins, esta empresa se

orienta a las Importaciones de Pernos, Tornillería en General y Fijaciones. Participa de
la Industria de Pernería & Tornillería y su estrategia competitiva es la “Diferenciación
por Costos” (Liderazgo en Costos). Esta estrategia tiene asociado como uno de sus
posibles riesgos, la baja innovación. Lo anterior se suma que la Industria de Pernería &
Tornillería es un rubro que se comporta como commodities.

7
S.S Oferta de Valor
El propósito del subsistema consiste en especificar los Productos y Servicios que se
ofrecen a los Clientes Objetivo considerando sus condiciones de Satisfacción.

Condiciones de Satisfacción
Condiciones de satisfacción de los clientes actuales y potenciales: En forma regular se
levanta información de los clientes, liderados por el área comercial, llegando a definir los
siguientes aspectos diferenciadores y oferta de valor que los clientes aprecian:

● El mix de productos; “Tienen siempre los productos buscados”.

● Disponibilidad de productos; “Siempre tienen disponibles productos cuando se
necesitan”.
● Precios : “Similares o más conveniente que otros oferentes”.

Como resultado la gerencia de la empresa “Pernos” comprende que la diferenciación se

basa principalmente en tener los productos que el cliente necesita de forma inmediata,
pues muchos clientes no tienen bodegaje propio y por tanto, utilizan las instalaciones
de bodegaje de la empresa “Pernos” como bodega propia y así tienen donde ir a
adquirir (buscar) los productos, este concepto de “bodega de productos”, es el elemento
diferenciador que el cliente considera.

Elemento Condiciones de Satisfacción; Tecnología de Componentes: Modelo Servqual

Calidad de servicio

La empresa, se orienta a las necesidad del cliente por medio de entregar productos y
servicios que se le ofrecen, en este sentido, los conceptos de:

● Tienen siempre los productos que los clientes buscan y disponibilidad: Esto
implica que la empresa se preocupa de tener un alto mix de productos y
existencias de productos para poder cumplir con las expectativas del cliente.
● Precios; además de que la empresa posee los productos buscados, debe tener
precios similares y/o más convenientes para los clientes y esta es un punto que
se debe mantener según la estrategia de la empresa.

Basado en los requerimientos y necesidades de los clientes el mix de productos se

compone de 10.000 SKU maquilados, formatos a granel que son envasados para
formar otro producto y 9.000 SKU en formato granel, que se venden directamente al
cliente sin proceso de envasado. Esto suma 19.000 SKU de oferta a los clientes.

8
a) Confiabilidad: La empresa para poder cumplir con la oferta de valor y calidad de
servicio, se preocupa de realizar compras en base a la demanda y por tanto cumplir con
lo que a los clientes se les ofrece, esta forma de operar la empresa es percibida por los
clientes como confiables y esto se observa por la recompra que el cliente realiza.

b) Capacidad de Respuesta: Los empleados, tienen claro y están alineados con la

calidad de atención y velocidad de entrega, sin errores, cada pedido monitoreado
(realiza seguimiento) y apoyado con tecnologías que permiten apoyar el servicio al
cliente (sistema de trazabilidad).

c) Confianza. Los clientes poseen una relación directa con servicio de Atención al
Cliente donde pueden contactarse para saber de su pedido, donde está y en caso de
problemas tiene una ventanilla de atención expedita.

d) Empatía: Existen canales de contacto con el cliente que le permite ver estado de su
pedido, realizar compras y solicitar precios. Estos canales son por medio de atención
Call Center, portal web, aplicación móvil y atención de vendedor asignado.

e) Elementos tangibles: Sucursales de venta y centro de distribución para atender a

clientes, vendedores en terreno en todo Chile.

Clientes Objetivo

Este elemento define los clientes, a los cuales se dirige la oferta, considerando sus
condiciones de satisfacción.

Segmentación
Los clientes están segmentados en tres grupos principales, los cuales son
denominados en la empresa como canales, estos son:

● Canal Retail: Es el grupo de clientes que se agrupan como empresa del

segmento retail que tiene una forma propia de adquisiciones, entre estos están
las cadenas ferreteras del país como Easy, Chilemat, Sodimac, entre otros.
● Canal Minería: Son los clientes o empresas mineras que tiene su propio ciclo
de compras de productos y necesidades de productos.
● Canal General: Con empresas o personas que son Dealer, maestranzas,
constructoras, etc que tiene un comportamiento y requerimientos similares de
productos.

9
Relaciones con los Clientes
Cada Canal, tiene asignado vendedores personalizados, para el caso de Canal Retail y
Canal Minero, se asigna un gerente de producto (Key Account Manager - KAM) y en el
caso de Canal General se asigna carteras de clientes por veedores.

Canales de Distribución
La empresa, posee flota de transporte propia y subcontratada, por medio de control de
flota y sistemas GPS, lo que permite el tracking de los despachos y cumplir los
compromisos con el cliente. En este contexto la empresa implementa el concepto de
Fulfillment.

Productos y Servicios

La empresa está en el rubro de venta de pernos, tornillería en general y fijaciones,

responde a este mercado con el siguiente modelo de negocios, que se expone en la
ilustración N°4, donde desde ​Importaciones se compra “materia prima” a granel
(grandes cantidades) a los mercados asiáticos, principalmente china, las importaciones
provenientes de los proveedores llegan a la ​Bodega Granel donde se acopian, luego en
Producción se realiza el maquilado, esto implica poner el producto a granel en cajas,
bolsas, blíster, potes, etc. dependiendo del formato de envasado requerido, aquí cada
formato de envasado posee un identificador SKU propio. Los productos envasados son
llevados a ​Bodegas Intermedias donde se acopian para ser distribuidas según la venta.
La gestión de ​Venta y Marketing​, realizan gestiones para posicionar los productos en el
mercado y los ​Locales atienden a los clientes finales y mantienen un stock mínimo
según la demanda.

Ilustración N°4: Modelo de Negocios Imporper

Desde el punto de los clientes, quienes orientan los aspectos diferenciadores de la

empresa en función de la estrategia son: El mix de productos; “tener siempre los
productos buscados por el cliente” y disponibilidad de productos; “Siempre tienen
disponibles productos cuando se necesitan”, aumentan la relevancia de evitar quiebres
de stock. Esto se traduce en 19.000 SKU para la venta a clientes y para orientarse a los

10
productos que son más importantes para la empresa en función de ventas al cliente, se
realiza una clasificación donde el criterio de agrupamiento está dado por la cantidad de
movimiento (rotación) que presenta el producto (SKU), apuntando a suavizar los
efectos de la alta variabilidad de la demanda, este criterio es elegido por definición de la
estrategia de la empresa, donde el elemento a considerar está dado por el nivel de
servicio y descarta los criterios de Importancia y Acopio, se define utilizar solo el criterio
de cantidad. En este contexto la clasificación de los SKU que se expone en la Tabla
N°1. Donde, la clasificación A, representa el 2,5 % de los productos que generan el
80% de la rotación, la clasificación B, que representa el 7,3% de los productos que
generan el 15% de la rotación, la clasificación C, que representa el 52,2% de los
productos que generan el 5% de la rotación y la clasificación D, que representa el
37,9% de los productos que generan el 0% de la rotación.
Tabla N°1: Clasificación de Productos por Rotación

S.S. Capacidad de Acción

Para posibilitar la ejecución de las acciones requeridas para lograr los Resultados del
Sistema, se distingue los siguientes elementos en este SS:

Personas

Gerencia General, Administración Estratégica de la empresa.

Gerencia de Contabilidad, Gestión y control de flujos de valores de la empresa.
● Gerente de Contabilidad
○ Jefe de Cobranzas
○ Jefe de Gestión de Compras
○ Jefe de Contabilidad
○ Jefe de Inversiones
Gerencia de RRHH, Gestión de personas.
● Gerente de RRHH
○ Jefe de Remuneraciones

11
 ○ Jefe Reclutamiento
○ Jefe de Control de Asistencia
Gerencia de Operaciones, Gestión de operaciones y procesos de la empresa.
● Gerente de Operaciones
○ Jefe Planta Maquilado
○ Jefe Bodegas
○ Jefe de Comex
○ Jefe de Compras nacionales
Gerencia de TI, Gestión de los sistemas de información.
● Gerente TI
○ Jefe Desarrollo
○ Jefe Operaciones Server
○ Jefe de Soporte

Las Capacidades del personal consisten en la base de poseer una buena

comunicación, habilidades organizacionales excepcionales, confianza en sus
capacidades, así como confianza en las capacidades de los miembros de su equipo,
habilidades de negociación e influyentes que ayudan a inspirar el compromiso de los
miembros del equipo para alcanzar las metas y objetivos de la empresa.

Las Competencias del personal consisten en los conocimientos técnicos y

especializados por área gerencial, conocimientos en Contabilidad, Recursos Humanos,
Operaciones y Tecnologías de la Información.

Recursos

Sistemas de información y base de datos históricos para la generación de estadísticas y

estimación de la demanda de productos, que incluye los recursos financieros, de
información, de infraestructura y organizacionales requeridos para generar la capacidad
de acción. Se distinguen Recursos Tangibles ( ejemplo SKU, Maquinaria de envasado,
equipos computacionales, pistolas de radiofrecuencia, etc ) y Recursos Intangibles tales
como liderazgo, trabajo en equipo satisfacción laboral y cultura organizacional, modelo
de gestión orientado a la estrategia y al cliente.

12
Vínculos con Terceros

Compañías de Transporte y logística adecuada para cumplir en tiempo la demanda

de los clientes. Una adecuada oferta de productos específicos logra un diferenciador
clave dentro de la Industria. El permitir el Desarrollo de proveedores para lograr una
articulación adecuada implica el conocimiento apropiado de la logística.

Uno de los vínculos clave, corresponde a los ​proveedores nacionales​, que son los
insumos utilizados en la maquila, estos proveedores no son concentrados, lo que
permite una sustitución rápida en caso de problemas los costos, calidad y existencia.

Empresas de certificaciones de calidad de productos requeridos, que solicitan en

tiempo para tener validado ante el cliente final los productos requeridos.

Proveedores de alianzas estratégicas

S.S Acciones
Este Subsistema tiene como objetivo lograr que las acciones a ejecutar obtengan los
resultados esperados.

Organización de las acciones

El Modelo OCAR distingue las siguientes Unidades de Gestión Críticas de la gestión
estratégica:

Unidades de Gestión de Negocio

Ilustración N°5: Unidades de Gestión de Negocio Empresa Imporper.

13
 Unidades de Gestión de Capacidad de Acción

Ilustración N°6: Unidades de Gestión de Capacidad de Acción Empresa Imporper.

Coordinación de acciones

El MSGE establece que las conversaciones (escuchar y acciones del habla) posibilitan la
coordinación de acciones regida por las relaciones Cliente/ Proveedor tanto internas
como externas, siguiendo las etapas que se señalan en el siguiente gráfico:

Ilustración N°7: Diagrama Relación Proveedor - Cliente (MSGE)

14
Modelo de Negocios

El Método Canvas consiste en una plantilla simplificada del Modelo de Negocios, este
método fue diseñado por Alexander Osterwalder y es utilizada desde el año 2008. El
modelo tiene como propósito definir qué se va a ofrecer, a quienes, cómo lo se va hacer
y cómo se obtendrá la utilidad. El cliente es el centro, su enfoque es sistémico y sus
elementos son los aspectos necesarios para identificar la propuesta de valor al cliente
y cómo concretarla.

Ilustración N°8: Modelo de Negocios “Método Canvas” Empresa Imporper.

15
S.S. Resultados
El MSGE establece que los resultados de los Procesos de Negocio, con el apoyo de los
Procesos de Capacidad de Acción, generan los resultados de las perspectivas clientes y
Financiera.

La siguiente figura, muestra cómo quedan clasificados los procesos de la estructura

organizacional actual en el nuevo modelo de Unidades de Gestión críticas para la gestión
estratégica.

Unidades de Gestión de Negocio

Las unidades de Gestión de Capacidad de Acción

16
Sistema Entorno.
El propósito del Sistema Entorno es señalar el Contexto (Situaciones y condiciones ) en
que operan las organizaciones, lo cual permite identificar los desafíos operacionales y
estratégicos que deben enfrentar.

Estructura del Sistema

El Sistema entorno, lo componen los subsistemas Entorno Macro y Entorno Sectorial.
Los elementos de cada Subsistemas son los que se detallan en la Ilustración N°9:

Ilustración N°9:Sistema Entorno (MSGE)

S.S. Entorno Macro

Situaciones Macro
El elemento Situaciones Macro incluye las variables que determinan las Condiciones en
que se desarrolla la gestión de las Organizaciones.

Este elemento se agrupan en la sigla PESTA que incluye las situaciones:

● P​olítico/Legal: Existe facilidad para la creación de empresas en el rubro de venta

de pernos, tornillería en general y fijaciones, apreciándose reglas claras e
iguales para todos los empresarios. En conclusión, el escenario político/legal, en
función de la creación de empresas en el rubro, se ve bien definido con reglas
claras las cuales indican un escenario estable para el funcionamiento.

17
 ● E​conómico: El Banco Central proyecta para el año 2019 un rango de crecimiento
para el PIB entre 3,25 y 4,25%, y para el 2020 entre 3,0 y 4,0%. Con ello,
crecerá por sobre el potencial por varios trimestres, cerrando la brecha de
actividad hacia comienzos del 2020. En conclusión, Se observan una economía
estable con proyección económica positiva.

● S​ocio-cultural: El aumento del poder adquisitivo de los chilenos, genera aumento

en los arreglos de viviendas, donde se utilizan los productos que la empresa
provee, sumado esto a las ofertas de crédito que dan los retail de la
construcción, impulsan a las personas a comprar. En conclusión, se entiende
que las personas adquieren los productos para las reparaciones de sus casas,
teniendo como impulsores la facilidad del crédito ofrecido en el mercado.

● T​ecnológicas: El acceso a internet y la preponderancia de las aplicaciones

móviles asociadas a las nuevas generaciones, han hecho que cada día las
empresas se acerquen al cliente eliminado a los intermediarios. Según los datos
de la encuesta CASEN 2015, más de 12 millones de personas han usado
Internet, lo que equivale a un 71% de la población. En conclusión, La
penetración de Internet sumado al cambio generacional, han hecho que los
canales TIC de acceso a los clientes, adquieran una mayor relevancia para
aumentar las participaciones de mercado.

● A​mbientales: El control a las industrias de maestranza por el manejo de

desechos, hace que la importación sea una forma más factible de competir en el
rubro, a la vez que se premia a la producción verde, además las empresas
mineras, que son clientes, impulsan que sus proveedores se alinean con este
concepto. En conclusión, Los clientes tiene como interés que la empresa
contamine lo menos posible, premiando de cierta manera a las empresas que
siguen los lineamientos ambientales, esto apoyado por las políticas de gobierno
respecto a la materia.

Entorno Directo

Las empresas de importación y venta al por mayor y detalle de pernos y fijaciones, se

encuentran imbuidas en una cultura nacional y regional, bajo el amparo de un PESTA
común para toda la industria nacional. Estas empresas operan en la industria de “venta

18
de de pernos y fijaciones”, Ahora bien, esta industria mirada desde el punto de vista de
las 5 fuerzas de Porter, de manera resumida se observa que:

S.S. Entorno Sectorial

A continuación, se especifican condiciones competitivas que enfrenta el negocio de la

empresa caso. Desafíos estratégicos que enfrenta el negocio respecto de Crecimiento e
innovación, Productividad, Relaciones con los Clientes y Relaciones con el Entorno.

Condiciones del Sector

El aporte más relevantes para identificar la estructura de un sector es el Modelo de
las 5 Fuerzas de M. Porter (Tecnología de Componente)

● Compradores y Clientes: En este sentido los compradores se concentran

principalmente en tres canales, los que son; Retail, Ferreteros y Mineras. En
estos tres canales, los clientes poseen un fuerte poder de negociación, en
función del precio, mix de productos, calidad de los productos (Generalmente
Certificados), sumado esto a exigencias de respuesta sus pedidos en tiempo
corto (o con un SLA definido por contrato) con la demanda los productos.

● Proveedores:
○ Los proveedores internacionales: Son en esencia, los principales, tiene
su procedencia en el extranjero, pues la fabricación es más barata si esta
es solicitada por volumen, por tanto, la necesidad de negociar precios con
los proveedores depende del factor volumen.
○ Los proveedores nacionales: ​Dedicados a los insumos utilizados en la
maquila, estos proveedores no son concentrados, lo que permite una
sustitución rápida en caso de problemas de costos, calidad y existencia.
○ Alternativas de Proveedor: Es básicamente definido por los precios
dados por el volumen comprado, por tanto, si existe otro proveedor más
barato, que mantenga la calidad se comprará (previa validación), por
tanto, se puede entender la situación de commodities.

● Competidores: ​Al ser la industria que principalmente se maneja por

diferenciación de; precios, calidad y mix de productos y todas sus características
técnicas de aplicabilidad y uso (know how), las barrera de entrada de nuevos
actores, está dada por la inversión en compra de productos en volúmenes

19
 necesarios para tener precios competitivos, también la industria actual ha
evolucionado, agregando valor al commoditie de la pernería y tornillería, por
medio del envasado en formatos de venta (maquilado) demandado por los
clientes lo que conlleva a poseer un área de producción de maquilado o
subcontratarlo lo que encarece los costos si no es manejado por volúmenes que
permitan la competitividad.

● Sustitutos: ​En este sentido, la sustitución en función de materialidad se

considera baja, ya que, se mira el producto desde el concepto de commodities,
pero la diferenciación por calidad, maquilado y tiempo de distribución, pueden
considerarse como una amenaza.

● Rivalidad:​Como se aprecia que en esta industria, la diferenciación por costos es

la más pronunciada, lo que hace que los competidores luchan en este nivel
principalmente, otro nivel de rivalidad está dado por el Mix de productos, pues el
cliente aprecia el adquirir en un solo lugar y a precio menor todo lo que necesita,
otro vector de rivalidad es el relacionado con el tiempo de entrega. En la
actualidad estas tres variables, hacen que el mantener una competitividad en la
industria se concentre en pocas empresas.

Desafíos Estratégicos

El MSGE utiliza el concepto Desafíos en sustitución a Oportunidades y Amenazas del

Sistema Entorno y Fortalezas y Debilidades del Sistema Organización del Método
FODA.

● Crecimiento e innovación: Constante preocupación por innovar trabajando en

la oferta y calidad de los productos, desarrollando capacidades en las personas
que permitan aportar valor a los clientes, proveedores y accionistas.
Desafíos: Ventas Totales Incrementa, ventas productos existentes en mercados
existentes aumentada, ventas productos existentes en mercados nuevos
aumentada, ventas productos nuevos en mercados existentes aumentada.

● Productividad: ​Indicador Clave para la empresa ya que indica la eficiencia

productiva, es un desafío para toda organización mejorar la productividad.
Imporper busca desarrollar sus actividades de forma eficiente para dar

20
 cumplimiento con las metas establecidas por la demanda y de esta forma
fortalecer la relación con sus clientes.
Desafíos: Menores costos operacionales, Inversiones en activos optimizadas,
Oferta Productos de bajo costo

● Relaciones con los Clientes: ​Imporper se orienta en la necesidad del cliente,

enfocándose en dos aspectos claves: Primero, la empresa se preocupa de tener
el mix de productos óptimos de manera de cumplir con las expectativas del
cliente y, segundo, su gama de productos posee precios similares y/o más
convenientes, con calidad certificada.
Desafíos: Canales de distribución aumentadas, Negocios de clientes apoyados.

● Relaciones con el Entorno: ​La Empresa mantiene vínculos con Compañías de

Transporte y Logística para cumplir de forma oportuna con la demanda, los
proveedores nacionales que son los insumos utilizados en la maquila, Empresas
de Certificaciones de Calidad, Proveedores de alianzas estratégicas y finalmente
un fuerte compromiso de Responsabilidad Social preocupándose por el Medio
Ambiente.
Desafíos:​ ​Vínculos con I:C Formalizados.

21
Sistema Planificación Estratégica

El propósito del Sistema Planificación Estratégica es dotar a la organización de un plan

estratégico para obtener los resultados organizacionales esperados, implementarlo y
evaluar sus resultados.

Estructura del Sistema

La estructura del sistema, al igual que los otros Sistemas vistos previamente, consta de
los subsistemas y elementos, los cuales se muestran en la figura siguiente:

Ilustración N°10:Sistema Planificación Estratégica (MSGE)

SS. Declaraciones Fundamentales

El propósito del Subsistema Declaraciones Fundamentales consiste en, generar la
Identidad de la Organización y su rumbo estratégico mediante la formulación de
declaraciones.

Misión

“Conseguir y envasar los productos que requieren nuestros clientes, con certificación
de calidad y en los tiempos que se necesitan, utilizando tecnologías de última
generación y optimizando los procedimientos involucrados”

22
Valores

Empatía Valoramos que los miembros de la organización sientan como propio la

necesidad del cliente. Ya sea porque se ha realizado un acuerdo entre
las partes y también como parte de la cadena de valor del cliente.

Mejora Valoramos la preocupación por innovar en la forma de hacer las cosas y

continua buscar nuevos conocimientos que den valor a los clientes, proveedores y
accionistas.

Apego a Valoramos que nuestro comportamiento sea de acuerdo a las normas y

las procedimientos establecidos. Esperando que donde existan
normas oportunidades de mejora, se levanten para ser evaluadas.

Visión

“Crecer en armonía con el entorno, buscando siempre hacer las cosas de forma
eficiente para mejorar la productividad y con ellos aumentar la relación con nuestros
clientes, proveedores, accionistas y colaboradores”.

SS. Plan Estratégico

El propósito es contar con un Plan Estratégico que defina los resultados organizacionales
esperados, en un horizonte de 3 años, con revisión anual, cómo se medirán y el cómo se
lograrán.

Los elementos del Plan Estratégico son:

● Estrategia
● Cuadro de Mando
● Plan de Acción.

Estrategia

El propósito de la estrategia es que proporciona la “brújula” para orientar las acciones a

ejecutar para la obtención de los Resultados esperados, y señala los Objetivos
Estratégicos para lograrlos.

23
Para formular la Estrategia de un Negocio el MSGE utiliza:
● El Mapa Estratégico MSGE
● El Modelo de Estrategia MSGE que se presenta en la figura siguiente:

Ilustración N°11: Modelo de Estrategia MSGE

24
A continuación se formula la Estrategia del Negocio usando el Mapa Estratégico MSGE:

​Ilustración N°12: Mapa Estrategico MSGE aplicado a la Empresa Imporper

NOTA: Importante es señalar que el plan estratégico operacionaliza la estrategia

definiendo el Cuadro de Mando y el Plan de Acción.

Cuadro de Mando

El Cuadro de Mando tiene como propósito definir las métricas y metas de los resultados
organizacionales esperados y los objetivos estratégicos de los procesos de negocio y
capacidad de acción

Plan de Acción

El propósito del Plan de Acción es señalar el Cómo vamos a lograr, señalando el Medio
(Acciones organizadas en Iniciativas Estratégicas).

25
Proyectos e Iniciativas
El plan de Acción aporta al plan Estratégico el Cómo lo vamos a lograr (Ejecutando
Acciones organizadas en Iniciativas Estratégicas), que están compuestas por Proyectos
que tienen como propósito el logro de las metas de los objetivos estratégicos de
Procesos.
Las Iniciativas Estratégicas las componen los Proyectos que corresponden a los
Objetivos Estratégicos relacionados con la Iniciativa .

Plan Estratégico del Negocio de la empresa caso:

Tabla N°2: Plan Estratégico Empresa Imporper

26
Tabla N°3: Plan de Acción Empresa Imporper

27
Conclusiones
El modelo OCAR, entrega una visión estratégica más actualizada a la realidad actual,
centrando el todo hacer de la empresa hacia el cliente, esto indica entrega lineamientos
estratégicos comunes a todas las áreas de la empresa entregando indicadores que
orientan a cada área de la empresas a satisfacer las necesidades del cliente.

La metodología, ayuda a la empresa a explorarse para entregar valor al cliente y así

poder buscar formas de conocer más de este.

Deja en claro por medio de las filosofías integradas que no hay que mirar a la
competencia como un enemigo, por el contrario, se deben buscar formas incluso de
cooperar para alcanzar objetivos compartidos como una forma estratégica de
evolucionar.

28
Bibliografía

Modelo Sistémico de Gestión Estratégica

LOPEZ, Reinaldo. “ El Modelo Sistémico de Gestión Estratégica”. Apuntes de clases

SENGE, Peter. “La Quinta Disciplina”, capítulo 1 , Granica/Vergara, 1992

ECHEVERRIA, Rafael. “ Ontología del Lenguaje”. Ediciones Dolmen, 1997

Sistema Organización

LOPEZ, Reinaldo. “ El modelo OCAR”. Apuntes de clases

Parasuraman, A., Berry, L. L., & Zeithaml, V. A.​. “Modelo Servqual”, 1985-1988

Hammer, M., & Champy, J. (1994). ​reingeniería.​ Editorial Norma.

Osterwalder, A. Modelo Canvas. ​Barcelona: Deusto SA Ediciones.​

Sistema Entorno

LOPEZ, Reinaldo. “ El Sistema Entorno “. Apuntes de clases

HAX, Arnoldo, “ El Modelo Delta, Reinventando la estrategia de tu negocio», Ediciones

UDP, 2013

Sistema Planificación Estratégica

HAX, Arnoldo, « El Modelo Delta, Reinventando la estrategia de tu negocio», Ediciones

UDP, 2013

KAPLAN S. Robert, NORTON P. David, “ Mapas Estratégicos” Ediciones Gestión

2000, 2004

29
KAPLAN S. Robert, NORTON P. David, “ Cuadro de Mando Integral”, Ediciones
Gestión 2000, 2004

KOVACEVIC, Antonio,” El Diamante de la Excelencia Organizacional”, Capítulo 3, El

Mercurio Aguilar, 2010

30