Ejecución del Proyecto

6 de Noviembre de 2018
 Ciclo de Vida del Proyecto

Ejecución y
Definición Planificación Cierre
Control
 Objetivos de la Fase de Ejecución

• Desarrollar el producto requerido

– Tan eficientemente como sea posible
• Asegurar que cumple con los “requerimientos”
• Obtener la aprobación del patrocinador para pasar a la fase de
cierre
– Involucra la transferencia del “cuidado, custodia y control” del producto a los
usuarios

MW
 Mecánica de la Fase de Ejecución

• La fase de ejecución consiste de dos o más etapas

– Dependiendo del área de aplicación
• Habitualmente
– Creación del diseño técnico detallado
– Producción del producto de acuerdo a ese diseño
– Control de Calidad
– Implantación
• Mientras más grande el proyecto, se requieren más etapas para permitir un adecuado
control y seguimiento
– Especialmente si hay un contrato de servicios involucrado

MW
 Proceso General para la Ejecución

• 1) Determinar las tareas a realizar en un período

• 2) Comprometer a todos los participantes en el cumplimiento de
las tareas que les corresponde
• 3) “Hacer que las cosas pasen”
• 4) Recopilar información sobre
– Tareas terminadas: fechas reales, esfuerzo, costo real
– Tareas inconclusas: cuanto llevan y cuanto les falta
– Tareas no abordadas y porque

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Proceso para el control y seguimiento

• 1) A partir de la información anterior, actualizar cronograma y

presupuesto
– 2) Proyectar el trabajo restante para establecer si el proyecto será terminado
dentro de los parámetros originales de trabajo, costo y duración.
• (Similar a la planificación inicial. Por ello son importantes las herramientas de
apoyo)
– 3) Identificar otras actividades necesarias que no estaban en el plan e incluirlas
en la proyección
– 3) Ajustar el plan de trabajo de manera de poder cumplir con las líneas base

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 Administración del plan de trabajo

• Otras tareas periódicas

– Generar Informes de Avance del Proyecto
– Identificar posibles indicadores de problemas en el proyecto
– Realizar ajustes al plan de trabajo de manera que refleje la manera en que se
llevará a cabo el resto del trabajo
– Efectuar ajustes al plan de trabajo restante para reflejar cualquier
información adicional

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 Ejercicio

• Una cadena de tienda de departamentos necesita cambiar la totalidad de sus 120 terminales de
POS. Para ello se ha evaluado que es posible reemplazar 5 terminales por semana, a un costo de
US$ 2.500 por terminal.
• Determine:
– La duración del proyecto
– El costo total del proyecto
– ¿Cuál debería ser el estado al final de la Cuarta Semana?
 Ejercicio

• Duración del Proyecto = 120/5 = 24 semanas

• Presupuesto = $2,500 por cada lectora * 120 POS = USD $300,000
• Al final de la cuarta semana
– Número de POS = 5*4 = 20
– Presupuesto = 2500 * 20 = US$ 50.000
 Ejercicio

• El informe de la ejecución del proyecto, al final de la cuarta semana indica:

– Se han reemplazado 22 lectores
– Se han gastado US$ 66.000
• Por lo tanto Ud. genera el siguiente reporte:

Item Línea Base Real

# POS reemplazados 20 22
Gasto 50.000 66.000
• Si el proyecto sigue avanzando al mismo ritmo y con el mismo nivel de gasto:
– ¿Cuánto demoraremos en terminar el proyecto?
– ¿Cuánto será el gasto real al final del proyecto?
 Ejercicio

• De los datos de la ejecución concluimos

– Estamos reemplazando 5,5 POS por semana (22/4)
– Estamos gastando US$ 3.000 por lector (66.000/22)
• Por lo tanto la proyección es la siguiente (también debe ser parte del reporte de avance)

Item Línea Base Real

Duración real 24 semanas 120/5,5 = 22 semanas
Gasto 300.000 120*3.000= US$
360.000
• ¿Qué correcciones haría Ud. a la ejecución del proyecto?
 Administración del plan de trabajo

• Constituyen señales de problemas en relación al calendario:

– Aquellas actividades que desde etapas iníciales del proyecto exceden el
presupuesto o sufren retrasos
– Pequeñas variaciones que tienen una tendencia creciente, particularmente
al inicio del proyecto
– El percatarse de que aún se está trabajando en actividades que se creían
terminadas
– Detectar trabajo en ejecución que no forma parte del plan

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 Administración del plan de trabajo

• Constituyen señales de problemas en relación al calendario:

– Si se requiere confiar en horas extras no contempladas en la calendarización
para poder cumplir con las fechas límite de entrega, particularmente en
etapas iniciales del proyecto
– Si la moral del equipo de trabajo empieza a disminuir
– Si la calidad de los productos o servicios empieza a deteriorarse
– Si los procesos de control de calidad, las actividades de prueba, y el tiempo
de administración se deben disminuir con respecto al calendario original

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Cómo restablecer el proyecto al plan:

• Trabajando tiempo extra

• Realizando intercambio
de recursos
• Verificando dependencias
• Mejorando procesos
• Volviendo a la definición inicial del alcance
• (Posponer temas menores)

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Cómo restablecer el proyecto al plan:

• Compresión (Crashing):
– Agregar recursos a tareas en la ruta crítica, cuidando el alcance. Usualmente
esta técnica incrementa el costo (Intensificación).
• Ejecución Rápida (Fast Tracking):
– Hacer tareas en la ruta crítica de forma paralela. A menudo resulta en re-
trabajos, incrementa el riesgo y requiere un mayor enfoque en la
comunicación (Ejecución Rápida).
• Restableciendo compromisos
• Mejorando la moral del equipo

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 Administración del plan de trabajo

• Constituyen señales de problemas en relación al presupuesto:

– Si el proyecto va de acuerdo al calendario, pero excede el presupuesto
debido a que algunas de las actividades requieren mayor esfuerzo al
estimado previamente
– Si existen actividades o gastos imprescindibles que no fueron considerados
en los cálculos originales
– Si se está llevando a cabo trabajo que no está dentro de la definición del
proyecto aprobada o mas allá de los requerimientos del negocio
– Si algunos de los gastos pueden recibir partida presupuestaria, pero en un
periodo distinto

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 Administración del plan de trabajo

• Cómo restablecer el proyecto al presupuesto original:

– Trabajando horas extra sin que estas sean pagadas
– Realizando intercambios de personal
– Eliminando o sustituyendo costos no laborales
– Mejorando procesos

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 Administración del plan de trabajo

• Cómo restablecer el proyecto al presupuesto original:

– Adoptando una política de “cero tolerancia" en
cuanto a los cambios al alcance
– Restableciendo compromisos
– Haciendo uso de presupuesto de contingencia
– Logrando que el trabajo se realice nuevamente de acuerdo a la definición
inicial del alcance

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 Administración del plan de trabajo

• Constituyen señales de problemas en relación al esfuerzo:

– Típicamente no se controla el esfuerzo…
– Aquellas actividades que requieren mayor esfuerzo del estimado
originalmente
– Se debe resolver con las mismas técnicas que el calendario y el presupuesto

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 Administración del plan de trabajo

• Tolerancias en el alcance del producto

– Pueden ser necesarias cuando no hay reservas de contingencia
– Puede ser más efectivo liberar el producto y posteriormente completar
como mantenciones o nuevas versiones

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 Administración del plan de trabajo

• ¿Administración por porcentaje completado?

– Poco confiable
• Administración por fecha de término
– ¡Solo una oportunidad!
• Administración por hitos
– La mejor manera

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 Efecto en el nivel de esfuerzo

• Con o sin hitos

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 La técnica del valor ganado

Concepto Siglas Significado

valor ganado Es el valor obtenido por el trabajo realizado por el
proyecto.

Valor Es el costo incurrido a la fecha, por el trabajo

Actual realizado.

Valor Planeado Es el valor que se espera alcanzar por el proyecto a

una fecha determinada.

3.-Administración del Plan de Trabajo

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Método del valor ganado
 Conceptos de EVM (Variaciones)

• Variación de costo (CV = EV –AC)

– Muestra si los costos del proyecto son mayores o menores que lo
presupuestado
• Variación en Calendario (SV = EV – PV)
– Muestra si el proyecto está adelantado o retrasado respecto al plan
 Conceptos de EVM (Indices)

• Indice de Desempeño del calendario

– SPI = EV/PV
• Indice de Desempeño de Costos
– CPI = EV/AC
 Conceptos del EVM

• Presupuesto al término (BAC)

– Monto total presupuestado para terminar el proyecto
• Estimación al término (EAC)
– Costo estimado al término del proyecto, dado el actual nivel de desempeño
– Si los costos se distribuyen uniformemente, y el desempeño futuro se
mantiene:
• EAC = AC/% completado
• Estimado para completar (ETC)
– Es el monto necesario estimado para completar el proyecto, dado el actual
nivel de desempeño
– EAC = AC + ETC
Método del valor ganado

EAC
 Proyecciones

• Técnicas estimación ETC

– ETC basado en nueva estimación
– ETC basado en variaciones atípicas
• (No se repetirán las desviaciones)
• ETC = BAC - EV
– ETC basado en variaciones típicas
• (Las variaciones actuales predicen las futuras)
• ETC = (BAC – Ev)/ CPI
 Recordar

• EL EV siempre aparece primero en la fórmula

– Variación : EV – (AC o PV)
– Indice : EV / (AC o PV)
• Si es costo: use AC
• Si es tiempo: use PV
• EAC = AC + ETC
 Interpretación

• Variaciones negativos o índices < 1

– Proyecto atrasado (si es sobre PV)
– Proyecto con sobre gasto (si es sobre AC)
• Variaciones positivas o índices > 1
– Proyecto adelantado (si es sobre PV)
– Proyecto ahorrando (si es sobre AC)
• Variación = 0 o índice igual a 1
– Proyecto en tiempo
– Proyecto en presupuesto
 Ejercicio: valor ganado
Se tiene que pintar un cuarto de 4 paredes. Cada pared toma un día en ser pintada y su costo es de
1,000 pesos por pared. Las paredes tienen que ser pintadas una después de la otra. Hoy es el final
del tercer día. Usando la gráfica que se muestra, calcula todas las fórmulas de valor ganado e
interpreta los resultados.

Tarea Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Costos Actuales

Pared 1 I--------------- Concluido,
F gastado $1,000
Pared 2 I-------------PF -----F Concluido,
Gasto $1,200
Pared 3 I-------------PF Avance al 50%
Gastado = $600
Pared 4 I-------- Sin iniciar aun
PF
32
7.3 Controlar los costos
CAPÍTULO 7 Guía del PMBOK® Cuarta Edición ©2008 Project Management Institute

Ejercicio: valor ganado

Variable Cálculo Respuesta Interpretación
PV

EV
AC
BAC
CV
CPI
SV
SPI
EAC
ETC
VAC

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7.3 Controlar los costos
CAPÍTULO 7 Guía del PMBOK® Cuarta Edición ©2008 Project Management Institute

Ejercicio: valor ganado

Variable Cálculo Respuesta Interpretación

PV 1,000 + 1,000 + 1,000 3,000 Debimos haber concluido
trabajo con valor de
$3,000
EV 1,000 + 1,000 + 500 2,500 Lo que realmente
completamos fue trabajo
equivalente a $2,500
AC 1,000 + 1,200 + 600 2,800 En realidad nos gastamos
$2,800
BAC 1,000 + 1,000 +1,000 + 1,000 4,000 El presupuesto total es
de $4,000
CV 2,500 – 2,800 -300 La variación en costos es
de $300

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7.3 Controlar los costos
CAPÍTULO 7 Guía del PMBOK® Cuarta Edición ©2008 Project Management Institute

Ejercicio: valor ganado

Variable Cálculo Respuesta Interpretación
CPI 2,500/2,800 0.893 Estamos obteniendo 89 centavos por cada
dólar pagado
SV 2,500 – 3,000 -500 Estamos retrasados del calendario

SPI 2,500/ 3,000 0.833 Estamos progresando a un 83% de la tasa

planeada
EAC 4,000/ 0.893 4,479 Estimamos que el costo total del proyecto será
de $4,479
ETC 4,479 – 2,800 1,679 Necesitamos gastar $1,679 para concluir el
proyecto
VAC 4,000 – 4,479 -479 $479 Será el costo adicional del proyecto
cuando lo hayamos concluido

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 Actividad valor ganado

• Calcular:
• - Índice de desempeño en costos (CPI) EV = 600
• - Índice de desempeño en calendario (SPI) AC = 400
• - Variación de costos (CV) PV = 450

• - Variación en el calendario (SV)

• ¿El proyecto está adelantado al calendario o con retraso?

¿Por qué?
• ¿El proyecto está por encima o por debajo del presupuesto?
¿Por qué?
3.-Administración del Plan de Trabajo
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 Actividad valor ganado

• Calcular:
EV = 400
• - Índice de desempeño en costos (CPI)
AC = 600
• - Índice de desempeño en calendario (SPI)
PV = 500
• - Variación de costos (CV)
• - Variación en el calendario (SV)

• ¿El proyecto está adelantado al calendario o con retraso?

¿Por qué?
• ¿El proyecto está por encima o por debajo del presupuesto?
¿Por qué?
3.-Administración del Plan de Trabajo
37
Asuntos por Resolver

38
 Asuntos por Resolver

No espere que los problemas sean graves

• Identifique, documente y enfrente todo asunto:

– que impedirá el progreso de un proyecto
– sobre el cual no existe un acuerdo a fin de resolverlo.

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 Asuntos Por Resolver

• Responsabilidades
– El Director de Proyecto es responsable del proceso
– El Director de Proyecto y el patrocinador son los responsables de
alcanzar acuerdos para la resolución de un conflicto
• Establezca claramente procesos para la toma de decisiones
• Establezca medidas para auditar el proyecto

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 Asuntos Por Resolver

• Procure determinar la causa

• Determine si se puede corregir la causa o si sólo se puede hacer
frente a los síntomas

• Ejemplo:
– Sonido de golpeteo en un automóvil.

• Una forma de contrarrestar el síntoma sería incluir

audífonos para el conductor.

• Enfrentar la causa podría incluir

la visita a un taller mecánico.

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 Asuntos por resolver

– Soluciónelos tan pronto como sea posible

– Deles seguimiento
– Incentive a quienes los identifican a identificar también soluciones
• Aquellos que están mas cercanos al problema son frecuentemente los
más capaces para ofrecer soluciones
• Minimiza la delegación regresiva (backward delegation)

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 Asuntos por resolver

• Una vez que se identifican, es necesario implementar un plan

de acción.

• Un plan de acción consiste en:

– Establecer qué actividades deben

ser llevadas a cabo
– Asignar un responsable
– Establecer fechas límite de entrega
– Calcular horas de trabajo
– Establecer Dependencias

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 Asuntos por Resolver

Fecha
Fecha
Nro Asunto Prioridad REquerida Acciones de Respuesta Responsable Estado
Ocurrencia
Solución
Será de valor
numérico donde:
Describa la acción que se tomará
01 será el valor de
Describir el problema que está para disminuir impacto del ABIERTO /
1 máxima prioridad, DD/MM/AAAA DD/MM/AAAA Responsable de la acción
perjudicando el proyecto problema. Ocupe una fila por cada CERRADO
y de manera
acción.
correlativa hacia el
99

44
 IV. Cierre del Proyecto

TenStep Latinoamérica
300PM00.00

45
 Ciclos de Vida

Definir Planificar Ejecutar Cerrar

 Discusión
¿Cuándo se cierra un proyecto?

¿Cuándo se cierra un proyecto?

47
 Fechas de término del proyecto

• ¿Cuándo termina el proyecto?

– Cuando el patrocinador aprueba formalmente los entregables

– Cuando se lleva a cabo la reunión de cierre
– Cuando el producto o servicio es implementado
– Cuando el producto del proyecto es entregado a la organización de soporte
– Después de la implementación más un ciclo productivo.

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 Cierre del Proyecto

• Al finalizar el Proyecto, se deben llevar a cabo varias tareas

para cerrar formalmente las actividades relativas a él
– Entrega Formal. Levantar un acta detallando los elementos con lo que
componen la entrega del proyecto y que el cliente firme de recibido.

– Aceptación. Preparar un documento en el que se acepte de

conformidad los resultados del proyecto.

– Lecciones Aprendidas. Llevar a cabo una sesión donde se registren los

aprendizajes resultantes de la ejecución del proyecto

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 Cierre de las compras

• Para poder concluir el proyecto, es necesario primero, llevar a cabo

el cierre contractual.
– asegurar el cumplimiento de los compromisos
– Liberar los pagos pendientes
– Elaborar carta finiquito.

50
Sesión de
Preguntas

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 Caso de Estudio

• Lea el análisis de casos para problemas de cronograma y

presupuesto
– Documente los problemas que el gerente del proyecto enfrenta
– Discuta las opciones que el gerente del proyecto debe considerar ¿Cuáles
son los beneficios y riesgos de su plan de acción?
– Trabaje en equipos y reporte
sus conclusiones

3.-Administración del Plan de Trabajo

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