2.

1 ANTESCEDENTES Y CARACTERÍSTICAS DE SEIS

SIGMA
La metodología SEIS SIGMA fue desarrollada en los años 80 por Motorola.
Posteriormente, en 1991, se implanta la metodología SEIS SIGMA en Allied
Signal. A esta implantación le siguen numerosas iniciativas, como la de Texas
Instruments, si bien no es hasta que Jack Welch implanta la metodología en
General Electric, cuando se consiguen resultados impactantes y se difunde a
nivel internacional la potencia del enfoque SEIS SIGMA.
Durante la década de los 90, numerosas empresas han introducido esta
novedosa, pero a la vez experimentada técnica dentro de sus organizaciones
tales como Bombardier, Siebe, Sony, Polaroid corporation, Toshiba, etc... En
España está siendo aplicada por importantes empresas como por ejemplo
Sony, Ford, Ericsson, ENUSA, General Electric.
Su objetivo se centra en la consecución de un índice DPMO (defectos por
millón de oportunidades) no superior a los 3,4 defectos por millón, entendiendo
por defecto todo aquel elemento del producto o servicio que cause la
insatisfacción de un cliente.
El enemigo de SEIS SIGMA es la variabilidad, definida como la desviación
respecto al nivel objetivo. Para ello SEIS SIGMA requiere el uso intensivo de
numerosas herramientas estadísticas con el objeto de eliminar la causa de la
variabilidad de los procesos y alcanzar el mínimo posible de defectos,
reduciendo así drásticamente los costes de la no calidad y alcanzando la
máxima satisfacción del cliente.
El interés en Six sigma creció de manera asombrosa. Por lo menos el 25 por
ciento de las empresas listadas en la Fortune 200 asegura tener un programa
serio de esa índole, y entre ellas se cuentan Ford Motor, Bank of America,
Eastman Kodak y DuPont. En junio de 2001, durante una conferencia sobre
mejora de rendimiento, se interrogó a los participantes sobre el uso de six
sigma en sus empresas. De las 65 encuestadas, 40 estaban aplicando la
metodología, y casi todas las restantes tenían planes de empezar muy pronto.
Los esfuerzos de las empresas no son menores. Ford, por ejemplo, capacitó a
2,500 black belts, y tiene casi 2,000 proyectos en marcha. 
Algunas empresas involucradas en Seis Sigma son: American Express, Allied
Signal, Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont,
Toshiba, Mabe, Johnson Controls, Kenworth, etc. Empresas comprometidas
con la satisfacción del cliente en la entrega oportuna de productos y servicios,
libres de defectos y a costos razonables. Seis Sigma es una metodología que
involucra a toda la organización y utiliza herramientas y métodos estadísticos y
no estadísticos y está basada en la mejora continua o círculo de Deming, para:
 Definir los problemas y situaciones a mejorar
 Medir para obtener la información y los datos
 Analizar la información recolectada
 Incorporar y emprender mejoras al o a los procesos y finalmente
 Controlar o rediseñar los procesos o productos existentes, con la finalidad de
alcanzar etapas óptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora continua.

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2.2 CARACTERÍSTICAS (PRINCIPIOS) DE SEIS SIGMA

 Apoyo y compromiso de liderazgo

El éxito de cualquier proyecto de implementación de Six Sigma depende mucho

del nivel de soporte que proporciona la administración superior a seis equipos
Sigma que manejan las implementaciones. El apoyo y el compromiso se
requieren en forma de tiempo, esfuerzo y recursos, que son vitales para el éxito
de cualquier iniciativa de mejoramiento de la calidad emprendida por una
organización. El liderazgo no puede permitirse tener una actitud relajada
mientras se implementan seis proyectos de implementación de Sigma en la
organización.

 Enfoque basado en datos

Seis conceptos Sigma, si se implementan con éxito, ayudan a reducir los

defectos y mejorar la eficiencia. Esto se debe a que Six Sigma mejora la
calidad de las técnicas se basan en el razonamiento racional y hacer uso de
herramientas estadísticas que proporcionan resultados precisos. El enfoque
basado en los datos ayuda a reducir la dependencia de la experiencia humana
y los sentimientos intestinales, que a veces pueden resultar desastrosos,
especialmente cuando se trata de procesos complejos de negocios que tienen
múltiples procesos sub. Las herramientas estadísticas se utilizan en cada etapa
del proceso de implementación de Six Sigma, como definir, medir, analizar,
mejorar y controlar para eliminar la ocurrencia de errores humanos.

 Formación y cambio cultural

Six Sigma, como metodología de mejora de la calidad, pone énfasis en

proporcionar la capacitación necesaria a los empleados para que puedan llevar
a cabo las implementaciones de manera mucho más eficaz. La formación
adecuada es necesaria para todo tipo de personal asociado con los proyectos
de implementación, ya sea un Gerente Senior o un capataz de planta que se
ocupa de tareas rutinarias. Six Sigma también enfatiza la concientización de los
empleados acerca de los cambios que se van a producir después de las
implementaciones.

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2.3 ETAPAS DE UN PROYECTO SEIS SIGMA
Para implementar esta metodología es necesario considerar cinco pasos.

1) Definir:
En esta primera fase se debe definir los objetivos del proyecto, los miembros
de los equipos de trabajo y las condiciones del problema. Se deben tomar en
cuenta los recursos necesarios para dar solución a cada problema.

2) Medir:
Se debe evaluar el desempeño del proceso que se busca mejorar. Existen dos
objetivos principales en esta fase: recoger datos que permitan cuantificar el
problema e identificar las causas reales de este. 

3) Análisis:
Se analiza la información sobre los resultados actuales e históricos. A partir de
esto se puede descubrir la causa raíz del problema a enfrentar, así como
establecer relaciones causa-efecto.

4) Mejora:
A partir del análisis de las relaciones causa-efecto se realizan predicciones, las
cuales, finalmente, conllevan a la generación de soluciones para el
mejoramiento de los procesos.   

5) Control:
Tras validar el funcionamiento de las soluciones, se procede a la
implementación de controles que aseguren la continuidad del proceso.

2.4 DISEÑO PARA SEIS SIGMA

Diseño para Seis Sigma (DFSS) es una independiente y emergentes procesos
de negocios relacionados con la metodología de gestión tradicional de Six
Sigma. Mientras que las herramientas y el orden seguido en Six Sigma requiere
un proceso para ser implementado y en funcionamiento, DFSS tiene el objetivo
de determinar las necesidades de los clientes y el negocio, y manejar las
necesidades en la solución de producto producida. DFSS es relevante para la
fase de síntesis complejo sistema / producto, especialmente en el contexto del
desarrollo del sistema sin precedentes. Es el procedimiento de generación en
contraste con la mejora de procesos.

DMADV, Definir - Medir - Analizar - Diseño - Verificar, a veces se conoce como

sinónimo de DFSS. El tradicional DMAIC (Definir - Medir - Analizar - Mejorar -

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Control) Six Sigma, ya que se practica generalmente, que se centra en la
fabricación de mejora continua evolución y desarrollo de procesos o servicios,
por lo general se produce después de inicial del sistema o diseño de producto y
desarrollo han sido completado en gran medida. DMAIC Seis Sigma como se
practica generalmente se consume con la solución de fabricación existentes o
problemas de servicio de procesos y la eliminación de los defectos y las
variaciones asociadas con defectos. Por otro lado, DFSS (o DMADV) se
esfuerza para generar un nuevo proceso donde no existían, o en un proceso
existente se considera insuficiente y en necesidad de reemplazo. DFSS tiene
como objetivo crear un proceso con el fin en mente de manera óptima la
construcción de la eficacia de la metodología Seis Sigma en el proceso antes
de su implementación; tradicionales Seis Sigma busca la mejora continua
después de un proceso que ya existe.

DFSS trata de evitar la fabricación / servicio de los problemas del proceso

mediante el uso de servicios avanzados de voz de las técnicas del cliente y las
técnicas apropiadas de ingeniería de sistemas para evitar problemas en el
proceso desde el principio (es decir, la prevención de incendios). Cuando se
combinan estos métodos de obtención de las necesidades propias del cliente, y
obtener los parámetros del sistema de ingeniería de requerimientos que
incrementan la efectividad del producto y el servicio a los ojos del cliente. Esto
proporciona productos y servicios que proporcionan una mayor satisfacción del
cliente y el aumento de las técnicas de share.These mercado también incluye
herramientas y procesos para predecir, modelar y simular el sistema de entrega
del producto (los procesos / herramientas, personal y organización,
capacitación, instalaciones y logística para producir el producto / servicio), así
como el análisis del ciclo de vida del sistema de desarrollo propio para
garantizar la satisfacción del cliente con la solución de diseño del sistema
propuesto. De esta manera, DFSS está estrechamente relacionado con la
ingeniería de sistemas, investigación de operaciones (la solución del problema
de la mochila), arquitectura de sistemas e ingeniería concurrente.

DFSS es en gran parte una actividad de diseño que requiere herramientas

especializadas, incluyendo: Quality Function Deployment (QFD), el diseño
axiomático, TRIZ, diseño de X, el diseño de experimentos (DOE), los métodos
de Taguchi, el diseño de la tolerancia, Robustification y la metodología de
superficie de respuesta. Aunque estas herramientas se utilizan a veces en el
clásico DMAIC Six Sigma, que son los únicos utilizados por DFSS para analizar
los sistemas nuevos y sin precedentes / productos. 

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2.5 DISEÑO PARA CONFIABILIDAD
En cualquier esfuerzo de fabricación, la confiabilidad del producto influye
fuertemente en el éxito comercial. Un producto que sigue funcionando según lo
previsto a lo largo de su vida garantiza que habrá clientes satisfechos que
siguen comprando y hacen recomendaciones. Las herramientas de
confiabilidad de JMP lo ayudan a prevenir fallas y a mejorar el rendimiento de
la garantía. Al revelar tendencias y valores atípicos en sus datos y predicciones
de modelos, JMP lo ayuda a encontrar vulnerabilidades de diseño importantes,
identificar defectos en materiales o procesos, y luego determinar cómo
reducirlos.

La aplicación de confiabilidad en la fase de diseño de un proyecto, requiere de

la participación de las experiencias y habilidades multidisciplinarias de
diferentes especialistas. Para lograr maximizar valor, se requiere una
combinación de prácticas de dirección, finanzas, ingeniería, construcción y
otras prácticas aplicadas a activos en búsqueda de un coste económicos del
ciclo de vida. Este concepto tiene que ver directamente con Confiabilidad
Desde Diseño (CDD) y mantenibilidad de activos (instalaciones).

Un aspecto a considerar a lo largo del ciclo de vida de un proyecto es lograr un

balance adecuado entre productividad y seguridad a un coste óptimo. Esto
tiene un efecto directo en la confiabilidad, y por lo tanto debe considerarse
como parte de los aspectos de confiabilidad a ser aplicados en el ciclo de vida
del proyecto. Se consigue a través de la gestión del riesgo definiendo las
estrategias para cada uno de los siguientes aspectos, algunos de los cuáles
están estrechamente relacionados:

 Diseño (Diseño robusto vs. Diseño bajo coste).

 Estrategia de mantenimiento y operación.

 Gestión de eventos anormales.

 Desincorporación del activo.

 Manejo de personal y cultura corporativa.

 Responsabilidad en seguridad.

 Gestión de escasez de recursos

2.6 LEAN SIX SIGMA

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Lean Six Sigma es una metodología orientada para la mejora de procesos, con
el propósito de aumentar la rentabilidad y productividad de los mismos. Se
orienta a optimizar procesos donde el trabajo de las personas se ve
involucrado.

Así como el Lean Manufacturing se centra más en la optimización de los

procesos que tienen que ver con el producto, cantidades de productos, calidad
del mismo, maquinaria y demás elementos que afectan a la mejora continua de
la producción en sí del producto. En Lean Six Sigma, el objetivo son las
personas y los procesos de trabajo que ellas crean como reuniones,
documentación, especificaciones, tiempos de actuación, etc.

¿Qué características tiene Six Sigma?

Lo más destacado es:

 Se implementa una estructura de entrenamiento.

 El enfoque que se aplica es proactivo.
 Se emplea una metodología estructurada con diversos instrumentos.
 Se enfoca mediante variables clave dentro de un proceso.
 La máxima es trabajar con características críticas de la calidad.
 La calidad se obtiene en proceso y no en inspecciones.
 Las salidas del proceso dependen de las entradas.

Relación entre Six Sigma y Lean Manufacturing

Son dos metodologías complementarias, aunque tengan diferencias. A través

de Lean Manufacturing, los coordinadores de GAP (Grupos Autónomos de
Producción) y el personal de soporte, con sus correspondientes reuniones
diarias, hace que la comunicación fluya de manera ascendente.
En este sentido, el empoderamiento de los operarios facilita la implementación
de proyectos Seis Sigma. Estos proyectos son técnicos y se enfocan a la
resolución de problemas complejos que necesiten de personal pluridisciplinar y
de coordinación interdepartamental.

¿Cómo funciona el Lean Six Sigma?

Lean Six Sigma emplea la metodología Six Sigma y una conjugación de

herramientas Lean y estadísticas.

El método DMIAC

El acrónimo DMIAC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) marca el

rumbo del funcionamiento del método. Con esta sucesión de pasos se
consigue una mejora:

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1. Definir:

El problema, el valor para el cliente, el equipo y el proyecto. Así, se trata de

encontrar el problema o defecto concreto y validarlo al tiempo que se definen
los participantes del programa.

2. Medir:

Hace alusión al rendimiento y responde a la pregunta de qué se necesita para

mejorar. Consiste en mapear el proceso y determinar la fiabilidad de los datos.
Se quiere encontrar una solución de mejora.

3. Analizar:

Identificar fuentes de variación y causas raíz. Se centra en los procesos y los

factores de influencia. El objetivo es poder cambiar las causas.

4. Mejorar:

Se trata de hacer cambios para incrementar el rendimiento.

5. Controlar:

Se asegura de establecer controles para el mantenimiento de las mejoras

realizadas. Se deben tomar las medidas imprescindibles para garantizar la
continuidad de la mejora. De esta forma, se valora tanto la satisfacción del
cliente como el término económico.
De esta manera, Lean Six Sigma es una filosofía poderosa, una metodología y
un conjunto de herramientas. Integra el conocimiento de alto valor generado en
la historia de la mejora. Esto lo convierte en un sistema eficiente y simple.
La metodología puede proporcionar una ventaja competitiva y se está
transformando en uno de los indicadores y estrategias más importantes para
las empresas, que están consiguiendo avances.
El objetivo primordial del método Lean Six Sigma es suprimir todos los
aspectos que impidan o dificulten que el producto no se ajuste a los
requerimientos del cliente. Reduce, por ello, los defectos en la entrega final.
Los desperdicios que trata de eliminar son:

 Defectos.
 Sobreproducción.
 Esperas.
 Talento no empleado.
 Transportes no necesarios.
 Inventario.

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  Movilidad innecesaria.

Mapa de Flujo de Valor o Lean Value Stream Mapping

El conocido por Mapa de Flujo de Valor es un instrumento del sistema Lean

que examina flujo de información y materiales en el seno de un proceso de
producción. Su objetivo es brindar al cliente el producto que requiere.
A continuación, se desvelan las acciones del Value Stream Mapping:

1. Dibuja el mapa de flujo de valor de tal manera que se identifica cada

etapa del proceso de producción del producto.
2. Dentro de cada etapa, identifica esperas e información requerida para la
entrega del producto.
3. Identifica desperdicios o todo lo que no aporta valor para el cliente.
Los desperdicios que trata de eliminar son los nombrados anteriormente.
4. Dibuja el mapa de flujo de valor sin los productos identificados.
5. Implementa las acciones para la mejora del proceso, con el objetivo de
llegar al mapa definido sin los desperdicios.

Esta herramienta se puede emplear para desarrollar una ventaja competitiva y

evitar fallos en el proceso. Además, idea una lengua estandarizada dentro de la
compañía para una mejor eficacia de los procesos y de los empleados.
Por este motivo, se podrán enfocar los esfuerzos en los procesos en los que se
produzcan más fallos o, simplemente, aporten más valor a la producción.
Es la técnica de elaborar un mapa de flujo o diagrama mostrando cómo los
recursos y la información disponible fluyen a través del proceso con outputs e
inputs.
En definitiva, se puede implementar el modelo Lean Six Sigma en la empresa y
mejorar la productividad. Por lo tanto, el concepto Six Sigma permite conocer y
comprender los procesos, de tal forma que se puedan eliminar los desperdicios
generados en ellos.

2.7 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA SEIS

SIGMA
La implementación del Método Seis Sigma comprende cuatro fases principales,
cada una de las cuales están compuestas por a su vez por varias etapas. Estas
etapas en su orden son Disposición de Cambio, Despliegue de Objetivos,
Desarrollo del Proyecto y Evaluación de Beneficios.

Disposición de Cambio. En primer lugar, es imperioso que los directivos de la

organización se comprometan con el cambio. Este compromiso se logra si se
exhibe el desarrollo de los mercados internacionales y de los procesos

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productivos en especial. En segundo lugar, debe exponerse en forma clara lo
que sucede con las organizaciones, detallando su evolución con respecto a sus
competidores. El paso siguiente es demostrar las características y condiciones
del Método Seis Sigma, mostrando además las discrepancias de este, en
relación a otros Sistemas de Gestión de la Calidad y de mejoramiento continuo.

Como cuarto paso se planifica estratégicamente cuáles son los valores, misión
y visión de la organización, para puntualizar a continuación objetivos a alcanzar
para hacer posible los objetivos de más largo plazo. Se debe lograr
posteriormente una visión compartida con la cual se alcance un compromiso en
equipo que permita obtener óptimos resultados en la implantación del Método
Seis Sigma.

En quinto lugar, se seleccionan los Líderes y Cinturones, en función de sus

conocimientos y se procede a capacitar los diversos niveles de cinturones, así
como también todos los miembros que constituyen un equipo de mejoramiento.
Esta capacitación incluirá aspectos vinculados con el funcionamiento del
Método Seis Sigma, Control Estadístico de Procesos, Diseño de Experimentos,
herramientas de Gestión de la Calidad, herramientas como la AMEF que es
utilizada para especificar los problemas del proceso y detectar las variables
críticas del proceso y la aplicación de software estadísticos.

Despliegue de Objetivos. Se establecen los sistemas de información,

capacitación y control adecuados al sistema de mejora que incluye en los
sistemas de información indicadores que permitan obtener qué nivel de Seis
Sigma posee el proceso. A su vez se integran los primeros grupos de trabajo
enlazados con los proyectos seleccionados.

Desarrollo del Proyecto. Básicamente el primer paso para el desarrollo de un

proyecto Seis Sigma es la definición de las características de calidad o los
requerimientos de los clientes externos e internos, y establecer la manera en
que se medirán estos requerimientos en función de las especificaciones o
necesidades de los clientes.

Los equipos de mejoramiento de Seis Sigma a continuación proceden a aplicar

la metodología DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).

Informando a los directivos de la organización los avances, de manera

detallada, de los diferentes proyectos que los grupos de trabajo desarrollan.

Evaluación de Beneficios. Una vez implantado cada una de las etapas del

Seis Sigma se evalúa las mejoras producidas en cada uno de los proyectos
desplegados en la organización, lo que implica que cada grupo de trabajo debe
calcular los niveles de rendimiento DPMO, tomando este valor como
termómetro o indicador de las diferentes alternativas de solución.

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CONCLUSIÓN
Todas las características indicadas anteriormente forman el núcleo de cualquier
proyecto de implementación de Six Sigma y deben ser estrictamente adheridos
para asegurar el éxito de las implementaciones. El incumplimiento de
cualquiera de las bases mencionadas anteriormente puede socavar seriamente
la efectividad de las implementaciones e incluso puede conducir a
redundancias que pueden resultar muy costosas para la organización.

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