UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

Gestión y Costos

Costo y Efecto - Resumen

Traducción libre de: Andrea Marcela Raco y Ariel Horacio Ferrari

Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability

and Performance

Sobre los Autores:

Robert S. Kaplan es Profesor de la Baker Fundation en la Universidad de
Negocios de Harvard

Robin Cooper es Profesor de Management en la Meter Drucker

Management Center en la Escuela de Grado en Claremon y profesor
visitante en Manchester Business School.

PRINCIPIOS BASICOS

• Las organizaciones necesitan más de un sistema de costos.

• Los costos con fines meramente financieros son insuficientes para las tareas
de los gerentes.
• Activity-Based Costing (Costo Basado en actividades – ABC) es
particularmente útil cuando las organizaciones tienen más de una línea de
producto y necesitan información para decisiones operativas y estratégicas.
• De todas formas, ABC es más apropiado para operaciones de servicios.
• Mejor que pensar en términos de costos fijos y variables, es pensar en
términos de recursos comprometidos o flexibles.
• Aplicar ABC a clientes para mejorar las actividades de marketing y la
rentabilidad.
• Evaluar a los proveedores sobre la base de costo total antes que en los
precios.
• Los sistemas empresariales permiten a las compañías pasar información de
ABC al sistema de reporte financiero.
• Cuando una empresa comienza a aplicar ABC basa su sistema de reportes en
información histórica, pero ABC es más poderoso cuando es utilizado en
forma prospectiva.
• ABC más que justifica sus gastos de implementación

RELEVANCIA

¿Qué aprenderá?
En este resumen usted aprenderá:
1) Que es ABC.
2) Cuales son las ventajas de ambos, sistemas financieros y estratégicos.

Este resumen solo tiene objetivos pedagógicos y en ningún caso pretende suplantar la lectura del libro Cost &
Effect de Robert S. Kaplan y Robin Cooper el cual recomendamos enfáticamente.
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3) Como los sistemas de costos entienden cuatro etapas.

RESUMEN

Administrando Costos y Resultados

Desde que en la década del ´70 se incrementaron los cambios tecnológicos y
competitivos, generados por la innovación constante. Las compañías confiaban en
su sistema de información sobre diseño de productos, procesos industriales, mix de
productos, cadena de abastecimiento, precios, distribución, etc. De todas formas,
muchas compañías no podían obtener demasiado de su sistema de costos,
particularmente si tenían uno solo. De hacho, los gerentes para información interna y
los auditores para información externa, que utilizaban información financiera con
propósitos de inversión y decisiones regulatorias, necesitaban un nuevo sistema de
costos.

ABC se convirtió en popular en los ´80, en respuesta a la demanda por información

acerca de los costos de actividades, clientes, servicios y productos. ABC dio
nacimiento a Activity-Based Management (ABM), que enfoco ambos aspectos, tanto
el operativo como el estratégico. De todos modos, siendo el ABC una herramienta
poderosa, muchos gerentes continúan confiando en viejos y menos eficientes
sistemas de información. Esto sucede particularmente por el impacto que los gastos
de instalación y administración de más de un sistema de costos pudieran tener.
También justifican este comportamiento el hecho de que la contabilidad tradicional
provee estructuras lógicas que los gerentes utilizan con fines financieros.

La Evolución de los Sistemas de Costos

Los sistemas de costos han atravesado al menos cuatro bien definidas etapas:

1) “Sistemas Incipientes”: Estos rudimentarios y frecuentemente no confiables

sistemas, pocas veces servían para los reportes contables, y mucho menos
para la toma de decisiones gerenciales. Afortunadamente, pocas compañías
tuvieron que sufrir la carga onerosa que traía aparejada esta Primer Etapa de
sistemas.
2) “Sistemas basados en información financiara”: Estos sistemas eran
adecuados para la información y propósitos financieros con el agregado de la
generación de centros de costos y áreas de responsabilidad. De todos modos,
podían existir distorsiones en la información de costos por productos o por
cliente, generando información de retroalimentación tardía y frecuentemente
insuficiente en cuanto a detalle sobre las actividades y los procesos.
3) “Sistema Especializados”: Estos sistemas de costos incluyen un reporte
financiero y al menos uno o varios sistemas ABC, que genera información útil
para los reportes financieros y también de costos. Esta tercera etapa de

Este resumen solo tiene objetivos pedagógicos y en ningún caso pretende suplantar la lectura del libro Cost &
Effect de Robert S. Kaplan y Robin Cooper el cual recomendamos enfáticamente.
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sistemas proveen a los gerentes de información oportuna para la toma de

decisiones en cuanto a calidad y eficiencia.
4) “Sistemas Integrados”: En esta etapa, los sistemas de reportes financieros y
de costos, son similares y no presentan contradicción ni disputa entre
información interna y externa al ente. La información de ABC puede fluir a
través del sistema de repostes financiero y puede ser revisado previamente a
la emisión de los reportes externos.

Mejoramiento de la Producción y el Proceso

Los empleados y gerentes necesitan información precisa y confiable, tanto del tipo
financiera como no financiera, relevante, oportuna y pertinente. Por ejemplo, además
de la información de costos se necesita tener parámetros de calidad y tiempos
involucrados en el proceso de producción.

No hay un consenso total sobre la utilidad que brinda la información de costos. Por
ejemplo, aquellos que abrazan el Total Quality Management creen que la información
realmente importante debe estar referida a calidad, satisfacción del cliente y tiempos
de respuesta. Esta posición, asume que la mejora en costos deriva naturalmente de
la decisión de los gerentes es los aspectos antes mencionados. De todos modos, la
experiencia demuestra que este optimismo teórico es injustificado. Sin información
de costos precisa y pertinente, los miembros de la organización tienen serias
dificultades en la toma de decisiones eficientes y eficaces.

Tercer Etapa Sistemas y Rentabilidad

La palabra japonesa kaizen esta referida a la mejora continua, frecuentemente
relacionada con pequeñas pero constantes cambios. Una de las ventajas del
Sistema en la tercera etapa es que facilita el kaizen. Siendo la información de costos
útil, solo muestra la mitad del problema. Los gerentes y empleados también
necesitan información sobre rentabilidad. Equipados con datos de rentabilidad los
empleados pueden tomar decisiones en sus respectivas áreas, con el objeto de
mejorar la rentabilidad total de la empresa.

De esta forma, algunas compañías definen pseudos centros de resultados, donde los
gerentes, aunque no tengan demasiado control sobre los costos y ventas, reciben
información sobre los mismos.

Los pseudos centros de resultados tienen las siguientes ventajas:

1) Otorgan datos en forma oportuna y clara.

2) Muestran a los empleados y gerentes exactamente lo que están haciendo bien
y que están haciendo mal, y que errores pueden pertenecer a otros
departamentos.

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3) Permite a los empleados realizar reportes sobre la gestión. Por ejemplo

podrían mostrar un aumento de los costos en el corto plazo con el objeto de
mejorar la rentabilidad futura.
4) Provee información necesaria y define prioridades para realizar inversiones.
5) Le da poder a los que deben tomar decisiones.

ABC Básico
El objetivo del Activity Based Costing es responder a las siguientes preguntas:

1) ¿Como están siendo utilizados los recursos?

2) ¿Cuanto realmente cuestan las actividades y procesos organizacionales?
3) ¿Por qué la organización debe realizar esas actividades y procesos?
4) ¿Cuánto es suficiente?

ABC provee respuestas exponiendo el diagrama de operaciones, clarificando el

presente y futuro de los costos y proveyendo datos sobre la rentabilidad por
producto, servicios, clientes y unidades funcionales.

Para diseñar un sistema ABC se deben seguir estos cuatro pasos:

1) Defina todas y cada una de las actividades. Prepare un diccionario de

actividades.
2) Identifique todos los costos para cada una de las actividades.
3) Defina a todos sus clientes, servicios y productos.
4) Identifique y haga un “mapa” que relacione las actividades, clientes, servicios,
productos y costos.

Al comienzo, la mayoría de los sistemas ABC están referidos al pasado. De todos

modos, para obtener mejores resultados, el sistema ABC debe convertirse en pro-
activo y no meramente histórico. Es mucho mas útil utilizándolo como presupuesto
para futuros periodos.

Muchos gerentes piensan en términos de costos variables y fijos. Sin embargo, el

único costo que realmente es variable en el corto plazo es el costo de materia prima
y materiales. Así, pensar en términos de recursos comprometidos y flexibles tiene
mas sentido. La organización compromete recursos, pudiendo producir una
determinada cantidad de productos o servicios. En el corto plazo, esos recursos
usualmente no son variables.

Aplicando ABC al Management

ABM significa Activity Based Management y esta referido al uso de la información
provista por el ABC para mejorar la toma de decisiones. Simplemente “mapeando” el
costo de los recursos y las actividades, se pueden revelar áreas y formas de mejorar
las operaciones. Siendo que los cambios producen costos, estos serán cubiertos en
exceso con las mejoras que producirán en la rentabilidad futura. ABC nos muestra

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cual es el precio de la ineficiencia. Las organizaciones que utilizan ABC pueden

tomar mejores decisiones sobre las mejoras en los procesos. De esta manera,
pueden analizar las consecuencias de las mejoras realizadas y cuales deberían ser
los beneficios futuros de los cambios implementados.

Productos y Precios de la Estrategia

Muchas organizaciones sufren la proliferación de productos y servicios. ABC puede
demostrar el costo de esa complejidad y ofrecer una guía para mejorar ese esfuerzo:

1) Cambio en el precio de los productos: ABC relaciona el costo de las

actividades y productos y hace foco en la posibilidad de cambiar precios por
producto.
2) Sustitución de productos: En algunos casos los clientes están dispuestos a
aceptar productos de menor costo.
3) Rediseño de producto: Se puede identificar el costo del diseño y la reducción
de costos asociada.
4) Mejora en el proceso productivo: Se identifican procesos ineficientes.
5) Cambios en las políticas operativas y estratégicas: Costos y el costo de las
estrategias son especialmente importantes desde el punto de vista de la toma
de decisiones respecto de la dicotomía mayores volúmenes y estandarización
de productos versus bajos volúmenes y productos especializados.
6) Inversión en tecnología flexible: Al identificar los costos de la tecnología
existente y el “saber como hacerlo”, ABC puede ser una guía decisoria sobre
que tipo de tecnología obtener, mantener o desechar.
7) Eliminación de productos: Cuando los productos generan perdida,
discontinuarlos se torna una buena decisión. Cuando el sector de ventas y
marketing aseguran que esos productos apalancan a otros productos, ABC
puede mostrar el panorama en conjunto.

Estrategia de Cliente
ABC puede ayudar a realizar mejores decisiones sobre las estrategias sobre clientes,
identificando el costo de servicio. Así, se puede calcular que tan rentable es cada
cliente.
Equipado con la información precisa sobre el costo por cliente y su rentabilidad, se
puede optar entre:

1) Aumentar la relación con clientes más rentables.

2) Aumentar los precios por servicios a clientes que no son lo suficientemente
rentables.
3) Ofrecer descuentos sobre los servicios de bajo costo a clientes para aumentar
la participación de mercado.
4) Trabajar en una relación ganar-ganar con los clientes cuyo costo de servicios
es inaceptablemente alto. Información de costos precisa y confiable asegura
en la negociación beneficios mutuos tanto a los clientes como a la compañía.

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5) Permite a la competencia quedarse con los clientes que son fuente

permanente de perdidas.
6) Atrae clientes más rentables, alejándolos de la competencia.

Consideraciones sobre la Cadena de Abastecimiento

Una mejo información sobre los costos de actividades pueden ayudar a las
compañías en la administración de la cadena de abastecimiento. Un objetivo podría
ser el de seleccionar aquellos proveedores que tengan el menos costos total.
Cuando de focaliza la elección de un proveedor solamente en el precio, no se puede
tomar la mejor de las decisiones.
El menos costo real en abastecimiento puede ayudar a las compañías a evitar costos
innecesarios de esta forma:
• Utilización de información electrónica.
• Enviar solo material de alta calidad para evitar la necesidad de inspecciones.
• Realizar envíos “Justo a Tiempo”, donde y cuando la demanda lo necesita.
• Proveer soporte industrial y de recursos.
• Pagar en forma electrónica.

Sistemas Empresariales Comprensivos

ABC no es solo para compañías manufactureras o industriales. De hecho, las
compañías de servicios pueden beneficiarse aun más que las industriales en la
utilización de ABC. Los sistemas empresariales comprensivos permiten a las
compañías maximizar los beneficios del ABC. De todos modos, muchas compañías
perciben una falsa economía en esos sistemas. Ellas tratan de pasar en forma
directa de la etapa dos a la etapa cuatro. Esto es riesgoso. El control operacional y el
sistema ABC tienen distintos requerimientos de actualización, control de exactitud,
amplitud y enfoque del sistema, variabilidad de costos, etc.
De todas formas, con una buena transición, la etapa cuatro puede ser enriquecida
con ABC presupuestado. La etapa cuatro de sistemas permite una muy cercana
integración de costos y reportes financieros, con información ABC fluyendo a través
del sistema financiero, con algunos ajustes de ser necesario.

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