AREAS FUNCIONALES DE UNA EMPRESA U ORGANIZACIÓN

Las áreas de actividad, conocidas también como áreas

de responsabilidad, departamentos o divisiones, están en relación
directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de
lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden actividades, funciones
y labores homogéneas.
La efectividad de una empresa no depende del éxito de un área
funcional específica; sino del ejercicio de
una coordinación balanceada entre las etapas
del proceso administrativo y la adecuada realización de las
actividades de las principales áreas funcionales. Entre otras áreas
tenemos:

Área de Dirección General de la Empresa

Área de Administración.
Área de Mercadotecnia
Área de Venta
Área de Producción
Área Contable y Financiera.
Área de Recursos Humanos (Personal )
Área de Sistemas
Área de Compras
 AREA DE DIRECCION GENERAL DE LA EMPRESA.

Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeñas empresas

es el propietario. Es quien sabe hacia dónde va la empresa y establece
los objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas
personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en
situaciones críticas. Muchas veces es el representante de la empresa
y quien lleva las finanzas de la misma.

¿En qué consiste dirigir una Empresa?

Un modelo muy sencillo que puede representar la labor de la dirección
de una empresa es el siguiente:

Así la labor de la dirección general de la empresa consistiría en

realizar 3 tipos de funciones principales:
• Diagnosticar la situación actual de la empresa, tanto interna
como referida al entorno con el que interactúa
• Elegir una situación futura deseada para la empresa
• Definir cómo pasar de la situación actual a la futura
Este modelo de actuación se repetiría de forma dinámica y continua en el
tiempo, revisándose tanto el diagnóstico como las nuevas situaciones de
futuro deseadas. La frecuencia de repetición de estos ejercicios
estratégicos dependerá de la velocidad de cambio del entorno de la
empresa, que cada vez es mayor en la mayoría de sectores.
Frente a este modelo de actuación se podría pensar en los posibles riesgos
que se pueden producir en la función directiva, esto es:

1. Falta de diagnóstico, que pueden ocurrir por precipitación, mala

gestión del tiempo o por la falta de capacidad de las personas con
funciones directivas o gerenciales. Aquí se prima la visión de futuro,
la ambición de nuestro proyecto, frente a la labor más ardua y gris
de analizar, detectar nuestras fortalezas y debilidades, la situación
del entorno, etc.

2. Falta de visión de futuro, generalmente derivada de una falta de

capacidad de la dirección y gerencia, que quizás anestesiados por el
éxito pasado de una empresa o por una confianza ciega en el futuro
(entendido éste como el presente más la inflación), les hace no
querer invertir tiempo y esfuerzo en esa labor de repensar o recrear
la empresa. Si a esto le añadimos la presión del día a día, que quita
recursos y desvía la atención, tenemos buena parte de la explicación
de esa falta de planificación estratégica, que desde luego no se suple
por la existencia de buenos planes de gestión o de viabilidad (cuando
ya hay que tomar medidas drásticas).

3. Falta de capacidad operativa. Ocurre cuando no se sabe como pasar

de la situación presente a la futura, también por una falta de
capacidad operativa o de formación específica en el área directiva.
Esta situación, llevada al extremo, hace que muchas direcciones sean
expertas en implantar en la empresa la última moda empresarial, la
última buena práctica, de forma que si fallan por lo menos podrán
justificar el fallo explicando que hicieron lo máximo posible.
 Diagnóstico de situación y selección de una posición futura
La elección de una situación de futuro buena para la empresa implica que
ésta se debe adaptar lo mejor posible al entorno socio-político-económico,
para lo que deberemos determinar primero cuál es la situación actual tanto
de la empresa como del citado entorno.
Para el análisis del entorno tomamos el modelo de las 5 Fuerzas de
Michael Porter, que implica conocer la situación de:
• Clientes: Qué clientes tenemos, qué nos compran y por qué y cuál es
nuestro poder de negociación frente a ellos. Cuanto mayor sea su poder de
negociación (como el caso de las grandes superficies frente a los
fabricantes de alimentos) menor será la atractividad del sector.
• Competidores: Quiénes son nuestros principales competidores y sus
productos y cuál es el grado de rivalidad frente a ellos (en algunos casos
hay situaciones de oligopolio o de reparto tácito de nichos de mercado y
por tanto el grado de rivalidad real es pequeño). A mayor grado de
rivalidad menos atractivo es un sector.
• Proveedores: Quiénes son nuestros principales proveedores, como
complementan nuestras capacidades y qué poder de negociación tienen
frente a nosotros. Cuanto mayor sea su poder de negociación menos
atractivo será el sector. Un ejemplo son los fabricantes de materiales
plásticos, que compran materia prima a precios prefijados y que varían de
forma semanal o mensual siguiendo la evolución de variables de mercado
fuera de su control.
• Nuevos competidores: Por ejemplo los fabricantes de productos de países
del este de Europa o de China, África, etc., resultado de la globalización
de la economía y del abaratamiento de los costes logísticos y del
transporte. Un sector será menos atractivo si el grado de amenaza e
inminencia de aparición de estos competidores es grande.
• Productos sustitutivos: Por ejemplo las tarjetas de fidelización de las
grandes superficies, que compiten con las tarjetas de crédito de los
bancos, son un producto sustitutivo que ha irrumpido en el entorno de los
servicios financieros y bancarios. La innovación y la creatividad son una
fuente para descubrir posibles productos sustitutivos en cualquier sector
actual. Cuanto mayor sea el grado de amenaza e inminencia de irrupción de
estos posibles nuevos productos, menor será la atractividad de un sector.
En función del sector y/o país donde nos encontramos, podríamos tener en
cuenta otros factores derivados del entorno político (legislación,
regulación…) o social (agrupaciones de consumidores, medios de
comunicación…) que pueden ser relevantes para nuestra empresa. Por
ejemplo si pertenecemos al sector público, el entorno político es
extremadamente importante para decidir nuestra estrategia (cambio de
órganos de gobierno cada 4 años…)
Dentro del análisis de situación actual de la empresa, es importante
también conocer qué tipo de productos o servicios tenemos y cómo están
situados en cuanto a su curva de madurez o ciclo de vida.

Así el producto o servicio puede estar en la fase temprana de su

lanzamiento, en la fase posterior de crecimiento, en la fase de
decrecimiento o en la etapa final de pérdida de rentabilidad. Aunque hace
años los periodos de ciclo de vida de los productos eran largos, sin
embargo una característica de la economía actual es que cada vez se están
volviendo más cortos, posiblemente por la abundancia de la oferta y la
facilidad que tiene el consumidor para acceder a esta nueva oferta. En
esta situación interesa conocer dónde tenemos situado nuestro producto o
servicio en su ciclo de vida, en particular para conocer exactamente los
puntos de equilibrio de entrada y salida, donde los ingresos generados ya
cubren los gastos fijos o ni siquiera son capaces de hacerlo. Si
necesitáramos financiación externa para cubrir una nueva línea de
productos por ejemplo, los inversores nos preguntarían claramente por
estos puntos y por los tiempos estimados hasta cada uno.
Estas propiedades del ciclo de vida no sólo se aplican a productos, sino
también a servicios. Como ejemplo se pueden citar los servicios Premie o
Zaintek, creados inicialmente para dar respuesta a un entorno y a unas
necesidades, y que necesitan revisarse y recrearse cada cierto tiempo en
virtud del cambio de las condiciones de dicho entorno (introducción de
módulo de innovación en Premie, etc.)
Esta situación de acortamiento de los ciclos de vida de cada producto o
servicio obliga a la empresa a disponer de una cartera equilibrada,
combinando productos y servicios más jóvenes con otros más maduros e
invirtiendo el dinero que nos proporcionan los segundos en favorecer la I+D
y la innovación para ser capaces de ir encontrando nuevos o revisados
productos o servicios que tomen el lugar de los antiguos.
Así se propone una modificación a la conocida matriz del Boston Consulting
Group para representar las familias de productos o servicios de la empresa
a través de dos variables, la rentabilidad (gano o pierdo dinero) y el
crecimiento del mercado (o decrecimiento). De esta forma podremos
visualizar si la cartera de productos/servicios de la empresa es o no
equilibrada, en función de que se repartan adecuadamente por todos los
cuadrantes. Además podríamos representar por ejemplo una tercera
variable como el volumen total de ventas a través del tamaño o superficie
de cada producto o familia representada en la matriz.

Desde el punto de vista de la empresa, nos interesará ser capaces de

eliminar los productos que pierden dinero y que además se encuentran en la
fase final de su vida útil (productos ‘perro’), con una participación en el
mercado y ventas decreciente. Por el contrario siempre tendremos que
tener un conjunto de productos nuevos, en fase emergente (productos
‘niños traviesos’, que aunque todavía pierdan dinero sin embargo puedan
pronto cambiar su situación para llegar a ser sustitutos de los eliminados .
Serán los productos denominados ‘estrella’ (ganamos dinero y crecen sus
ventas) y ‘vaca’ (ganamos dinero aunque sus ventas comienzan a decrecer)
los que generarán el cash-flow necesario para financiar las pérdidas de los
otros 2 tipos de productos.
Desde una buena labor gerencial en las empresas debemos ser capaz de
‘matar los perros’, tarea harto difícil porque muchas veces les hemos
cogido cariño, hemos sido sus padres, les hemos mimado, les conocemos
bien, etc. Asimismo debemos ser capaces de soportar a los ‘niños
traviesos’, que aunque incomodan, requieren tiempo y atención, demandan
dinero para cubrir sus pérdidas iniciales… sin embargo son el futuro de
nuestra empresa. Y sólo desde la Innovación seremos capaces de generar
las nuevas ideas de productos o servicios que cumplan esta función.
Otra parte del análisis inicial de situación tiene que ver con la situación
interna de la empresa y en particular con su modelo de cadena de valor.
Este modelo es de particular interés cuando queremos crecer o al
contrario, cuando queremos reducir tamaño en la empresa. ¿Dónde
hacerlo? Obviamente debemos tratar de centrarnos en aquellas partes de
nuestro negocio que aporten mayor valor a nuestros clientes, o dicho de
otra forma, aquellas en las que más descanse nuestra ventaja competitiva
en el mercado. Por ejemplo una estrategia de Loewe para crecer ha sido
aprovechar su ventaja competitiva (imagen de marca, diseño…) y ampliar la
cartera de productos a los que han puesto su marca, pasando de ropa a
perfumes, complementos, etc. Si alguien de Loewe hubiera pensado que su
negocio principal era fabricar ropa por ejemplo, hubiera podido apostar por
fabricar otros tipos de ropa como estrategia de crecimiento. Pero aquí la
pregunta es para el cliente, ¿por qué compra ropa de Loewe? Y
probablemente la respuesta no es porque sea muy buena, o muy resistente,
sino por diseño e imagen de marca.
Para representar el modelo de cadena de valor de la empresa se
pueden representar diferentes formalizaciones, mientras sirvan para
visualizar todas las fases o actividades por las que pasa el producto o
servicio en la empresa.

La pregunta estratégica para la empresa es decidir dónde debe o no

debe estar en esta cadena de valor, de acuerdo a sus estrategias de
crecer, mantener, decrecer/contraer o cerrar.
Se puede crecer:
• A través de una mayor integración en la cadena de valor,
accediendo a eslabones donde antes no se estaba (integración
vertical hacia delante o hacia atrás, aguas arriba o aguas
abajo).
• Dentro del propio eslabón dónde ya se estaba posicionado
(expansión horizontal), creciendo uno mismo o adquiriendo a
otros competidores (fusiones, absorciones…)
• Diversificando en otras cadenas de valor diferentes.
Las mismas posibilidades anteriores pueden tomarse para la
estrategia de contraer (desintegración vertical, contracción
horizontal, abandono de cadenas de valor o concentración…)
El concepto de ventaja competitiva es el que explica las razones del
éxito de una empresa, es decir, por qué le compran sus clientes. Es
labor de la dirección el procurar tener claramente identificadas las
ventajas competitivas de su empresa y saber si estas ventajas serán
o no sostenibles en el tiempo, lo que obliga a estrategias para
mantenerlas y/o crear otras nuevas para el futuro.

Según Michael Porter existen 3 tipos de ventajas competitivas:

 Diferenciación en calidad, esto es, ser el mejor para
nuestros clientes, teniendo en cuenta que los atributos
que miden esta calidad pueden ser múltiples y dependerán
más de la calidad percibida por nuestro cliente que de la
calidad real medida por nosotros.
 Liderazgo en costes, esto es, ser los más baratos para
nuestros clientes
 Ser el único, esto es, ser la única opción posible para
nuestros clientes.
Cada empresa tiene que elegir las ventajas competitivas por las que
apuesta para volcar toda su estrategia en reforzarla y hacerla lo más
sostenible en el tiempo. Es obvio comentar que la diferenciación por
costes, que tan buen resultado nos trajo en Euskadi durante un tiempo, es
ahora una vía en extinción precisamente por la irrupción de nuevos
competidores de costes mucho más bajos que nosotros.
El ejercicio DAFO suele ser un instrumento que bien ejecutado puede
servir de síntesis para mostrar el estado de situación de una empresa,
dado que servirá para resumir todos los factores comentados con
anterioridad:
• Amenazas: mayores incrementos de rivalidad entre competidores,
cambios en la regulación, posible irrupción de nuevos productos
sustitutivos…
• Oportunidades: salida del sector de un competidor, cambios de
preferencias de los consumidores o clientes, incorporación de las
TICs e Internet en el desarrollo o entrega de los productos,
globalización de nuestros productos o servicios, outsourcing de
otros y creación de redes de proveedores…
• Debilidades: existencia de un ‘producto perro’ en la cartera de la
empresa, tener un posicionamiento inadecuado en la cadena de
valor…
• Fortalezas: disponer de una cartera equilibrada de productos,
disponer de un posicionamiento adecuado en la cadena de valor…

El modelo de dirección general o cómo pasar de la

situación actual a la futura
A continuación se presenta un modelo de Dirección General que ayuda a
conformar la forma en que una empresa se organiza y se moviliza para
llevar a cabo su labor de proveer de productos o servicios a sus clientes,
mientras que a la vez va navegando desde su situación actual en el mercado
hacia la situación futura ideada desde la estrategia.
La afirmación de que no hay dos empresas iguales cobra sentido con el
modelo propuesto, porque aunque puedan incluso compartir clientes y
productos, es casi seguro que las formas de abordar la estrategia, de
organizar los recursos, de afrontar el liderazgo, etc., serán muy
diferentes entre sí.

 ESTRATEGIA: Es en este apartado donde se decide el modelo de

negocio de la empresa que esté adaptado a las condiciones de su
entorno y a sus propias competencias y capacidades competitivas. Se
trata de gestionar una adecuada cartera de productos o servicios
que cubran necesidades no satisfechas del entorno y que busca la
identificación de nuevos mercados o nichos de mercado donde haya
una competencia menor o incluso nula. En función de la situación del
entorno es donde se plantean las adecuadas estrategias de
crecimiento, mantenimiento, contracción o cierre. Como los
productos y servicios hemos visto que son de alguna manera como los
seres vivos, es decir que tienen su propio ciclo de vida, hace falta
entonces renovarlos con frecuencia por otros nuevos o mejorados 
la INNOVACIÓN se plantea como una necesidad y como una
oportunidad a la vez. Más allá de dar valor a los accionistas, como se
postula con frecuencia, debemos tratar aquí de dar valor a los
diferentes stake-holders de la empresa, o presuntos interesados en
la buena marcha de la misma: clientes, empleados, accionistas,
proveedores, gobiernos, sociedad, medio ambiente…
 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: cuando nace una nueva empresa,
generalmente no hay una estructura definida o formalizada para su
organización, en función de su pequeño tamaño, de forma que la
gerencia hace de casi todo, aunque comienza a delegar en su equipo
de una forma intuitiva y en función de la evolución de la empresa y su
crecimiento. Es cuando comienza a crecer la empresa cuando esta
‘desorganización’ se muestra insuficiente para gobernar su buena
marcha. Una empresa que sólo entrega un producto o familia de
productos en un mercado concreto, normalmente adoptará una
estructura funcional, donde cada función se encarga de un tipo de
actividad en la empresa:

Si la empresa crece en los productos que suministra o en los

mercados dónde lo hace, y si las diferencias son muy grandes en las
relaciones que se producen en cada segmento, entonces surge la idea
de ‘divisionalizarla’, de forma que así se pueda atender mejor a cada
uno de los diferentes tipos de negocio. Así se puede divisionalizar la
empresa por producto, por mercado, por canal de distribución… El
grado en que se divida la estructura principal en tantas como
divisiones tenga la empresa dependerá del grado de diferencia entre
cada modelo de negocio, de forma que se pueden dejar algunas
funciones comunes a toda la empresa (lo que suele ser más barato),
por ejemplo recursos humanos, finanzas, etc., separando sólo las
áreas de producción u otras en las que la ventaja de separar aporte
beneficios.
Una falta de criterio a la hora de acordar qué factor es el que
decide la divisionalización puede llevar a decidirse por una
estructura de tipo matricial, donde la coordinación y
comunicación entre funciones cobra mayor importancia frente a
los modelos anteriores, donde la coordinación se producía solo a
los niveles más superiores.
Los equipos de trabajo o proyecto, las células de trabajo, las
mini-fábricas, etc., surgen como un instrumento para solucionar
la compartimentalización que muchas veces se da en cualquiera
de los modelos de organización anteriores, donde cada división,
cada departamento, sólo mira por sus intereses y pierde de
vista los del cliente, que son los que en definitiva más importan.
Estos nuevos equipos transversales se suelen comunicar
directamente con el cliente y suelen adquirir una autonomía y
poder grandes, lo que requiere que la dirección y las personas
que la integran en la empresa estén dispuestas realmente a
ceder ese poder. Un ejemplo lo tenemos en Alcorta-Lockhaus,
empresa forjadora donde la automatización de las labores más
manuales ha llevado a promover que las personas de taller
tengan que realizar otro tipo de labores de mayor valor añadido.
Y todo desde una reorganización en mini-fábricas donde ha sido
requisito necesario que las personas de mayor jerarquía hayan
cedido poder a sus equipos.
Como repetiremos con otros factores del modelo de Dirección
General, no hay instrumentos buenos o malos, o no hay
estructuras buenas o malas en este caso, sólo deben ser
oportunas y adecuadas a nuestra estrategia. Luego cada tipo de
estructura suele traer consigo algunas ventajas y desventajas
típicas, que llegado el caso deberemos tratar de contrarrestar
si hiciera falta. Y el elegir una u otra estructura organizativa no
significa que debamos mantenerla contra viento y marea, sino
que deberíamos ser capaces de ajustarla en función, sobre todo,
de las variaciones de nuestro entorno.
 PERSONAS. En función de la evolución de las características del
trabajo en nuestra sociedad actual, cada vez más intelectual y menos
manual, cada vez más sofisticado y complejo, la importancia de las
personas en las organizaciones se muestra como un factor clave de
competitividad. Y esta tendencia es creciente. Es por ello que en
nuestro modelo de negocio necesitaremos las personas más capaces y
más adecuadas y que ayuden a llevarlo a cabo. Existe la opción de
encontrar unos pocas personas, en funciones gerenciales o
directivas, que sepan de todo y que por si solas puedan desempeñar
con éxito y desplegar todas las acciones contempladas en el modelo
actual de dirección de empresas. Pero en contraposición existe la
posibilidad de utilizar otro modelo más participativo y participado,
que a la vez libere a la gerencia de la pesada carga de ser quién deba
resolver todos los problemas de la empresa. El primer modelo, si se
encuentran tales tipos de personas, desde luego resultará más eficaz
en cuanto a que se necesitará menos tiempo para definir la
estrategia, aunque luego puede encontrarse problemas a la hora de
desplegarla. Asimismo el segundo modelo requiere más tiempo en la
fase inicial de elaborar la estrategia, porque requiere la
participación de más personas, pero luego suele ser más sencillo su
despliegue, porque ya están la mayoría convencidos de que esa es la
dirección correcta. Como siempre, cada modelo tiene sus ventajas e
inconvenientes, aunque el participativo parece más adecuado cuando
lo que prima es la labor creativa e intelectual o cuando la base del
negocio reside en el trato continuo con los clientes de muchas
personas. Incluso casos como el de Alcorta-Lockhaus nos llevan a
pensar en la bondad del modelo participado también en entornos de
empresas tradicionales. En este aspecto de la gestión se deberán
tener en cuenta elementos como:
o Selección del personal y su contratación
o Motivación y fomento de la participación
o Retribución y curvas de carrera profesional
o Educación y crecimiento profesional
 Dado que la personalidad del ser humano es un elemento muy
difícil de cambiar, que se arraiga en su propio ser, en su
educación, en su historia… sin embargo recalcar que lo que
queremos dentro de este apartado de gestión de personas es
tratar de influir en su comportamiento, modelar de alguna
manera su conducta dentro de la empresa. Así no queremos
cambiar personalidades, sino cambiar conductas. Esta
afirmación puede ayudar a que muchos responsables de recursos
humanos puedan ver su labor un poco menos difícil que de la
otra forma.
Reseñar aquí como algunos pensadores actuales, desde el
reconocimiento de esta importancia vital de la persona para las
empresas de hoy en día, abogan por incluso reestructurar las
organización alrededor de las personas, como por ejemplo
Alfonso Vázquez. Se trataría por tanto de crear nuevos
modelos organizativos que den respuesta a este reto de
fomentar la participación de las personas.

 PALANCAS DE CAMBIO. Aceptando que una formulación

estratégica pueda ser correcta, muchas veces nos encontramos
con empresas que no triunfan o incluso no sobreviven porque la
dirección no ha sido capaz de poner en marcha y de convencer al
resto de personas de la organización para avanzar en esa
determinada dirección. No nos metemos aquí en la propia
formulación estratégica, porque quizás el problema podría
haber residido en una falta de participación inicial de estas
personas. Pero volviendo al aspecto referido a las palancas de
cambio, ¿de qué manera podemos influir en el comportamiento
de las personas para que avancen en una cierta dirección? No
se trata de manipulación, en la que se busca un beneficio
individual desde la persona que manipula, sino de liderazgo o
influencia, desde el convencimiento que los comportamientos
buscados van en beneficio de la empresa y de todas sus
personas.
Se proponen aquí los siguientes instrumentos a modo de palancas de
cambio que ayuden a cambiar el comportamiento de las personas en
nuestras empresas:
o Disponer de unos objetivos claros y bien formulados, que
puedan ser conocidos por todas las personas de la organización
y que estén evidentemente relacionados con nuestros objetivos
estratégicos.
o Medir el cumplimiento de los objetivos de forma periódica, de
forma que todos sepamos como avanzamos en la dirección de
cumplirlos. Si el valor de una empresa es algo más que sus
activos tangibles, entonces habrá que conseguir una medición
más adecuada a los activos intangibles, que son los que más
ayudan a la construcción de sus ventajas competitivas.
o Disponer de unos premios y castigos que refuercen el
cumplimiento o no de los objetivos, y aquí no solo nos referimos
a los económicos o monetarios. En organizaciones donde no hay
este tipo de incentivos, como en la Administración Pública,
sabemos por experiencia que es mucho más difícil cambiar los
comportamientos de las personas (¡total si otros no se
esfuerzan y al final cobran lo mismo!, ¡total para lo que me
pagan!...) Un profesor sin exámenes parece una idea
complicada, pero cuántos exámenes, porque si son muchos y
frecuentes pueden hacerse rutinarios, mientras que si son
pocos pueden llevar a que se trabaje sólo en los periodos de
tiempo cercanos al momento del examen.
o Procurar las mayores oportunidades de formación y desarrollo
profesional para los profesionales en la empresa. Tenemos
ejemplos de muchas empresas donde las personas se quedan no
porque ganen más que en otros sitios, sino porque tienen
oportunidades para aprender y crecer profesionalmente. Con el
ejemplo anterior del profesor, poco exigente podrá ser este
con los alumnos si previamente no ha impartido bien sus clases,
haciendo atractivo el conocimiento a adquirir y el trabajo a
realizar.
 Aunque así formulados los factores anteriores pueden semejarse
mucho al tradicional método del ‘palo y la zanahoria’, recalcar aquí un
aspecto más cercano a la psicología del comportamiento y que tiene
que ver con el feedback que todos damos ante la forma de actuar de
nuestros equipos. De forma consciente o inconsciente, todos damos
algún tipo de feedback, positivo, negativo o neutro (falta de
respuesta) a los comportamientos de los otros. Y cuando estos tipos
de respuestas vienen de nuestros responsables, es importante el
conocerlos y regularlos de la forma adecuada. Los comportamientos
inadecuados en la organización siempre tienen que tener algún tipo
de respuesta negativa (aunque sólo sea una mirada o una frase
desaprobadora cuando se producen), mientras que los positivos
deben recompensarse (con un gesto, con inventivos monetarios, con
ascensos,…) Y lo más difícil, todos los instrumentos o palancas de
cambio deben estar relacionados y equilibrados entre sí y sobre todo
ser coherentes con la estrategia de la empresa. Todo esto tiene que
ver con el reconocimiento, elemento clave que todas las personas
deseamos de mayor o menor manera y que puede verse reforzado por
las adecuadas respuestas positivas ante comportamientos valiosos.
¡Qué buen trabajo! ¡Cómo has sabido llevar a ese cliente! ¡Tiene
mucho mérito la labor que has realizado!...
 CULTURA Y LIDERAZGO. La cultura es la palanca de cambio más
sutil, porque actúa de una forma oculta, sin hacerse explícita, sin que
los jefes estén presentes incluso, ayudando a gobernar pautas y
conductas entre colectivos de gente. Se trata de crear una cultura
apropiada a la estrategia y objetivos perseguidos. Seguramente una
empresa que quiere crecer de forma agresiva, adquiriendo a
competidores y buscando la supremacía global, necesitará de un tipo
de cultura diferente a otra que sólo quiera mantenerse en un
mercado local por ejemplo. La dirección crea cultura a través de su
forma de comportarse y al tratar de desplegar la estrategia y
objetivos empresariales. La cultura se constituye por los hábitos de
conducta que a su vez se basan en normas implícitas de
comportamiento. Aunque pueda resultar paradójico, es más fácil
cambiar la cultura en una empresa que va mal que en otra que va bien.
El éxito y los buenos resultados empresariales rigidizan la cultura,
mientras que los malos resultados y los fracasos la cuestionan y la
flexibilizan.
 Frente a la pregunta de si hay un estilo óptimo de dirigir, hay dos
posiciones extremas: la de quienes contestan afirmativamente (Blake
y Mouton, MC. Gregor, Liket,..), que creen que hay un estilo superior
a los demás, y los conceptos más avanzados de liderazgo (Hersey y
Blanchard, Fielder, etc.) que contestan negativamente. Estos últimos
autores sostienen que el estilo de mando adecuado depende
básicamente de la situación en que se ejerce. Así el estilo de
liderazgo (participativo, autoritario, orientado a objetivos…) debe
ser coherente con la estrategia y la situación de la empresa y su
entorno. De esta forma se podría decir que hay estilos de liderazgo
oportunos o inoportunos (inoportuno por ejemplo sería convocar una
reunión participativa entre muchos para consensuar la respuesta
inmediata a una catástrofe, un terremoto, etc. )

Bibliografia
Inteligencia Política. Pascual Montañés
Master en Dirección de empresa del IE de Madrid. Módulos de Gestión de equipos, liderazgo, gestión estratégica.
http://www.infonomia.com/if/articulo.php?id=178&if=57 (nº 57 de la revista if…)
 ÁREA DE ADMINISTRACION O ADMINISTRATIVA

Da soporte a las demás áreas técnicas, lo cual la convierten en un

órgano fundamental para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.  Provista de un Coordinador General, cuya función
principal está enmarcada en la planificación, coordinación, dirección y
ejecución de las labores encomendadas por ley,  a su vez esta área se
divide en:
Dentro de las Funciones del Área Administrativa tenemos:

1. Participar en la elaboración de los planes estratégicos establecidos por

la Dirección General.-
2. Ejecutar y controlar la asignación de los recursos planificados y
presupuestados para la institución.
3. Supervisar el cumplimiento de los proyectos según lo planificado con la
Dirección Ejecutiva.
4. Establecer las políticas y normas administrativas que conduzcan al
fortalecimiento de los procesos.
5. Trazar pautas para que los departamentos y divisiones desarrollen sus
actividades conforme a los objetivos estratégicos.-
6. Velar por la correcta distribución en la adquisición de materiales,
equipos, alquileres, servicios, entre otros.-
7. Supervisar los mecanismos que se utilizan para la correcta
preservación y mantenimiento de la planta física, equipos, activos y
Farmacias del Pueblo.
8. Proveer un ambiente de trabajo que conduzca a la excelencia en las
actividades que realiza la Gerencia.
9. Fomentar una política de calidad que promueva la transparencia de los
procesos.
10. Realizar tareas complementarias asignadas por la Dirección Ejecutiva
 ÁREA DE MERCADOTECNIA

Es el proceso de planeación, ejecución y conceptualización

de precio, promoción y distribución de ideas, mercancías y términos para
crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y
organizacionales.

Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de

los propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los
factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que
el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que
esté a su disposición en el momento oportuno , en el lugar preciso y al
precio más adecuado.

Funciones:

1. Investigación de mercados: Implica conocer quiénes son o pueden

ser los consumidores o clientes potenciales; e identificar sus
características. Cuanto más se conozca del mercado mayor serán las
posibilidades de éxito.

2. Decisiones sobre el producto y precio: Este aspecto se refiere

al diseño del producto que satisfará las necesidades del grupo para el
que fue creado. Es muy importante darle al producto un nombre
adecuado y un envase que, además de protegerlo, lo diferencie de los
demás. Es necesario asignarle un precio que sea justo para las
necesidades tanto de la empresa como del mercado.

3. Distribución: Es necesario establecer las bases para que el producto

pueda llegar del fabricante al consumidor; estos intercambios se pueden
dar ya sea a través de mayoristas, minoristas, comisionistas
o empresas que venden al detalle.
4. Promoción: Es dar a conocer el producto al consumidor. Se debe
persuadir a los clientes a que adquieran productos que satisfagan sus
necesidades. No sólo se promocionan los productos a través de
los medios masivos de comunicación, también por medio de folletos,
regalos, muestras, etc. Es necesario combinar estrategias de promoción
para lograr los objetivos.

5. Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el último impulso

hacia el intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las
actividades anteriores.

6. Postventa: Es la actividad que asegura la satisfacción de

necesidades a través del producto. Lo importante no es vender una vez,
sino permanecer en el mercado, en este punto se analiza nuevamente el
mercado con fines de retroalimentación.

Ninguna de estas funciones es, por sí sola la mercadotecnia. Solo cuando

todas se interrelacionan se llega a lo que realmente es la mercadotecnia.
Estas funciones proporcionan en conjunto el método necesario para
realizar una adecuada mezcla de mercadotecnia, proporcionándonos los
pasos a seguir para su buen desarrollo.

PROCESO
 AREA DE VENTA O COMERCIALIZACION

Es una orientación administrativa que supone que los consumidores no

comprarán normalmente lo suficiente de los productos de la compañía a
menos que se llegue hasta ellos mediante un trabajo sustancial de
promoción de ventas.
El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de
la existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de ventas o de
intermediarios, aplicando las técnicas y políticas de ventas acordes con el
producto que se desea vender.

Funciones:

1. Desarrollo y manipulación del producto: Consiste en perfeccionar

los productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro
uso o aplicación, hacerle modificaciones a sus estilos, colores, modelos,
eliminación de los productos pasados de moda, observación del
desarrollo de los productos elaborados por la competencia, su envase,
accesorios del producto, de su eficiencia, sus características distintivas
y su nombre.

2. Distribución física: Responsabilidad que cae sobre el gerente de

ventas la cual es compartida con el de tráfico y envíos. El gerente de
ventas coordina estas con el tráfico, en los problemas relativos al
manejo de materiales de los productos desde la fábrica hasta el
consumidor, que comprende los costos y métodos de transporte, la
localización de almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la
reducción de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas.
3. Estrategias de ventas: son algunas prácticas que regulan las
relaciones con los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene
que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y
ajustes, calidad del producto, método de distribución, créditos y
cobros, servicio mecánico, funcionamiento de las sucursales y entrega
de los pedidos.

4. Financiamiento de las ventas: Las operaciones a crédito y a contado

son esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones que
requieren de la distribución de bienes y servicios desde el productor al
mayorista, vendedores al por mayor y consumidores. Para financiar
ventas a plazo es necesario que el gerente de ventas este ampliamente
relacionado con el de crédito, para determinar los planes de pago que
deben adoptarse, la duración del período de crédito, el premio por
pronto pago o el castigo por pago retrasado, es decir, todo lo
relacionado con la práctica crediticia.

5. Costos y Presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y

planear la ganancia, el ejecutivo de ventas, previa consulta con
el personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de
presupuestos, debe calcular el volumen probable de ventas y sus costos
para todo el año.

6. Estudio de mercado: El conocimiento de los mercados, las

preferencias del consumidor, sus hábitos de compra y su aceptación del
producto o servicio es fundamental para una buena administración de
ventas, debido a que se debe recoger, registrar y analizar
los datos relativos al carácter, cantidad y tendencia de la demanda, el
estudio de mercado debe incluir el análisis y la investigación de ventas,
estudios estadísticos de las ventas o productos, territorio,
distribuidores y temporadas; los costos de los agentes de ventas,
costos de venta y de operación.

7. Promociones de venta y publicidad: Estas ayudan a estimular la

demanda de consumo y contribuir a que los agentes de venta de la
fabrica, los mayoristas y los minoristas vendan los productos: el agente
de ventas aprueba los planes de promoción y publicidad, los horarios de
trabajo, las asignaciones presupuestarias, los medios de propaganda, las
promociones especiales y la publicidad en colaboración con los
comerciantes.
8. Planeación de Ventas: El administrador de ventas debe fijar los
objetivos de las mismas y determinar las actividades mercantiles
necesarias para lograr las metas establecidas. La planeación de ventas
debe coordinar las actividades de los agentes, comerciantes y personal
anunciador, la distribución física; el personal de ventas, las fechas de
los planes de producción, los inventarios, los presupuestos y
el control de los agentes de ventas.

9. Servicios técnicos o mecánicos: Corresponde a los gerentes de

ventas cuyos productos mecánicos requieren de servicios de instalación
y técnicos, establecer normas al respecto; tener el equipo y los locales
destinados por la empresa vendedora para tal servicio.

10. Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas

relaciones con estos requieren proporcionarles asistencia de ventas,
servicios mecánicos de entrega y ajuste, informarles sobre los
productos, servicios, tácticas y normas de la compañía y contestar
pronta y detalladamente a sus preguntas.

11. El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera más

eficiente el proceso de integración el cual comprende buscar,
seleccionar y adiestrar a los agentes de ventas; así como de su
compensación económica, supervisión, motivación y control.

12. Administración del departamento de ventas: Es responsabilidad de

los gerentes de la misma, el cual debe establecer la organización,
determinar los procedimientos, dirigir el personal administrativo,
coordinar el trabajo de los miembros del departamento, llevar
el registro de las ventas y asignar tareas a los jefes de las diversas
secciones de este departamento.

PROCESO DE LAS VENTAS

 AREAS DE PRODUCCION O FABRICACION

Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más

importantes, ya que formula y desarrolla los métodos más adecuados para
la elaboración de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar:
mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas.

Funciones:
1. Ingeniería del Producto: Esta función comprende el diseño del
producto que se desea comercializar, tomando en cuenta todas las
especificaciones requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho
producto se deben realizar ciertas pruebas de ingeniería, consistentes
en comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue
elaborado; Y por último brindar la asistencia requerida al departamento
de mercadotecnia para que esté pueda realizar un adecuado plan (de
mercadotecnia) tomando en cuenta las características del producto.

2. Ingeniería de la planta: Es responsabilidad del departamento de

producción realizar el diseño pertinente de las instalaciones tomando en
cuenta las especificaciones requeridas para el
adecuado mantenimiento y control del equipo.

3. Ingeniería Industrial: Comprende la realización del estudio de

mercado concerniente a métodos, técnicas, procedimientos y maquinaria
de punta; investigación de las medidas de trabajo necesarias, así como
la distribución física de la planta.

4. Planeación y Control de la Producción: Es responsabilidad básica de

este departamento establecer los estándares necesarios para respetar
las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción,
stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.
Además deberá realizar los informes referentes a los avances de la
producción como una medida necesaria para garantizar que sé esta
cumpliendo con la programación fijada.
5. Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un
adecuado tráfico de mercancías, embarques oportunos, un excelente
control de inventarios, y verificar que las compras locales e
internacionales que se realicen sean las más apropiadas.

6. Control de Calidad: Es la resultante total de las características del

producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación
y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o
servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente;
tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando
las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo
deseado

7. Fabricación: Es el proceso de transformación necesario para la

obtención de un bien o servicio.

PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA EL

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
 AREA CONTABLE Y FINANCIERA

Es el área que se encarga del optimo control, manejo de recursos

económicos y financieros de la empresa, esto incluye la obtención de
recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para
alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar
por que los recursos externos requeridos por la empresa sean
adquiridos a plazos e intereses favorables.

Funciones:

Facturación
-Emitir albaranes y facturas a clientes/deudores (y envío a
destinatarios)
-Recibir albaranes/facturas de proveedores/acreedores
-Recibir extractos bancarios y otros documentos

Contabilidad financiera
-Registro contable de las operaciones de la empresa
-Elaboración y presentación de Cuentas Anuales
-Orden y conservación documentos legales

Cobros y Pagos 
-Cobros a clientes y deudores
-Pagos a proveedores y acreedores
-Pagos a personal
-Pagos impuestos
-Comprobación importes correcto
 AREA DE RECURSOS HUMANOS (PERSONAL)

El Recursos Humanos son todas aquellas personas que integran o forman

parte de una organización. El objeto del Departamento de Recursos
Humanos es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas
características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través
de programas adecuados de reclutamiento, selección, capacitación y
desarrollo.

Funciones:

1. Contratación y empleo: Esta es una de las funciones que requieren

de mayor importancia debido a lo difícil que resulta encontrar a las
personas ideales para los puestos vacantes, por lo que es necesario
contar con un procesamiento eficaz de Reclutamiento y selección de
personal, una vez que se tienen a las personas deseadas se procede a la
contratación de las mismas, dándoles una inducción acerca de la
empresa. Si el puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la
empresa, entonces se realiza una evaluación de méritos y se le otorga al
más capaz.

2. Capacitación y desarrollo: Acción que consiste en, entrenar y

capacitar a todo el personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el objeto
de incrementar el desarrollo personal. La capacitación no se le otorga
exclusivamente a los de nuevo ingreso, puesto que nuestros actuales
empleados pueden aspirar a un puesto mejor, el cual requiere de una
mayor preparación.
3. Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignación de
sueldos, es necesario elaborar un análisis y evaluación de puestos
(procedimientos sistemáticos para determinar el valor de cada trabajo),
sólo así, podremos saber que tanto debemos pagar por cada uno de
nuestros empleados. Además, hay que considerar que el sueldo esta
formado por otros elementos tales como: las vacaciones y la calificación
de méritos.

4. Relaciones laborales: Toda relación de trabajo debe estar regulada

por un contrato ya sea colectivo o individual, en el que se estipularán
los derechos y obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es
mantener una buena relación de trabajo y disciplina. Por otra parte, la
comunicación es de vital importancia para toda organización, ya que por
medio de esta se puede mantener una adecuada relación de trabajo.

5. Servicios y Prestaciones: Comúnmente las organizaciones hoy en día

ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer más atractivo su empleo,
una serie de prestaciones distintas a las marcadas por la Ley Federal
del trabajo, tales como: actividades recreativas, actividades culturales,
prestaciones en especie, reconocimientos, etc.

6. Higiene y Seguridad Industrial: Consiste en llevar un registro de

las causas que originan principalmente el ausentismo y los accidentes de
trabajo, así como de proporcionar a sus empleados los servicios médicos
necesarios, y las medidas de higiene y seguridad requeridas para el
buen desempeño de sus labores.

7. Planeación de Recursos Humanos: La planeación de los recursos

humanos consiste en realizar periódicamente una auditoria de los
mismos para ver si están desempeñando satisfactoriamente sus labores,
pudiendo rotar a los que considere inapropiados para dicho puesto.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO

PROCESO DE SELECCIÓN
 AREA DE SISTEMAS

Departamento De Sistemas

¿Qué es un Departamento de Sistemas?. Es la parte o área de una

institución que se encarga de proveer de información así como de las
herramientas necesarias para manipularla. Es el departamento que
auxiliado con el equipo de cómputo, es capaz de convertir simples datos en
información, es el encargado, de satisfacer las necesidades y preparación
computacional a todos los miembros de una empresa, y es el responsable de
ofrecer soluciones informáticas y el equipo necesario para su
implementación.

Se le llama Departamento de Sistemas porque es precisamente a través de

Sistemas de Información, que se ofrecen la mayoría de las soluciones, sin
embargo es llamado también Departamento de Informática por ser
precisamente el proveedor de información.

El conocimiento de sistemas de información abarca tanto perspectivas

técnicas como conductuales, destacando la conciencia de las dimensiones
de administración, organización y tecnológicas de los mismos. Los sistemas
de información definen cinco retos claves para los administradores de hoy
día: el reto del negocio estratégico; el reto de la globalización, el reto de
la arquitectura de la información; el reto de la inversión en sistemas de
información y el reto de la responsabilidad y control.

Proporcionan soluciones reales en los distintos tipos de sistemas de

información en las instituciones actuales: Sistemas de procesamiento de
las operaciones comerciales, Sistemas de automatización del conocimiento/
trabajo en la oficina, Sistemas de información para la administración,
Sistema de soporte a las decisiones, y Sistemas de soporte para la
gerencia. Estos sistemas sirven para diversos fines al dar apoyo a los
diferentes niveles y funciones de la institución.
También se utilizan los Sistemas de Información en los negocios para
obtener una ventaja competitiva. Los sistemas estratégicos de información
han transformado los productos y servicios de las instituciones, las
estrategias de mercadotecnia, las relaciones con los clientes y los
proveedores y las operaciones internas. Para emplear estratégicamente los
sistemas de información, las instituciones tienen que sufrir cambios
técnicos y sociales.

Los sistemas de información quedan delineados de acuerdo con la

estructura organizacional, la cultura de los procesos políticos y la
administración, ya que la tecnología de la información puede influir también
a las instituciones. 

Un sistema de información puede definirse técnicamente como un

conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar,
procesar, almacenar y distribuir la información para apoyar la toma de
decisiones y el control en una institución. Además, para apoyar a la toma de
las decisiones, la coordinación y el control, los sistemas de información
pueden también ayudar a los administradores y al personal a analizar
problemas, visualizar cuestiones complejas y crear nuevos productos.

También se utilizan los Sistemas de Información en los negocios para

obtener una ventaja competitiva. Los sistemas estratégicos de información
han transformado los productos y servicios de las instituciones, las
estrategias de mercadotecnia, las relaciones con los clientes y los
proveedores y las operaciones internas. Para emplear estratégicamente los
sistemas de información, las instituciones tienen que sufrir cambios
técnicos y sociales.

Los sistemas de información quedan delineados de acuerdo con la

estructura organizacional, la cultura de los procesos políticos y la
administración, ya que la tecnología de la información puede influir también
a las instituciones.

Un sistema de información puede definirse técnicamente como un conjunto

de componentes interrelacionados que permiten capturar, procesar,
almacenar y distribuir la información para apoyar la toma de decisiones y
el control en una institución. Además, para apoyar a la toma de las
decisiones, la coordinación y el control, los sistemas de información pueden
también ayudar a los administradores y al personal a analizar problemas,
visualizar cuestiones complejas y crear nuevos productos.
Descripción de Puestos.

Una de las partes más importante dentro de cualquier organización es sin

duda el tenerla bien definida y saber perfectamente lo que cada persona,
que forma dicha organización, hace o debe de hacer dentro de ella, es por
eso que se vuelve imprescindible trabajar con descripciones de puestos. En
un departamento de sistemas existe puestos genéricos definidos los cuales
son tomados por la organización y adaptados según sus necesidades. A
continuación damos un ejemplo de dichos puestos genéricos y
posteriormente de cómo éstos fueron adaptados a nuestras necesidades y
casos específicos.

Informático Generalista: Con experiencia amplia en ramas distintas.

Deseable que su labor se haya desarrollado en Explotación y en Desarrollo
de Proyectos. Conocedor de Sistemas.

Experto en Desarrollo de Proyectos: Amplia experiencia como

responsable de proyectos. Experto analista. Conocedor de las metodologías
de Desarrollo más importantes.

Técnico de Sistemas: Experto en Sistemas Operativos y Software Básico.

Conocedor de los productos equivalentes en el mercado. Amplios
conocimientos de Explotación.

Experto en Bases de Datos y Administración de las mismas: Con

experiencia en el mantenimiento de Bases de Datos. Conocimiento de
productos compatibles y equivalentes. Buenos conocimientos de
explotación.

Entre Otros puestos que aunque no son mencionados tienen

responsabilidades muy importantes dentro del departamento pues al igual
que cualquier otro departamento de la empresa este se vuelve vital para el
día a día de trabajo.

Conclusiones

Como podemos observar un departamento de sistemas es como una

rueda más de la compañía la cual se basa no solo en soporte técnico y
tecnológico a los demás trabajadores sino en la creación de nuevos
programas y accesos para facilitar el trabajo de los demás. Por ello
debemos considera a sistemas una pieza clave de funcionamiento.
 AREA DE COMPRAS

El departamento de compras es el encargado de realizar las

adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y
calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento
anteriormente estaba delegado a otros departamentos
principalmente al de producción debido a que no se le daba la
importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a
cada departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones
de la organización

Funciones:

1. Adquisiciones: Acción que consiste en adquirir los insumos,

materiales y equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la
empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos:
precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de
pago; una vez recibidas las mercancías es necesario verificar que
cumplan con los requisitos antes mencionados, y por último
aceptarlas.

2. Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepción,

clasificación, inventario y control de las mercancías de acuerdo a
las dimensiones de las mismas (peso y medidas.

3. Proveer a las demás áreas: Una vez que el departamento de

compras se ha suministrado de todos los materiales necesarios, es
su obligación proveer a las demás áreas tomando en cuenta:
la clase. Cantidad y dimensiones de las mismas.
 PROCESO DE COMPRAS

PROCESO DE COMPRAS

Necesidad de materiales

Deptos. envian requisiciones

Almacen

Existencia
Se surten las requisi-
Si
ciones a los deptos

No

Cotización a proveedores

Comparación de cotizac.

Orden de compra

Seguimiento de orden

Recepción de los materiales

BIBLIOGRAFÍA
HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ Sergio, “Introducción a la Administración, un enfoque teórico práctico”, Mc. Graw Hill, México D.F., 1994.
GALINDO Munch, “Fundamentos de Administración”, TRILLAS, México, D.F., 1991.
CHIAVENATO Idalberto, “Introducción a la Teoría General de la Administración”, Mc. Graw Hill, México, D.F., 2000.
ROBLES VALDÉS Gloria, MARCOS ALCÉRRECA Joaquín, “Administración, un enfoque interdisciplinario”, PEARSON EDUCACIÓN, México, D.F.,
2000.