GRUPO 18 – TRABAJO GRUPAL 1 – PENSAMIENTO CREATIVO Y DESIGN THINKING

MARIA RIVERA CASABON

ANA CRISTINA SANTIAGO RIOS

CASO SEC 2050 ADRIANA VESGA ROJAS

PREGUNTA 1
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SHIRLEY SÁNCHEZ BARBOZA
Energía nueva con Design Thinking
GRUPO 18
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Tabla de contenido

1. Argumentar cuáles son los factores clave que aplicaron con acierto en el proyecto de arranque de
la SEC. ................................................................................................................................................ 3
2. Después del trabajo realizado durante el primer año, describe qué acciones (nuevas/distintas a
las ya realizadas) sugerirías al Superintendente de la SEC, y explica cómo se deberían llevar a cabo,
para avanzar con éxito en una 2ª fase del proyecto. .......................................................................... 3
3. Explica tus recomendaciones al Superintendente de la SEC sobre cómo se debe gestionar el error
adecuadamente (en un entorno de innovación). Qué actividades/iniciativas recomendarías llevar a
cabo para este propósito ..................................................................................................................... 4
4. Qué acciones específicas recomendarías al equipo directivo de una organización que tiene el
propósito de transformar la cultura organizacional para orientarla hacia la innovación. ¿Por dónde
empezar?............................................................................................................................................. 6

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PREGUNTA 1:

Argumentar cuáles son los factores clave que aplicaron con acierto en el
proyecto de arranque de la SEC.

1. Convocar al Equipo Directivo; Para que cualquier gesta, proyecto o desafío que emprenda una
organización tenga éxito, el equipo directivo debe estar totalmente comprometido y convencido de
la estrategia y objetivos que se quieran alcanzar. Las organizaciones se mueven acorde con la
motivación y ejemplo de sus líderes, por la tanto la cohesión de este equipo directivo es fundamental
para permear a la organización frente al tema de la innovación. Por lo anterior es la primera decisión
acertada.

2. Contratación de Externos; A pesar que en el año 2013 la SEC tuvo un segundo puesto en un
concurso de ideas innovadoras en Chile, en la historia de gestión y estrategia de ésta organización
no se contemplaron de manera contundente temas ni proyectos de innovación, lo que significa que
sus funcionarios no estaban acostumbrados a un ambiente creativo y de generación de ideas
innovadoras; por esta razón y teniendo en cuenta el desafío propuesto por el Superintendente, lo
más acertado era vincular y contratar expertos en el tema y así asegurar resultados exitosos.

3. Definición de un proyecto piloto; -“Piensa en grande, empieza en pequeño”-, la visión retadora del
Superintendente era contar con “una SEC moderna e innovadora”; la empresa no cambiará de la
noche a la mañana su estilo ni cultura, una organización con 322 funcionarios y con el tipo de
estructura funcional descrito no podría tener resultados a corto plazo, por el contrario, los resultados
deben ser escalables y sostenibles, por lo que es necesario hacer logros pequeños importantes,
aprender las lecciones de cada proyecto y adecuar y apropiar cada vez más la gestión de innovación.

4. Reuniones con Stackeholders y focus group; La capacidad para innovar de una empresa debe
apoyarse en las posibilidades que existen tanto al interior como al exterior la misma de co-crear. En
este mundo cambiante las organizaciones no pueden tratar a los consumidores, proveedores y
demás Stackeholders como sujetos pasivos, los usuarios tienen ahora el poder y quieren participar
en los procesos de cocreación. La idea es no preguntarles que quieren, si no entender sus problemas
y necesidades.

5. Diseño de un modelo de gestión de la innovación; Si bien las nuevas metodologías y estilos

ágiles le restan tiempo a la planeación, es importante tener y plasmar un norte y más aún cuando
los resultados son inciertos. El modelo puede modificarse en el tiempo, incluso puede dar un giro de
180 grados, no obstante, es necesario tener una guía y estructura para que el proceso se desarrolle
ordenadamente y con las condiciones necesarias para que la innovación fluya.

PREGUNTA 2:

Después del trabajo realizado durante el primer año, describe qué

acciones (nuevas/distintas a las ya realizadas) sugerirías al Superintendente
de la SEC, y explica cómo se deberían llevar a cabo, para avanzar con éxito
en una 2ª fase del proyecto.

1. Semilleros de Innovación: Con ayuda del departamento de recursos humanos y administrativo

se podría establecer una iniciativa que consta de dos concursos al año (uno cada semestre) en los

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que se premie e incentiven las tres mejores ideas a través del reconocimiento púbico y con premios
de bienestar en especie (días libres, pases libres para cine, museos o parques naturales). Todas las
contribuciones serían estudiadas, revisadas por el Comité de Innovación quien participaría
activamente en su implementación. Este ejercicio serviría para detectar potenciales “Desing
Thinkers” y así hacer crecer al comité que se había creado inicialmente en la etapa 1 del proyecto.

2.Train the trainers: Ya que se ha llegado a este punto de la fase 1, la experiencia y los
conocimientos adquiridos hasta aquí, pueden perderse (debido a la rotación de personal,
desmotivación o deserción) si no existe una persona o equipo encargado de la estimulación, alguien
que le dé el efecto multiplicador. La idea es que una de las personas del comité sea entrenador de
un “grupo nuevo” ya sea del semillero o voluntarios que quieran participar y así darle continuidad al
proyecto en su fase # 2

3.Creación de centro de conocimiento compartido: Con ayuda de los profesionales con

conocimientos específicos que fueron incorporados en la fase 1 de la presentación de los proyectos,
se puede crear un centro compartido de información en la nube, donde estaría disponible toda una
matriz de conceptos técnicos y no técnicos con acceso garantizado a todos los equipos y al comité
de innovación. Muchas de las personas integrantes de los grupos podrían no tener todo el
conocimiento de cómo funciona, qué hace y cómo opera la SEC y podría verse limitada su capacidad
de generar ideas. El conocimiento es la base de la creatividad.

4. Coaching en Metodologías ágiles: Aun cuando fueron muchos los aspectos positivos resultado
de todo el trabajo en conjunto, se podrían reforzar muchos de los conceptos para ponerlos en
práctica a través de sesiones enfocadas en Metodologías ágiles. Allí se reforzarían las habilidades
blandas, mejorar el Time to Market de la segunda fase y la eficiencia en los procesos que redundan
al final en la satisfacción del usuario.

5. Mejora continua del ambiente interno: Algunas de las conclusiones al final de la fase 1
apuntaban a que algunos mandos medios-altos no otorgaban suficiente tiempo a los equipos para
poder desarrollar las actividades y algunos desertaron en la etapa de prototipado. Para la fase 2, la
propuesta es involucrar de forma gradual a los superiores en actividades grupales con sus
subalternos, fuera de las instalaciones de la SEC tales como team bulding o juego de roles. Esto
permitiría la empatía y más compromiso de los mandos medios/altos con el proyecto y sus
colaboradores.1.

PREGUNTA 3:

3. Explica tus recomendaciones al Superintendente de la SEC sobre cómo se

debe gestionar el error adecuadamente (en un entorno de innovación). Qué
actividades/iniciativas recomendarías llevar a cabo para este propósito

1. Incorporar al Modelo de gestión de la Innovación de la SEC la gestión adecuada del error.

Entender que el error hace parte del proceso de innovación, es el primer paso para generar un
ambiente de creatividad, al castigar el error solo se inhibe a los colaboradores de generar ideas
disruptivas frente a cierta necesidad. El modelo de gestión de la innovación debe incorporar las
políticas y procesos necesarios que permitan procesar y asumir los errores como una oportunidad
de mejora, muchos de los grandes inventos en el mundo sucedieron por un error por ejemplo la
penicilina, la Coca Cola, el marcapasos entre otros.

La gestión adecuada del error debe realizar lo siguiente:

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1. Políticas de gestión del error

2. Flujos de comunicación entre el equipo que participo sin obtener los resultados esperados y
el comité evaluador
3. Proceso de retroalimentación que busque convertir ese error en una oportunidad
4. Capacitaciones en todas las áreas de la organización que involucre lo siguiente
▪ Entender que el error hace parte del proceso
▪ El error es algo puntual y temporal, entender este punto permite seguir adelante y
no bloquear las mentes creativas
▪ No castigar el error en los equipos de trabajo ni a ningún nivel jerárquico

Si bien no se debe resaltar el error como algo positivo, el castigarlo elimina las ideas, creatividad y
por ende la innovación. Generar una gestión adecuada del error es un proceso que impacta todas
las áreas, por lo tanto, es importante concientizar sobre los beneficios de una buena actitud frente al
error, tales como mejor ambiente laboral, mayor creatividad e ideas disruptivas y colaboradores con
sentido de pertenencia sobre todos los cambios y decisiones organizacionales.

Fuente: Imagen extraída del caso 2050, energía nueva con Design Thinking.
Se agregó el ultimo componente para ejemplificar lo descrito en el punto1

2. El comité de ideas e innovación incluirá en sus funciones la gestión de los procesos de

error como próximas oportunidades, aprendizajes o mejoras. Este comité ayudará a gestionar
la mejor solución en caso de ser necesario. El Comité de ideas e innovación al evaluar las ideas,
antes de presentar los errores identificados, deberá extraer los puntos positivos que pueden ayudar
a formar otra idea de éxito. Este comité deberá ser capacitado y entrenado en las mejores prácticas
para identificar las oportunidades en errores y en comunicar los resultados de manera asertiva con
inteligencia emocional hacia los colaboradores

3. Medio día de “volvamos a la niñez”

Proyecto gestionado por el comité de ideas e innovación, en el cual todos los viernes en un horario
asignado se alejarán las actividades operativas y será una jornada de creatividad en la que todos
podrán ser niños sin temer equivocarse y con libertad de errar. En estas jornadas se pretende
abarcar lo siguiente:

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▪ Buscar diversas alternativas de solución a una necesidad, actuar como niños en esta
situación facilita que se equivoquen y prueben de diversas formas hasta encontrar la mejor
opción.
▪ Romper paradigmas y actuar sin etiquetas, debido a que los niños no se basan en las
experiencias pasadas para actuar

4. Consolidar, compartir errores y votar por el mejor error.

Mensualmente el comité de ideas e innovación consolidará los errores identificadores y enviará una
encuesta por correo, sin mencionar los dueños de las ideas, donde todos los colaboradores de todas
las áreas votarán por el mejor error. El elegido recibirá un reconocimiento en creatividad y deberá
restructurar el error hasta convertirlo en una solución viable con el acompañamiento de expertos del
comité.

5. Incluir en el Balanced Score Card (BSC) en la perspectiva de innovación

Esto será un incentivo para incluir en las actividades diarias operacionales diversas estrategias para
descubrir nuevas formas de hacer las cosas y aportar a la resiliencia de la organización.
El Balanced Score Card equilibra el propósito, misión y visión de la SEC con las actividades y
estrategias diarias de la operación. Si la SEC aún no cuenta con BSC, debe construirlo basados en
sus perspectivas claves (Cliente, procesos, aprendizaje, crecimiento). En la perspectiva de
crecimiento se incluirán todos los KPIs asociados a la innovación y creatividad.

El BSC estaría compuesto por el objetivo, estrategia, indicadores y la caracterización del indicador
(objetivo, medición y área)

En conclusión, la transformación de la SEC requiere entre otras cosas, un equipo unido, con sentido
de pertenencia y apropiado de los cambios. Asimismo, la transformación hacia una SEC con un ADN
de innovación requiere equipos creativos que encuentren las mejores preguntas y respuestas a las
necesidades de todas las partes impactadas en su operación. La lectura “Miniguía” una Introducción
al Design Thinking. U. Stanford. Define unas premisas claves para el proceso creativo: Enfócate en
los valores humanos, No lo digas, muéstralo, colaboración radical, estar consciente del proceso,
cultura de prototipos e incitar a la acción, y esto no se podría llevar a cabo sin una libertad de ofrecer
ideas y una adecuada gestión del error que incite a “Pensar por fuera de la caja”

PREGUNTA 4

Qué acciones específicas recomendarías al equipo directivo de una

organización que tiene el propósito de transformar la cultura organizacional
para orientarla hacia la innovación. ¿Por dónde empezar?

Las acciones específicas que recomendaría para iniciar un proceso de transformación son las
siguientes:

1. Revisar que los mandos altos y medios estén conformados por unos líderes genuinos que
inspiren la transformación y que sean conscientes de la necesidad de un cambio importante.
Toda transformación es un desafío gigantesco que requiere de unos líderes con unas competencias
propias para el cambio y que cuenten con la habilidad para ejecutar los planes establecidos. Se
requieren líderes con pensamiento sistémico, que inspiren confianza y que con su ejemplo sean
modelos para lograr lo imposible en los retos del cambio. Como se menciona en el documento
“Liderando el cambio: los cinco estilos de líder transformacional: El fracaso en la gestión del cambio
es sobre todo un fracaso de liderazgo”.

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2. Es importante definir una visión clara y estimulante de lo que se quiere lograr, y que oriente
la dirección que la empresa quiere tomar.
Esta visión debe ser inspiradora, retadora y ante todo comprensible, dado que de aquí se
desprenderán las diferentes estrategias que los equipos desarrollarán para lograrlo. Adicional la
visión debe comunicarse de una forma tal que les llegue a las personas, para lograr el apoyo y la
comprensión de ellos, y no solo se trata de palabras y mensajes, debe trasmitirse también en
acciones reales que muestren consistencia de los líderes con el cambio deseado.

En la siguiente charla TED se habla sobre la importancia de fijar las metas correctas, y resalto la
frase: “los equipos realmente transformadores, combinan sus ambiciones con la pasión y con el
propósito, y así desarrollan un sentido claro y contundente del por qué”.

https://www.ted.com/talks/john_doerr_why_the_secret_to_success_is_setting_the_right_goals/tran
script

3. Conformar equipos multidisciplinarios que aporten diferentes perspectivas sobre los retos
a trabajar, y que tengan la capacidad del trabajo colaborativo y de la flexibilidad,
competencias necesarias para la transformación hacia la innovación.
Por esto es muy importante tener un conocimiento profundo del talento, para potenciar sus fortalezas,
y a través de la formación y entrenamiento desarrollar los aspectos que se identifiquen como
debilidad.

En el artículo Las 4 dimensiones de la gestión de personas en el futuro, se menciona que: “la función
principal de cualquier líder es sacar a relucir la mejor versión de las personas que tiene a su cargo,
hacerlas crecer y conseguir que esas mejoras se mantengan incluso en su ausencia, alineando esta
estrategia con los objetivos de la empresa.

Igualmente se debe establecer una dinámica de grupo, espacios donde las personas de manera
abierta e informal puedan aportar sobre cómo se están haciendo las cosas, qué se podría mejorar o
cambiar, para enriquecer el proceso con los múltiples puntos de vista.

4. Se debe propiciar un entorno favorable para que a los empleados se les facilite el cambio
hacia la innovación, esto significa crear esas condiciones mínimas y remover los obstáculos
para la transformación.
Se deben revisar temas como el tiempo y lograr que el equipo verdaderamente disponga de este,
dedicar tiempo y recursos para formar y desarrollar las competencias creativas, y definir los
esquemas de incentivos y planes de reconocimiento. Si no se proporcionan estas condiciones es
muy difícil lograr una dedicación y motivación por parte del equipo, y las actividades del día a día
absorberán los esfuerzos que harán perder el rumbo de la estrategia.

5. Definir las metas y sus mediciones que se mostrarán al equipo sobre cómo se van logrando
los planes, y que permitan tomar acciones a tiempo según las desviaciones o los errores que
se identifiquen.
El equipo debe percibir un trabajo constante y compromiso de la Alta Dirección, y conocer
periódicamente los avances que se vayan teniendo resultado de los esfuerzos realizados. Asimismo,
entregar retroalimentación individual y colectiva para continuar mejorando y alcanzando un alto
desempeño.