2.

2 Contexto Interno

 La tecnología a provocado una evolución hacia sistema

de compensación donde se consideran los niveles de
habilidades, conocimientos y competencias del personal
a la hora de establecer su retribución.

 El mercado interno de trabajo.

 El tamaño de la organización.

 Costos del personal.

1
 2.3 Contexto externo

• Uno de los factores externos que influyen en la retribución es

el relativo al: Dominio de Producto – Mercado, en que se
desarrollan las actividades de la organización.

• Las condiciones del dominio producto – mercado dependen

de dos aspectos:
– El nivel competitivo del mercado
– La demanda del producto o servicio

2
 La Influencia del Mercado de Trabajo

• La retribución viene dada por las necesidades de la oferta y la

demanda de los empleados.

• La retribución del empleado puede ascender o descender en

función de los potenciales sustitutos que existan en el
mercado y de las necesidades que tenga la empresa de
contratar nuevos empleados

3
 La Legislación y las Políticas Públicas

• Pueden influir directa o

indirectamente en la retribución.

• La normativa laboral afecta a la

retribución directamente a través de
leyes que garanticen un salario
mínimo.

4
 La Legislación y las Políticas Públicas

• Cuando el Estado actúa como empresario

puede condicionar el número de trabajadores
disponibles en los puntos geográficos en los
que se ubica.

• La estrategia retributiva puede verse también

afectada por la presencia de los sindicatos.

5
 La Cultura

• Es uno de los elementos

fundamentales que la empresa
debe considerar para
establecer una política
retributiva.

6
 3. Consecuencia de la Retribución Estratégica

• En la medida en que la retribución se

adecue y sea coherente con el
contexto de la empresa, será capaz
de enfatizar el comportamiento
apropiado del empleado con el
consiguiente efecto positivo en los
resultados de la empresa.

7
PERSPECTIVA CONTINGENTE DE LA RETRIBUCIÓN
ESTRATÉGICA

ESTRATEGIAS DE LA ESTRATEGIAS RETRIBUTIVAS

ORGANIZACIÓN

AJUSTE

RESULTADOS DE LA EMPRESA Y
COMPORTAMIENTO DE
LOS EMPLEADOS

8
AJUSTE ENTRE LAS ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN
Y LA ESTRATEGIA RETRIBUTIVA

El principal aspecto relacionado con

el diseño e implantación de las
estrategias retributivas es el grado
en el que las mismas contribuyen a
mejorar los resultados.

9
 4. Otros Aspectos de Interés

• Retribución del personal directivo

• Sistema de retribución innovadores que basados en:

– Conocimientos

– Habilidades y

– Competencias de los empleados

10
 4. Otros Aspectos de Interés

Configuran sistemas
adecuados a los requisitos de
adaptación y flexibilidad, que
se exige a las organizaciones
para poder competir.

11
 4.1 Retribución del Personal Directivo

• El personal directivo es uno

de los estratos de mayor
importancia en la
organización por diferentes
motivos:
– La empresa tiene mayor
libertad de acción a la
hora de fijar sus políticas
retributivas.

12
 4.1 Retribución del Personal Directivo

– Las decisiones y acciones

directivas afectan de manera
significativa los resultados
económicos y financieros de la
empresa, así como el clima de la
organización.

– Las retribución influye en las

decisiones y acciones de los
directivos.

13
 4.1 Retribución del Personal Directivo

Desde el punto de vista académico

y la prensa económica se ha
prestado especial atención tanto a
la magnitud de la retribución así
como su relación con el resultado
organizacional.

14
 4.1 Retribución del Personal Directivo

• Se han encontrado argumentos que

indican la necesidad de pagar altos
niveles retributivos a los directivos por
dos razones:

– El conjunto de personas capaces de

ser efectivos ejerciendo funciones
directivas es muy reducido.

15
 4.1 Retribución del Personal Directivo

– Los niveles retributivos de los

directivos con relación a los
empleados de niveles más
bajos pueden tener efectos
deseados desde el punto de
vista motivacional para estos
últimos.

16
 4.1 Retribución del Personal Directivo

• Muchos estudios concluyen

que la retribución del
directivo es virtualmente
independiente de los
resultados de la
organización.

17
 4.1 Retribución del Personal Directivo

• Aunque existe cierto desacuerdo

con respecto a los factores más
responsables de falta de vínculo
entre retribución y resultados, si se
pueden encontrar
recomendaciones comunes:

18
 4.1 Retribución del Personal Directivo

– Exigir a los directivos que se conviertan en propietarios

o accionistas.
– Estructurar salarios, bonos y “stock options” de tal
forma que proporcionen grandes recompensas para los
directivos de alto rendimiento y grandes penalidades
para los de bajo rendimiento.
– Hacer real la amenaza para los directivos poco
eficientes.

19
4.2 Modelos Innovadores: La retribución basada en habilidades
y en Competencias
RETRIBUCIÓN BASADA EN EL PUESTO VS. EN LA PERSONA
Características Puesto de Trabajo
Determinación nivel Sobre la base de valor del puesto
retributivo en el mercado
Salario base En función del valor de los
factores de compensación
Incrementos del salario En función de la consecución de
base objetivos definidos o de la
antigüedad
Promoción puesto En función del nivel del
rendimiento en el puesto
Ventajas para el empleado Desempeña un trabajo
determinado y cobra por el mismo
Ventajas para la empresa Fácil sistema de administración
Persona
Sobre la base de la
valoración de las habilidades
en mercado
En función del número o
nivel de habilidades que un
empleado domina
En función de la adquisición
de nuevos conocimientos o
habilidades
En función de la base de
habilidades y de la eficiencia
en anteriores trabajos
Variedad de tareas y
enriquecimiento del trabajo
Flexibilidad de la fuerza de
trabajo
20
 Modelo de Gestión Humana y sus Procesos
ADMINISTRAR COMPENSACIONES
Recibir e
Interpretar
lineamientos
de Gerencia

Elaborar Analizar
Presupuestos de tendencias del
Remuner. y mercado
personal salarial

Elaborar Analizar
Estudios y Consistencia Establecer el Aplicar la nueva
Análisis Interna de nivel de compensación
salariales Remuneración compensación

PROPÓSITO: Establecer y mantener beneficios y niveles salariales competitivos con el Mercado y consistentes al
interior de la Empresa, analizando permanentemente las tendencias salariales del Mercado, la realidad de la
Empresa y las variables económicas del entorno a fin de atraer y retener al personal que se requiere manteniendo
una estructura de costo laboral eficiente de acuerdo a las políticas y lineamientos de la Gerencia de Recursos
Humanos.

21
Se trata de un aburrido lunes más, pensaba Pablo Álvarez según entraba
a la reunión mensual de supervisores. Pablo llegaba tarde esa mañana,
ya que se había entretenido en el banco para tratar un crédito para el
coche nuevo que acaba de comprar para su esposa. Pablo era supervisor,
la fábrica de papel Celulosas Reunidas, ubicada cerca de Sevilla, desde
hacía cerca de quince años. De camino a su sitio, tomó una copia del
orden del día y le echó un vistazo rápido. En primer momento, nada le
pareció fuera de lo normal: punto 1, debate sobre mejoras en la
productividad; punto 2, producción y calendario de programación: punto
3, competencia en el extranjero; y punto 4, bonificaciones anuales.
Pablo estaba entusiasmado con el tema de la bonificación anual. Llevaba
planeando durante algún tiempo, utilizar el dinero extra para cambiar el
viejo Sedán de su esposa, pero siempre surgía algo y el dinero se iba.
Esta vez, pensaba Pablo, se lo merece de verdad. Se acercaba un
cumpleaños especial, y sería una sorpresa perfecta.

22
La reunión comenzó por el punto 4. Durante un tiempo habían estado
circulando rumores en la empresa de que ese año no se iban a dar
bonificaciones y Pablo pensó que la presencia de María Carreras
pondría fin a este rumor. Si bien la cantidad de la bonificación
variaba, la empresa siempre les había dado. Sin embargo, Pablo se
dio cuenta de que el tono del debate era muy acalorado. “De ningún
modo va ganar más dinero esa gente de nuestro turno que nosotros”,
dijo Luis Gómez, un colega al que Pablo tenía gran respeto. En sólo
unos pocos minutos más tuvo que encajar el doble golpe: por primera
vez en la historia de la empresa, no sólo se congelarían los sueldos de
todo el personal supervisor, sino que ese año no habría
bonificaciones. Además Luis descubrió que esta decisión tendría
como consecuencia que la mayoría de los capataces se llevarían
menos dinero a casa que sus subordinados.

23
“Tienes toda la razón –exclamó Antonio Carmona desde el otro lado de la sala-
. Hoy es el día, en esta empresa es mejor ser un trabajador que un gerente. Al
menos, como trabajador cobras las horas extraordinarias y puedes ganar
mucho más dinero”, añadió enfadado. María Carreras, vicepresidenta de
recursos humanos, que asistía a la reunión, contestó: «Chicos, sabéis que esta
empresa siempre os ha tratado con justicia. Además, siempre hemos intentado
mantener una diferencia saludable entre vuestras pagas y las de vuestros
subordinados. Este año, desafortunadamente, los beneficios han caído
considerablemente, y la empresa ha decidido congelar los aumentos salariales.
Esto ha sido así de forma general, incluidos yo misma y el presidente.
Naturalmente, durante este difícil período no podernos hacer frente al pago de
bonificaciones. Sabéis que siempre hemos sido muy generosos con vosotros
cuando hemos ganado dinero. En lo que respecta a vuestros subordinados,
estamos realmente consternados. El convenio colectivo firmado el año pasado,
contempla un ajuste automático por el coste de la vida y un aumento
complementario del 5% para la mayoría de los puestos. Asimismo, es cierto
que el convenio contempla una tarifa de horas extraordinarias una vez y media
superior a la tarifa normal. Pero esto sólo es temporal, y estoy segura de que
se corregirá la situación en el futuro».
24
Fernando Gutiérrez, quien había sido ascendido recientemente a
supervisor, añadió: «Saben, mis subordinados se ríen de mí
constantemente. Tienen mucha razón al decir que realmente no tiene
ningún incentivo ser supervisor en esta empresa. Tenernos más
responsabilidad, trabajamos más horas y nuestra paga final en pesetas es
en este momento considerablemente menor que la de ellos.
Considerando el hecho de que, además, ahora también nos quedamos
sin bonificaciones, lo encuentro extremadamente desmoralizante».
La reunión finalizó sin ninguna solución concreta. Todo el mundo se
sentía profundamente desanimado. Pablo pensaba cómo darle la noticia
a su esposa. Asimismo, pensaba los pasos que debería seguir para
cancelar el pedido del coche. En lo que respecta al trabajo, se acordó que
se pediría al presidente que asistiera a la siguiente reunión del grupo, y
se suponía que María iba a preparar un plan para hacer frente a la
situación.

25
CASO 1:
Asuma el punto de vista de María Carreras (vicepresidenta de
recursos humanos).

1. ¿Cuáles son los problemas principales en este caso?

2. ¿Cuáles serán las principales puntos que abordará usted
para ocuparse de la situación?
Asuma el punto de vista de Pablo Alvarez (supervisor)
1. ¿Qué es lo que ha hecho mal?
2. ¿Qué diría sus subordinados que aspiraron a convertirse en
supervisores?

26