LA GESTIÓN DEL RECLUTAMIENTO

Y
SELECCIÓN DESDE
UNA PERSPECTIVA
ESTRATÉGICA
Specialty Cabinets Company ha crecido rápidamente, pasando de tener
dos empleados a ser una pequeña empresa con 28 trabajadores. Este
floreciente negocio de ebanistería trabaja para los que necesitan
armarios con un excelente acabado, en casas construidas a medida o
en oficinas. Specialty ha sido capaz de atraer a carpinteros con buena
formación gracias a sus sueldos y al buen ambiente laboral. Sin
embargo, la presidenta de la empresa se dio cuenta de que tenía que
contratar a otro directivo para poder hacer frente a un mayor número
de proyectos y empleados. Dejó en manos de George Zoran, un
supervisor con antigüedad y fuerte capacidad de relación personal, la
responsabilidad de contratar al nuevo directivo.
George puso un anuncio en el tablón de la empresa y otro en el
apartado de «Empleo» de la sección de anuncios clasificados del
periódico local. Enseguida recibió numerosas solicitudes de candidatos
de dentro y fuera de la empresa. George hizo algunas llamadas
telefónicas para tener conocimiento de los candidatos a los que tenia
que entrevistar personalmente, pasando, a continuación, diversas
entrevistas.
George quedó bastante impresionado con un candidato, Tim Wells. Tim
nunca había trabajado en carpintería, pero George pensaba que tenía un
trato muy agradable y suficiente experiencia directiva y ambición para
poder hacer bien el trabajo. Además, George descubrió que Tim era el hijo
de un viejo amigo del colegio y disfrutó contándole las salidas de caza con
su padre.
En la siguiente ronda de entrevistas, George llevó a Tim a dar una vuelta por
la empresa y le ofreció el cargo, confiando en que sería una persona muy
rentable para la empresa. Por desgracia, sus expectativas fueron demasiado
optimistas.
Otros trabajadores se quejaron de Tim por su falta de experiencia en
ebanistería y porque no les pedía su opinión cuando era necesario. Por
ejemplo, Tim no tenía los conocimientos necesarios para planificar plazos y
garantizar el cumplimiento, a tiempo, de los proyectos, pero no pidió
consejo. Sus empleados tuvieron que trabajar muchas horas durante un fin
de semana para poder cumplirlos. Los trabajadores se preguntaban por las
razones que llevaron a George a contratar a Tim, y Tim se preguntaba por
qué George le hizo creer que podría hacer bien el trabajo.
 1. INTRODUCCIÓN

ACTIVIDAD
GLOBALIZACIÓN INTERNACIONAL DE LAS
EMPRESAS

FLEXIBILIDAD EFICIENCIA
 1. INTRODUCCIÓN
• Cambio de Óptica
– De gestión centrada en el individuo a gestión de
alcance macro – organizativo con orientación
estratégica.

• Ventaja Competitiva
• Prácticas de gestión de RR. HH. y resultados
organizativos.
• Prácticas de gestión de RR. HH. Y arquitectura
del capital humano.
 1. INTRODUCCIÓN
• A quien buscar e incorporar a la organización
juega un papel importante.
• Relación entre la práctica de selección de
personal y la eficacia organizacional.
 Relaciones básicas entre
políticas de reclutamiento y
selección a la estrategia
organizativa colabora con la
obtención de ventajas
competitivas.
 2. COMPETENCIAS EN LA EMPRESA,
CONFIGURACIONES DE RECURSOS HUMANOS Y
ESTRATEGIAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
• El reclutamiento y
selección tienen la
función esencial de
dotar a las empresas
de uno de los
recursos más
importantes como es
el capital humano.
 2. COMPETENCIAS EN LA EMPRESA,
CONFIGURACIONES DE RECURSOS HUMANOS Y
ESTRATEGIAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
• El valor estratégico de los
empleados depende del valor
estratégico de las actividades a
desarrollar.
• Es necesario identificar los
modos de empleo en la
organización y la forma más
adecuada de gestionarlos.
 2. COMPETENCIAS EN LA EMPRESA,
CONFIGURACIONES DE RECURSOS HUMANOS Y
ESTRATEGIAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
• Miles y Snow plantearon dos formas de
adquisición de habilidades necesaria; por
parte de las organizaciones, y que configuran
el modo de empleo:
– La “Fabricación”: Adquisición de habilidades a
través de iniciativas de formación y desarrollo.

– La “Adquisición”: Externalización de ciertas

funciones que se contratan en el mercado.
Configuraciones en la Arquitectura de RR. HH. Según
Lepak y Snell
 Cuadrante 1
• Capital humano muy valorable.
• Alto grado de unicidad (único).
• Habilidades a desarrollar
específicas para la empresa
improbables de encontrar en el
mercado.
• Esfuerzos de selección orientado al
mercado interno, dedicando gran
parte de sus recursos a la formación
y desarrollo.
 Cuadrante 1
• La empresa cuenta con argumentos
tanto financieros como estratégicos para
desarrollar el capital humano.
• Habilidades específicas de estos
trabajadores tiene poco valor para otras
organizaciones.
• Riesgo de pérdida mínimo.
 Cuadrante 1
• Compromiso a largo plazo.
• Inversión en desarrollo para
potenciar la participación de
los empleados en la toma de
decisiones.
• Reclutamiento Interno,
principal fuente de
incorporación.
Configuraciones en la Arquitectura de RR. HH. Según
Lepak y Snell
 Cuadrante 2
• El capital humano, añade un alto valor para
la organización.
• Recurso fácilmente disponible en el
mercado.
• La empresa puede tener cierta tendencia,
interés a internalizar el empleo.
• Puede ser contraproducente invertir en
desarrollo interno.
 Cuadrante 2
• Relación simbiótica con los empleados
basado en la premisa del beneficio mutuo.
• Empleados menos comprometidos con su
organización y más centrados en su
carrera.
• Los empleados reciben menos formación y
desarrollo.
• Reclutamiento externo, será la fuente de
incorporación.
Configuraciones en la Arquitectura de RR. HH. Según
Lepak y Snell
 Cuadrante 3
• Capital humano genérico y valor estratégico
limitado.
• Puede ser adquirido fácilmente en el
mercado.
• Costo de adquisición menor al de desarrollo
internamente.
• Es cada vez es mayor el número de
empresas que externalizan estos puestos de
trabajo.
 Cuadrante 3
• El uso de trabajadores externos permite a la empresa:
– Reducir gastos generales.
– Flexibilidad con relación al número de
empleados y periodo de empleo.

• Permitirá centrarse en las habilidades que

contribuyen a la ventaja competitiva.
 Cuadrante 3
• Las empresas
probablemente no
esperan (y no obtienen)
compromiso
organizativo.
• Los vínculos se centran a
la naturaleza económica
del contrato.
Configuraciones en la Arquitectura de RR. HH. Según
Lepak y Snell
 Cuadrante 4
• Capital humano que es único de alguna manera, pero
no instrumental para crear valor.

• A primera vista podría optimizarse a través del

desarrollo interno.

• Las empresas podrían estar interesadas en el modo

de empleo interno como en la contratación externa.

• Estos casos requieren compartir información y

confianza, generando de esa manera reciprocidad y
colaboración.
 Cuadrante 4
• Las empresas pueden crear asociaciones que
se centra en la relación mutua y consumir la
confianza entre las partes involucradas.

• Es necesario un sistema de RR. HH. que

estimule y recompense la cooperación,
colaboración y el compartir información.

• Cabe destacar como cada una de estas

configuraciones necesitan el planteamiento de
una estrategia de desarrollo interno o
reclutamiento externo.
Configuraciones en la Arquitectura de RR. HH. Según
Lepak y Snell
 3. FUENTES DE ADQUISICIÓN DE
COMPETENCIAS: ELECCIONES
ESTRATEGICAS

ALTERNATIVAS
ARQUITECTURA ESTRATEGICAS
DE PARA
VACANTES ADQUIRIR
CONFIGURACIÓN
LOS LAS
RECURSOS HUMANOS COMPETENCIAS