GERENCIA MODERNA

PLAN LECTOR

APLICACIONES DE TOC EN CAMPOS VARIADOS

DOCENTE:

JUAN CARLOS HERRERA

INTEGRANTES:

DANIEL BARANDICA PADILLA

KAROL VALDELAMAR JULIO

SEMESTRE VIII

SECCIÓN VII

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
VIII SEMESTRE
CARTAGENA – BOLÍVAR
 APLICACIONES DE TOC EN CAMPOS VARIADOS
En el presente trabajo se desarrollará un rastreo en diferentes bases de datos
acerca de la aplicación de TOC en diferentes campos, la metodología
implementada y los resultados obtenidos a partir de su ejecución.

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC) Y LA MECÁNICA DEL THROUGHPUT

ACCOUNTING (TA). UNA APROXIMACIÓN A UN MODELO GERENCIAL PARA
TOMA DE DECISIONES: CASO COMPAÑÍA DE CEMENTOS ANDINO S.A.1

La compañía Cementos Andino S.A. es una empresa líder en la producción y

comercialización de cementos en el mercado nacional, que ha venido
contribuyendo al desarrollo de la industria de la construcción, específicamente,
en la realización de importantes proyectos sociales, tanto del sector privado,
como del sector público.
En la actualidad, la compañía ha decidido ajustar su capacidad de producción,
como respuesta a las proyecciones de crecimiento del mercado, de tal forma que
garantice a sus clientes el abastecimiento oportuno y continuo de sus productos.
Para que lo anterior sea posible, ha resuelto implementar un modelo gerencial
basado en los principios de la TOC (Throughput Accounting) que siguen las
tendencias contemporáneas de administración, enfocadas en la obtención de
dinero y, por supuesto, en la satisfacción de todos sus clientes.
1. Identificar la restricción
En primera instancia hay una restricción de mercado, pues Cementos Andino
S.A. sólo puede vender 45.000 toneladas de cemento tipo I por mes y 100.000
toneladas de cemento tipo II. Adicionalmente, la política restrictiva de operación
por el costo de la energía de la fábrica no permite que las máquinas trabajen a
sus máximas capacidades (trabajan sólo el 75%2 del tiempo que podrían operar
para cubrir la demanda).
2. Aprovechar las
restricciones del sistema
Una vez identificado el cuello
de botella como una
restricción por políticas en la
operación de los hornos, la
gerencia necesita determinar
la forma de aprovechar dicha
restricción para maximizar su
utilidad.
El principio básico para
maximizar las utilidades
totales de la compañía es el
de maximizar la utilidad por
unidad de restricción en la operación que es cuello de botella; en otros términos,
se trata de aumentar la contribución del procesamiento de una tonelada de
clinker adicional (unidad de restricción) en el recurso cuello de botella, para la
realización de beneficios económicos futuros (utilidades futuras).
De igual forma, en el cuadro 7 se observa que producir 45.000 toneladas de
cemento tipo I dejará un remanente de capacidad de procesamiento de 65.813
toneladas de clinker (105.250 toneladas de clinker – 45.000 toneladas de
cemento tipo I x 0,8764 tonelada de clinker / tonelada de cemento tipo I), en la
operación de hornos para producir cemento tipo II. Una tonelada de cemento tipo
II requiere 0,7967 toneladas de clinker, es decir, con 65.813 toneladas de clinker
Cementos Andino S.A. puede producir 82.607 toneladas de cemento tipo II.
3. Subordinar todo el sistema a la restricción
La única forma en que la compañía puede producir más toneladas de cemento
tipo II (sin cambiar la política de operación en los turnos de trabajo) es reduciendo
toneladas de cemento tipo I; en otras palabras, Cementos Andino S.A dejará de
percibir utilidades potenciales por las ventas de cemento tipo I para fabricar
unidades adicionales de cemento tipo II.
Claramente, los excesos de capacidad resultantes en las operaciones que no
son cuello de botella no pueden ser utilizados para producir más toneladas de
cemento a granel. Lo único que lograría la compañía sería la acumulación
permanente de inventario de trabajo en proceso.
4. Elevar la restricción
Con la información obtenida por medio del análisis del margen de contribución
tradicional, el modelo de la TOC y el Throughput Accounting, la compañía debe
enfocar todos sus esfuerzos en elevar la capacidad de procesamiento de los
hornos para producir más cemento tipo II (se supone que la demanda de
cemento tipo I ya ha sido satisfecha).
Adicionalmente, Cementos Andino S.A. deseará considerar métodos para
incrementar la demanda del mercado por las toneladas de cemento tipo I.
Como este margen adicional de utilidad es atractivo, la empresa puede recibir en
compensación de las deudas que varias compañías filiales tienen con ella, un
molino con capacidad de 900 toneladas / día, de manera que pueda atender la
demanda respectiva.
5. Una nueva restricción aparecerá
Eventualmente, Cementos Andino S.A. ha elevado la restricción crítica del
sistema actual; pero han surgido dos restricciones más que exigen un nuevo
cálculo de throughput para evaluar sus posibles soluciones. La primera de ellas
se refiere a que por cada máquina se necesita un operario; actualmente, la
empresa cuenta con 7 empleados que operan el mismo número de hornos; si se
le adiciona un nuevo horno (8 en total) se hace necesario contratar a un nuevo
empleado que se encargue del funcionamiento de la nueva máquina.
La segunda restricción se refiere a que algunos clientes han decidido alterar las
características del pedido en el presente mes, solicitando que de las 100.000
toneladas de cemento tipo II que se habían ordenado con anterioridad, 20.000
se conviertan en cemento tipo I. De esta forma aparece una nueva restricción de
capacidad que se refleja en la operación de la máquina empacadora. Ahora, el
modelo de decisión de la TOC comienza otra vez con nuevos cálculos de valores
throughput basados en las horas de operación del centro de trabajo de empaque
y en el capital humano como recurso cuello de botella.

REFERENCIAS
González-González, Patricia & Escobar, John Wilmer (2008). Teoría de las
restricciones (TOC) y la mecánica del Throughput Accounting (TA). Una
aproximación a un modelo gerencial para toma de decisiones: caso compañía
de Cementos Andino S.A. Cuadernos de Contabilidad, 7 (24), 209-228.
Disponible en: https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=5971957
APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES AL SERVICIO
LOGÍSTICO DE REGISTROS MÉDICOS DE UN HOSPITAL.
El documento se basa en un estudio de caso realizado sobre el período 2007-
2011 en el Servicio de Logística de Registros Médicos en el Hospital Universitario
Virgen Macarena en Sevilla (España). A partir de abril de 2008, se implementó
un conjunto de acciones en el sistema logístico de registros clínicos basados en
la aplicación de los principios de TOC.
En el 2008 la administración de HUVM (hospital universitario virgen macarena
de Sevilla). Estaba preocupada por la operación de los registros médicos, los
estudios revelación la existencia de problemas graves tales como:
 Tres almacenes en diferentes ubicaciones, todos con diferentes sistemas
de archivo, y todos estos almacenes estaban saturados.
 Un retraso significativo en el archivo de registros médicos.
 La falta de confianza en el servicio de logística de registros médicos
mostrado por muchos servicios hospitalarios, lo que llevó a la retención
de muchos registros e incluso al desarrollo de los propios archivos de
estos servicios.
 El alto riesgo para la atención al paciente debido a la falta de registros
 La duplicación de muchos registros para el mismo paciente, incluso en
ubicaciones separadas.
 La inflexibilidad en el sistema informático en la generación de informes.
 Una completa falta de medición de los parámetros de rendimiento. El
número de quejas de los pacientes fue alto.
 Un sentimiento general de insatisfacción con el servicio de registros
médicos entre médicos y pacientes.
 Falta de motivación y sentimientos de frustración ante los problemas del
personal del servicio de registros médicos.
 La gran cantidad de registros médicos pasivos y documentos obsoletos
en el almacén.

Metodología:
Para llevar a cabo esta investigación se trató de seguir las recomendaciones
metodológicas para estudios de caso inductivo, se identificaron los siguientes
pasos:
 Justificación del enfoque de investigación.
 Enfoque de investigación y especificación de la unidad de análisis.
 Propósito de la investigación y papel de la teoría existente.
 Problemas de muestreo, selección de casos y número de casos.
 Recopilación y análisis de datos.
 Organización de resultados.
 Presentación de resultados de la investigación.
 - Fase 1: identificación de las restricciones del sistema
Al abordar la situación inicial de MR en el HUVM en abril de 2008, se identificaron
dos tipos de restricciones en la gestión de registro medico (MR); físicos y
políticos, enfatizados ambos en desequilibrios del proceso de almacenamiento,
colección y préstamo.

Aunque lo ideal es abordar las limitaciones una por una, los gerentes decidieron
abordar, casi al mismo tiempo, las limitaciones físicas y políticas.
 - Fase 2: explotar la restricción del sistema

En lo que respecta a la restricción física, para hacer un mejor uso del área de
almacenamiento, el primer paso a seguir fue filtrar e identificar la MR pasiva. Un
análisis de citas reveló que el 97.5% de la MR solicitada había tenido una cita el
año anterior. Por lo tanto, esto se estableció como el nuevo criterio para distinguir
entre MR activa y pasiva, lo que condujo a 134.515 MR fuera del
almacenamiento y la mayor liberación de espacio. Además, se decidió filtrar, al
menos una vez al año, el almacenamiento de MR. Esta medida se tomó junto
con la eliminación de subarchivos dentro de un archivo, como el que solía servir
MR particularmente grande, también llamado "MR especial".
En cuanto a la segunda fuente de restricciones, restricciones políticas, se
tomaron tres medidas para mejorar esas restricciones con los recursos
disponibles: eliminación de archivadores compactos, cambios en el sistema de
codificación (estas dos medidas estaban esencialmente destinadas a hacer que
los procedimientos de almacenamiento sean más dinámicos) y reasignación de
personal.
Centrándose en la primera medida, la mayoría de los MR se archivaron en
gabinetes compactos con estantes deslizantes sobre rieles, dejando solo un
corredor real para las operaciones normales. La solución fue mantener los
gabinetes compactos como estantes fijos quitando varios gabinetes en cada
módulo. Este cambio provocó la pérdida de algo de espacio de almacenamiento,
pero también se redujo el tiempo para el almacenamiento de MR (así como el
tiempo para acceder a MR).
La segunda medida consistía en adaptar todos los archivos al sistema terminal
de tres dígitos (a diferencia de los sistemas secuenciales o de doble dígito que
se habían utilizado anteriormente). Este sistema, si bien permite un crecimiento
equilibrado en el área de almacenamiento, hace que los procedimientos de
almacenamiento sean más fáciles de llevar a cabo.
La última medida fue reasignar al personal que había estado trabajando en la
preparación del préstamo para ser asignado al proceso de almacenamiento,
aumentando así el potencial del proceso de cuello de botella y equilibrando el
flujo dentro del sistema. En un proceso circular, como es el caso aquí, no hay
fases iniciales y finales para la RM de los pacientes y, por lo tanto, es importante
que todos los procesos estén equilibrados en su potencial para producir un flujo
regular.
- Fase 3: subordinar los otros procesos a decisiones anteriores
En este caso particular, las acciones tomadas en esta fase se referirían a los
otros dos procesos que presentan dificultades, pero no fueron cuellos de botella:
la preparación de préstamos para consultas y la devolución de MR al
almacenamiento (recolección). El propósito de estas acciones era evitar que
cualquiera de estos procesos afectara el proceso de almacenamiento que, como
debemos tener en cuenta, era el cuello de botella del sistema.
Las acciones consistieron en:
1) reestructurar y simplificar los procedimientos de preparación de préstamos
MR;
2) en el caso del proceso de recuperación, llevar a cabo varias acciones sobre
MR retrasado.
Para evitar que esta reasignación de personal haga que el proceso de
preparación se convierta en un cuello de botella, se decidió llevar a cabo la
reingeniería del proceso a partir del análisis de algunas experiencias de buenas
prácticas en la gestión del almacenamiento. Antes de esto, todo el proceso de
preparación de las demandas diarias de MR implicaba tres fases y tomó un
día. Un proceso tan complejo requería mucha mano de obra, ya que los MR
fueron manejados varias veces antes de ser entregados para consulta. La
solución fue simplificar el procedimiento, reduciéndolo a dos fases, mientras se
reemplazaban los carritos de consulta, se introducían pequeñas cajas y se
rediseñaba el área de preparación. El proceso de hoy lleva 6 horas, una hora
para extraer todos los MR del día y 5 horas para colocar los 3.200 MR en las
cajas pequeñas.
- Fase 4: aumento de la restricción del sistema
Se decidió transformar las tres áreas de almacenamiento del HUVM en una sola
área de almacenamiento. Teniendo en cuenta que las acciones antes
mencionadas en las fases anteriores no podían eliminar la falta de capacidad de
almacenamiento y que, debido a la unificación del almacenamiento, había aún
más necesidad de espacio, entonces la restricción se incrementó, lo que en este
caso implicó la expansión del espacio para MR de almacenamiento. Esto fue
posible gracias a la liberación de espacio después de trasladar el
almacenamiento de suministros de consumo del hospital a una plataforma
logística.
En total, el espacio de almacenamiento se incrementó en 1.261 m 2, equivalente
a 3,396 metros lineales para estanterías con capacidad para 261,246 MR. Esto
significó aumentar la capacidad de almacenamiento en un 100%. De esta
manera, al final del proceso de expansión, el Archivo Central de HUVM tenía un
área total de 6,750 metros lineales y una capacidad de almacenamiento de
519,211 MR.
En cuanto a las restricciones políticas, dado que la reasignación de personal en
la Fase 1 terminó siendo insuficiente, se decidió contratar temporalmente más
trabajadores.
- Fase 5: Volver al paso 1, evitando la inercia
En este caso particular, dado que se habían llevado a cabo tantas medidas y
cambios, tanto físicos como en políticas y procedimientos, era necesario que los
gerentes estuvieran vigilantes. Era especialmente esencial continuar
aprovechando al máximo el espacio de almacenamiento y mantener un filtro
constante de MR pasiva. También era importante mantener el orden y la
precisión en la ubicación de MR, y reemplazar los sobres por otros con códigos
de color en lugar de números, lo que hace que cualquier error en el proceso de
almacenamiento sea más fácil de detectar. Además, también era importante
observar y ajustar los nuevos procedimientos de trabajo en el proceso de
preparación.
Al implementar todas estas medidas, quedó claro que la nueva restricción se
encontraría en el lado de la demanda (restricción externa).

Resultados de TOC
Para analizar el nivel de éxito de los cambios aplicados en la gestión y de las
medidas adoptadas en el servicio de logística de MR, de acuerdo con TOC
debemos verificar hasta qué punto el sistema se ha acercado a su objetivo:
maximizar el número de MR completo entregado a tiempo. Como estamos
tratando de establecer una relación causal entre la aplicación de TOC y los
resultados, la validez interna es un tema importante. Establecer esta validez
implica descartar otros factores que pueden causar los resultados en lugar de la
aplicación de TOC. Aunque esto es difícil en un estudio como este, la evolución
de los resultados que se presentarán a continuación y la conexión con el
calendario de medidas tomadas nos permiten concluir que los resultados se
deben al menos en gran medida a la implementación de las medidas tomadas a
continuación.

Referencias
Aguilar-Escobar, V., Garrido-Vega, P., & González-Zamora, M. (2016). Applying
the theory of constraints to the logistics service of medical records of a
hospital. European Research On Management And Business Economics, 22(3),
139-146. doi: 10.1016/j.iedee.2015.07.001
USO DE LA TEORÍA DE LAS LIMITACIONES PARA ALCANZAR UNA
COMBINACIÓN ÓPTIMA DE PRODUCTOS: UNA APLICACIÓN EN EL
SECTOR DEL MUEBLE
La presente empresa se estableció en 2003 y realiza la producción en masa en
general en la región mediterránea de Turquía en el sector del mueble. La calidad
del producto de la firma es alta y la firma trabaja las 24 h.
En la investigación, solo se utilizan los productos, que se producen a partir de la
misma materia prima, como mesa de comedor, banco de TV y mesa de
café. Estos productos no solo se producen a partir de las mismas materias
primas, sino que también pasan por los mismos procesos de producción. Los
productos con estas especialidades se eligen a propósito porque el objetivo es
alcanzar la mayor rentabilidad al decidir el orden del proceso de producción del
producto de acuerdo con la teoría de las limitaciones.
1. Identificando las restricciones
En primer lugar, se debe comparar la capacidad teórica y la capacidad real de la
mesa de comedor, el banco de TV y la mesa de café en este paso para identificar
las limitaciones.
Por ejemplo, la mesa de comedor se procesa durante 15 minutos en el
departamento de corte y se producen 240 unidades mensuales en la empresa. El
banco de TV se procesa durante 20 minutos en el departamento de corte y se
producen 200 unidades mensuales en la empresa, mientras que la mesa de café
se procesa durante 5 minutos en el departamento de corte y se producen 440
unidades mensuales en la empresa. La capacidad real total de los productos se
calcula como 9,800 min / mes multiplicando los tiempos de corte del producto
con la demanda mensual de los productos.
Hay una diferencia negativa en el departamento de montaje que muestra que la
capacidad real excede la capacidad teórica. Se necesitan 13.200 min / mes en
el departamento de montaje para poder producir 240 mesas de comedor, 200
bancos de TV y 440 mesas de café cada mes. Pero, la capacidad teórica del
departamento de montaje es de 11.520 min / mes. Dado que la empresa no
podrá satisfacer las demandas de los clientes, esta restricción (cuello de botella)
se denomina restricción de capacidad.
2. Explotar las restricciones de manera efectiva
En este paso, la tasa de contribución de los productos y los tiempos de restricción
deben ser proporcionados. La tasa de contribución se encuentra restando los
gastos directos de materia prima y suministros del precio de venta de acuerdo
con la teoría de las restricciones.
Las tasas de contribución de los productos se calculan de acuerdo con los
tiempos de restricción. Esto se calcula mediante la proporción de la tasa de
contribución al tiempo del departamento de montaje donde se produjo la
restricción. Por lo tanto, la tasa de contribución de los productos según los
tiempos de restricción son 13.05 para la mesa de comedor, 15.5 para el banco
de TV y 7.45 para la mesa de café.

De acuerdo con la teoría de las restricciones, en primer lugar se debe producir

un producto con la tasa de contribución más alta. El banco de TV (15.5) se
producirá primero, ya que es el producto con la tasa de contribución más alta. Y
luego la mesa de comedor (13.05) y la mesa de café (7.45) se producirán en
consecuencia.
La capacidad teórica de la empresa es de 11.520 min / mes. La capacidad
requerida para producir un banco de TV se estima en 4000 min / mes
multiplicando la demanda mensual que es 200 con un tiempo de restricción de
20 min (tiempo de restricción igual al tiempo de proceso del banco de TV en el
departamento de montaje desde que se produjo un cuello de botella (restricción)
en el montaje Departamento). Después de este proceso, la capacidad de la
empresa es de 7520 min / mes (11,520–4000). Posteriormente, se producirá una
mesa de comedor cuya capacidad es de 4800 min / mes (240 × 20). La
capacidad que queda después del banco de TV y la mesa de comedor es
2720 min / mes (7520–4800) y se utilizará para la mesa de café. Solo se pueden
producir 272 (2720/10) unidades de mesa de café con la capacidad restante. En
estas circunstancias, la mejor combinación de productos de la firma será 200
bancos de TV, 240 mesas de comedor y 272 mesas de café.

Como se evidencia en los cálculos, las ventas totales se estiman comparando

los precios de venta con la mezcla de productos que se determina de acuerdo
con la capacidad teórica de la empresa. Se estima que la empresa obtiene
ganancias después de deducir los gastos corrientes de la tasa de contribución
total y la ganancia es de 17.386 TL según la teoría de las restricciones.
3. Subordinar cada decisión relacionada a las restricciones
La empresa solo debe centrarse en el cuello de botella (restricción) en el
departamento de montaje en este paso, ya que otros departamentos están
vinculados a ese departamento para procesar adecuadamente. En otras
palabras, para evitar este cuello de botella, todas las decisiones relacionadas
deben tomarse en el momento adecuado en este paso.
4. Elevando las restricciones
Dado que la empresa tiene limitaciones de capacidad que ocurrieron en el
departamento de montaje, la capacidad del departamento debe aumentarse para
elevarla. Para eliminar este cuello de botella, la capacidad teórica (11,520) en el
departamento de montaje debe incrementarse hasta la capacidad real (13,200)
como mínimo. Es por eso que la empresa decidió comprar la máquina de
rompecabezas automática que cuesta 21,000 TL para aumentar la capacidad de
2000 min / mes. Como resultado de esto, los gastos de funcionamiento han
aumentado 350 TL por mes y la restricción de capacidad es elevada.
 5. Comenzando desde el primer paso nuevamente cuando la
restricción se elevó
De acuerdo con la teoría de las limitaciones cuando se eleva un cuello de botella,
se debe comenzar desde el primer paso nuevamente. Porque, este paso verifica
si las decisiones para elevar el cuello de botella fueron correctas y también si se
ha producido un nuevo cuello de botella después de elevar el cuello de
botella. Estos pasos se suceden como un ciclo sin fin que conlleva un aumento
en la rentabilidad y la minimización de costos para las empresas.

Conclusión
La teoría de las restricciones se aplica a una empresa que opera en la región
mediterránea de Turquía en el sector del mueble y se han encontrado los
siguientes resultados.
La capacidad teórica y real de la empresa se compara ya que el primer paso de
la teoría de las restricciones es definir los cuellos de botella. Por lo tanto, se
descubrió que la capacidad real del centro de gastos de corte es de 9.800 min /
mes, el centro de gastos de bandas de borde es de 7600 min / mes, el centro de
gastos de montaje es de 13.200 min / mes y el centro de gastos de control de
calidad es de 4400 min / mes. Según estos resultados, se detecta una diferencia
negativa de 1680 min / mes entre la capacidad real (13,200 min / mes) y la
capacidad teórica (11,520 min / mes). Por lo tanto, el tipo de cuello de botella
puede definirse como una restricción de capacidad, ya que la restricción que
impide que la empresa alcance sus objetivos es la escasez de satisfacer la
demanda mensual.
En consecuencia, se puede decir que eliminar o gestionar eficazmente los
cuellos de botella de las empresas aumentará la tasa de contribución al tiempo
que disminuirá las existencias y los gastos de funcionamiento que conducen a
la minimización de costos. Además, también ayudará a las empresas a
satisfacer las demandas de los clientes a tiempo, lo que conducirá a un aumento
en las ganancias.

Referencias
Okutmuş, E., Kahveci, A., & Kartašova, J. (2015). Using theory of constraints for
reaching optimal product mix: An application in the furniture sector. Intellectual
Economics, 9(2), 138-149. doi: 10.1016/j.intele.2016.02.005