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Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
Objetivos
Comprender las posibilidades que tiene una empresa con respecto a la
implementación de la estrategia
1 Introducción
La empresa no es una realidad estática, sino que evoluciona de forma permanente
como resultado de cambios en la oferta (asociados a cambios tecnológicos) y en el
mercado (en la demanda de los clientes). La empresa está en continuo crecimiento,
Veremos en este capítulo cómo esta realidad moldea las estrategias que debe implementar
una empresa. Además al final del capítulo, haremos una breve diferenciación entre
estrategias defensivas u ofensivas.
2 Implementación de la Estrategia
La implementación de la estrategia es una fase del proceso de planificación estratégica
“En la implementación de la estrategia es que involucra a toda la compañía. Se definen qué estrategias van a tomarse y todas las
importante que todas las áreas de la áreas deben estar alineadas.
compañía estén alineadas.”
2.1 Recuerda
Las estrategias corporativas definen el ámbito de actividad de la empresa, mientras que
las estrategias de negocio definen cómo competir mejor y obtener éxito en un negocio
concreto.
El crecimiento o desarrollo es un objetivo fundamental en la definición de la estrategia
corporativa (global) de la empresa por varios motivos:
Dado que el entorno es competitivo las empresas deben crecer para mantener
su posición relativa.
Las empresas disponen de varias opciones para alcanzar sus objetivos de crecimiento o
desarrollo. La evolución o el desarrollo de la empresa es el resultado de tomar
decisiones en tres aspectos:
Veremos ahora en detalle las estrategias de Ansoff más las de integración vertica l e
internacionalización
Penetración en el mercado
Desarrollo de productos
Es una estrategia esencial cuando los ciclos de vida de los productos son muy
cortos.
Desarrollo de mercados
Las razones fundamentales para llevar a cabo una estrategia de diversificación suele
ser:
Diversificación relacionada
El hecho de darle una aplicación u otra depende de los costes de transacción. Si los
costes de transacción son elevados la empresa explotará por sí misma los recursos
ociosos aprovechando las sinergias posibles o economías de gama.
Los costes de transacción son elevados cuando se poseen activos físicos especializados e
indivisibles o activos intangibles (conocimientos tecnológicos, comerciales y organizativos,
reputación, imagen de marca de la empresa). Lógicamente, la indivisibilidad justifica la
existencia de economías de gama, dado que si no se pueden explotar al máximo en un
único producto lo ideal será poder utilizarlos en otros para repartir costes fijos.
Diversificación no relacionada
Este tipo de diversificación lleva asociada una cartera de negocios muy diferente. Este
tipo de estrategia se puso de moda en los años setenta cuando se introduce la matriz
estratégica BCG (Boston Consulting Group). Las razones que suelen darse para llevar a
cabo esta estrategia es la reducción del riesgo y conseguir una mejor asignación de
recursos.
La integración vertical puede ser “hacia atrás” siendo la empresa su propio proveedor o
“hacia adelante” siendo su propio cliente.
Reduce flexibilidad para adaptarse a cambios que exijan emplear otra tecnología
o recurrir a capacidad productiva (e.g., Ford con el modelo T).
Esta última, tiene muchas ventajas asociadas a las relaciones de cooperación que se
establecen con los proveedores. Por ejemplo, Benetton es un caso de “empresa virtual”
en el que la subcontratación supone prácticamente el 90% del negocio. En las oficinas
centrales sólo se realiza el diseño y publicidad. Se subcontrata la producción con
aporte de maquinaria y las ventas se realizan a través de franquicias.
Las franquicias son acuerdos entre la empresa franquiciadora que cede a otra (la
“Las franquicias son acuerdos entre la empresa franquiciada) el derecho a utilizar una marca o fórmula comercial de prestigio
empresa franquiciadora que cede a otra el
en unas determinadas condiciones y a cambio de una contraprestación financiera.
derecho a utilizar una marca o fórmula
comercial de prestigio en unas
determinadas condiciones y a cambio de
una contraprestación financiera”
Los cambios tecnológicos producidos en las últimas décadas que han modificado las
escalas eficientes de operación permitiendo abastecer la demanda mundial con un
número reducido de plantas.
Competitivos
Cooperativos
Amenazadores
Defensivos
3.1 Competitivos
En un oligopolio, la empresa depende parcialmente del comportamiento de sus rivales.
El objetivo de una empresa no debe ser desestabilizar el sector y evitar una guerra
costosa, puesto que esto acarrea malos resultados a todos.
La empresa puede utilizar los recursos y aptitudes superiores para forzar un resultado
favorable a sus intereses y soportar las posibles represalias. Este método sólo es
posible si la empresa es netamente superior y puede mantenerse estable en las nuevas
condiciones.
Algunas empresas consideran los movimientos competitivos como un juego de fuerza
bruta: se agrupan todos los recursos para atacar al rival. Hay que decir que,
normalmente, todos los recursos no bastan para asegurar un buen resultado si los
competidores son rudos, o peor aún, si están desesperados. Por otra parte, aunque se
tengan muchos puntos fuertes, una guerra es muy costosa, también para el ganador, y
es mejor evitarla.
Los movimientos competitivos son también un juego de cortesía. El juego puede estar
estructurado y los movimientos seleccionados y ejecutados para maximizar los
resultados, sin que se inicie una batalla de represalias. Los movimientos competitivos
en un oligopolio, son una combinación de fuerza bruta, que la empresa reúne, aplicada
con finura.
El primer caso es el que comporta menor riesgo si dichos movimientos son advertidos.
Existe el peligro de que las acciones que se emprendan disminuyan su rendimiento y el
Por ejemplo, si todas las empresas redujeran la garantía, reducirían sus costes y
aumentaría la rentabilidad. Otro ejemplo es el cambio en los costes que exige un ajuste
en los precios. Lo que suele ocurrir es que algunas las empresas no lo siguen, porque,
aunque mejoren su rentabilidad no es óptimo para ellas, por tienen un producto más
fiable y perderían ventaja competitiva; o simplemente porque ven la oportunidad de
mejorar su posición, suponiendo que las demás lo seguirán.
Antes de elegir un movimiento de este tipo hay que evaluar: el impacto que tendrá
sobre cada uno de los competidores importantes y los motivos que puedan tener para
no seguirlo.
Los competidores no lo notan porque los ajustes son en su mayor parte internos para
la empresa que los hace.
Los objetivos de los competidores, medidos por sus propios criterios, apenas son
afectados.
Para considerar los movimientos amenazadores hay que responder a las preguntas:
Hasta ahora nos hemos referido a movimientos ofensivos, pero puede ser igualmente
importante la necesidad de impedir o defenderse de los movimientos de los competidores.
Una buena defensa es la de crear una situación en la que los competidores después de
hacer el análisis descrito con anterioridad, concluyan que no es prudente hacer
movimientos ofensivos. La defensa más efectiva es impedir totalmente la batalla.
Para impedir un movimiento, es necesario que los competidores esperen represalias con un
alto grado de seguridad, y que éstas serán efectivas.