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¿Cómo Medir La Efectividad de La Gestión de RRHH - PDF
¿Cómo Medir La Efectividad de La Gestión de RRHH - PDF
¿CÓMO MEDIR LA
EFECTIVIDAD DE LA
GESTIÓN DE RRHH?
180 KPI’S QUE TE AYUDARÁN
EN TU EMPEÑO
CONTENIDO
Biografía del autor
(Versión Ampliada) 6
Introducción 8
Free eBook on
Learning & Development
By the Chief Learning Officer of McKinsey
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5 Recomendaciones Finales 81
5.1 Mediciones 81
5.2 Capacitación 81
5.3 Fórmulas de los Indicadores 81
5.4 Indicadores 82
6 Referencias Bibliográficas 83
Juan Carlos Páez Núñez, es un cubano radicado en los EEUU con muchos deseos de
compartir contigo, sus conocimientos y experiencia, en el fascinante mundo de la Gestión
de Recursos Humanos.
Tiene una alta disposición para aprender, hacer y emprender, que pone de manifiesto a través
de su participación sistemática en cursos, postgrados, diplomados, eventos especializados,
INTRODUCCIÓN
Con este E-Book que titulo «¿Cómo medir la Efectividad de la Gestión de RRHH?
180 KPI’s que te ayudarán en tu empeño», pretendo transferirte a ti, profesional de
RRHH, directivo o ejecutivo de empresas, mando intermedio, gestor de personas, consultor,
estudiante o simplemente, persona interesada en el tema, una herramienta práctica para
definir, construir, medir y evaluar el comportamiento de los KPI’s más adecuados en la
Gestión de RRHH de tu empresa y la efectividad de los subprocesos que la integran.
En el Capítulo III «Guía con 180 KPI’s para medir la Gestión de RRHH y fórmulas para
calcularlos», te brindo una Guía Propia que he utilizado con mucho éxito en mi carrera
profesional y que contiene una selección de los KPI’s más utilizados en el mundo en la
gestión de personas, con sus respectivas fórmulas de cálculo, que sin dudas, te allanarán
el camino en el fascinante mundo de las mediciones.
Esta Guía ha sido conformada teniendo en cuenta las 4 perspectivas que recomienda el
Modelo de Cuadro de Mando Integral e incluso está organizada por algunos de los
subprocesos más importantes de Gestión de RRHH.
Espero de todo corazón que este E-Book te sea útil, que realmente lo utilices en tu
empresa, pequeño negocio, tesis de grado o cualquier proyecto personal y estaría encantado,
de conocer tus opiniones y tus sugerencias, para mejorar el mismo y así poder mantenerte
al tanto de las últimas actualizaciones.
Solo depende de tu energía y empuje para convencer a tu gente, de que medir en RRHH,
es posible, viable y muy beneficioso, tanto para ti, como gran profesional que ya eres o
que aspiras ser, como para tu organización, que agradecerá tu contribución especial al
cumplimiento de sus objetivos.
1 GENERALIDADES SOBRE
MEDICIONES
En la actualidad, casi todo se mide y ya es fácil calcular hasta el grado de competitividad
de un país, sin embargo, muchísimas organizaciones aún tienen grandes problemas a la
hora de medir, evaluar y mejorar la efectividad de sus prácticas de gestión de personas.
¿Realmente puedes asegurar que tu área Gestión de RRHH está en el camino correcto?
¿Te has sentido alguna vez presionado, menospreciado o poco creíble en reuniones de la
alta dirección, por no saber demostrar con números, los aportes de tu área de Gestión
de RRHH?
Te invito a continuación, a que descubras las razones por las que necesitas medir la Gestión
de RRHH en tu empresa.
Una de las vías por excelencia para que tu empresa logre esa ansiada competitividad, es
obteniendo la Certificación de Calidad por las Normas ISO 9001.
Imagina que aún no estás convencido de la utilidad de implementar las Normas ISO o no
es una prioridad en estos momentos en tu empresa implantarlas, entonces te invito a que
te hagas las siguientes preguntas y que te las respondas con toda sinceridad:
Los KPI’s o Indicadores de RRHH, son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que te
servirán para medir y valorar el cumplimiento de tus objetivos, en la gestión de personas.
2 ¿CÓMO IDENTIFICAR Y
CONSTRUIR TUS PROPIOS KPI’S?
Desarrolla o compra
las herramientas
adecuadas para la Identifica los Factores
recogida, Posibilitadores de la
procesamiento, Gestión de RRHH
cálculo y visualización
de los Indicadores a
medir
Define los
Elabora una Ficha
Indicadores Claves
para cada Indicador
de Rendimiento
escogido
(KPI’s)
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Define lo que hay que hacer en cada Subproceso de RRHH, para contribuir al
logro de los objetivos de tu empresa.
Haz una tabla en Excel con dos columnas, en una escribes todos los Objetivos
Estratégicos de tu empresa y en la otra, los Objetivos de RRHH que servirán
de apoyo, al logro de los primeros.
Utiliza la técnica de trabajo en grupo con tu equipo de RRHH (lo ideal sería
que invites a los principales directivos, pero no siempre es posible) y a través de
una tormenta de ideas, vas reflejando, filtrando y resumiendo todo lo que debes
hacer, para apoyar el cumplimiento de cada objetivo.
Inicia esa tormenta de ideas con estas dos preguntas:
99 ¿Qué puedes hacer desde RRHH, para apoyar o acelerar el cumplimiento de
cada Objetivo Estratégico de la empresa?
99 ¿Qué es lo que debe ocurrir como resultado, para considerar que has tenido
éxito en el logro de cada uno de tus objetivos?
Haz Preguntas
Claves.
Desarrolla un buen
Benchmarking de
RRHH.
¿Qué necesidad esperas satisfacer, con cada uno de los Subprocesos de Gestión
de RRHH? Posibles respuestas de tus Clientes Internos:
99 Procesos de Selección del Personal efectivos (tiempo mínimo de ejecución del
proceso y entrada de trabajadores competentes).
99 Sistema de Evaluación del Desempeño ajustado a las competencias que exige
cada cargo.
99 Formación y desarrollo de los trabajadores por Competencias Laborales.
99 Compromiso real de los trabajadores con los objetivos de la empresa (incrementar
su motivación, mejorar sus sistemas de retribución material y moral, darle mayor
participación en las decisiones)
99 Retención del Personal Clave.
¿Qué valoras más, en cada uno de los subprocesos de RRHH? Posibles respuestas
de tus Clientes Internos
99 Rapidez y fiabilidad de los subprocesos de RRHH.
99 Procedimientos de RRHH, sencillos y claros, que no generen tanto papeleo y
burocracia innecesaria.
99 Soluciones creativas de RRHH a los problemas diarios y a los más estratégicos
del área y de la empresa en general.
99 Preocupación real de RRHH por la productividad, por las capacidades críticas
y por la eficiencia operativa.
Identifica los indicadores de Gestión de RRHH que miden las empresas de tu sector,
de tu grupo empresarial o de otros sectores y averigua cuáles son sus resultados.
Valora o evalúa la factibilidad de utilizarlos y adecuarlos, para medir la Estrategia
de RRHH en tu empresa.
Apóyate en las recomendaciones incluidas en el Post, «¿Cómo hacer un buen
Benchmarking en RRHH?» http://disolgich.blogspot.com/2016/05/benchmarking-
en-la-gestion-de-personas.html
# FCE FCE RRHH (objetivos, hipótesis, frases claves, creencias de lo que hay que hacer)
FCE F2 Optimizar los costos salariales (de compensación y retribución flexible o variable)
Tabla No 1: Menú Predeterminado de Factores Claves de Éxito (FCE) de RRHH. Perspectiva Financiera.
Fuente: Elaboración Propia.
# FCE FCE RRHH (objetivos, hipótesis, frases claves, creencias de lo que hay que hacer)
FCE C8 Reducir las Quejas del Cliente Interno con las prácticas de RRHH
Tabla No 2: Menú Predeterminado de Factores Claves de Éxito (FCE) de RRHH. Perspectiva de Clientes.
Fuente: Elaboración Propia.
# FCE FCE RRHH (objetivos, hipótesis, frases claves, creencias de lo que hay que hacer)
Tabla No 3: Menú Predeterminado de Factores Claves de Éxito (FCE) de RRHH. Perspectiva de Procesos.
Fuente: Elaboración Propia.
# FCE FCE RRHH (objetivos, hipótesis, frases claves, creencias de lo que hay que hacer)
FCE AC14 Garantizar una fuerza de trabajo saludable (tanto físico, psicológico y emocional)
Tabla No 4: Menú Predeterminado de Factores Claves de Éxito (FCE) de RRHH. Perspectiva de Aprendizaje
y Crecimiento.
Fuente: Elaboración Propia.
Repite el mismo proceder del apartado anterior, solo que tal vez no esté tan claro
para ti, el indicador a medir.
Supón que indentificaste como un Factor Posibilitador en el subproceso de
Reclutamiento y Selección del Personal «Contar con Procesos de Selección del
Personal Efectivos».
Razona y define en este caso, qué significa para ti «Efectivos». Tal vez, es que sean
rápidos, (tiempo mínimo de ejecución del proceso) o que garanticen la entrada
y permanencia de trabajadores competentes o procesos que impliquen pocos
gastos financieros.
Escoge los KPI’s que mejor respondan a estas exigencias, en función de tu análisis.
Auxíliate de la Guía Propia de los 180 KPI’s que te ofrezco en el Capítulo III,
para que puedas escoger algunos de tus indicadores claves de rendimiento, de
forma directa o indirecta.
Escoge el indicador de forma Directa, extrayéndolo «directamente» de la Guía
Propia con los 180 KPI’s.
99 Ejemplos: Tiempo promedio hasta cubrir un puesto vacante, Índice de Retención
del Personal Clave de nuevo ingreso, Porcentaje de trabajadores de nuevo ingreso
con alto desempeño y Costo por Contratación.
360°
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23
23
¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD
DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo Identificar Y Construir Tus Propios Kpi’s?
Perspectiva
Propietario del
Subproceso de RRHH al que pertenece dentro del CMI
Subproceso
de RRHH
FICHA DEL
INDICADOR Juan Carlos
Páez Núñez,
Reclutamiento y Selección del Personal Procesos Internos
Especialista
B en RRHH
Fórmula de
META NEGATIVO X > 52 Días ROJO
Obtenerlo
Reducir en un
20% el Tiempo
promedio hasta
48 < X <
cubrir un puesto PREOCUPANTE AMARILLO
52 Días
vacante (respecto
al año anterior)
de 60 a 48 días
Días incurridos
en todos los
Sumatoria de
Observaciones procesos de
tiempos incurridos
Reclutamiento
en todos los Cantidad de Nuevos
y Selección/
procesos de trabajadores contratados
Cantidad
Reclutamiento
de Nuevos 1. Reducir la
Expresa el Tiempo y Selección
trabajadores cantidad de
que como promedio contratados documentos
se tarda en cubrir
a llenar por
una plaza vacante,
Fuente de Datos los nuevos
desde el momento
solicitantes.
en que se decide
ocuparla, hasta que
Los Indicadores a utilizar en la fórmula
comienza a trabajar
de cálculo, provienen de una Hoja de
el nuevo trabajador.
Trabajo en Excel (Plantilla No 1 Datos
de Entrada), que el propietario del
subproceso deberá tener actualizada
Elabora una hoja de trabajo o plantilla en Excel, donde muestres un listado con
todos los Datos de Entrada, que deberás capturar en cada subproceso de RRHH
y que te serán necesarios para calcular los KPI’s, escogidos por ti.
Actualiza periódicamente los Datos de Entrada de cada indicador y controla la
calidad y fiabilidad de los mismos, pues de estas dos acciones, dependerá en gran
medida la calidad y la efectividad en la futura toma de decisiones en RRHH.
Ver Tabla No 5.
KPI’S DE RRHH
DATOS DE ENTRADA
Sumatoria
de tiempos
incurridos
en todos los Días 144
Reclutamiento procesos de
y Selección Reclutamiento
del Personal y Selección
Total de Nuevos
Trabajadores Uno 3
contratados
Elabora una segunda hoja de trabajo o plantilla en Excel, donde muestres los
Datos de Salidas, que serán los resultados de aplicar las fórmulas de cálculo o
los valores finales de cada KPI escogido o seleccionado. Ver Tabla No 6.
Ejemplo: Tiempo promedio hasta cubrir un puesto vacante. (De incorporación
de un nuevo empleado) = (Sumatoria de tiempos incurridos en todos los procesos
de Reclutamiento y Selección/Total de Nuevos Trabajadores contratados).
KPI’S DE RRHH
DATOS DE SALIDA
Tiempo
promedio hasta
Reclutamiento cubrir un puesto
y Selección vacante. (de Días 48
del Personal incorporación
de un nuevo
empleado)
Elabora una tercera hoja de trabajo o plantilla en Excel, donde incorpores las
Tablas y Gráficos relacionadas o asociadas a los Datos de Salidas, que te mostrarán
de forma resumida, los resultados de la Gestión Global de RRHH, o por cada
Subproceso de RRHH, o por cada Perspectiva del CMI y que te permitirán ver
de forma gráfica, el comportamiento de cada indicador, comparado con el
Valor Meta o de otros años o con otros referentes. (alerta de colores Verde, Rojo
y Amarillo).
Ejemplos:
Tablas: Comportamiento de los KPI’s del Subproceso de Reclutamiento y Selección
del Personal. Ver Tabla No 7.
Gráficos: Tiempo promedio hasta cubrir un puesto vacante. Ver Figura 4
Verde 1
CUADRO DE MANDO
Amarillo 1
INTEGRAL DE RRHH
Período: Ier Trimestre del 2017
Rojo 3
% Real % Real
Real Año Meta Año Real Año año actual/ año actual/
Perspectivas Indicadores U/M
Anterior Actual Actual Real año Meta año
anterior actual
Costo medio
Financiera de contratar a $/Trab 1320 1200 1150 87.12 95.83
una persona.
Satisfacción de
los clientes con
Clientes % 70 75 73.33 104.76 97.77
el proceso de
Selección.
Tiempo promedio
hasta cubrir un
puesto vacante.
Días 60 48 52.33 87.22 109.02
(de incorporación
de un nuevo
Procesos empleado)
Indice de
Retención del
% 80 90 88 110.00 97.78
Personal Clave de
Nuevo Ingreso
Porcentaje de
promoción interna
con trabajadores
Aprendizaje y
de nuevo ingreso %7 40 50 37.50 93.75 75.00
Crecimiento
con menos
de 2 años de
incorporados
Tabla No 7: Comportamiento de los KPI’s del Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal.
Fuente: Elaboración propia.
40 40
30
20
10
0
E F M A M J J A S O N D
PERSPECTIVA SUBPROCESOS
INDICADORES FÓRMULAS
DEL CMI DE RRHH
PERSPECTIVA SUBPROCESOS
INDICADORES FÓRMULAS
DEL CMI DE RRHH
PERSPECTIVA SUBPROCESOS
INDICADORES FÓRMULAS
DEL CMI DE RRHH
22. Gastos del área de RRHH GGP = Gastos del área de RRHH/Ventas
en relación con las Ventas. Totales
PERSPECTIVA SUBPROCESOS
INDICADORES FÓRMULAS
DEL CMI DE RRHH
38. Satisfacción de los Direc- Gsat Cap dir = (Total de Directivos satisfechos
tivos con los procesos de con el proceso de Selección en su área/Total
Selección ejecutados en de Directivos encuestados con Nuevos Traba-
su área. jadores Contratados)*100
CLIENTES
GAPedes = (Total de directivos y mandos
39. Grado de Satisfacción con
medios que consideran que es fácilmente
la aplicabilidad del proced-
aplicable el procedimiento de Evaluación del
imiento de Evaluación del
Desempeño en su área/Total de Directivos y
Desempeño
mandos medios)*100
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PERSPECTIVA SUBPROCESOS
INDICADORES FÓRMULAS
DEL CMI DE RRHH
PERSPECTIVA SUBPROCESOS
INDICADORES FÓRMULAS
DEL CMI DE RRHH
51. Cumplimiento de
las acciones de %CAFCCdef = (Acciones de formación ejecuta-
formación por cada das por cada competencia clave (CC1, CC2…
competencia clave CCn)/Acciones de formación planificadas por
identificada como cada competencia clave (CC1, CC2… CCn))*100
deficitaria.
52. Número de
actividades de AFSST = (Total de Acciones de Formación en
formación sobre Seguridad y Salud en el Trabajo ejecutadas/To-
Formación y seguridad y salud tal de acciones de formación ejecutadas)*100
PROCESOS del trabajo.
Desarrollo
53. Porcentaje de
trabajadores
%TODF = (Total de Trabajadores con planes de
con acceso a
formación y desarrollo/Total de Trabajadores
oportunidades de
empresa)*100
desarrollo y a una
formación adecuada.
55. Porcentaje de
% PEF = (Nº de proveedores estratégicos
proveedores
de formación / Nº de proveedores de for-
estratégicos de
mación)*100
formación.
PERSPECTIVA SUBPROCESOS
INDICADORES FÓRMULAS
DEL CMI DE RRHH
58. Porcentaje de
CPF = (Total de acciones ejecutadas/Total de
cumplimiento del
acciones de formación planificadas)*100
plan de capacitación.
59. Porcentaje de
%AFI = (Total de acciones de formación inter-
acciones de
nas/Total de acciones de formación)*100
formación internas.
70. Porcentaje de
RERC = (Cantidad de Nuevos trabajadores
trabajadores de
contratados con desempeño alto/Cantidad de
nuevo ingreso con
Nuevos trabajadores contratados)*100
alto desempeño.
PERSPECTIVA SUBPROCESOS
INDICADORES FÓRMULAS
DEL CMI DE RRHH
73. Porcentaje de
PRS = (Total de procesos de Reclutamiento y
procesos con 3 ó
Selección del personal con 3 ó más candidatos/
más candidatos.
Total de procesos de reclutamiento y selección
(o con 10, o con 20
del personal)*100
candidatos, etc.)
PERSPECTIVA SUBPROCESOS
INDICADORES FÓRMULAS
DEL CMI DE RRHH
87. Porcentaje de
trabajadores %TCProced = (Total de trabajadores que de-
que conocen el muestran conocimiento real del procedimiento
procedimiento de de ED/Total de trabajadores a evaluar)*100
Evaluación del
ED. (Encuestas)
Desempeño
PROCESOS (productividad 88. Cumplimiento de los
de los TAP = (Número de ED ejecutadas fuera de
tiempos requeridos
empleados) tiempos planificados a causa de los evaluado-
para las evaluaciones
res/Total de ED ejecutadas)*100.
planificadas.
91. Incremento de la
PT = ((Productividad Actual/Productividad
Productividad por
base)*100)-100
trabajador en valores
PERSPECTIVA SUBPROCESOS
INDICADORES FÓRMULAS
DEL CMI DE RRHH
94. Porcentaje de
TRV = (Total de trabajadores con Retribución
trabajadores con
Variable/Total de trabajadores)*100
retribución variable.
104. Efectividad de
los procesos
de incentivos
EI = ((Total de trabajadores con bajo rendimien-
al rendimiento
to período anterior-Total de trabajadores con
para alentar a los
bajo rendimiento período actual)/(Total de
trabajadores que
trabajadores con bajo rendimiento período
rinden menos.
anterior))*100
(% de personas
que mejoran el
rendimiento)
PERSPECTIVA SUBPROCESOS
INDICADORES FÓRMULAS
DEL CMI DE RRHH
107. Nº premios-recono-
PxT = Total de premios y reconocimientos otor-
cimientos por año
gados a los trabajadores/Total de Trabajadores
por trabajador
PERSPECTIVA SUBPROCESOS
INDICADORES FÓRMULAS
DEL CMI DE RRHH
PERSPECTIVA SUBPROCESOS
INDICADORES FÓRMULAS
DEL CMI DE RRHH
131. Porcentaje de
MPF = (Total de Programas de Formación,
nuevo material en
APRENDIZAJE Y actualizados o mejorados/Total de progra-
Formación los programas de
CRECIMIENTO mas de Formación)*100
formación interna.
PERSPECTIVA SUBPROCESOS
INDICADORES FÓRMULAS
DEL CMI DE RRHH
AXA Global
Graduate Program
Find out more and apply
PERSPECTIVA SUBPROCESOS
INDICADORES FÓRMULAS
DEL CMI DE RRHH
146. Nº de sugerencias
NST = Total de sugerencias de mejoras
para mejoras de la
aportadas/Total de trabajadores de la
organización por
empresa
trabajador
PERSPECTIVA SUBPROCESOS
INDICADORES FÓRMULAS
DEL CMI DE RRHH
PERSPECTIVA SUBPROCESOS
INDICADORES FÓRMULAS
DEL CMI DE RRHH
PERSPECTIVA SUBPROCESOS
INDICADORES FÓRMULAS
DEL CMI DE RRHH
Esta es una de las grandes preguntas, que debes hacerte como profesional de RRHH.
A estas alturas ya sabes que efectividad, es la suma de eficiencia más eficacia o hacer
correctamente las cosas correctas.
Si te inclinas o decantas más por una o por otra arista, podrás estar gestionando personas
de forma eficiente, es decir, con unos costos razonablemente buenos, pero tal vez con
prácticas que no estén contribuyendo a la consecución de los objetivos de tu empresa.
Por otra parte y a la inversa, podrás tener unas prácticas maravillosas de gestión de RRHH,
muy eficaces, pero que pudieran estar drenando o dilapidando los pocos recursos con
que cuenta tu empresa.
Por lo tanto, debes buscar y lograr un equilibrio entre eficiencia y eficacia, en tus prácticas
de gestión de RRHH.
En este Capítulo, te expongo una metodología simple, para realizar análisis de efectividad,
acompañado de un prototipo de Informe, que te servirá de apoyo, para tomar decisiones
inteligentes, en materia de Gestión de RRHH.
Además te explico con detalles y de forma práctica, a través de ejemplos concretos, 3 Variantes
o Métodos, para analizar la Efectividad de un Subproceso de RRHH por separado y 6
Variantes o Métodos, para analizar la Efectividad del Sistema de Gestión de RRHH en
su Totalidad. (Ver Figura No 5)
Consejo Personal previo: Si ya tienes tus propias variantes o métodos y te están funcionando
bien, te aconsejo que sigas con ellos. De lo contrario, si deseas optar por las que te ofrezco,
escoge una en cada caso y refléjala en un procedimiento formal en tu empresa.
Análisis de Supuestos
Subprocesos
Peso Específico de cada Indicador dentro de
de RRHH por
un Subproceso de RRHH
separado
Peso Específico de cada Perspective del CMI
de cada Subproceso de RRHH
Principales causas de
• Identificación de Causas/Feedback con el resto
incumplimientos y/o desviaciones
de la Plantilla
de las Metas del período
Define al inicio del año, todas las Acciones o Iniciativas que apoyarán a cada
objetivo de RRHH definido.
Incluye en este Plan de Iniciativas, los elementos que se muestran en la Tabla No 12
Actualiza periódicamente este Plan de Iniciativas, en dependencia del grado de
cumplimiento de cada objetivo y de la propia efectividad de cada acción en el tiempo.
Estimula la colaboración y mantén un feedback adecuado: Crea herramientas de
comunicación, (que tengan en cuenta el uso de smartphones y otros dispositivos
digitales por parte de los trabajadores) que te permitan darle participación real en la
identificación de acciones de mejoras, a la mayor cantidad posible de profesionales
de RRHH, de directivos, jefes intermedios y trabajadores de tu empresa.
Grado de
Iniciativas
bjetivos de Fecha de Presupuesto Cumplimiento
o Mejoras a Responsable
RRHH Cumplimiento Necesario o de Avance
desarrollar
en el tiempo.
Lista o adjunta al informe, todas las Tablas y Gráficos utilizados por ti, en el análisis.
Con
Empresa: Positivas Negativas
Riesgo
R AAct/
Período: 4 1 0
R AAnt
R AAct/
1 3 1
R Meta
Real
Real año año
Meta
Real Año Real Año actual/ actual/
Perspectivas Objetivos Indicadores U/M Año
Anterior Actual Real año Meta
Actual
anterior año
actual
Reducir en un
10% el costo
Costo medio
de contratar a $/
Financiera de contratar a 1320 1200 1150 87.12 95.83
un trabajador Trab
una persona.
(respecto al
año anterior)
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Real work he
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International
al opportunities
Internationa
�ree wo
work
or placements ssolve problems
Real work he
helping fo
International
Internationaal opportunities
�ree wo
work
or placements ssolve pr
Incrementar
en un 15%
el Indice de
satisfacción de Satisfacción
los Clientes de los clientes
Clientes % 70 75 73.33 104.76 97.77
con el proceso con el proceso
de selección de Selección.
del personal.
(respecto al
año anterior)
Tiempo
Reducir en un
promedio
20% el Tiempo
hasta cubrir
promedio
un puesto
hasta cubrir un Días 60 48 52.33 87.22 109.02
vacante. (de
puesto vacante
incorporación
(respecto al
de un nuevo
año anterior)
empleado)
Procesos Incrementar
en un 10%
el Indice de Indice de
Retención del Retención
Personal Clave del Personal % 80 90 88 110.00 97.78
de Nuevo Clave de
Ingreso. Nuevo Ingreso
(respecto al
año anterior)
Incrementar
Porcentaje de
en un 10%
promoción
el Porcentaje
interna con
de promoción
trabajadores
interna con
AC de nuevo % 40 50 37.50 93.75 75.00
trabajadores
ingreso con
de nuevo
menos de
ingreso.
2 años de
(respecto al
incorporados
año anterior)
Tabla No 13: Cumplimiento de los Objetivos del Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal.
Fuente: Elaboración propia.
Desviaciones/Color del
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE RRHH
Semáforo/Alertas
Con
Empresa: Positivas Negativas
Riesgo
R AAct/
Período: 15 2 2
R AAnt
R AAct/
7 8 4
R Meta
Real año
Real año
actual/
Objetivos del Real Año Meta Año Real Año actual/
Perspectivas Indicadores U/M Meta
SG RRHH Anterior Actual Actual Real año
año
anterior
actual
Incrementar
las cuantías
F1. Retribución
de retribución
Variable
variable a los
promedio por $ 1000 1150 1300 129.98 113.03
trabajadores
trabajador
claves en un
clave.
15%, respecto
al año anterior
F2. Inversión
Incrementar la media de
Inversión en F formación y $ 250 275 240 96.00 87.27
y D en un 10% desarrollo por
trabajador clave.
Reducir los
Gastos de
Salarios por F5. GS por
$ 0.40 0.36 0.38 93.75 104.17
peso de Valor $ VAB
Agregado Bruto
en un 10%
C1. Grado de
Lograr que el Satisfacción de
80% de los los trabajadores
trabajadores capacitados
Clientes % 78 80 68 86.63 84.46
estén satisfechos con su
con su Formación Formación
y Desarrollo. y Desarrollo
(Encuestas).
Reducir en más
C3. Porcentaje
de un 50%
de trabajadores
el total de
inconformes
trabajadores % 12 5 6 46.06 110.55
Clientes con su
inconformes con
evaluación del
su evaluación
desempeño.
del desempeño
P1. Tiempo
promedio
Reducir en un
hasta cubrir
20% el tiempo
un puesto
promedio en Días 60 48 52.33 87.22 109.02
vacante. (De
cubrir una plaza
incorporación
vacante.
de un nuevo
empleado)
Incrementar
P2. Índice de
en un 20% la
evaluación de
satisfacción de
los asistentes a
los trabajadores Puntos 3.4 3.8 3.5 103.50 92.60
los programas
capacitados con
o acciones de
los programas
formación.
planificados.
P3. Porcentaje
de empleados
Procesos Duplicar el total
que mejoran
de trabajadores
su rendimiento % 15 30 30 200.00 100.00
que mejoran su
respecto a la
rendimiento.
evaluación
anterior
Incrementar
P4. Pt W de los
en un 20% la
trabajadores
productividad de $ 1000 1200 1360 135.97 113.31
claves
los trabajadores
(Transportistas)
claves
Lograr que el
85% de los P5. Índice de
trabajadores Mejoramiento
perciban un de las % 80 85 84 105 98.82
mejoramiento en Condiciones
su condiciones de Trabajo
de trabajo.
Incrementar AC1.
en un 40% la Disponibilidad
Disponibilidad de
de competencias competencias % 50 70 66 132.26 94.47
estratégicas de estratégicas de
los trabajadores los trabajadores
claves. claves.
Lograr un índice
AC2.Índice de
de retención del
Retención del % 80 90 88 109.69 97.51
personal clave
Personal Clave.
superior al 90%
Duplicar la
cantidad de AC3.Procesos
Aprendizaje y procesos Administrativos
Uno 25 50 67 266.67 133.33
Crecimiento administrativos de RRHH
de RRHH Informatizados.
informatizados
Lograr un índice
AC4.Índice de
de satisfacción
Satisfacción % 74 80 86 116.87 108.11
laboral superior
laboral
al 80%
Variantes para medir la Efectividad de tus Subprocesos de Gestión de RRHH por separado
Tabla No 15: Variantes para medir la Efectividad de tus Subprocesos de Gestión de RRHH por separado.
Fuente: Elaboración propia.
ALTAMENTE EFECTIVO
X > = 90% Y < = 10% Z=0
Sin ningún Indicador en Rojo
EFECTIVO
90% > X > = 80% 10% < Y < = 20% Z=0
Sin ningún Indicador en Rojo
MEDIANAMENTE
EFECTIVO
X < = 80% Y > = 20% Z=0
POCO EFECTIVO
INEFECTIVO
0%<Z<
X < 50% Y < 100%
Incluye al menos un Indicador = 100%
Rojo
Revisa los resultados de los Valores Reales contra los Valores Metas que aparecen
en la Tabla No 13 y compáralos con los Supuestos de la Tabla No 16 y podrás
definir de manera fácil, si fue efectivo o no, este Subproceso de RRHH.
CONCLUSIONES:
Recuadro No 1: Valoración Final de la Efectividad del Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal.
Variante No 1.
Fuente: Elaboración Propia.
Empresa: Amarillo 70
Período: Rojo 0
Porcentaje de promoción
interna con trabajadores de
AC 0 10 0
nuevo ingreso con menos de
2 años de incorporados
TOTALES 100 56
Tabla No 17: Peso Específico para cada Indicador del Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal.
Fuente: Elaboración propia.
Ventajas: Esta Variante define mejor el grado de efectividad, al discriminar y tener en cuenta
la importancia relativa de cada Objetivo.
Desventajas: Puede tener algún grado de subjetividad a la hora de valorar los pesos específicos
o grados de importancia relativa de cada Objetivo.
CONCLUSIONES:
Recuadro No 2: Valoración Final de la Efectividad del Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal.
Variante No 2.
Fuente: Elaboración Propia.
Puntuación
Peso Puntos Puntos
Básica Real según Peso Específico
Específico Totales Totales
Perspectivas Indicadores comportamiento de cada
de cada (3) 3 = de cada
real de cada Indicador % (2)
Perspectiva 1x2 Perspectiva
Indicador (1)
Costo medio
Financiero de contratar a 30 100 30 30 30
una persona.
Satisfacción
de los clientes
Clientes 20 0 20 0 0
con el proceso
de Selección.
Tiempo
promedio hasta
cubrir un puesto
vacante. (de 0 15 0
incorporación
de un nuevo
Procesos empleado) 35 14
Indice de
Retención del
Personal Clave 70 20 14
de Nuevo
Ingreso
Porcentaje de
promoción
interna con
trabajadores de
AC 15 0 15 0 0
nuevo ingreso
con menos
de 2 años de
incorporados
Tabla No 19: Pesos Específicos de las Perspectivas del CMI del Subproceso de Reclutamiento y Selección
del Personal.
Fuente: Elaboración propia.
CONCLUSIONES:
Recuadro No 3: Valoración Final de la Efectividad del Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal.
Variante No 3.
Fuente: Elaboración Propia.
Variante No 2 Pesos Específicos de cada Indicador dentro del CMI Global de RRHH
Variante No 5 Pesos Específicos de cada Subproceso dentro del Sistema de Gestión de RRHH
Variante No 6 Pesos Específicos de cada Perspectiva del CMI del Sistema de Gestión de RRHH
Tabla No 20: Variantes para medir la Efectividad de tu Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad.
Fuente: Elaboración propia.
Ten en cuenta que esta Variante es muy similar a la Variante No 1 para medir la
Efectividad de las prácticas o Subprocesos de Gestión de RRHH por separado,
solo que su alcance ahora es, a todo el Sistema de Gestión de Personas y no
solo a uno de sus Subprocesos.
Asume que tu Sistema de Gestión de RRHH será Efectivo o Inefectivo, SI…
se cumplen «tantos» objetivos o se obtienen «tantos» indicadores de Color Verde,
«tantos» de Color Amarillo o «tantos» de Color Rojo.
Utiliza los Supuestos que te brindo en la Tabla No 21 o combina y establece
otras variantes de Supuestos por medio de resultados reales, en dependencia de si
son Objetivos Cumplidos o Incumplidos o Indicadores Verdes, Amarillos y Rojos
y recuerda que podrán ser en % o en cantidades físicas.
Grado de Cantidad de
Cantidad de Cantidad de
Efectividad Indicadores
Indicadores Verdes Indicadores Rojos
del Sistema de Amarillos
Gestión de RRHH X Y Z
ALTAMENTE
EFECTIVO
X > = 90% Y < = 10% Z=0
Sin ningún Indicador
en Rojo
EFECTIVO
MEDIANAMENTE
EFECTIVO
Incluye al menos un 100% > X > = 70% Y < 30% 0 % < Z < = 10%
Indicador Rojo
POCO EFECTIVO
INEFECTIVO
CONCLUSIONES:
Define nuevamente los Pesos Específicos para cada Indicador, pero ahora de
acuerdo a su importancia e influencia en el logro de los objetivos de tu Sistema
de Gestión de RRHH y no en el de cada Subproceso individual. Ver Tabla No 22.
Pregúntate cuáles son los indicadores que más contribuyen a los objetivos de
tu empresa y en ese mismo orden, otórgale una puntuación de mayor a menor.
Supón que decidiste darle una puntuación o Peso Específico de 18 puntos a
la Productividad del Trabajo, después 15 puntos al indicador, Disponibilidad de
competencias estratégicas y así sucesivamente. Ver Tabla No 22.
Recuerda que la Sumatoria de todos los Pesos Específicos siempre será igual a 100.
Define y establece una Puntuación Base a cada Rango o Color de Alerta. Otórgale
al Verde, 100 puntos, al Amarillo, 70 puntos y al Rojo, 0 Puntos o la combinación
que estimes conveniente, pero siempre bien diferenciada.
Otórgale una Puntuación Base Real a cada KPI, según su comportamiento real.
Calcula los Puntos Reales Obtenidos en cada Indicador, multiplicando su Peso
Específico por la Puntuación Básica Real.
Define los Criterios o la Cantidad de Puntos que necesitaría tu Sistema de
Gestión de RRHH en tu empresa para considerarlo, desde Altamente Efectivo
hasta Inefectivo. Ver Tabla No 22, Esquina derecha arriba.
Altamente > = 90
Efectivo puntos
> = 80 y <
Empresa: 100 Efectivo
90 puntos
> = 50 y <
70 Poco Efectivo
70 puntos
< 50
0 Inefectivo
puntos
Puntuación Básica
Puntos
Subprocesos Real (1) según Peso Específico
Perspectivas Indicadores Totales 3
de GCH Comportamiento % (2)
= (2 x 1)
Real del Indicador
F1. Retribución
Compensación y
Variable promedio por 100 3 3.0
Retribución
trabajador clave.
F3. Correlación
Evaluación del
Financiera Salario Medio (SM)/ 0 6 0.0
Desempeño
Productividad (Pt)
Compensación y
F5. GS por $ VAB 0 6 0.0
Retribución
C1. Grado de
Satisfacción de
Formación y los trabajadores
0 4 0.0
Desarrollo capacitados con su
Formación y Desarrollo
(Encuestas).
C4. Grado de
Satisfacción de los
Compensación y
trabajadores con el 100 2 2.0
Retribución
Sistema de Retribución
Variable (Encuestas)
P3. Porcentaje de
Procesos
Evaluación del empleados que mejoran
100 2 2.0
Desempeño su rendimiento respecto
a la evaluación anterior
P4. Pt W de los
Evaluación del
trabajadores claves 100 18 18.0
Desempeño
(Transportistas)
P5. Índice de
Compensación y
Mejoramiento de las 70 5 3.5
Retribución
Condiciones de Trabajo
AC1.Disponibilidad
Competencias de competencias
70 15 10.5
Laborales estratégicas de los
trabajadores claves.
AC2.Índice de
Administración
Retención del Personal 70 5 3.5
de RRHH
Clave.
Aprendizaje AC3.Procesos
Administración
y Administrativos de 100 2 2.0
de RRHH
Crecimiento RRHH Informatizados.
Administración AC4.Índice de
100 5 5.0
de RRHH Satisfacción laboral
AC5.Porcentaje de
Reclutamiento promoción interna con
y Selección del trabajadores de nuevo 0 2 0.0
personal ingreso con menos de 2
años de incorporados
Tabla No 22: Pesos Específicos de cada Indicador dentro del CMI Global de RRHH.
Fuente: Elaboración propia.
Compara los resultados de la Tabla No 22 con los Criterios o Puntos para medir
el Grado de Efectividad descritos en esa propia tabla y podrás definir de manera
fácil, si fue efectivo o no, tu Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad.
CONCLUSIONES:
Grado de Efectividad de
Subprocesos de RRHH Agrupados en la Categoría
cada Subproceso de RRHH
2. R
eclutamiento y Selección del
Poco Efectivo INEFECTIVO
personal
CONCLUSIONES:
1. Formación y Desarrollo 75
5. Competencias Laborales 90
6. Administración de RRHH 60
Totales 411
Suma todos los puntos obtenidos por todos los Subprocesos de RRHH por separado,
(411 puntos) y lo divides entre la cantidad de Subprocesos de RRHH (6) y te
arroja un Promedio de Puntos por Subproceso de 68.50.
CONCLUSIONES:
Revisa nuevamente la forma en que calculaste los 56 puntos por Peso Específico
del Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal (Ver Tabla No 17)
y repite el mismo procedimiento con los otros 5 subprocesos, (elaboras una Tabla
No 17 para cada uno de ellos) solo que para abreviar, asume que te arrojaron los
mismos puntos que aparecen en la Tabla No 24.
Elabora una nueva tabla (ver Tabla No 25) y anota esos resultados, (75, 56, 60,
70, 90 y 60 puntos) en la tercera columna de la misma.
Define los Pesos Específicos de cada Subproceso dentro de tu Sistema de Gestión
de RRHH, de acuerdo a su importancia e influencia en el logro de tus objetivos.
Pregúntate, cuáles son los Subprocesos que más contribuyen a los objetivos de
tu empresa y en ese mismo orden, dale una puntuación de mayor a menor.
Supón que decidiste darle una puntuación o Peso Específico de 30% al subproceso
de Formación y Desarrollo, después 25% al de Reclutamiento y Selección del
Personal y así sucesivamente.
Multiplica los puntos obtenidos en cada Subproceso de RRHH, teniendo en
cuenta el Peso Específico de sus Indicadores, (tercera columna) por el Peso
específico de cada Subproceso (cuarta columna) y obtienes 67.50 puntos.
Medianamente
Empresa: > = 70 y < 80 puntos
Efectivo
3. Compensación y Retribución 6 60 15 9
5. Competencias Laborales 5 90 10 9
6. Administración de RRHH 4 60 10 6
Tabla No 25: Pesos Específicos de cada Subproceso dentro del Sistema de Gestión de RRHH.
Fuente: Elaboración propia.
Compara el total de Puntos por Peso Específico de cada subproceso dentro del
Sistema de Gestión de RRHH, que te arroja la Tabla No 25, con los Criterios
para medir el Grado de Efectividad descritos en esa propia tabla y podrás definir de
manera fácil, si fue efectivo o no, tu Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad.
CONCLUSIONES:
> = 80 y <
Amarillo 70 Efectivo
90 puntos
> = 50 y <
Período: Poco Efectivo
70 puntos
Puntuación
Peso
Subprocesos
Perspectivas
F1. Retribución
Variable
100 2 2.0
promedio por
trabajador clave.
F2. Inversión
Formación y
Desarrollo
media de
formación y 0 4 0.0
desarrollo por
trabajador clave.
Evaluación del
Desempeño
F3. Correlación
Financiera
Salario
20 0 5 0.0 2.0
Medio (SM)/
Productividad (Pt)
Administración
F4. Peso
de RRHH
específico del
Gasto de RRHH 0 4 0.0
en los Gastos
Totales Empresa.
Compensación
y Retribución
C1. Grado de
Formación y Satisfacción de
Desarrollo los trabajadores
capacitados con 0 4 0.0
su Formación
y Desarrollo
(Encuestas).
Selección del personal
Reclutamiento y
C2. Satisfacción
de los directivos
70 6 4.2
con el proceso de
Selección.
Clientes
15 6.2
C3. Porcentaje
Evaluación del
Desempeño
de trabajadores
inconformes con 0 3 0.0
su evaluación del
desempeño.
C4. Grado de
Compensación
Satisfacción de
y Retribución
los trabajadores
con el Sistema 100 2 2.0
de Retribución
Variable
(Encuestas)
Selección del personal
P1. Tiempo
Reclutamiento y
promedio hasta
cubrir un puesto
vacante. (De 0 3 0.0
incorporación
de un nuevo
empleado)
P2. Índice de
Formación y
evaluación de
Desarrollo
los asistentes a
0 3 0.0
los programas
o acciones de
formación.
Procesos
P3. Porcentaje
Evaluación del
30 22.8
Desempeño
de empleados
que mejoran
100 2 2.0
su rendimiento
respecto a la
evaluación anterior
Evaluación del
Desempeño
P4. Pt W de los
trabajadores
100 18 18.0
claves
(Transportistas)
Compensación
y Retribución
P5. Índice de
Mejoramiento de
70 4 2.8
las Condiciones
de Trabajo
AC1.
Competencias Disponibilidad
Laborales de competencias
70 15 10.5
estratégicas de
los trabajadores
claves.
Administración Administración
de RRHH
AC2. Índice de
Retención del 70 5 3.5
Personal Clave.
Aprendizaje y Crecimiento
AC3. Procesos
de RRHH
Administrativos
100 2 2.0
de RRHH
35 26.0
Informatizados.
Administración
de RRHH
AC4. Índice
de Satisfacción 100 10 10.0
laboral
AC5. Porcentaje
Selección del personal
de promoción
Reclutamiento y
interna con
trabajadores de
0 3 0.0
nuevo ingreso
con menos
de 2 años de
incorporados
Tabla No 26: Específicos de cada Perspectiva del CMI del Sistema de Gestión de RRHH.
Fuente: Elaboración propia.
CONCLUSIONES:
5 RECOMENDACIONES FINALES
5.1 MEDICIONES
Enlaza cada indicador, métrica o KPI’s, a un objetivo o a un problema relevante
de tu empresa o negocio.
Comienza con las mediciones que estén a tu alcance y a tus medios. Tal vez en
un primer momento te sean un poco difíciles las mediciones que guardan relación
con los costos.
Incorpora poco a poco indicadores que estén orientados al futuro y que alerten
a tus ejecutivos, acerca de futuros problemas y oportunidades. Incluye tendencias,
pronósticos, predicciones, etc.
Mide periódicamente el comportamiento de cada indicador seleccionado a nivel
de área funcional o unidad de negocios y de empresa, ya que podrás conocer de
forma integral, expedita y económica, las áreas con más problemas en la gestión de
RRHH y enfocarte mejor en las soluciones.
5.2 CAPACITACIÓN
Capacita a todo tu equipo de RRHH en técnicas y métodos de análisis, para
asegurarte de contar con colaboradores que tengan la capacidad de mirar los datos
y establecer conclusiones.
Estudia las principales obras de los autores clásicos de RRHH, sobre todo los
que abordan el tema de las mediciones en RRHH y Cuadro de Mando Integral.
Apóyate en los consejos y lecciones aprendidas por el autor de este E-Book
sobre mediciones en RRHH y Cuadro de Mando Integral, que aparecen en su Blog
Personal, www.disolgich.blogspot.com.
Educa a tus ejecutivos, directivos y mandos medios, en la lectura e interpretación
de gráficos e indicadores de RRHH.
5.4 INDICADORES
Exige disciplina a tus colaboradores para que mantengan actualizados los
Indicadores de Entrada, válidos para calcular los Indicadores de Salidas o KPI’s
de RRHH.
Ten en cuenta que algunos indicadores pudieran cambiar de ubicación en las
Perspectivas dentro del CMI, según tus propios criterios y enfoques. Ejemplo:
la Productividad del Trabajo, la puedes incluir en la Perspectiva de Procesos, en la
Financiera o la de Aprendizaje y Crecimiento.
Enfócate en lo realmente relevante. Para comunicar el comportamiento de tus
KPI’s a los directivos y ejecutivos, recuerda informar solo los de mayor impacto
en el negocio y el resto con más detalles, manejarlos y comunicarlos en tu área
de RRHH.
Cerciórate de que tus indicadores movilizarán la acción ejecutiva y que sean
lo suficientemente poderosos y fáciles de comprender, como para impulsar a tus
directivos y mandos medios a sugerir y tomar acciones de mejoras.
Revisa periódicamente el grado de pertinencia de cada indicador, ya que medir
un indicador puede ser muy importante en un momento determinado y puede
dejar de serlo posteriormente.
6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Becker B., Huselid M., Ulrich D./2002/ Cuadro de mando de recursos humanos
de la empresa./Barcelona/Ediciones Gestión 2000, S.A.
2. Caldera Mejías, Lic. Rodolfo/2004/Planeación Estratégica de Recursos Humanos/
Universidad Politécnica de Nicaragua.
3. Fitz-enz, Jac /1999/ Cómo medir la gestión de recursos humanos. /España/ Ediciones
Deusto S.A.
4. Factor Humano en el s. XXI/ No 56 Febrero del 2007/ Cómo puede ser RRHH
socio del negocio, Ahora o nunca/Disponible en: www.accenture.es
5. Fernández Hatre, Alfonso/2004/Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando
Integral/Edita: Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias/ Parque
Tecnológico de Asturias. LLANERA.
6. Gómez – Mejía, Luis R.; Balkin, David R. y Cardy, Robert L./ 2001/Dirección y
Gestión de Recursos Humanos./Tercera Edición./Madrid. España./Prentice Hall.
7. Kaplan y Norton/2000/Cuadro de Mando Integral/Segunda Edición/Impreso en
España/Ediciones Gestión 2000, Barcelona.
8. Kaplan, Robert S. y Norton, David P./2001/Cómo utilizar el CMI para implantar
y gestionar su estrategia/Primera Edición/Impreso en España/Ediciones Gestión
2000 Barcelona, impreso en España.
9. Kaplan, Robert S. y Norton, David P./2004/Mapas Estratégicos, cómo convertir
los activos intangibles en resultados tangibles/Primera Edición/Impreso en España/
Ediciones Gestión 2000 Planeta De Agostini Profesional y Formación Barcelona.
10. Loreto Marchant R/2005/Factores Organizacionales Críticos para Fortalecer el
Alineamiento del Personal con los Objetivos y Metas de la Empresa/Artículo del
Primer Seminario: Actualizaciones para el desarrollo organizacional, Escuela de
Ingeniería y Escuela de Negocios, Universidad de Viña del Mar, Chile/Primera
Edición: Noviembre, pág. 13–22.
11. Niven, Paúl R./2003/El cuadro de mando integral paso a paso/Ediciones Gestión
2000, S.A., Barcelona, Impreso en España.
12. Páez Núñez, Juan Carlos/2012/ Herramienta para diseñar un sistema de indicadores
para comunicar, implantar y medir la Gestión de Capital Humano basado en el
modelo del Cuadro de Mando Integral/Ponencia presentada en el XII Seminario
Iberoamericano de Gestión del Conocimiento IBERGECYT/GECYT/ La Habana, Cuba.