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preocupar a la mayoría de las empresas. Sin embargo,

en muchas ocasiones, directivos y empleados se ven
abandonados a su suerte a la hora de decidir cómo
completar su formación o entender qué habilidades
serán claves para afrontar su futuro en la empresa.
En algunos casos, las compañías cuentan con un
Departamento de Formación que, normalmente, de-
pendiendo del Departamento de Recursos Humanos,
se responsabiliza de las acciones de formación para
los empleados de la empresa. Pero el proble- ➤ ➤ ➤
66 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ ma es que, en muchas ocasiones, estos depar-
tamentos viven en una realidad desconexa de aquella
del negocio, y los programas que ofrecen no están
necesariamente alineados con la estrategia y la visión
de futuro de sus compañías. Más allá, los empleados
reciben señales contradictorias sobre por qué tienen
que ir a un curso o a una formación determinados, y,
rara vez, su realidad del día a día cambia tras realizar
dicha formación, lo que, en muchas ocasiones, acaba
generando frustración o incluso desidia.
Ante esta problemática, en las últimas décadas he-
mos asistido al nacimiento y desarrollo de un nuevo
Las Universidades Corporativas son entidades educativas que se constituyen como una herramienta estratégica
diseñada para ayudar a sus organizaciones en la consecución de sus objetivos a través de actividades que
fomenten el aprendizaje y el conocimiento a nivel individual y organizacional. General Electric, McDonald's o
Apple ya han puesto en marcha este tipo de estructuras para ayudar a capacitar a su personal y a sus directivos
fenómeno que recibe la denominación de Universidades
Corporativas. Las Universidades Corporativas son en-
tidades educativas que se constituyen como una herra-
mienta estratégica diseñada para ayudar a sus organi-
zaciones en la consecución de sus objetivos a través de
actividades que fomenten el aprendizaje y el conoci-
miento a nivel individual y organizacional (Allen, 2002).
Compañías como General Electric, McDonald’s,
Walt Disney o Apple ya han puesto en marcha este
tipo de estructuras para ayudar a capacitar a su per-
sonal y a sus directivos, y así mejorar el alineamiento
de sus trabajadores con sus objetivos de futuro y con
su estrategia.
EL CASO DE GENERAL ELECTRIC: CROTONVILLE
Crotonville se creó a mediados de la década de 1950,
cuando Ralph Cordiner, presidente de General Elec-
tric, se dio cuenta de que una de las principales limi-
taciones para acometer el futuro de la compañía era
contar con directivos preparados para hacerse cargo
de nuevos proyectos. General Electric crecía a un rit-
mo notable, y a su CEO le faltaban personas de con-
fianza para poder liderar estas nuevas posiciones, con
un conocimiento profundo de la cultura y la manera
de hacer de la empresa.
En 1956 decidió comprar unos terrenos en Croton-
ville, una hora al norte de Nueva York, donde estable-
cer su centro de formació. Su primer programa, un
Advanced Management Program, tuvo una duración
de trece semanas, y contó como participante con Re-
ginald Jones, futuro CEO de la compañía.
Hoy en día, la Universidad Corporativa de General
Electric se estructura en tres áreas en base al modelo
GE Global Learning: el liderazgo, las habilidades y el
negocio. Su área de liderazgo busca inspirar, conectar
y desarrollar a los líderes de hoy y mañana. El ámbito
de las habilidades busca promocionar y mejorar ha-
bilidades financieras y técnicas de comercialización,
entre otras. Finalmente, el ámbito de negocio apoya
el desarrollo de conocimiento en las industrias espe-
cíficas en las que General Electric desenvuelve su
actividad.
Las actividades de la Universidad Corporativa de
General Electric se desarrollan en diferentes sedes:
Crotonville (Estados Unidos), Múnich (Alemania) o
Shanghái (China), pudiendo realizarse cursos concre-
tos en otras localizaciones.
EL CASO DE MCDONALD'S:
LA HAMBURGER UNIVERSITY
Internacionalmente conocida y aclamada, la Ham-
burger University fue fundada en 1961, cuando Fred
Turner, uno de los altos ejecutivos de la cadena, fundó
la universidad en el sótano de uno de sus restaurantes
en Elk Grove Village (Estados Unidos).
La Hamburger University nació también ante la ne-
cesidad de tener personas preparadas para hacer fren-
te a la expansión del negocio de McDonald’s. Su pri-
mera promoción graduó a quince estudiantes. Desde
entonces, más de ochenta mil responsables de restau-
rantes se han graduado, con una formación que hace
especial hincapié en el desarrollo de unas operaciones
consistentes y de excelencia en sus restaurantes.
El servicio, la calidad y la limpieza son tres de las
bases de la formación en operaciones que se desarro-
lla en la Universidad y de los pilares en el desarrollo
del liderazgo para McDonald’s, que cuenta hoy en día
con siete sedes en todo el mundo.
 Universidades Corporativas: alineando personas y estrategia
EL CASO DE APPLE: APPLE UNIVERSITY
La Universidad Corporativa de Apple es un caso mu-
cho más reciente, ya que se fundó en el año 2008.
Para muchos, la Apple University fue la mejor ma-
nera que Steve Jobs encontró para transmitir su le-
gado y mantener su impacto en el futuro de la com-
pañía. Su objetivo primordial es formar a las futuras
generaciones de directivos de Apple en los princi-
pios, historia y cultura de la compañía, además de
instuirles en la manera de pensar de su fundador y
en qué esperaba para el futuro de Apple.
La Apple University tiene su sede física en Cuperti-
no, junto las oficinas centrales de la compañía.
LAS UNIVERSIDADES
CORPORATIVAS EN ESPAÑA
Las Universidades Corporativas no son solamente un
fenómeno americano. En Europa también contamos
con numerosos ejemplos de grandes corporaciones
que han apostado por la creación de Universidades
Corporativas, y España no es una excepción.
En los últimos quince años hemos asistido al pro-
ceso de creación de un gran número de Universidades
Corporativas, que han nacido, en parte, como respues-
ta a la necesidad de desarrollo del talento en un mar-
co verdaderamente estratégico para la empresa.
Compañías como Gas Natural Fenosa, Santander,
Telefónica, La Caixa, Ferrovial o NH Hoteles han crea-
do sus propias Universidades Corporativas, como una
herramienta para ayudar a desarrollar su talento y
sus recursos humanos, preparándolos para los retos
y oportunidades a los que sus compañías se tendrán
que enfrentar en el futuro.
Gas Natural Fenosa fue pionera, con la apertura de
Unión Fenosa en el año 2001, hoy en día integrada en
Gas Natural Fenosa y bajo la denominación de Uni-
versidad Corporativa de Gas Natural Fenosa. El grupo
Santander también decidió hacer evolucionar su tra-
dicional centro de formación El Solaruco hacia el mo-
delo de Universidad Corporativa en el año 2005. Y en
2007, tanto Telefónica como Ferrovial lanzaron la
Telefónica Universitas y Summa, respectivamente.
Desde entonces, este fenómeno no ha parado de
crecer, con un número muy relevante de empresas
trazando puentes entre los negocios y la gestión del
talento para realmente buscar el alineamiento de los
recursos humanos con el futuro de la compañía (ver
cuadro 1).
¿PARA QUÉ SIRVE UNA
UNIVERSIDAD CORPORATIVA?
El propósito de una Universidad Corporativa se pue-
de resumir en tres ámbitos:
67
Cuadro 1. Algunos ejemplos de
Universidades Corporativas en España
r Gas Natural: Universidad Corporativa de Gas Natural Fenosa
r Santander: El Solaruco
r Ferrovial: Summa
r Telefónica: Universitas Telefónica
r La Caixa: Centro de Desarrollo Directivo
r Asepeyo: Universidad Corporativa de Asepeyo
r NH Hoteles: NH University (NHU)
r Everis: Universidad Corporativa Everis
r Iberdrola: Campus Iberdrola
r Repsol: Centro Superior de Formación Repsol
r Gamesa: Universidad Corporativa de Gamesa
r CELSA: Atenea Corporate University
r Agbar: Agbar Corporate University
r Iberia: Universidad Corporativa Iberia
r Prosegur: Universidad Prosegur
r Fluidra: FluidrAcademy (semilla de Universidad Corporativa)
r Nortia Corporation: Universidad Corporativa Nortia
1 Desarrollo de líderes para el futuro. La preo-
cupación número uno en muchas compañías es
poder contar con líderes que sean capaces de asumir
la responsabilidad y tomar las riendas en el futuro.
Pero esto es mucho más fácil decirlo que llevarlo a
la práctica. Los líderes responsables, aquellos que
entiendan los valores y refuercen la cultura corpo-
rativa, son un ingrediente vital para el futuro de
cualquier empresa.
2 Contribuir al desarrollo, integración y cam-
bio de los negocios. Muchas compañías que
apuestan por la creación de Universidades Corpora-
tivas son el resultado de un notable crecimiento. En
ocasiones, este crecimiento es orgánico, pero muchas
otras veces se produce a través de fusiones y adqui-
siciones, lo que implica que diferentes culturas y ma-
neras de hacer conviven en una misma compañía. El
elemento de cultura, desarrollo e integración, así
como de cambio en los negocios, es una parte vital
de la función que las Universidades Corporativas vie-
nen a cubrir. ➤➤➤
68 Harvard Deusto Business Review

3 Apoyar la implementación de la estrategia

de la compañía. En muchas ocasiones, la estra-
tegia es una gran desconocida para empleados y di-
rectivos. Las Universidades Corporativas se consti-
tuyen, a menudo, en importantes cadenas de
transmisión de este conocimiento a través de sus
programas, e incluso en algunas compañías apoyan
su desarrollo. Este es un elemento clave, ya que, como
hemos dicho, buscan como objetivo alinear la cultu-
ra y la estrategia.
¿NECESITA MI COMPAÑÍA
UNA UNIVERSIDAD CORPORATIVA?
Aun cuando es un fenómeno creciente, las Universida-
des Corporativas no son la solución para todo tipo de
compañías. Es importante entender que requieren un
importante compromiso para su creación y que después
necesitarán recursos para su funcionamiento.
Las Universidades Corporativas pueden ser un ins-
trumento clave, por ejemplo, cuando existe un grado
de complejidad alto en una organización (tanto de
presente como de futuro) o cuando se quiere trabajar
en la integración de la cultura corporativa. En muchas
ocasiones, son las grandes compañías las que apues-
tan por su desarrollo, como manera de integrar todas
las acciones de formación que se llevan a cabo y de
buscar, sobre todo, un alineamiento con la estrategia
de futuro. Aquellas empresas que se enfrentan a es-
cenarios futuros de gran incertidumbre, y para las
que el desarrollo y flexibilidad de sus personas son
claves, suelen ser candidatas naturales para la crea-
ción de las Universidades Corporativas.

FASES EN EL DESARROLLO
Durante la creación y lanzamiento de una Universidad DE UNA UNIVERSIDAD CORPORATIVA
Las Universidades Corporativas cuentan con diferen-
Corporativa, se deben identificar las prioridades tes fases en su desarrollo (ver figura 1).

estratégicas de la compañía, así como aquellas Creación de la Universidad Corporativa

La creación y lanzamiento de una Universidad Cor-
necesidades de desarrollo del talento más importantes porativa suelen constituir una de las fases más críticas

FIGURA 1. FASES EN EL DESARROLLO DE

UNA UNIVERSIDAD CORPORATIVA

Creación Desarrollo Consolidación Renovación/

reinvención
Prioridad: Prioridad: Prioridad:
Definición clave del Lanzamiento de Aseguramiento Prioridad: Renovación
impacto/ámbito de nuevos programas y del impacto y de la oferta formativa
actuación escuelas sostenibilidad del y alineamiento con el
modelo económico negocio
 Universidades Corporativas: alineando personas y estrategia 69

FIGURA 2. TABLA DE COMPETENCIAS Y

NIVELES DIRECTIVOS SIMPLIFICADA

Visión Personas Gestión

Niveles Estrategia e Dirección Cooperación Decisión Ejecución

profesionales innovación de personas

Obtener resultados
Ejecutivos Visión global Inspiración para otros Agudeza política Decisiones acertadas
en red

Manejo de la Tolerancia a la Gestión de tareas y

Directivos Agudeza estratégica Motivar a otros
diversidad ambigüedad objetivos

Mandos Gestión de la Creación de equipos

Gestión de conflictos Establecer prioridades Gestión de procesos
intermedios innovación eficientes

Orientación Organización
Contribuidor Orientación al cliente Escucha activa Networking Agilidad en la decisión hacia del trabajo y
individual resultados seguridad

Aprendizaje ágil

Autoconocimiento

Integridad profesional

Fuente: Plan 2014 - Universidad Corporativa de Gas Natural Fenosa (2014)

en su desarrollo. Durante la misma, se deben identi-
ficar las prioridades estratégicas de la compañía, así
como aquellas necesidades de desarrollo del talento
más importantes. Estas necesidades se suelen definir
como competencias clave en cada uno de los niveles
directivos relevantes (ver figura 2).
En esta fase, además, se debe hacer una auditoría
de aquellos programas de formación existentes y de
cómo se podrán integrar dentro de la estructura de
la Universidad Corporativa.
2 Lanzamiento de programas clave. Comenzar
Existen dos grandes esquemas a la hora de lanzar
una Universidad Corporativa:
que va a cubrir la misma y establecer cuáles pueden
ser sus diferentes áreas de actuación. Esta definición
implicará determinar qué ámbitos cubrirá y no cu-
brirá la Universidad Corporativa, así como qué áreas
se podrán desarrollar desde otras posibles unidades
de formación en la compañía.
por la definición de uno o dos programas insignia
por los que muchos de los empleados clave vayan a
pasar y asegurar su éxito e impacto como base del
desarrollo de la Universidad Corporativa.
En la fase de definición se tienen que establecer

1 Definición estratégica y de ámbito de actua-

ción. Comenzar por la definición de los ámbitos
importantes dimensiones, como a qué niveles pro-
fesionales irá dirigida, si dispondrá de una ➤ ➤ ➤
70 Harvard Deusto Business Review
Cuadro 2. Modelos económicos para el
desarrollo de una Universidad Corporativa
Existen diferentes modelos que pueden apoyar el desarrollo de una Universidad
Corporativa. En general, podemos definir tres grandes tipologías:
1. El modelo de financiación central (HQ). En este modelo, tras el desarrollo de
la oferta formativa, la financiación de los cursos y programas viene dada por
parte de los headquarters, o centros corporativos. Este perfil de universidades
entiende que su enfoque estratégico implica una vinculación y financiación
directa de los programas por parte de la matriz de la compañía. En muchas
ocasiones, y por su naturaleza, los programas funcionan por invitación directa,
y suelen ser un número reducido (aquellos que se consideran claves para la
mayoría de los empleados).
2. El modelo financiado por las unidades de negocio. En este modelo, a partir de
la definición de oferta formativa, cada unidad de negocio es libre de enviar el
número que considere relevante de participantes a cada programa. Para ello
deberá de asegurar, además, su idoneidad y pagar el coste del participante
según haya sido estimado por la Universidad Corporativa. Por su parte, la
Universidad Corporativa es responsable no solo de la gestión de la oferta
académica, sino también de su comercialización.
3. El modelo abierto. En este modelo, la Universidad Corporativa tiene la libertad
para poder desarrollar programas tanto dentro de la compañía como para el
mercado. Asimismo, los participantes y unidades de negocio pueden optar por
la formación corporativa o por aquella ofrecida por otras escuelas y universida-
des. Este es un modelo que pone directamente a competir la oferta formativa
de la Universidad Corporativa con la de cualquier otra universidad o escuela de
negocio.
➤ ➤ ➤ sede física y qué modelo de profesorado y
colaboraciones tendrá, así como la manera de fun-
cionamiento o su modelo económico.
Desarrollo de la
Universidad Corporativa
En esta segunda fase es importante poder analizar
el crecimiento de la oferta formativa a la luz de las
necesidades definidas por el ámbito de negocio. Es
Las Universidades Corporativas desarrolladas en modelo
de alianza son las más comunes. En este caso, la compañía
cuenta con un equipo propio de gestión y formación, que
se refuerza y busca apoyos en el exterior, en función del
tipo de formación que quiera llevar a cabo
muy importante mantener esta vinculación para
evitar el lanzamiento de actividades o programas
que sean percibidos como no relevantes.
Tras la fase de lanzamiento, la fase de desarrollo es
clave a la hora de demostrar la viabilidad y el impac-
to de la Universidad Corporativa a medida que crece
su actividad. Para muchas empresas, en esta fase co-
mienza el desarrollo o la articulación de las diferentes
escuelas que se definen en la fase de creación.
Según un estudio realizado por Camelia Ilie y Luis
Vives, los programas que más frecuentemente se de-
sarrollan, por orden, son:
1. Programas enfocados al desarrollo de las habili-
dades de liderazgo.
2. Programas enfocados a cubrir las necesidades de
gestión de los negocios (en especial, en el ámbito
de ventas y en el comercial).
3. Programas enfocados a disciplinas técnicas y de
gestión operativa.
Consolidación de
la Universidad Corporativa
La fase de consolidación supone el refrendo del mo-
delo educativo y económico de la Universidad Corpo-
rativa (ver cuadro 2). Así como la fase de creación
supone una apuesta e inversión por parte de la com-
pañía, y en la fase de desarrollo se produce el lanza-
miento de nuevos cursos y escuelas, en la fase de con-
solidación se estabiliza el modelo, y la prioridad es la
medición del impacto de la Universidad Corporativa
en el negocio.
Además, la Universidad Corporativa tiene que de-
cidir sobre qué ámbitos debe centrar su actuación,
tanto a la vista de su impacto en el negocio (gestio-
nando el portafolio de programas ofrecidos y escue-
las) como en función de su sostenibilidad económica.
Reinvención/renovación
de la Universidad Corporativa
Tras unos años en funcionamiento, como sucede en
las universidades y escuelas de negocios, las Uni-
versidades Corporativas deben plantearse la rele-
vancia de su oferta y la necesidad de reinventarse y
renovarse.
Esta reinvención, en muchas ocasiones, no implica
el cambio de definición estratégica, pero sí el replan-
teamiento de los métodos y formatos en los que se
imparten los programas. En la actualidad, muchas
Universidades Corporativas están optando por mo-
 Universidades Corporativas: alineando personas y estrategia 71

GRÁFICO 1. MODELO DE UNIVERSIDAD CORPORATIVA CONTROLADA

Director corporativo de RR. HH./

director de Recursos/
chief learning officer

Director de la Universidad
Corporativa

Director asociado/
responsable de Alumni

HR Business Director de Gestión Director de Director de

Partners* Académica Programas Profesorado

Director de
Administración
Gestores de Departamentos
programas o escuelas

Director de
Campus Profesorado

Director de
Tecnología *Responsables de difundir la información de los programas y la selección de los participantes

Fuente: elaboración propia

delos híbridos (que combinan formación presencial

con formación online), haciendo mucho énfasis en la
formación en el puesto de trabajo (que busca la apli-
1 Modelo de Universidades Corporativas con-
cación de los conceptos y prácticas entendidos), así
como por una formación mucho más experiencial
(“aprender haciendo”, o, según su expresión en inglés,
learning-by-doing).
MODELOS PARA EL DESARROLLO
DE UNA UNIVERSIDAD CORPORATIVA
Existen diferentes modelos para el desarrollo de una
Universidad Corporativa. Su principal diferencia
radica en el grado de internalización de las funcio-
nes de la universidad que la compañía decide llevar
a cabo. Según Grenzer (2006), podemos definir tres
modelos:
troladas. La mayor parte de la actividad sería
desarrollada y puesta en marcha por la propia com-
pañía. Son Universidades Corporativas intensivas en
capital humano y requieren expertos en el diseño de
programas de formación. Compañías como VW, a
través de su AutoUni, han optado por este modelo (ver
gráfico 1).
2 Modelo de Universidades Corporativas en
alianza (codesarrollo). Las Universidades Cor-
porativas desarrolladas en modelo de alianza son las
más comunes. En este caso, la compañía cuenta con
un equipo propio de gestión y formación, que se re-
fuerza y busca apoyos en el exterior, en función del
tipo de formación que quiera llevar a cabo. ➤ ➤ ➤
72 Harvard Deusto Business Review

GRÁFICO 2. MODELO DE UNIVERSIDADES CORPORATIVAS EN ALIANZA

Director Corporativo de RR. HH./

director de Recursos /
chief learning officer

Director de la Universidad
Corporativa

Business Partners Responsable de Director de Director del

Directores académicos
RR. HH. tecnología Administración Campus

Gestores de Profesorado Alianzas, contenido y

programas interno profesorado

Fuente: elaboración propia

➤ ➤ ➤ En España, la mayor parte de los modelos

GRÁF. 3. MODELO DE UNIVERSIDADES existentes (Telefónica y Ferrovial) siguen este esque-
CORPORATIVAS EN ma (ver gráfico 2).
'OUTSOURCING'

Director Corporativo de RR. HH./

3 Modelo de Universidades Corporativas en
outsourcing. El modelo de outsourcing busca el
desarrollo de la Universidad Corporativa a través del
director de Recursos /
chief learning officer
apoyo de proveedores externos. En este caso, el uso
de recursos internos es mínimo, pero también impli-
ca un menor control de las actividades que se desa-
rrollan (ver gráfico 3).
Director de la Universidad
Corporativa
¿CÓMO MEDIR EL IMPACTO
DE LAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS?
Las Universidades Corporativas deben constituirse
con un enfoque estratégico, buscando la mejora de
Directores/responsables de Director de la capacidad y liderazgo de sus directivos para llevar
programas Administración
a cabo una implantación de la estrategia de manera
más eficiente. Los indicadores de impacto de las Uni-
versidades Corporativas deben ser, por tanto, los
Gestores de
Profesorado
programas mismos utilizados para medir el éxito de la estrate-
Fuente: elaboración propia gia (indicadores estratégicos, o KPI - Key Performan-
ce Indicators).
 Universidades Corporativas: alineando personas y estrategia 73

El impacto de la Universidad Corporativa se puede

desarrollar a través de diferentes tipos de as-
sessments y encuestas, que permiten la generación
de indicadores longitudinales que correlacionan los
esfuerzos de la Universidad Corporativa con el com-
promiso de los empleados y su desarrollo profesional.
A su vez, estos indicadores pueden permitir la iden-
tificación de los gaps existentes en la cultura, valores
o competencias de liderazgo actuales y deseados.
Este trabajo permite avanzar en el desarrollo de un
modelo de liderazgo y cultura corporativa propio. Es
importante también medir las expectativas de los
participantes y directivos, monitorizando sus resul-
tados y consiguiendo así superar las expectativas
creadas por los mismos.
Existen, por otro lado, indicadores específicos de
medición de impacto, según los objetivos de cada una
de las escuelas y programas que conforman la Uni-
versidad Corporativa. Por ejemplo, las escuelas co-
merciales deben medir la mejora de las competencias
y los resultados de sus equipos de venta; y las escue-
las de riesgo –en el caso de los bancos– buscan la
difusión y aplicación de las técnicas más modernas
en la gestión del riesgo o de las regulaciones interna-
cionales, o, en el caso de la existencia de escuelas de
idiomas, el mayor dominio de los idiomas ofertados
entre sus participantes.
Otra de las formas de gestionar y medir el impacto
económico-financiero de la formación es a través del
desarrollo de los Action Learning Projects (ALP). Es-
tos proyectos son, normalmente, definidos y patro-
cinados por ejecutivos de la compañía, y sus resul-
tados se suelen presentar a un comité presidido, en
muchos casos, por el CEO de la misma. El grado de
puesta en práctica de los proyectos, así como su im-
pacto económico directo, es un interesante indica-
dor del retorno de la Universidad Corporativa sobre
la empresa (ver figura 3).
Modelos de aprendizaje en las Universidades Corporativas
Los adultos aprenden de forma diferente, y su manera de pensar, de tomar deci-
siones y de adquirir nuevos conocimientos y competencias viene definida por la
genética de cada persona, complementada por su educación y experiencia.
Cada adulto tiene, por tanto, una forma única de acercarse al aprendizaje, y para
asegurar que todos los participantes encuentren la forma más idónea de adquirir
nuevos conocimientos o desarrollar nuevas capacidades, se recomienda que las
Universidades Corporativas implementen modelos de aprendizaje integral en sus
programas.
Según Strebel y Keys (2005), estos modelos deben abordar metodologías que de-
sarrollen los directivos en aspectos intelectuales, emocionales y experienciales.
Otros expertos en teorías de aprendizaje de adultos como Knowles (1989)
recomiendan hacer un mayor énfasis en el aprendizaje experiencial (learning-
by-doing), considerando que este tiene que conformar el 70% de los planes de
formación y desarrollo de los directivos. Los simuladores, los proyectos prácticos
sobre temas de las empresas y la rotación en los puestos de trabajo son algunas
de las metodologías de aprendizaje experiencial que se pueden emplear.
En segundo lugar, se recomienda el uso del mentoring y el coaching en un 20%
y de las clases de actualización académicas hasta en un 10% en los planes de
desarrollo de directivos.
MODELO DE
APRENDIZAJE
70:20:10
70% Aprendizaje
en el trabajo
Aprendizaje a través
20%
del mentoring/
coaching

Aprendizaje formal:
DIEZ CONSEJOS A LA HORA DE
DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES DE
10% a través de cursos
y lecturas
UNA UNIVERSIDAD CORPORATIVA
Desarrollar una Universidad Corporativa implica una
apuesta por la gestión del talento en línea con las ne-
cesidades estratégicas de la empresa. Para poder
maximizar los elementos que pueden ayudar a maxi-
Sin embargo, para asegurar el mayor aprendizaje de cada directivo, se recomien-
mizar el éxito de la iniciativa, resumimos a continua- da identificar sus estilos de aprendizaje y de pensamiento antes de diseñarle
ción diez aprendizajes clave basándonos en nuestra cualquier itinerario de aprendizaje.
experiencia en este ámbito:
Con base en este diagnóstico, cada directivo puede desarrollar el plan individual
de desarrollo, acompañado del itinerario de aprendizaje que mejor se adapte a

1 Incorporar los departamentos de negocio en

la identificación de las necesidades de formación
que se deben desarrollar en la Universidad ➤ ➤ ➤
sus formas de pensar y aprender.
74 Harvard Deusto Business Review

FIGURA 3. MODELO DE EVALUACIÓN DE KIRKPATRICK

El modelo de Kirkpatrick distingue cuatro

niveles para llevar a cabo la evaluación de
un programa de formación, y es de utilidad Evaluación
también a la hora de evaluar los resultados de
una Universidad Corporativa. N4 de
resultados
Nivel 1. Evalúa el nivel de satisfacción de (Impacto)
los participantes, normalmente a través de
cuestionarios de evaluación al terminar el
programa.
Evaluación de
N3
Nivel 2. Evalúa el conocimiento adquirido
por los participantes a través de la medición comportamiento
de las habilidades y conocimientos, (Conocimiento
normalmente antes de empezar el programa aplicado)
y al terminar el mismo. Para llevar a cabo
este análisis, se suele recurrir a exámenes o
sistemas similares de evaluación.
Nivel 3. Busca la evaluación del cambio en Evaluación de
N2
el comportamiento del participante en su
trabajo y la aplicación de los conocimientos
aprendizaje
adquiridos. Este nivel requiere el trabajo (Conocimiento
conjunto entre el participante al programa y adquirido)
su responsable para poder poner en práctica
los cambios requeridos.
Nivel 4. Busca la medición del impacto de
la formación en los resultados del negocio.
Evaluación de reacción
N1
Existen diferentes métodos para intentar
medir el impacto de la formación, aunque,
en muchas ocasiones, es difícil determinar (Satisfacción)
el impacto directo de la misma.

Fuente: Kirkpatrick, D. L. (1994)

➤ ➤ ➤ Corporativa (business-to-learning). La invo- recibidos. Así alinearemos la formación del talento y

lucración del negocio en el desarrollo de los programas su gestión.
y planes de formación es clave para el éxito.

2 Hacer responsables de su propia formación

a los profesionales y directivos de la compa-
ñía. Cada vez más es importante dotar a los emplea-
dos de la posibilidad de preparar su propio futuro,
permitiéndoles elegir de manera responsable qué
programas de formación pueden ayudar a configurar
su perfil.
4 Involucrar a los ejecutivos de máximo nivel
de la compañía y convertirlos en profesores (pre-
parándolos para dicha función). La mejor manera de
que todos los empleados vean la importancia de los
mensajes que la Universidad Corporativa transmite
es que sean los máximos directivos de la compañía
los que participen en su difusión. Pero, como para
cualquier otro cometido, conviene formarlos para ello.
Ser un buen directivo no implica ser un buen profesor

3 Desarrollar itinerarios de formación, ligán-

dolos a la evolución y gestión del talento en la or-
(ni viceversa).

ganización. Es muy importante que la formación vaya

acompañada de la evolución del perfil del empleado
y de su capacidad para implementar los aprendizajes
5 Combinar forma y fondo. Programas más cor-
tos en cuanto a duración presencial con proyectos
(Action Learning Projects), esquemas de mentoring y
 Universidades Corporativas: alineando personas y estrategia
coaching que permitan enfocar el desarrollo en el des-
empeño de la función y el uso práctico de los apren-
dizajes del programa. De esta forma se consigue au-
mentar el impacto y la capacidad de retención de los
aprendizajes del programa.
6 Adaptar los formatos a diferentes tipos de pú-
blico y generaciones en la compañía, entendiendo
sus inquietudes y preocupaciones. No todos aprende-
mos de la misma manera ni estamos interesados por
igual en todos los temas. Por ello, la adaptación de
formatos y contenidos es clave para el éxito de la Uni-
versidad Corporativa.
7 Aprovechar las nuevas plataformas y tecno-
logías para fomentar el aprendizaje (simulacio-
nes, gamification, m-learning, etc.). Las nuevas tecno-
logías permiten romper las barreras del aula
tradicional y promover un aprendizaje cada vez más
experiencial.
8 Buscar nuevas medidas para la evaluación e
impacto de los programas. Del impacto de la for-
mación puro (ROI, return on investment del aprendi-
zaje) al impacto en el negocio (tanto a nivel personal
–ROE, return on expectations– como a nivel de unidad
de negocio –ROIB, return on the invesment for the bu-
siness–).
9 Preparar a los participantes para el “efecto
del próximo lunes”. Es clave ayudar y apoyar a
los empleados formados en la aplicación de lo apren-
dido a la vuelta a su puesto de trabajo. Para ello, en
muchas ocasiones, es también importante involucrar
a sus jefes en la selección de la formación y la aplica-
ción de la misma en su puesto de trabajo.
10 Crear una Alumni de participantes de la
Universidad Corporativa, gestionando el
sentimiento de pertenencia, el aprendizaje continuo
y la contribución al desarrollo futuro. La participación
en programas de la Universidad Corporativa supone
una importante herramienta de networking interno
Referencias
- Allen, M. The corporate university - Kirkpatrick, D. L. Evaluating Training
handbook. New York: AMACOM, Programs: the Four Level. San Fran-
2002. cisco: Berrett-Koehler Publishers,
1994.
- Grenzer, J. W. Developing and Imple-
menting a Corporate University. HRD - Knowles, M. S. The making of an
Press, Inc, 2006. adult educator: An autobiographical
journey. San Francisco: Jossey-
Bass, 1989.
75
que las compañías deben aprovechar. Además, esta
comunidad de Alumni es una base fantástica para el
desarrollo de actividades de formación continua y la
identifcación de talento para el desarrollo de forma-
dores internos.
CONCLUSIONES
La clave de una gestión del talento exitosa es formar
a las personas y dotarlas de herramientas, aun con el
riesgo de que se vayan de la empresa, pero motivarlas
para que se queden. Este ámbito, tradicionalmente
servido por universidades y escuelas de negocios, ha
vivido la aparición y notable crecimiento de las Uni-
Cada vez más es importante dotar a los empleados de la
posibilidad de preparar su propio futuro, permitiéndoles
elegir de manera responsable qué programas de
formación pueden ayudar a configurar su perfil
versidades Corporativas en los últimos años. Las
Universidades Corporativas tienen un objetivo claro:
alinear el talento y la estrategia de la compañía. Su
ventaja diferencial reside en que la formación está
totalmente adaptada a las necesidades de la empre-
sa, y, además de ayudar a preparar los futuros líderes,
apoya en la creación de una cultura corporativa y
sirve como herramienta de difusión de la estrategia.
Si tenemos claro que las personas deben ser nuestra
principal fuente de ventaja competitiva, debemos
prepararlas para los retos de futuro a los que se va a
enfrentar la compañía. ■
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