CASO DE ESTUDIO 6

UN CASO DE COACHING INTEGRAL DE EQUIPOS:

EF, S.A., EMPRESA FAMILIAR

En el caso que exponemos, se requirió la ayuda del coach porque la falta de fluidez en
las relaciones entre los propietarios, hijos del fundador, estaba debilitando la
organización y amenazando su supervivencia.
Los propietarios permitieron como herramientas de diagnóstico sólo una sesión inicial
conjunta, que el coach destinó a observar las interacciones entre ellos.

La intervención se planeó en dos etapas. En la primera, se procedió a hacer coaching a

la relación en procesos individuales. En la segunda, una vez reabierta la comunicación
entre los propietarios, se aplica coaching al equipo en su ambiente natural, con el
doble objetivo de generar equipo y dotarles de herramientas para una gerencia
conjunta exitosa, y construir en armonía un protocolo familiar que facilite la
resolución de futuras discrepancias.
Los resultados obtenidos hasta la fecha apuntan a: (1) adquisición de habilidades de
liderazgo, comunicación y gestión del tiempo; (2) mayor comprensión del punto de
vista y de las necesidades de los otros; (3) mayor comprensión del papel y hacer de los
otros propietarios.
Reflexionando para el futuro, observamos que el amoldarnos a las restricciones
impuestas por los propietarios ha favorecido el proceso, pues diluyó sus reticencias
ante la intervención y favoreció su aprovechamiento.

Entendiendo qué pasa

La empresa EF S.A. (nombre ficticio) fue fundada por una única persona.
Al amparo de su fuerte personalidad, su pericia técnica y su denodado esfuerzo, el
negocio fue creciendo y absorbiendo, en la década de los 80, a diversos hijos.
Todos ellos se incorporaron antes de cumplir la veintena y sin haber tenido
experiencias laborales previas.

Tiempo después se sumó una hija, tras un lustro como profesional en la empresa
privada, para hacerse cargo del área financiera.

Desde la retirada definitiva del padre hace diez años, los cuatro hermanos poseen la
propiedad y enarbolan la dirección de las diversas áreas funcionales.

Se recurre a la ayuda del coach porque el deterioro de la comunicación entre los

hermanos había transformado el ambiente laboral en un entorno caótico, amargo y
poco productivo, y las relaciones personales entre las cuatro familias comenzaban a
verse afectadas.

El que uno de los hermanos dejara de hablar al resto fue, a la larga, el desencadenante
del proyecto que nos ocupa.
En general, el ser humano, cuando decide dejar de comunicarse o se enroca en su
posición, causa estragos.
Si, además, con quien dejas de comunicarte son tus hermanos o tus primos, a los que
ves diariamente en la empresa y con quienes te encuentras en las reuniones familiares,
la crisis deviene inevitable.
La familia extensa tenderá a agruparse, como mínimo, en dos facciones en torno al
mismo número de núcleos duros. Y empieza la competencia entre ellos.
Más pronto que tarde, las disensiones serán palpables para los empleados. Empeorará
el ambiente laboral, se juzgarán lealtades con lupa.
Todos estarán más atentos a los juegos de la “corte” que a los negocios. Y éste
comenzará a resquebrajarse…

DIAGNÓSTICO
Como suele ser habitual, la demanda inicial del cliente apuntaba hacia un objetivo diferente de
lo que finalmente se acordó.
Se solicitó coaching individual con el socio que había retirado la palabra al resto.
Sin embargo, en la indagación previa a la aceptación del encargo, el coach observó o se le
narraron diversas circunstancias a tener en cuenta:
 mínima formación en gestión empresarial de tres de los cuatro hermanos;
 mínima formación en habilidades directivas;
 personalidad fuerte del padre, quien gobernó el negocio dejando poco resquicio al
desarrollo de sus hijos;
 falta de diferenciación de los tres roles básicos que los mismos personajes suelen
cumplir en un entramado familiar, esto es, propietario, consejero y directivo;
 falta de protocolo familiar que rija el código de gobierno y la toma de decisiones; y
 frontera difusa entre las diversas áreas funcionales.

Estas circunstancias convertían en inútil la exclusiva intervención individual y en imprescindible

la intervención sobre el sistema en su conjunto. Se acordó como demanda a corto plazo la
reapertura de la comunicación entre ellos. Como demanda a medio plazo, se pidió del coach
ayuda para avanzar hacia un protocolo de familia consensuado.

La relación de la empresa en el pasado con consultores y otros profesionales había sido escasa,
y de ella habían percibido sólo pobres resultados. Por eso, descartaron el uso de cualquier
herramienta estándar, lo que dejó al coach sólo con la posibilidad de observar interrelaciones.
Para ello, planificó una reunión conjunta “de arranque”, donde, en la superficie, se trabajaron
diversas distinciones de coaching y, en lo profundo, el coach observó el vínculo, los flujos de
relación entre ellos, los disparadores de unos ante otros, y las posiciones adoptadas por unos y
otros.
En esa misma sesión, se pretendía y se consiguieron, además, diversos objetivos: sentarlos por
primera vez juntos en meses; recabar su compromiso, individual y como sistema, con el
proceso de coaching; y virar el foco de atención de cada socio desde el individuo “problema”
hacia el conjunto del sistema.
El análisis de este último dio lugar a las siguientes observaciones:

 En primer lugar, su estado emocional, el cual describiríamos como una combinación de

abatimiento, desesperanza y hastío, adscribible al estado de Resignación que enuncia
Rafael Echeverría. Cuando están en resignación, los miembros de un equipo evitan
afrontar nuevas aspiraciones y se limitan a sobrevivir. Todos sienten una pesada carga
y perciben obstáculos difíciles de sortear.
 En segundo lugar, sobre los estilos de dirección y gestión predominantes observados,
apuntaríamos individualismo y creencia de que los demás hacen las cosas peor que
uno mismo, o sea, falta de confianza en que los demás son competentes.
 En tercer lugar, la ya mencionada carencia tanto de protocolo familiar como de
órganos de gobierno claramente definidos y con las fronteras entre ellos bien
perfilados. Así, cuando hay conflicto, la toma de decisiones se produce por
democracia, por lo que habitualmente hay perdedores, y éstos –normalmente siempre
los mismos- van acumulando resentimiento e incomprensión.
 Por último, observamos un fenómeno proveniente del enfoque sistémico de la terapia:
el individuo calificado de problema lo que suele reflejar en realidad es el
disfuncionamiento que atraviesa el sistema, suele ser un síntoma del mal más que el
mal por sí solo.

Método de intervención
En la primera sesión conjunta constatamos la dificultad de efectuar, durante la primera
fase, un coaching de equipos “al uso”, esto es, mantener encuentros con todo el equipo
reunido. Y ello por el punto de deterioro en que se encontraba la relación en ese
momento. Para solventarlo, nos planteamos un método que podemos calificar de
novedoso: hacer coaching al vínculo desde el individuo. En la práctica, esto consistió en
entrevistas individuales donde el foco implícito del coach estaba en dos líneas de trabajo
paralelas:
(1) reconstrucción del vínculo con el resto de los socios, y
(2) desarrollo de habilidades de comunicación, liderazgo y gestión de conflictos que
favorezcan la mejora de la relación.

Para ello se decidió, en un análisis de ventajas e inconvenientes, que un mismo y único

coach llevara a cabo la labor, pues su conocimiento “omnisciente” era básico para el
trabajo de vínculo. Como riesgos principales, detectamos dos: la posible pérdida de la
recomendable distancia que ha de mantener el coach respecto de las interacciones entre
los miembros; el peligro de convertirse en mensajero entre ellos.
Gracias a habérnoslos planteado previamente, conseguimos mantener alejados ambos.
Decir que el compromiso de los socios con la fase de coaching desde el individuo fue, por
una parte, auténtico, en cuanto al deseo genuino de reincorporar al hermano “problema”,
pero resultó nominal en cuanto a que alguno comenzó el proceso pensando que no lo
necesitaba.
En esa tesitura, el coach ha de manejarse con cautela y dar al directivo un campo de
movimiento más amplio de lo habitual, para que hable de lo que quiera, como quiera y al
ritmo que quiera.

Esta primera fase se finalizó con una sesión conjunta de coaching de equipos, cuyo doble
objetivo era
(1) aflorar y poner encima de la mesa las mejoras observadas por unos respecto de los
otros y respecto del sistema en general, y
(2) arrancar la segunda fase, de construcción del equipo, fijación de una meta a largo plazo
y establecimiento de pasos para alcanzarla.

En la segunda fase, en proceso en este momento, se ha planificado el proveer coaching al

equipo mediante la observación por el coach de diversas reuniones operativas y
estratégicas que vayan teniendo lugar.
Resultados
La lista de mejoras que los socios reflexionaron al final de la primera fase fueron muchas.
Aunque alguna representara aparentemente un paso pequeño, el solo hecho de que se
hubiera producido era lo importante.
Las grandes áreas en que reflejaron mejoras coincidieron con las planificadas. Así, los
socios adquirieron habilidades de liderazgo, comunicación y gestión del tiempo. Y
ampliaron la comprensión del punto de vista y de las necesidades de los otros propietarios,
lo que llevó a una mayor comprensión del papel y del hacer de éstos.

REFLEXIONES SOBRE EL CASO

1. Por qué se generó la necesidad de un coaching.

2. Cómo es el estilo del coach
3. Qué fue valorado a lo largo de todo el proceso
4. Por qué se dice que en coaching como en la terapia breve, funciona, sin embargo,
paradójicamente, el aserto contrario: “si quieres que te sigan, ponte tú detrás”.
5. En este caso cómo trabajó el coaching.
6. Qué fue consiguiendo el coaching
7. Que reflexiones para el futuro se podría sacar de este caso.