Ensayo
LA ORGANIZACIÓN APRENDIENTE
José Guadalupe Vargas Hernandez*
Vargas-Hernández J.G.,
La Organización Aprendiente. Hitos de
Ciencias Económico Administrativas 2001;19:33-40.
RESUMEN
Este trabajo tiene por objetivo desplegar la tendencia
de las organizaciones hacia la integración de las
estrategias, cultura, prácticas y herramientas básicas
que utilizan las organizaciones aprendientes para el
desarrollo de su innovación y creatividad.
La organización aprendiente procura obtener el máximo
provecho al conocimiento en un organismo social a
través de una adecuada gestión. Lo que se traduce en
cambio estructurales y comportamentales.
Estrategias y cultura se vinculan estrechamente en el
desarrollo de las aprendientes organizaciones
Palabras Claves: Organizaciones aprendientes.
Aprendizaje individual. Aprendizaje organizacional.
Estrategia y cultura de innovación. Herramientas de
aprendizaje organizacional.
DIRECCION PARA RECIBIR CORRESPONDENCIA: Apartado postal 150. Ciudad Guzmán. Jalisco. 49000, México. Correo electrónico:
jvargas@cusur.udg.mx
a organización aprendiente o inteligente es una
L concepción muy utilizada en las actuales
tendencias de gestión, estando estrechamente
relacionada con la disciplina de la gestión del
conocimiento. Esto es, cómo sacarle el máximo
provecho al conocimiento en la organización a través
de una gestión adecuada del mismo. La innovación
y la mejora continua se basan en la habilidad para
ser creativos y para aprender. La gestión constituye
un medio efectivo para dirigir los procesos de
creación, desarrollo, difusión y explotación del
*M.B.A., Ph.D. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores, profesor del Departamento de Ciencias Económico-Administrativas del
Instituto Tecnológico de Cd. Guzmán, Jalisco.
Fecha de recibido: 15 de Febrero de 2001. Fecha de aceptación: 20 de Agosto de 2001.
SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2001. Año 7, Número 19.
Vargas-Hernández J.G.,
The learning organization. Hitos de
Ciencias Económico Administrativas 2001;19:33-40.
ABSTRACT
The purpose of this work in to display the tendency of
organizations towards the integration of strategies,
culture, practices and basic tools used by learning
organizations for the development of its innovation and
creativity.
The learning organization tries to get the highest benefit
from knowledge about a social organization through an
adecuate management. This is reflected in structural
an behavioral changes.
Strategy and culture are strongly linked in development
of learning organizations
Key words: Learning organizations. Individual learning.
Organizational learning. Strategy and innovation culture.
Tools of organizational learning.
conocimiento.
En este contexto, es lógico observar que se está
generando una cultura y una dinámica orientadas a
fomentar la capacidad de aprendizaje en las
organizaciones, un «aprendizaje continuo» acorde con
el ritmo que actualmente se enfrenta, donde «el
cambio es la regla y la estabilidad la excepción».
Este cambio requiere que las organizaciones adapten
continuamente sus estructuras para sobrevivir y
desarrollen su capacidad de aprendizaje. La única
33
LA ORGANIZACION APRENDIENTE

forma de mantenerse es aprender a cambiar, mediante CUADRO 1

el desarrollo de una nueva estructura y una nueva
DESARROLLAR UNA NUEVA ESTRUCTURA
cultura organizacionales (Cuadro 1).
Y CULTURA ORGANIZACIONALES

Una organización se constituye en «aprendiente»,

cuando comparte y usa el conocimiento de manera
PAPAS
tal que sus miembros se unan en un esfuerzo para
ORGANIZACION
cambiar el modo en que esa organización responde HORIZONTAL
a los desafíos y los cambios que actualmente vivimos.
El conocimiento organizacional le posibilita responder
a su entorno. El ser una organización aprendiente
PAPAS
constituye una actitud y un estilo de vida, que se
CULTURA DE APRENDIZAJE
torna en una ventaja competitiva para la organización
E INNOVAVION
que institucionaliza el aprendizaje y adopta una actitud
.
abierta al cambio, obteniendo un mejor
posicionamiento en el mercado.
ADMINISTRAR COMO UN
Por lo tanto, estrategia y cultura están estrechamente MONTON DE ACTIVOS
vinculadas en las organizaciones orientadas al (Intelectuales, humanos,
relacionales, reputacionales, etc)
aprendizaje. Existe un estrecha vinculación entre la
visión, la estrategia general de organización y la
estrategia de innovación que tienen lugar en una cultura
organizacional (1) Ver Figura 1.

FIGURA 1

INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA ORGANIZACIONALES EN LAS

ORGANIZACIONES APRENDIENTES

Metas y Estrategia y
estrategias planes de
innovación

Entrenamiento, Implementación Comunicación y

educación y CULTURA de actividades ESTRATEGIA despliegue de la
comunicación política.

Autovaloración.
Identificar Identificar
fallas Faltas.

1. EL APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL.

El aprendizaje es un mecanismo individualizado que El aprendizaje que desarrolla la organización se deriva

depende de la capacidad de cada persona y de sus
experiencias de aprendizaje pasadas. Se logra
fundamentalmente por medio de la resolución de
problemas y el consecuente desarrollo de nuevos
conceptos, relaciones, reglas de decisión y actuación.
del aprendizaje que realicen sus miembros y de la
adquisición de nuevos miembros con los
conocimientos que la empresa aún no posee. Ver
Cuadro 2.

34 HITOS DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS


CUADRO 2
APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y COLECTIVO.
Ÿ Reconoce y recompensa la enseñanza a otros y
el aprendizaje de otros.
Ÿ Capitaliza el conocimiento y la experiencia de
compañeros respetables.
Ÿ Promueve un medio ambiente en el cual la reflexión
acerca del aprendizaje ocurre.
Las organizaciones no pueden crear conocimiento sin individuos.
A menos que el conocimiento individual se comparta con otros
individuos y grupos, el conocimiento tiene un impacto limitado en la
efectividad organización.
El aprendizaje en la organización es intencional y
eficaz y tiene que ver con el plan estratégico de la
organización. Se produce en el momento oportuno,
se adelanta a los desafíos y amenazas en lugar de
sólo hace frente a una crisis, promoviendo que las
personas se vean a sí mismas con capacidad de
generar constantemente y de manera continua formas
de crear y llegar a los resultados que se desean.
Así, se desarrollan nuevas formas de actuación ante
situaciones nuevas, resolviendo problemas y
generando nuevos conocimientos, es decir,
aprendiendo. Este aprendizaje incorporado al modelo
mental del individuo modifica sus reglas de decisión
y actuación. El conocimiento es un saber compartido
y disponible.
Por ejemplo, la creación de una alianza estratégica
es un recurso importante para acelerar los procesos
de aprendizaje y adquisición de conocimientos para
las organizaciones involucradas. Algunos de los
puntos importantes a considerar en las alianzas
estratégicas como fuentes de aprendizaje
CUADRO 4
DETERMINANTES Y CONSECUENCIAS DE APRENDIZAJE DE INTERNACIONALIZACIÓN
Características de la MNC
Staff expatriado asignado
a la operación foránea
Características del país
Extranjero
Modo de entrada
Características del socio
Extranjero
SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2001. Año 7, Número 19.
VARGAS HERNÁNDEZ J.G.
organizacional, se listan en el cuadro 3.
El aprendizaje organizacional es más que la simple
colección de experiencias individuales de aprendizaje.
Este surge cuando las nuevas ideas producto del
aprendizaje individual son comunicadas a otros,
validadas y aprobadas por la organización,
generándose a la vez un intercambio de modelos
mentales que asegura la innovación y efectividad (2).
En el modelo de aprendizaje organizacional se
integran tres elementos clave: la creación de
problemas a través de la innovación y el pensamiento
creativo, la resolución de problemas y la transferencia
del conocimiento desde el individuo a la organización
para lograr una mejor actuación de la organización.
Así, la verdadera ventaja para la organización radica
en su capacidad de gestionar los procesos de
creación, desarrollo y difusión del conocimiento, y de
ese modo desarrollar su capacidad de aprendizaje.
CUADRO 3
APRENDIZAJE Y ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTO A
TRAVÉS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Ÿ Entender el aprendizaje.
Ÿ La organización como un sistema de aprendizaje.
Ÿ Las alianzas estratégicas crean oportunidades de
aprendizaje.
Ÿ La adquisición del conocimiento y el aprendizaje
puede ser administrados.
Ÿ Conocimiento de la alianza: acceso contra
adquisición.
Ÿ Lo tácito de la alianza del conocimiento.
Ÿ Efectividad del aprendizaje.
Ÿ La estabilidad de las conexiones del conocimiento.
Administración
Inversión de existentes
Directa Aprendizaje
Extranjera Establecimiento
de futuros
35
LA ORGANIZACION APRENDIENTE
Entonces, podemos establecer tres tipos de
aprendizaje organizacional: aprender a manejar el
conocimiento actual de la organización, crear un
nuevo conocimiento o innovar y transmitir o difundir
el conocimiento a las demás áreas y miembros de la
organización.
Ante el reto de desarrollar y mantener una
organización aprendiente, Rimanoczy señala algunos
pasos a seguir definidos en cuatro planos principales:
individual, grupal, organizacional y global.
Ÿ En el plano individual, crear oportunidades
permanentes de aprendizaje en programas de
desarrollo y entrenamiento, promoviendo la reflexión
y el diálogo.
Ÿ En el plano grupal, alentar la cooperación y
aprendizaje a través de equipos que puedan tomar
decisiones por consenso y manejarse eficazmente
en grupo.
Ÿ En el plano organizacional, mediante el cruce de
información, de aprendizaje, creación conjunta de
nuevas visiones para llegar a la meta.
Ÿ En el plano global, conectar la organización con su
entorno, entrenar a sus miembros para responder a
las exigencias del medio (3)
Para lograr aptitudes de aprendizaje, se debe tener
en cuenta: una visión holística de la organización,
generación del conocimiento con participación amplia
de los miembros de la organización y no sólo del alto
nivel, facilitando la toma de conciencia y una
respuesta genuina al cambio; mejorar y diversificar
habilidades de los empleados y realizar esfuerzos por
mejorar los procesos destinados a generar el
aprendizaje organizacional. Del mismo modo, Nayak
y Cols señalan cuatro etapas del aprendizaje
organizacional: concientización, comprensión, acción
y revisión (4).
Peter Senge y otros (5,6), en un enfoque más
profundo, desarrolla el concepto de organización
aprendiente, incidiendo en el estímulo constante de
sus miembros para que aumenten sus capacidades,
es decir, para que aprendan.
Aquí los esquemas jerárquicos dejan de funcionar.
La conversión a una organización aprendiente, capaz
de crear y cambiar la realidad, sólo se podrá generar
si en ella se dan la asimilación, generación e
integración de la información, produciendo un valor
agregado a la organización.
36
2. HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL
APRENDIZAJE DE LAS ORGANIZACIONES
Para Senge y otros autores (6), la creación de
organizaciones aprendientes se basa en la práctica
de cinco disciplinas de aprendizaje sistémicas:
dominio personal, modelos mentales, aprendizaje en
equipo, visión compartida y pensamiento sistémico.
A. Dominio Personal
El dominio personal consiste en el adecuado manejo
de las emociones y razones que impulsan nuestros
actos, teniendo en cuenta que nuestra racionalidad
se basa en la interpretación que hagamos del mundo.
La práctica del dominio personal está referida a la
importancia de aprender a desarrollar y mantener una
visión personal, una tensión creativa y una visión
precisa de la realidad que nos rodea.
Por visión personal hacemos referencia a la imagen
que la persona tiene sobre su futuro, una imagen
integral basada en sus valores más significativos,
lograda por un análisis reflexivo. Otro punto importante
es mantener una visión clara de la realidad que nos
rodea, esto nos permite no solo percibir los efectos
de nuestras acciones sino comprender que somos
participantes activos de las situaciones que
afrontamos y que podemos cambiarlas.
La tensión creativa se desarrolla al comparar la visión
que tenemos de nosotros mismos con la realidad,
mientras más convencidos estemos de que nuestra
visión es importante más claramente estaremos
dispuestos a cambiar nuestra vida para alcanzar ese
resultado.
La práctica del dominio personal se centra en un
cambio de la perspectiva acerca de la relación con el
mundo, la persona deja de ser reactiva para ser
creativa sin dejar de lado que hay cosas que no
podemos controlar por pertenecer al sistema mayor,
la llamada orientación interdependiente lo que nos
permite tener una visión clara de la realidad.
Esta última requiere una expansión del dominio
personal, la llamada disciplina del dominio
Intrapersonal, su ejercicio implica prepararnos para
la conversación, pensamientos, oportunidades,
problemas, juicios, preguntas que fluyen entre
nosotros y el resto del sistema; nos volvemos más
atentos al paso del tiempo y más sensibles al ritmo
de los cambios, llevándonos a una visión
interdependiente, permitiendo lograr que la
organización se convierta en una entidad viviente
donde cada miembro del cuerpo colectivo es guardián
HITOS DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS

comprometido con el propósito del grupo.
B. Modelos Mentales
Los modelos mentales son las imágenes, supuestos
e historias que tenemos acerca de aspectos
específicos que nos llevan a actuar e interpretar las
cosas de determinada manera. El concepto de Modelo
Mental engloba a todas aquellas nociones que un
individuo tiene sobre sus objetivos e intereses y sobre
la red de causas y efectos de una situación, es decir,
corresponde con la interpretación individual de una
realidad en particular.
Pueden ser simples generalizaciones o teorías
complejas; en la organización estos modelos
mentales se hacen presentes al ser una barrera para
llevar a cabo el cambio, contribuyendo a que el
aprendizaje no sea generativo y se lleve a la práctica.
Los modelos mentales personales se traducen en
cuestiones laborales y en las relaciones cotidianas,
generalizándose así para un colectivo de personas,
especialmente en situaciones conflictivas.
El problema no radica en la naturaleza de los modelos
mentales, sino en que no somos conscientes de ellos
y esto conspira a arraigarlos. La inercia de los modelos
mentales puede impedir el aprendizaje, sin embargo, al
moldearlos podemos lograr que en vez de atascarlo
aceleren el aprendizaje.
La disciplina de los modelos mentales se orienta a
remodelar estas inclinaciones naturales en dos
aspectos: interpersonales y aptitudes empresariales,
para unir esfuerzos y generar un aprendizaje genuino.
Peter Senge y otros autores(5, 6), proponen realizar
este cambio a través de adquirir aptitudes nuevas que
faciliten el comprender cómo funcionan los modelos
mentales en las organizaciones y cómo son compartidos
por quienes toman las decisiones. Entre estas aptitudes
se incluyen la reflexión y la indagación. La primera se
relaciona con darnos cuenta de cómo formamos
nuestros modelos mentales y cómo éstos influyen en
nuestras acciones. La segunda se relaciona con la
manera en que interactuamos con los demás en
situaciones conflictivas o complejas.
Las aptitudes para la reflexión, comienzan por
reconocer los «brincos de abstracción», es decir, la
forma en que pasamos velozmente a hacer una
generalización respecto a una observación sin verificar
otros aspectos. Por ejemplo, si los directivos de una
organización asumen que los clientes compran por
precio y no por la calidad, dejándose llevar sólo por
que las personas siempre piden menores precios y
SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2001. Año 7, Número 19.
VARGAS HERNÁNDEZ J.G.
no ven qué otras cosas pueden ofrecerles para hacer
que compren. No se distingue entre una inferencia a
partir de una observación y un hecho real.
En cuanto a las aptitudes para la indagación, no basta
ser persuasivo en la interacción con los demás, se
debe buscar que el aprendizaje sea más productivo
al dar razonamientos y pruebas que respalden
nuestro punto de vista de la misma manera que lo
exigimos de los demás. Los gerentes deben aprender
a pensar en sus modelos mentales actuales, ver que
sus puntos de vista no son hechos sino supuestos,
adquirir aptitudes para indagar las maneras de pensar
propias y las de los otros.
Las organizaciones inteligentes tomarán decisiones
críticas basadas en la comprensión compartida
del cambio, con modelos mentales que reconozcan
patrones de cambio a largo plazo y estructuras
genéricas que generen estos patrones.
C. Aprendizaje en Equipo
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse
y desarrollar la capacidad de equipo para crear los
resultados que sus miembros realmente desean. Se
construye sobre la disciplina de desarrollar una visión
compartida y sobre el dominio personal, pero lo que
realmente importa es que sepan trabajar juntos. Los
equipos, “personas que se necesitan mutuamente
para actuar”, se están transformado en la unidad clave
de aprendizaje en las organizaciones.
El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones
críticas:
1. Pensar agudamente sobre problemas complejos.
Los equipos deben aprender a explotar el potencial
de muchas mentes para ser más inteligentes que
una sola mente.
2.La necesidad de una acción innovadora y
coordinada. Cada miembro permanece consciente
de los demás miembros y actúa de manera que
complemente los actos de los demás.
3.El papel de los miembros del equipo en otros
equipos. Un equipo que aprende alienta
continuamente a otros equipos que aprendan a
inculcar las prácticas y destrezas del aprendizaje
en equipo.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica
dominar las prácticas del diálogo y la discusión.
Colectivamente, podemos ser más agudos e
37
LA ORGANIZACION APRENDIENTE
inteligentes de lo que somos en forma individual. En
la discusión el tema normalmente es “ganar” y en
este caso ganar significa lograr que el grupo acepte
nuestros puntos de vista.
En ocasiones, podemos aceptar parte del punto de
vista de otra persona para fortalecer el nuestro, pero
fundamentalmente deseamos que prevalezca nuestra
opinión.
En el diálogo, el propósito consiste en trascender la
compresión de un solo individuo, no intentamos ganar.
Todos ganamos si lo hacemos correctamente, los
individuos obtienen una comprensión que no se podría
obtener individualmente, un grupo explora asuntos
complejos y dificultosos desde muchos puntos de
vista.
Existen tres condiciones básicas que son necesarias
para el diálogo:
Ÿ Suspensión de los supuestos. Esto no significa
desechar nuestros supuestos, reprimirlos o
callarlos, significa tener conciencia de ellos y
someterlos a examen.
Ÿ Verse como colegas. El diálogo acontece sólo
cuando las personas se ven como colegas en una
búsqueda común de percepción y claridad,
logrando que el pensamiento sea participativo. El
verse como colegas es crucial para establecer
un tono positivo y para contrapesar la vulnerabilidad
que provoca el diálogo. Lo decisivo es la voluntad
de considerarse mutuamente como colegas.
Ÿ Un árbitro que “conserve el contexto” del
diálogo. El arbitro de una sesión de diálogo ayuda
a la gente a formar parte del proceso y los
resultados: somos responsables de lo que ocurre,
y debe mantener el diálogo en marcha. El arbitro
siempre guarda un equilibrio entre su pericia y su
actitud servicial, pero sin adoptar un papel de
“experto” o “doctor” que quitaría énfasis a las ideas
y responsabilidades de los miembros del equipo.
El arbitro dice lo que es necesario en cada momento
del tiempo. A medida que el arbitro adquiere
experiencia y destreza pierde importancia y se
transforma gradualmente en un participante más.
Equilibrio entre diálogo y discusión. Durante el
aprendizaje en equipo, en una discusión se presentan
y defienden distintos puntos de vista, esto puede brindar
un útil análisis de toda la situación.
En el diálogo se presentan varios puntos de vista con el
propósito de descubrir un punto de vista nuevo. Un
38
equipo de aprendizaje domina el movimiento que va del
diálogo a la discusión para lograr que sean productivos.
Entre los miembros de un equipo que entabla diálogos
regularmente se crea una profunda confianza que se
traslada a las discusiones. Aprendemos el arte de
mostrar una posición con respeto en vez de ser
respetados por nuestra posición.
Reflexión, indagación y diálogo. Existen dos tipos
de consenso:
Ÿ Un consenso “nivelador”, que busca el común
denominador de perspectivas múltiples individuales,
este tipo de consenso se basa en la “satisfacción”
de nuestras perspectivas individuales: descubrir qué
parte de mi visión es compartida por ti y los demás.
Este es el “terreno común” en el cual todos estamos
de acuerdo.
Ÿ Un consenso “aperturista”, que busca una imagen
amplia de la perspectiva de un individuo. Se basa
en la idea de que cada cual tiene una “perspectiva”,
un modo de mirar la realidad. El punto de vista de
cada persona constituye una perspectiva única
acerca de una realidad más amplia. Si yo puedo
“mirar” a través de tu perspectiva y tú de la mía,
veremos algo que no habríamos visto a solas.
Si el diálogo articula una visión única de aprendizaje en
equipo, la reflexión y la indagación pueden resultar
esenciales para realizar esa visión.
D. Visión Compartida
La visión compartida es una expresión que se deriva del
sentido de visión y destino compartidos de la
organización e incluye los siguientes componentes:
visión, valores, propósito o misión, y metas.
Ÿ La visión es una imagen del futuro que deseamos
crear, muestra adónde queremos ir y cómo seremos
cuando lleguemos. Se caracteriza por ser tangible
e inmediata, lo que infunde forma y rumbo al futuro
de la organización y ayuda a la gente a fijar metas
que sirvan de impulso.
Ÿ Los valores constituyen una guía de la conducta que
ayudará a la gente a desplazarse hacia la visión.
Describen el modo en que nos proponemos operar
día a día mientras perseguimos nuestra visión,
expresándose a través de nuestra conducta.
Ÿ El propósito o misión representa la razón
fundamental para la existencia de la organización.
Es un proceso reflexivo en el sentido de que nunca
HITOS DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS

llegaremos al propósito último de la organización,
pero alcanzaremos muchas visiones en el camino.
Ÿ Las metas representan algo concreto y alcanzable,
aquello que la gente se compromete a lograr. Son
como hitos a lo largo del camino que vamos
logrando para llegar a nuestra visión más amplia.
Elaborar una visión compartida es un proceso incesante
por el cual la gente de una organización expresa sus
historias comunes en torno de la visión, el propósito, la
importancia de su trabajo y su papel en el resto del
mundo.
Preceptos clave para elaborar una visión compartida:
Ÿ Adoptar una orientación creativa frente al propósito
profundo de la organización (la razón de ser de la
empresa).
Ÿ Integrar el propósito profundo de la organización (la
visión de su fundador) con los motivos por los cuales
nació la industria en la que se desarrolla la
organización, esto permite comprender mejor la
razón fundamental para la existencia de la
organización.
Ÿ Explotar un sentido profundo del propósito y expresar
en la visión metas específicas que representan la
concreción del mismo, de esta manera generan
aspiración y compromiso; y deben surgir de la
reflexión de muchas personas sobre el propósito
de la organización.
Ÿ Diseñar procesos continuos donde la gente de todos
los niveles pueda hablar con franqueza sobre lo que
realmente le importa, y ser oída por sus pares y por
los directivos, lo que permite enriquecer la calidad
de los resultados.
Ÿ Por último, mantener la “tensión creativa” propia del
dominio personal, a nivel organizacional.
Como sugieren estos principios, la disciplina de la visión
compartida se concentra en la elaboración de un sentido
compartido, una percepción colectiva de qué es
importante y por qué. El fomentar la participación activa
de todos los miembros de la organización implica que
sientan mayor interés en elaborar una visión y un sentido
compartidos para toda la organización.
E. Pensamiento Sistémico
El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un
cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha
desarrollado en los últimos años, es la QUINTA
SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2001. Año 7, Número 19.
VARGAS HERNÁNDEZ J.G.
DISCIPLINA. Es la disciplina que integra las demás
disciplinas (visión compartida, modelos mentales,
aprendizaje en equipo y dominio personal), fusionándolas
en un solo cuerpo coherente de teoría y práctica. Les
impide ser recursos separados. Sin una orientación
sistémica, no hay motivación para examinar como se
interrelacionan las disciplinas, el pensamiento sistémico
nos recuerda continuamente que el todo puede superar
la suma de las partes.
Ÿ La construcción de una visión compartida alienta
un compromiso de largo plazo.
Ÿ Los modelos mentales enfatizan la apertura
necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra
manera actual de ver el mundo.
Ÿ El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes
de grupos de personas para buscar una figura amplia
que trascienda las perspectivas individuales.
Ÿ El dominio personal alienta la motivación personal
para aprender continuamente cómo nuestros actos
afectan al mundo.
En conclusión, el pensamiento sistémico permite
comprender el aspecto más sutil de la organización
inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo
y del mundo.
En el corazón de una organización inteligente hay un
cambio de perspectiva: en vez de considerarnos
separados del mundo, nos consideramos conectados
con el mundo, en vez de considerar que un factor “externo”
causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos
crean los problemas que experimentamos. Una
organización inteligente es un ámbito donde la gente
descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo
puede modificarla.
3. HACIA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
EFICIENTE
Basándose en lo anteriormente expuesto, un modelo
de aprendizaje organizacional eficiente sería aquel que
cumpla con el objetivo principal de hacer explícitos y
modificar los modelos mentales individuales y colectivos;
y permita el cumplimiento de este objetivo de una
manera más rápida, mediante la superación de los
obstáculos naturales inherentes a la realidad
organizacional.
Ahora bien, es competencia de la dirección aplicar un
modelo de gestión del conocimiento que permita lograr
este propósito. Dicho modelo debe considerar los tres
elementos fundamentales de gestión:
39
LA ORGANIZACION APRENDIENTE

a) Los instrumentos de apoyo que actúan sobre la c) El diseño organizativo orientado hacia la agilidad y
eficiencia del aprendizaje, flexibilidad organizativa.

b) Los facilitadores que delimitan el entorno de acción Finalmente cabe resaltar que la Gestión del
de los primeros y, Conocimiento es un proceso continuo que fomenta el
aprendizaje a todos los niveles de la organización.

REFERENCIAS

Argyris, C. y Schön, D. Organizational Learning II, Gestión 1, Volumen 3. 1998. 45-64.

Mass., USA. Addison Wesley, 1996.
Martensen, Anne y Dahlgaard, Jens J. Integrating
business excellence and innovation management:
developing vision, blueprint and strategy for
innovation in creative and learning organizations.
Total Quality Management , July 1999
pS627.
Nayak, P.R. y cols. Aprender a Aprender. Revista
Rimanoczy, I Su organización es una organización
aprendiente. Artículo. http://www.rimanoczy/site
Senge, P, Roberts, Ch, Ross, R.B., Smith, B.J. y
Kleiner A. La quinta disciplina en la práctica .
Barcelona, España. Ediciones Granica, S.A. 1995.
Senge, P. La quinta disciplina. Barcelona, España.
Ediciones Granica, S.A., 1995.

Universidad Juárez Autónoma de Tabasco

Red Iberoamericana de
Mercadotecnia en Salud, A.C.

Simposio Internacional
Mercadotecnia y Gestión de
Servicios de Salud
del 17 al 19 de Octubre 2002
Villahermosa, Tabasco. México.

CONFERENCIAS MAGISTRALES

SESIONES TEMATICAS

TALLERES

TRABAJOS LIBRES

Informes e inscripciones de ponencias a la siguiente dirección electrónica:

rims@dacea.ujat.mx o al teléfono (52) (993) 312-83-52

40 HITOS DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS