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Ensayo

LA ORGANIZACIN APRENDIENTE
Jos Guadalupe Vargas Hernandez*

Vargas-Hernndez J.G., La Organizacin Aprendiente. Hitos de Ciencias Econmico Administrativas 2001;19:33-40.

Vargas-Hernndez J.G., The learning organization. Hitos de Ciencias Econmico Administrativas 2001;19:33-40.

RESUMEN Este trabajo tiene por objetivo desplegar la tendencia de las organizaciones hacia la integracin de las estrategias, cultura, prcticas y herramientas bsicas que utilizan las organizaciones aprendientes para el desarrollo de su innovacin y creatividad. La organizacin aprendiente procura obtener el mximo provecho al conocimiento en un organismo social a travs de una adecuada gestin. Lo que se traduce en cambio estructurales y comportamentales. Estrategias y cultura se vinculan estrechamente en el desarrollo de las aprendientes organizaciones

ABSTRACT The purpose of this work in to display the tendency of organizations towards the integration of strategies, culture, practices and basic tools used by learning organizations for the development of its innovation and creativity. The learning organization tries to get the highest benefit from knowledge about a social organization through an adecuate management. This is reflected in structural an behavioral changes. Strategy and culture are strongly linked in development of learning organizations

Palabras Claves: Organizaciones aprendientes. Aprendizaje individual. Aprendizaje organizacional. Estrategia y cultura de innovacin. Herramientas de aprendizaje organizacional.

Key words: Learning organizations. Individual learning. Organizational learning. Strategy and innovation culture. Tools of organizational learning.

DIRECCION PARA RECIBIR CORRESPONDENCIA: Apartado postal 150. Ciudad Guzmn. Jalisco. 49000, Mxico. Correo electrnico: jvargas@cusur.udg.mx

a organizacin aprendiente o inteligente es una concepcin muy utilizada en las actuales tendencias de gestin, estando estrechamente relacionada con la disciplina de la gestin del conocimiento. Esto es, cmo sacarle el mximo provecho al conocimiento en la organizacin a travs de una gestin adecuada del mismo. La innovacin y la mejora continua se basan en la habilidad para ser creativos y para aprender. La gestin constituye un medio efectivo para dirigir los procesos de creacin, desarrollo, difusin y explotacin del

conocimiento. En este contexto, es lgico observar que se est generando una cultura y una dinmica orientadas a fomentar la capacidad de aprendizaje en las organizaciones, un aprendizaje continuo acorde con el ritmo que actualmente se enfrenta, donde el cambio es la regla y la estabilidad la excepcin. Este cambio requiere que las organizaciones adapten continuamente sus estructuras para sobrevivir y desarrollen su capacidad de aprendizaje. La nica

*M.B.A., Ph.D. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores, profesor del Departamento de Ciencias Econmico-Administrativas del Instituto Tecnolgico de Cd. Guzmn, Jalisco.

Fecha de recibido: 15 de Febrero de 2001. Fecha de aceptacin: 20 de Agosto de 2001.


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forma de mantenerse es aprender a cambiar, mediante el desarrollo de una nueva estructura y una nueva cultura organizacionales (Cuadro 1). Una organizacin se constituye en aprendiente, cuando comparte y usa el conocimiento de manera tal que sus miembros se unan en un esfuerzo para cambiar el modo en que esa organizacin responde a los desafos y los cambios que actualmente vivimos. El conocimiento organizacional le posibilita responder a su entorno. El ser una organizacin aprendiente constituye una actitud y un estilo de vida, que se torna en una ventaja competitiva para la organizacin que institucionaliza el aprendizaje y adopta una actitud abierta al cambio, obteniendo un mejor posicionamiento en el mercado. Por lo tanto, estrategia y cultura estn estrechamente vinculadas en las organizaciones orientadas al aprendizaje. Existe un estrecha vinculacin entre la visin, la estrategia general de organizacin y la estrategia de innovacin que tienen lugar en una cultura organizacional (1) Ver Figura 1.

CUADRO 1 DESARROLLAR UNA NUEVA ESTRUCTURA Y CULTURA ORGANIZACIONALES

PAPAS ORGANIZACION HORIZONTAL

PAPAS CULTURA DE APRENDIZAJE E INNOVAVION . ADMINISTRAR COMO UN MONTON DE ACTIVOS (Intelectuales, humanos, relacionales, reputacionales, etc)

FIGURA 1 INTEGRACIN DE LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA ORGANIZACIONALES EN LAS ORGANIZACIONES APRENDIENTES

Metas y estrategias

Estrategia y planes de innovacin

Entrenamiento, educacin y comunicacin

CULTURA

Implementacin de actividades

ESTRATEGIA

Comunicacin y despliegue de la poltica.

Identificar fallas

Autovaloracin. Identificar Faltas.

1. EL APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL.

El aprendizaje es un mecanismo individualizado que depende de la capacidad de cada persona y de sus experiencias de aprendizaje pasadas. Se logra fundamentalmente por medio de la resolucin de problemas y el consecuente desarrollo de nuevos conceptos, relaciones, reglas de decisin y actuacin.
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El aprendizaje que desarrolla la organizacin se deriva del aprendizaje que realicen sus miembros y de la adquisicin de nuevos miembros con los conocimientos que la empresa an no posee. Ver Cuadro 2.

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CUADRO 2 APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y COLECTIVO.

organizacional, se listan en el cuadro 3. El aprendizaje organizacional es ms que la simple coleccin de experiencias individuales de aprendizaje. Este surge cuando las nuevas ideas producto del aprendizaje individual son comunicadas a otros, validadas y aprobadas por la organizacin, generndose a la vez un intercambio de modelos mentales que asegura la innovacin y efectividad (2). En el modelo de aprendizaje organizacional se integran tres elementos clave: la creacin de problemas a travs de la innovacin y el pensamiento creativo, la resolucin de problemas y la transferencia del conocimiento desde el individuo a la organizacin para lograr una mejor actuacin de la organizacin. As, la verdadera ventaja para la organizacin radica en su capacidad de gestionar los procesos de creacin, desarrollo y difusin del conocimiento, y de ese modo desarrollar su capacidad de aprendizaje.
CUADRO 3 APRENDIZAJE Y ADQUISICIN DE CONOCIMIENTO A TRAVS DE ALIANZAS ESTRATGICAS

Reconoce y recompensa la enseanza a otros y el aprendizaje de otros. Capitaliza el conocimiento y la experiencia de compaeros respetables. Promueve un medio ambiente en el cual la reflexin acerca del aprendizaje ocurre.
Las organizaciones no pueden crear conocimiento sin individuos. A menos que el conocimiento individual se comparta con otros individuos y grupos, el conocimiento tiene un impacto limitado en la efectividad organizacin.

El aprendizaje en la organizacin es intencional y eficaz y tiene que ver con el plan estratgico de la organizacin. Se produce en el momento oportuno, se adelanta a los desafos y amenazas en lugar de slo hace frente a una crisis, promoviendo que las personas se vean a s mismas con capacidad de generar constantemente y de manera continua formas de crear y llegar a los resultados que se desean. As, se desarrollan nuevas formas de actuacin ante situaciones nuevas, resolviendo problemas y generando nuevos conocimientos, es decir, aprendiendo. Este aprendizaje incorporado al modelo mental del individuo modifica sus reglas de decisin y actuacin. El conocimiento es un saber compartido y disponible. Por ejemplo, la creacin de una alianza estratgica es un recurso importante para acelerar los procesos de aprendizaje y adquisicin de conocimientos para las organizaciones involucradas. Algunos de los puntos importantes a considerar en las alianzas estratgicas como fuentes de aprendizaje

Entender el aprendizaje. La organizacin como un sistema de aprendizaje. Las alianzas estratgicas crean oportunidades de aprendizaje. La adquisicin del conocimiento y el aprendizaje puede ser administrados. Conocimiento de la alianza: acceso contra adquisicin. Lo tcito de la alianza del conocimiento. Efectividad del aprendizaje. La estabilidad de las conexiones del conocimiento.

CUADRO 4 DETERMINANTES Y CONSECUENCIAS DE APRENDIZAJE DE INTERNACIONALIZACIN


Caractersticas de la MNC Staff expatriado asignado a la operacin fornea Caractersticas del pas Extranjero Modo de entrada Caractersticas del socio Extranjero
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Inversin

Administracin de existentes

Directa

Aprendizaje

Extranjera

Establecimiento de futuros
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Entonces, podemos establecer tres tipos de aprendizaje organizacional: aprender a manejar el conocimiento actual de la organizacin, crear un nuevo conocimiento o innovar y transmitir o difundir el conocimiento a las dems reas y miembros de la organizacin. Ante el reto de desarrollar y mantener una organizacin aprendiente, Rimanoczy seala algunos pasos a seguir definidos en cuatro planos principales: individual, grupal, organizacional y global. En el plano individual, crear oportunidades permanentes de aprendizaje en programas de desarrollo y entrenamiento, promoviendo la reflexin y el dilogo. En el plano grupal, alentar la cooperacin y aprendizaje a travs de equipos que puedan tomar decisiones por consenso y manejarse eficazmente en grupo. En el plano organizacional, mediante el cruce de informacin, de aprendizaje, creacin conjunta de nuevas visiones para llegar a la meta. En el plano global, conectar la organizacin con su entorno, entrenar a sus miembros para responder a las exigencias del medio (3) Para lograr aptitudes de aprendizaje, se debe tener en cuenta: una visin holstica de la organizacin, generacin del conocimiento con participacin amplia de los miembros de la organizacin y no slo del alto nivel, facilitando la toma de conciencia y una respuesta genuina al cambio; mejorar y diversificar habilidades de los empleados y realizar esfuerzos por mejorar los procesos destinados a generar el aprendizaje organizacional. Del mismo modo, Nayak y Cols sealan cuatro etapas del aprendizaje organizacional: concientizacin, comprensin, accin y revisin (4). Peter Senge y otros (5,6), en un enfoque ms profundo, desarrolla el concepto de organizacin aprendiente, incidiendo en el estmulo constante de sus miembros para que aumenten sus capacidades, es decir, para que aprendan. Aqu los esquemas jerrquicos dejan de funcionar. La conversin a una organizacin aprendiente, capaz de crear y cambiar la realidad, slo se podr generar si en ella se dan la asimilacin, generacin e integracin de la informacin, produciendo un valor agregado a la organizacin.

2. HERRAMIENTAS BSICAS PARA APRENDIZAJE DE LAS ORGANIZACIONES

EL

Para Senge y otros autores (6), la creacin de organizaciones aprendientes se basa en la prctica de cinco disciplinas de aprendizaje sistmicas: dominio personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo, visin compartida y pensamiento sistmico. A. Dominio Personal El dominio personal consiste en el adecuado manejo de las emociones y razones que impulsan nuestros actos, teniendo en cuenta que nuestra racionalidad se basa en la interpretacin que hagamos del mundo. La prctica del dominio personal est referida a la importancia de aprender a desarrollar y mantener una visin personal, una tensin creativa y una visin precisa de la realidad que nos rodea. Por visin personal hacemos referencia a la imagen que la persona tiene sobre su futuro, una imagen integral basada en sus valores ms significativos, lograda por un anlisis reflexivo. Otro punto importante es mantener una visin clara de la realidad que nos rodea, esto nos permite no solo percibir los efectos de nuestras acciones sino comprender que somos participantes activos de las situaciones que afrontamos y que podemos cambiarlas. La tensin creativa se desarrolla al comparar la visin que tenemos de nosotros mismos con la realidad, mientras ms convencidos estemos de que nuestra visin es importante ms claramente estaremos dispuestos a cambiar nuestra vida para alcanzar ese resultado. La prctica del dominio personal se centra en un cambio de la perspectiva acerca de la relacin con el mundo, la persona deja de ser reactiva para ser creativa sin dejar de lado que hay cosas que no podemos controlar por pertenecer al sistema mayor, la llamada orientacin interdependiente lo que nos permite tener una visin clara de la realidad. Esta ltima requiere una expansin del dominio personal, la llamada disciplina del dominio Intrapersonal, su ejercicio implica prepararnos para la conversacin, pensamientos, oportunidades, problemas, juicios, preguntas que fluyen entre nosotros y el resto del sistema; nos volvemos ms atentos al paso del tiempo y ms sensibles al ritmo de los cambios, llevndonos a una visin interdependiente, permitiendo lograr que la organizacin se convierta en una entidad viviente donde cada miembro del cuerpo colectivo es guardin
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comprometido con el propsito del grupo. B. Modelos Mentales Los modelos mentales son las imgenes, supuestos e historias que tenemos acerca de aspectos especficos que nos llevan a actuar e interpretar las cosas de determinada manera. El concepto de Modelo Mental engloba a todas aquellas nociones que un individuo tiene sobre sus objetivos e intereses y sobre la red de causas y efectos de una situacin, es decir, corresponde con la interpretacin individual de una realidad en particular. Pueden ser simples generalizaciones o teoras complejas; en la organizacin estos modelos mentales se hacen presentes al ser una barrera para llevar a cabo el cambio, contribuyendo a que el aprendizaje no sea generativo y se lleve a la prctica. Los modelos mentales personales se traducen en cuestiones laborales y en las relaciones cotidianas, generalizndose as para un colectivo de personas, especialmente en situaciones conflictivas. El problema no radica en la naturaleza de los modelos mentales, sino en que no somos conscientes de ellos y esto conspira a arraigarlos. La inercia de los modelos mentales puede impedir el aprendizaje, sin embargo, al moldearlos podemos lograr que en vez de atascarlo aceleren el aprendizaje. La disciplina de los modelos mentales se orienta a remodelar estas inclinaciones naturales en dos aspectos: interpersonales y aptitudes empresariales, para unir esfuerzos y generar un aprendizaje genuino. Peter Senge y otros autores(5, 6), proponen realizar este cambio a travs de adquirir aptitudes nuevas que faciliten el comprender cmo funcionan los modelos mentales en las organizaciones y cmo son compartidos por quienes toman las decisiones. Entre estas aptitudes se incluyen la reflexin y la indagacin. La primera se relaciona con darnos cuenta de cmo formamos nuestros modelos mentales y cmo stos influyen en nuestras acciones. La segunda se relaciona con la manera en que interactuamos con los dems en situaciones conflictivas o complejas. Las aptitudes para la reflexin, comienzan por reconocer los brincos de abstraccin, es decir, la forma en que pasamos velozmente a hacer una generalizacin respecto a una observacin sin verificar otros aspectos. Por ejemplo, si los directivos de una organizacin asumen que los clientes compran por precio y no por la calidad, dejndose llevar slo por que las personas siempre piden menores precios y
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no ven qu otras cosas pueden ofrecerles para hacer que compren. No se distingue entre una inferencia a partir de una observacin y un hecho real. En cuanto a las aptitudes para la indagacin, no basta ser persuasivo en la interaccin con los dems, se debe buscar que el aprendizaje sea ms productivo al dar razonamientos y pruebas que respalden nuestro punto de vista de la misma manera que lo exigimos de los dems. Los gerentes deben aprender a pensar en sus modelos mentales actuales, ver que sus puntos de vista no son hechos sino supuestos, adquirir aptitudes para indagar las maneras de pensar propias y las de los otros. Las organizaciones inteligentes tomarn decisiones crticas basadas en la comprensin compartida del cambio, con modelos mentales que reconozcan patrones de cambio a largo plazo y estructuras genricas que generen estos patrones. C. Aprendizaje en Equipo El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visin compartida y sobre el dominio personal, pero lo que realmente importa es que sepan trabajar juntos. Los equipos, personas que se necesitan mutuamente para actuar, se estn transformado en la unidad clave de aprendizaje en las organizaciones. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas: 1. Pensar agudamente sobre problemas complejos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una sola mente. 2.La necesidad de una accin innovadora y coordinada. Cada miembro permanece consciente de los dems miembros y acta de manera que complemente los actos de los dems. 3.El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos que aprendan a inculcar las prcticas y destrezas del aprendizaje en equipo. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prcticas del dilogo y la discusin. Colectivamente, podemos ser ms agudos e
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inteligentes de lo que somos en forma individual. En la discusin el tema normalmente es ganar y en este caso ganar significa lograr que el grupo acepte nuestros puntos de vista. En ocasiones, podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca nuestra opinin. En el dilogo, el propsito consiste en trascender la compresin de un solo individuo, no intentamos ganar. Todos ganamos si lo hacemos correctamente, los individuos obtienen una comprensin que no se podra obtener individualmente, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. Existen tres condiciones bsicas que son necesarias para el dilogo: Suspensin de los supuestos. Esto no significa desechar nuestros supuestos, reprimirlos o callarlos, significa tener conciencia de ellos y someterlos a examen. Verse como colegas. El dilogo acontece slo cuando las personas se ven como colegas en una bsqueda comn de percepcin y claridad, logrando que el pensamiento sea participativo. El verse como colegas es crucial para establecer un tono positivo y para contrapesar la vulnerabilidad que provoca el dilogo. Lo decisivo es la voluntad de considerarse mutuamente como colegas. Un rbitro que conserve el contexto del dilogo. El arbitro de una sesin de dilogo ayuda a la gente a formar parte del proceso y los resultados: somos responsables de lo que ocurre, y debe mantener el dilogo en marcha. El arbitro siempre guarda un equilibrio entre su pericia y su actitud servicial, pero sin adoptar un papel de experto o doctor que quitara nfasis a las ideas y responsabilidades de los miembros del equipo. El arbitro dice lo que es necesario en cada momento del tiempo. A medida que el arbitro adquiere experiencia y destreza pierde importancia y se transforma gradualmente en un participante ms.

equipo de aprendizaje domina el movimiento que va del dilogo a la discusin para lograr que sean productivos. Entre los miembros de un equipo que entabla dilogos regularmente se crea una profunda confianza que se traslada a las discusiones. Aprendemos el arte de mostrar una posicin con respeto en vez de ser respetados por nuestra posicin.

Reflexin, indagacin y dilogo. Existen dos tipos de consenso:


Un consenso nivelador, que busca el comn denominador de perspectivas mltiples individuales, este tipo de consenso se basa en la satisfaccin de nuestras perspectivas individuales: descubrir qu parte de mi visin es compartida por ti y los dems. Este es el terreno comn en el cual todos estamos de acuerdo. Un consenso aperturista, que busca una imagen amplia de la perspectiva de un individuo. Se basa en la idea de que cada cual tiene una perspectiva, un modo de mirar la realidad. El punto de vista de cada persona constituye una perspectiva nica acerca de una realidad ms amplia. Si yo puedo mirar a travs de tu perspectiva y t de la ma, veremos algo que no habramos visto a solas. Si el dilogo articula una visin nica de aprendizaje en equipo, la reflexin y la indagacin pueden resultar esenciales para realizar esa visin. D. Visin Compartida La visin compartida es una expresin que se deriva del sentido de visin y destino compartidos de la organizacin e incluye los siguientes componentes: visin, valores, propsito o misin, y metas. La visin es una imagen del futuro que deseamos crear, muestra adnde queremos ir y cmo seremos cuando lleguemos. Se caracteriza por ser tangible e inmediata, lo que infunde forma y rumbo al futuro de la organizacin y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso. Los valores constituyen una gua de la conducta que ayudar a la gente a desplazarse hacia la visin. Describen el modo en que nos proponemos operar da a da mientras perseguimos nuestra visin, expresndose a travs de nuestra conducta. El propsito o misin representa la razn fundamental para la existencia de la organizacin. Es un proceso reflexivo en el sentido de que nunca
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Equilibrio entre dilogo y discusin. Durante el aprendizaje en equipo, en una discusin se presentan y defienden distintos puntos de vista, esto puede brindar un til anlisis de toda la situacin.
En el dilogo se presentan varios puntos de vista con el propsito de descubrir un punto de vista nuevo. Un
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llegaremos al propsito ltimo de la organizacin, pero alcanzaremos muchas visiones en el camino. Las metas representan algo concreto y alcanzable, aquello que la gente se compromete a lograr. Son como hitos a lo largo del camino que vamos logrando para llegar a nuestra visin ms amplia. Elaborar una visin compartida es un proceso incesante por el cual la gente de una organizacin expresa sus historias comunes en torno de la visin, el propsito, la importancia de su trabajo y su papel en el resto del mundo. Preceptos clave para elaborar una visin compartida: Adoptar una orientacin creativa frente al propsito profundo de la organizacin (la razn de ser de la empresa). Integrar el propsito profundo de la organizacin (la visin de su fundador) con los motivos por los cuales naci la industria en la que se desarrolla la organizacin, esto permite comprender mejor la razn fundamental para la existencia de la organizacin. Explotar un sentido profundo del propsito y expresar en la visin metas especficas que representan la concrecin del mismo, de esta manera generan aspiracin y compromiso; y deben surgir de la reflexin de muchas personas sobre el propsito de la organizacin. Disear procesos continuos donde la gente de todos los niveles pueda hablar con franqueza sobre lo que realmente le importa, y ser oda por sus pares y por los directivos, lo que permite enriquecer la calidad de los resultados. Por ltimo, mantener la tensin creativa propia del dominio personal, a nivel organizacional. Como sugieren estos principios, la disciplina de la visin compartida se concentra en la elaboracin de un sentido compartido, una percepcin colectiva de qu es importante y por qu. El fomentar la participacin activa de todos los miembros de la organizacin implica que sientan mayor inters en elaborar una visin y un sentido compartidos para toda la organizacin. E. Pensamiento Sistmico El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos aos, es la QUINTA
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DISCIPLINA. Es la disciplina que integra las dems disciplinas (visin compartida, modelos mentales, aprendizaje en equipo y dominio personal), fusionndolas en un solo cuerpo coherente de teora y prctica. Les impide ser recursos separados. Sin una orientacin sistmica, no hay motivacin para examinar como se interrelacionan las disciplinas, el pensamiento sistmico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. La construccin de una visin compartida alienta un compromiso de largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura amplia que trascienda las perspectivas individuales. El dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente cmo nuestros actos afectan al mundo. En conclusin, el pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo. En el corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo, en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad y cmo puede modificarla. 3. HACIA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EFICIENTE Basndose en lo anteriormente expuesto, un modelo de aprendizaje organizacional eficiente sera aquel que cumpla con el objetivo principal de hacer explcitos y modificar los modelos mentales individuales y colectivos; y permita el cumplimiento de este objetivo de una manera ms rpida, mediante la superacin de los obstculos naturales inherentes a la realidad organizacional. Ahora bien, es competencia de la direccin aplicar un modelo de gestin del conocimiento que permita lograr este propsito. Dicho modelo debe considerar los tres elementos fundamentales de gestin:
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a) Los instrumentos de apoyo que actan sobre la eficiencia del aprendizaje, b) Los facilitadores que delimitan el entorno de accin de los primeros y,

c) El diseo organizativo orientado hacia la agilidad y flexibilidad organizativa. Finalmente cabe resaltar que la Gestin del Conocimiento es un proceso continuo que fomenta el aprendizaje a todos los niveles de la organizacin.

REFERENCIAS

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Gestin 1, Volumen 3. 1998. 45-64.


Rimanoczy, I Su organizacin es una organizacin aprendiente. Artculo. http://www.rimanoczy/site Senge, P, Roberts, Ch, Ross, R.B., Smith, B.J. y Kleiner A. La quinta disciplina en la prctica . Barcelona, Espaa. Ediciones Granica, S.A. 1995. Senge, P. La quinta disciplina. Barcelona, Espaa. Ediciones Granica, S.A., 1995.

Universidad Jurez Autnoma de Tabasco


Red Iberoamericana de Mercadotecnia en Salud, A.C.

Simposio Internacional Mercadotecnia y Gestin de Servicios de Salud


del 17 al 19 de Octubre 2002 Villahermosa, Tabasco. Mxico.

CONFERENCIAS MAGISTRALES SESIONES TEMATICAS TALLERES TRABAJOS LIBRES

Informes e inscripciones de ponencias a la siguiente direccin electrnica: rims@dacea.ujat.mx o al telfono (52) (993) 312-83-52
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