GESTIÓN DE EMPRESAS

Contenido
1. VISIÓN INTEGRADA DE LA EMPRESA .................................................................................................................................. 2
A.- Autoridad y Responsabilidad ......................................................................................................................................... 2
Delegación de autoridad. ................................................................................................................................................ 2
Delegación de la responsabilidad ................................................................................................................................... 3
B. Unidades organizacionales claves y grado de relación. ...................................................................................................... 3
¿Qué es una unidad de organización? ................................................................................................................................ 3
Las unidades de organización y los objetivos ..................................................................................................................... 4
C. Recursos: Tipo y características de los recursos, recursos financieros, humano, tecnológico, tiempo, etc. ..................... 6
TIPOLOGIA DE RECURSOS DE LA EMPRESA............................................................................................................................. 6
RECURSOS TANGIBLES ........................................................................................................................................................ 6
RECURSOS INTANGIBLES ..................................................................................................................................................... 6
RECURSOS HUMANOS......................................................................................................................................................... 6
- Conocimiento. ............................................................................................................................................................... 7
- Comunicación. .............................................................................................................................................................. 7
- Motivación. ................................................................................................................................................................... 7
2. CARACTERÍSTICAS Y ESTRUCTURA DE UN MODELO DE CONTROL DE GESTIÓN: ............................................................... 7
A. Medición de Objetivos y Metas: Financieros, mercado, clientes, procesos, empleados, etc. ....................................... 7
B. Indicadores Claves: Financieros, de calidad, satisfacción del cliente, de productividad, del personal, de mercado,
etc. ...................................................................................................................................................................................... 8
Indicadores: Qué son y cómo definirlos.......................................................................................................................... 8
1. Tipos de indicadores ....................................................................................................................................................... 9
2. Cómo definir un indicador .............................................................................................................................................. 9
3. Partes de un indicador .................................................................................................................................................... 9
4. Ejemplo ......................................................................................................................................................................... 10
5. Cuadro de mandos operativo e integral: cómo establecer un Balanced Scorecard BSC .......................................... 11
C. Selección de instrumentos e indicadores para el control ................................................................................................. 12
El proceso de control: ....................................................................................................................................................... 12
1) Establecimiento de normas, parámetros y métodos.................................................................................................... 12
2) Medición del desempeño o resultado obtenido .......................................................................................................... 13
3) Evaluación del desempeño de la empresa ................................................................................................................... 13

La gestión de empresas es uno de los aspectos clave para llevar de forma correcta un negocio. De dicha gestión
dependerá el éxito de la empresa.
Los gerentes son los encargados de llevar a cabo el proceso de la planificación e implicar a todos los
miembros de la organización de forma que todo el mundo colabore para que la empresa logre las metas
marcadas.
La organización y planificación debe existir a todos los niveles de la empresa.
1. VISIÓN INTEGRADA DE LA EMPRESA:
A.- Autoridad y Responsabilidad
Siempre que hablamos de la organización formal nos referimos a la autoridad. La organización se divide en
diversas funciones, producto de una división del trabajo. Cada una de estas funciones debe cumplir una tarea
concreta. En un Banco, un cajero debe recibir los depósitos que hace el público, otro cajero debe pagar los
cheques que le presentan en su ventanilla, etc. Cada tarea lleva implícita una responsabilidad bien definida.
En el ejemplo, el cajero es responsable de los cheques que paga, no sólo en cuanto a entregar el dinero exacto
a la persona que lo cobra, sino a que el cheque tenga un respaldo de fondos suficiente.
Para que cada persona pueda cumplir con su tarea es preciso que posea cierta autoridad, es decir, que tenga
la capacidad de exigir ciertas conductas a otras personas. En este caso mencionado, el cajero pide el carnet de
identidad y nosotros le obedecemos. Reconocemos tácitamente que posee la autoridad necesaria para
exigirnos ese documento. El mismo cajero para verificar si esa cuenta tiene los fondos necesarios, ordena a un
empleado que tome ese cheque, lo lleve a Cuentas Corrientes y vuelva a informar sobre la situación del cheque.
Estas órdenes deben ser obedecidas porque el cajero tiene autoridad, y esta autoridad nace de la
responsabilidad que le señala su trabajo.
Delegación de autoridad.
La autoridad superior en una jerarquía debe delegar parte de su autoridad a los colaboradores para que éstos
puedan cumplir sus funciones. Por lo tanto, al delegar una función (tarea, responsabilidad), también se está
delegando autoridad. En la organización industrial ocurre esto en todos los niveles. Se supone que la autoridad
máxima es el Consejo de Administración, designado por los propietarios de la empresa, por el Estado o por
ambos dependiendo del tipo de empresa (pública, privada o mixta). Sin embargo, esta autoridad máxima debe
delegar parte de su autoridad en el administrador para que éste dirija a la empresa con el fin de alcanzar los
objetivos fijados.
En el sindicato sucede algo semejante. La autoridad máxima reside en la Asamblea, la que delega ciertas
atribuciones y responsabilidades (y, por lo tanto, autoridad) en el presidente.
La autoridad en el país, Chile, por ejemplo, reside en la ciudadanía (soberanía). Sin embargo, ésta delega su
autoridad en aspectos bien definidos, en un Presidente de la República y en un Congreso o, a nivel local, en un
alcalde y concejales.
Tanto el gerente, el presidente del sindicato y el Presidente de la República, teniendo la autoridad total sobre
las organizaciones en materias específicas, no tienen el tiempo ni la oportunidad para dirigir cada una de las
innumerables actividades que se deben desarrollar en dichas organizaciones para alcanzar los objetivos que
se han propuesto. Deben delegar funciones y, por lo tanto, autoridad.
En la empresa, el gerente delega cierta autoridad en los subgerentes, otorgándole a cada uno autoridad dentro
de un área funcional determinada. Así, el subgerente de Comercialización tiene autoridad en todo lo
concerniente a la comercialización (ventas, estudio de mercado, publicidad, etc.). El subgerente de Producción
tiene autoridad en todo aquello relacionado con producción (talleres, control de calidad, bodegas, transportes
internos, diseño de nuevos productos, etc.). Lo mismo sucede con el subgerente de Personal.
A su vez, cada uno de estos subgerentes delega trabajo y autoridad en los subordinados y sigue así la cadena
hasta llegar al último nivel de la organización.
Delegación de la responsabilidad.
Si bien siempre es posible delegar autoridad, la responsabilidad es indelegable. Cuando el Consejo de
Administración le fija al Gerente cierta cantidad de producción y ese objetivo no se cumple, el responsable es
el Gerente, quien deberá darle al Consejo las razones y explicaciones del caso. Podrá decir que no se pudo
alcanzar esa meta porque Pedro operó mal una máquina y la inutilizó durante un par de semanas. Esta
explicación de las causas del fracaso podrá o no ser aceptada por el Consejo, pero es el Gerente el que está
respondiendo por Pedro, ya que, dentro de la empresa, él tiene toda la responsabilidad por el proceso de
delegación. Él delegó el aspecto de producción en el subgerente de Producción; éste en el jefe de la Planta;
éste, a su vez, en el capataz y éste, por último, delegó la tarea concreta en Pedro. Pedro es responsable ante
su capataz, quien lo es ante el jefe de la Planta y éste ante el subgerente de Producción, quien es responsable
ante el Gerente. Pero el Gerente es responsable ante los propietarios de la Empresa o el Estado.
El gráfico siguiente esquematiza el proceso de delegación de autoridad y el problema de la responsabilidad.

B. Unidades organizacionales claves y grado de relación.

DETERMINACIÓN DE LAS UNIDADES DE ORGANIZACIÓN
¿Qué es una unidad de organización?
Una persona sola no puede llevar a cabo cierta empresa para alcanzar un objetivo determinado, se une con
otras, para así, juntas, llegar a la meta propuesta. Como el trabajo requiere diferentes habilidades, se divide en
especialidades, las que pueden agruparse en áreas.
Por ejemplo, el Club de Fútbol divide a las miembros en distintas especialidades: el arquero, el centro delantero,
el kinesiólogo, el tesorero, etc. Sin embargo, estas actividades diferentes se pueden agrupar en áreas más
generales, y así podemos pensar en el equipo de fútbol, la tesorería, el apoyo al equipo (kinesiólogo, aguatero),
etc. Cada una de estas áreas podría denominarse unidad de organización.
En términos generales, podemos decir que una unidad de organización representa un área definida dentro de
una empresa u organización, sobre la cual un jefe tiene autoridad para la ejecución de un grupo específico de
actividades para alcanzar un objetivo determinado.
Así, en el Club de Fútbol, podríamos representar las diferentes unidades organizacionales en la siguiente
pirámide de organización:
En la Empresa Industrial, las cuatro funciones básicas en que se divide su trabajo representan cuatro unidades
organizacionales: Comercialización, Producción, Finanzas y Personal. Sin embargo, esta división en unidades
puede continuarse, dividiéndose a su vez, cada una de las grandes unidades, en unidades organizacionales
más pequeñas. Por ejemplo, la Unidad de Comercialización se puede dividir en Ventas al Exterior; Ventas
Domésticas, Estudios de Mercados y Promoción.
La esquematización de esta subdivisión continua de las unidades organizacionales va dando origen a la
pirámide de organización. Por ejemplo, las subdivisiones que hemos propuesto para la Empresa Industrial
serían:

Se puede observar que a medida que vamos subdividiendo las unidades organizacionales van apareciendo los
niveles de autoridad, o sea, se va dibujando la estructura jerárquica de la organización. Igualmente se van
estableciendo las interacciones formales entre las diversas unidades.
El proceso de la división de unidades de organización consiste en una definición y enumeración de las tareas
individuales, su agrupación y clasificación, la delegación de autoridad para que sean llevadas a cabo y la
especificación de las relaciones de autoridad entre jefes y subordinados.
Para llevar a cabo este proceso es fundamental tener claros los objetivos de la organización. ¿Qué va a hacer?
¿Cómo lo va a hacer?

Las unidades de organización y los objetivos. Es fundamental precisar con claridad los objetivos de la
organización. De la subdivisión de esos objetivos depende la creación de las unidades de organización.
Indudablemente, a medida que vamos subdividiendo estos objetivos, es decir, que vamos agregando tanto
horizontal como verticalmente nuevas unidades de organización, la empresa se va tornando más compleja.
Mientras más unidades agreguemos en el sentido horizontal, mayor división del trabajo o mayor especialización
estaremos produciendo. Mientras más unidades agreguemos en el sentido vertical, estaremos estableciendo
un número mayor de niveles dentro de la organización.
Una organización del trabajo muy compartimentada requiere de unidades coordinadas, pues, a medida que el
trabajo se divide en unidades diferentes, éstas van siendo cada vez más interdependientes.
Por ejemplo, si en el caso de Adquisiciones existieran siete unidades especializadas cada una en una materia
prima determinada, surgiría la necesidad de coordinarlas, pues, en cierto sentido, la compra de una materia
prima está relacionada con la compra de otra.
Para los efectos de coordinación y control existe un cierto límite que podemos denominar espacio de control
de unidades que pueden ser supervisadas. En otras palabras, una persona o una unidad de organización no
puede coordinar o controlar más allá de un número determinado de subordinados o de unidades subordinadas.
Por lo tanto, a medida que hagamos crecer horizontalmente la organización, también la estaremos haciendo
crecer verticalmente, es decir, estaremos creando más y más niveles dentro de la organización, pero también
van creciendo las dificultades para operar dentro de esa organización. Existen varios factores que deben
tomarse en cuenta para fijar la extensión de la división en unidades. Los más importantes son los siguientes:
Costos. A medida que aumenta el número de niveles, se requiere un mayor esfuerzo en la dirección y
coordinación de las distintas unidades de organización. El mayor costo corresponderá a las remuneraciones de
los nuevos directivos y del personal que debe ayudarlos en las tareas, así como los costos de comunicación,
transporte, tiempo asociado, etc.
Comunicaciones. Mientras más largo sea el camino que recorre un mensaje (canal de comunicación más
indirecto) entre el emisor y el receptor final, mayor es la posibilidad de que este mensaje sufra distorsiones
importantes.
En el gráfico se muestra el camino que debe seguir un mensaje, desde el gerente hasta los operarios del taller,
en dos tipos de organizaciones, una, (A), construida con muchos niveles y la otra, (B), con pocos.
En el primer caso, el mensaje del gerente se dirige hacia el subgerente de producción. Este lo recibe y, a su
vez, refiriéndose a la comunicación de la gerencia, emite un mensaje propio al superintendente de fábrica. Este
lo recibe y emite su propio mensaje al capataz, quien finalmente lo traduce a los operarios, a los cuales, en
definitiva, iba dirigido el mensaje del gerente. Como cada una de las personas a través de las cuales pasa el
mensaje lo interpreta a su manera y se lo explica a su subordinado de acuerdo con su criterio, es posible pensar
que pueden surgir grandes distorsiones.
En el segundo caso, el gerente se lo envía al jefe de fábrica, quien lo comunica al capataz y éste a los operarios.
Como se puede ver, en este caso no existe el nivel de superintendente. Esto hace que el camino sea más corto
y, por lo tanto, la posibilidad de distorsión sea menor.

Control. La existencia de muchos niveles dentro de la organización dificulta el control y también la planificación.
Un plan completo y bien definido en los niveles altos puede perder esas cualidades y complicarse en la medida
que se subdivide y se elabora en las diversas unidades organizacionales que deben cumplir los diferentes sub-
objetivos. No sólo hay más dirigentes subordinados a quienes controlar, sino que las complejidades de la
planificación y las dificultades en las comunicaciones hacen que ese control sea más importante.
C. Recursos: Tipo y características de los recursos, recursos financieros, humano, tecnológico, tiempo,
etc.
TIPOLOGIA DE RECURSOS DE LA EMPRESA.

RECURSOS TANGIBLES
Son los recursos más fáciles de identificar en la empresa, porque se pueden ver, se pueden tocar, se pueden
valorar. Podemos distinguir dos tipos:
- Financieros
- Físicos
RECURSOS INTANGIBLES
Son muy importantes para las empresas en la actualidad, de hecho, muchas empresas se benefician más de
los recursos intangibles que de los tangibles.
Estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y no es fácil valorarlos aproximadamente
siquiera. Vemos cada uno de ellos con un ejemplo, pueden ser:
- Reputación. - Está relacionado con la relación de confianza entre la empresa y el consumidor. Es por esto
que un consumidor está dispuesto a pagar una cantidad extra por el producto o servicio de una determinada
empresa, en la que confía plenamente. Sin duda alguna, constituye una ventaja competitiva importantísima. La
reputación se relaciona con la propia reputación de una marca entre los clientes, de los productos, y las
relaciones de una empresa con respecto a los proveedores, Administración Pública y la sociedad.
- Tecnología. - Es un recurso realmente valioso para las empresas que lo explotan. Se relaciona con la
innovación y la propiedad intelectual, esto es, registro de marcas, patentes, derechos de propiedad, secretos
comerciales…
- Cultura. - De todos es el recurso más intangible, pero a la vez de los más valiosos, y es que la cultura
identifica la empresa: su forma de trabajar, las rutinas, su orientación, los comportamientos.

RECURSOS HUMANOS
Se relacionan con todo aquello que ofrecen las personas a las empresas en las que realizan su actividad laboral.
Es muy complicado dirigir un equipo de personas debido a la heterogeneidad de todas ellas. Son difíciles de
valorar porque, como ocurre con los recursos intangibles, no aparecen en los estados contables, y es que una
persona está contratada por una empresa, pero no es de su propiedad. Los recursos humanos son un activo
importantísimo para que la empresa sobreviva, pero no aparece su valoración en el activo del Balance de la
empresa. Las personas deben poseer conocimientos y destrezas, que deben poner en juego dentro de la
empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo en equipo. Las empresas, como cualquier otra
organización, son lo que las personas que están dentro de ellas quieran que sea. De cómo sean las personas
podemos sacar una idea de cómo es la empresa: cuáles son los valores, cómo es su forma de organizarse, de
trabajar… en general lo que es la cultura de la empresa.
Tres aspectos muy importantes consideran las empresas que deben tener las personas que trabajen en ellas:
- Conocimiento.
- Comunicación.
- Motivación.
Al hacer un análisis interno de los recursos y capacidades de la empresa hemos de distinguir estos cuando
queremos lograr una ventaja competitiva. Los recursos son activos de la empresa, y para lograr la referida
ventaja competitiva han de trabajar juntos para crear capacidades organizativas (o rutina organizativa). De esta
manera los recursos se transforman en capacidades, creando flujos para la empresa. Esas capacidades o
rutinas organizativas son las relaciones habituales, las tareas, la forma de trabajar de una empresa, y se utilizan
para trabajar con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo. Las capacidades o rutinas
organizativas eficaces crean capacidades para la empresa, y desde ahí nace la ventaja competitiva para la
empresa. En este sentido competitivo, la estrategia se basa en las capacidades de la empresa para lograr la
supervivencia de la misma y desde ahí los objetivos fijados. Y esto está ligado a los factores claves de éxito de
un determinado sector, lo que une la estrategia con el ámbito sectorial.

2. CARACTERÍSTICAS Y ESTRUCTURA DE UN MODELO DE CONTROL DE GESTIÓN:

A. Medición de Objetivos y Metas: Financieros, mercado, clientes, procesos, empleados, etc.
Hay un dicho muy conocido en el mundo de los negocios: “No se puede gestionar lo que no se mide”. Muchas
pequeñas empresas pueden funcionar cómodamente sin medir o sin fijarse objetivos de manera muy formal,
sin embargo, el control que ofrecen estos procesos puede ser muy valioso en las empresas en crecimiento.
Saber cómo se comportan las diferentes áreas de su empresa es una información valiosa en sí misma, pero un
buen sistema de medición también le permitirá analizar los factores que explican los cambios en el rendimiento.
Esto deja a los directivos en una mejor posición para gestionar su rendimiento de forma proactiva, es decir,
corregir a tiempo desviaciones de los valores de estos indicadores con respecto a lo esperado.
Uno de los principales factores para el éxito de la gestión del rendimiento es la elección de lo que debe medirse.
La prioridad aquí es centrarse en los factores cuantificables que están claramente vinculados a los factores de
éxito en su negocio y su sector. Éstos son conocidos como los indicadores clave de rendimiento (ICR), también
conocidos como KPI (key performance indicators).
Lo primero entonces, es identificar las áreas de su negocio en las que es más lógico centrarse y luego decidir
la mejor manera de medir los resultados en esas áreas. Es importante recordar que, aunque los KPI financieros
se encuentran entre los más utilizados por las empresas, los indicadores no financieros son igualmente
importantes.
El propósito de la medición de resultados es, en última instancia, llegar a futuras mejoras en el rendimiento.
El proceso se centrará también en entrenar a la empresa para que se concentre en los aspectos que marcan la
diferencia en el rendimiento del negocio. Hay dos formas principales en las que pueden usarse los ICR para
lograr este poder de gestión.
 Usar los indicadores clave de rendimiento (ICR)1 para detectar posibles problemas u oportunidades, ya que
lo que está pasando en las áreas que determinan el rendimiento de su empresa. Si las tendencias se están
moviendo en la dirección equivocada, usted sabe que tiene problemas que resolver. Del mismo modo, si las
tendencias se mueven constantemente en su favor, puede tener mayor margen de crecimiento de lo que había
previsto.
 Usar los ICR para fijar objetivos para los departamentos y empleados de toda la empresa que aportarán
los objetivos estratégicos. Los ICR cuando se desarrollan adecuadamente deberían ofrecer a todo el personal
metas y objetivos claros, junto con una comprensión de cómo se relacionan con el éxito global de la
organización. Deben ser publicados internamente y referirse a ellos constantemente. Esto da a todos en su
empresa un claro sentido de lo que deberían estar buscando. Si es posible, recompense a la gente por superar
las metas.
¿Por dónde empezar?
Medir lo que es importante. Divida los objetivos de negocio globales en pequeños objetivos. Por ejemplo,
si desea aumentar las ventas en un 10% y el volumen de producción en un 15%, qué debe hacerse en
términos de operaciones día a día para que suceda. Los ICR garantizan que su personal entienda los
objetivos que se relacionan específicamente con su papel.
Decidir qué medir. Es crucial que usted adapte su medición a las circunstancias y objetivos específicos.
Un productor de gran volumen puede centrarse en la velocidad de la línea de producción, mientras que
otro productor que produzca a menor escala podría centrarse en minimizar residuos.
Cuanto más detallados y mejor estructurados estén los ICR, más fácil será usarlos como herramientas de
gestión. Para este objetivo están disponibles sistemas informáticos basados en la gestión de la información.
B. Indicadores Claves: Financieros, de calidad, satisfacción del cliente, de productividad, del personal,
de mercado, etc.
Indicadores: Qué son y cómo definirlos
Los indicadores son datos que muestran el estado de una actividad. En el término amplio de la palabra, estos
pueden medir cualquier cosa. En el caso de ser indicadores clave, se llaman KPI (Key Performance Indicators).
Algunos ejemplos de indicadores son: Tiempo medio de realizar una actividad (minutos), eficiencia de un
proceso (porcentaje), consumo de material para realizar una unidad de producto (en kg o en €), etc. Para cada
uno de estos indicadores tendremos que definir su periodicidad, su ratio, su responsable y otros datos
adicionales de los que hablaremos más adelante.
La utilidad de medir los procesos no es otra que la de conocer el estado actual de sus actividades y recoger
datos históricos para tener un seguimiento a lo largo del tiempo. Con esto se puede conocer la evolución del
desempeño del proceso, y se facilita la toma de decisiones y la identificación de resultados anormales o de

1
También llamados KPI, del inglés Key Performance Indicator, conocido como Indicador clave de desempeño, (o también Indicador
clave de rendimiento) es una medida del nivel del desempeño de un proceso; el valor del indicador está directamente relacionado
con un objetivo fijado de antemano. Normalmente se expresa como tasa (valores entre 0 y 1) o como porcentaje.
tendencias positivas o negativas. Además, podemos fijar objetivos y valores de referencia para saber si nuestras
actividades funcionan correctamente, o si debemos hacer cambios.
1. Tipos de indicadores:
Se pueden establecer indicadores para cualquier aspecto medible.
Estos son algunos tipos:
- Económicos: Ingresos, gastos, beneficios, rentabilidad, coste de oportunidad…
– Financieros: VAN, TIR, payback
– De producción: Cantidad producida, coste unitario, tiempo de producción, material usado, eficiencia del
proceso
– De calidad: Porcentaje de defectos, nivel de calidad, número de fallos de los equipos, interrupciones
forzadas, costes de calidad y no calidad…
– De logística: Cantidad de stock, rotación, número de pedidos, roturas de stock, tiempo medio de entrega…
– De servicio: Tiempo en responder llamadas, pedidos sin atender, devoluciones…
– De cliente: satisfacción, número de reclamaciones, número de clientes nuevos, cuota de mercado…
– Otros: Consumos, salarios, accidentes…
Todos ellos deben estar medidos durante un periodo de tiempo prefijado y llevar asociadas unas unidades de
medida.
2. Cómo definir un indicador:
Lo más habitual en las empresas es que cada departamento tenga sus indicadores. Dado que son las personas
del departamento las que más saben del funcionamiento del mismo, lo más lógico es que sean ellas las que
decidan los aspectos clave que se deben de medir para controlar el buen funcionamiento de las actividades.
Un indicador bien definido debe ser útil, fácilmente comprensible y se debe medir a periodos de tiempo regulares
para facilitar hacer gráficas que muestren su evolución. Se deben establecer referencias (expectativas, límites
u objetivos) para poder obtener conclusiones de si el proceso funciona bien o mal.
3. Partes de un indicador: A la hora de definir los indicadores, hay que fijar una serie de parámetros para cada
uno de ellos. Las partes esenciales que deben definirse junto al indicador son estas:
> Definición: Describe concretamente lo que se está midiendo. Ejemplo: Consumo eléctrico en una vivienda
durante cada mes.
> Fórmula de cálculo / ratio: La fórmula o ecuación que se usará para obtener el dato. Ejemplo: Si medimos
un porcentaje de defectos, su fórmula será: 100*(unidades defectuosas /unidades totales).
> Unidades: Junto al valor, se deben especificar las unidades en que se está midiendo. En el ejemplo del
consumo eléctrico, las unidades más comunes serían kWh. En el ejemplo del porcentaje de defectos, las
unidades son el tanto por ciento (los porcentajes no requieren unidades adicionales).
> Periodicidad: Debe fijarse cada cuánto se va a medir: Mensualmente, Trimestralmente, Anualmente,
Semanalmente, Diariamente, cada hora, instantáneamente… Si el indicador es clave para el buen
funcionamiento se deberá medir y controlar más frecuentemente que si es un indicador secundario menos
importante.
>Proceso: La actividad o proceso que está asociado al indicador.
> Responsable: El departamento o persona que es responsable del proceso o la actividad que se está
midiendo.

Sobre los resultados del indicador, debemos compararlos con un valor preestablecido: Un objetivo, una
expectativa y/o un límite.
> Objetivo: Valor que queremos alcanzar (muy utilizado en normas como la ISO9001). Este debe ser ambicioso,
alcanzable, estar cuantificado y acotado en el tiempo. Por ejemplo, si ahora producimos 1000 unidades de
producto/día, un posible objetivo sería alcanzar las 1200 dentro de 3 meses.
> Expectativa: Es el valor ideal del indicador… aunque no siempre es alcanzable. Por ejemplo, en una cadena
de producción la expectativa sería obtener cero defectos, pero hay muchos procesos que por su propia
naturaleza eso es imposible, así que tendremos que asumir un determinado valor que no alcance esa
expectativa.
> Límites legales: Es el límite que nos impone la ley, y que no podemos propasar (ejemplo: emisiones de CO2
a la atmósfera). Es diferente a los objetivos, porque el objetivo marca un propósito voluntario fijado por nosotros,
y el límite legal es un valor que estamos obligados a cumplir.
> Límite de aceptabilidad: Aparte de lo anterior, también se puede fijar un valor límite para considerar que el
proceso funciona bien (por ejemplo, Porcentaje de defectos <2% o Producción > 100unidades/día). Conociendo
cuál es el funcionamiento normal del proceso, fijamos un valor, por debajo del cual asumiremos que el proceso
está funcionando mal y deberemos tomar acciones.
Otros conceptos que deberían definirse, pero que no siempre se hace, son estos:
> Propósito del indicador: ¿Por qué medimos este dato? ¿Para qué sirve esta medición? Todos los
indicadores deben tener un propósito lo suficientemente argumentado como para que lo que ganamos
obteniendo ese dato sea más valioso que el tiempo que perdemos en medirlo.
> Grupos de interés: ¿A quién beneficia que estemos controlando el aspecto medido por el indicador? Pueden
ser grupos de interés los clientes, los proveedores, los empleados, la dirección, los accionistas, el entorno, etc.
> Destinatarios: ¿Quién va a recibir y revisar los datos del indicador? Parece una tontería, pero muchas veces
los datos se toman y luego no los mira nadie, o no está claro quién debe tomar las decisiones ante un problema.
Por lo general, los destinatarios suelen ser los responsables del proceso, los jefes de sección, y la dirección.
> Soporte: ¿En qué formato se va a almacenar? ¿Quién va a recopilar los datos? ¿Cómo se va a distribuir? Lo
más común es almacenarlos en Excel o PDF y enviarlos a sus destinatarios por email, impresos o en una
carpeta compartida.
4. Ejemplo:
- Definición del indicador: Porcentaje de defectos durante la producción de piezas modelo AC569.
- Ratio: 100*(Unidades defectuosas/Unidades producidas totales).
- Unidades: Porcentaje.
- Periodicidad: Semanal.
- Proceso: Fabricación de piezas AC569.
- Responsable: Departamento de fabricación.
- Expectativa: 0%.
- Límite de aceptabilidad: 2,5%. Si se supera este valor, consideraremos que alguna parte del proceso está
descontrolada, analizaremos las causas y tomaremos acciones para que vuelvan a dar datos asumibles.
- Objetivo: <1% para final de año. Para conseguirlo invertiremos en I+D y en formación de los operarios.
- Grupo de interés: Los clientes y la propia empresa. Los primeros tienen interés en no recibir productos
defectuosos, y los segundos tienen interés en no perder dinero por costes de reparar errores.
- Destinatarios: jefes de departamento y dirección.
5. Cuadro de mandos operativo e integral: cómo establecer un Balanced Scorecard BSC

El cuadro de mandos es una herramienta que agrupa gráficamente los indicadores clave de una empresa o
departamento para que sus responsables puedan tomar decisiones rápidamente. Hay dos tipos de cuadro de
mandos: operativos e integrales.
Si el cuadro de mandos se usa para controlar el desarrollo de un proceso o actividad, se le llama Cuadro de
Mandos Operativo (CMO). Este deberá incluir los indicadores más representativos del proceso a controlar, y
deberá ser actualizado con la frecuencia suficiente como para asegurar el control del proceso con suficiente
fluidez.
Cuando este cuadro de mandos se lleva a nivel de toda la compañía se pasa a llamar Cuadro de Mandos
Integral (CMI o BSC), y sirve para tomar decisiones estratégicas a largo plazo. Los indicadores que se muestran
en este caso son los resultados globales, categorizados en datos sobre “los procesos, las finanzas, el cliente y
el conocimiento” que permiten comparar los datos con las metas y estrategias a largo plazo.
Para realizar un cuadro de mando se procede de forma similar a con los indicadores:
> Datos: Se define qué indicadores incluirá. Estos deben ser relevantes, útiles y fáciles de entender de un
vistazo.
> Propósito y responsables: Al igual que con los indicadores, debe fijarse desde el principio quién lo va a usar
y para qué le debe servir.
> Periodicidad: Según su propósito, se podrá actualizar diariamente, mensualmente, semestralmente, etc.
> Formato: Debe crearse preferentemente en un formato digital que permita su actualización y fácil acceso.
Por ejemplo, en una hoja de cálculo de Excel / OpenOffice / Google Docs, almacenado en un servidor web o en
carpeta compartida, en formato PDF enviado por email, en una página web donde tengan acceso todos los
interesados, etc.
El contenido de los cuadros de mando debe ser muy visual, generalmente sin ocupar más de una página y
conteniendo solamente los datos importantes. Es común resaltar los resultados que se salen de lo normal, o
compararlos con los objetivos marcados para facilitar a los responsables la obtención de conclusiones.
En resumen, la finalidad de todas estas herramientas no es otra que la de simplificar el seguimiento y facilitar
la toma de decisiones. No hay ninguna regla de oro para hacer el cuadro de mandos perfecto, simplemente
habrá empresas /departamentos /servicios que les sirva para funcionar mejor, y habrá otros que quizá no lo
necesiten o prefieran trabajar de otra forma.
Representación simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

C. Selección de instrumentos e indicadores para el control

El proceso de control: Establecimiento de estándares, medición del resultado y comparación con los
estándares, corrección de las desviaciones respecto de los planes fijados. Definición de Objetivos y
Metas (Estándares). Medición de Resultados.
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo, procedimientos
rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra acción dentro de la empresa. Entonces, es necesario
aclarar, que para ejercer el proceso de control en una organización, y sin importar que se vaya a controlar,
existen tres pasos básicos que son:
1) Establecimiento de normas, parámetros y métodos: Acá se encuentran incluidos todos los estándares o
unidades de medición que se establezcan en la Planificación, y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir,
la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varían
en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no
pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definición, normas son sencillamente
criterios de desempeño. Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y
objetivos que quieren alcanzar los administradores de la organización. Estas deben definirse en términos claros
y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden
evaluar con más facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad.
Además, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, así como traducirlos a parámetros y
métodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.
2) Medición del desempeño o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la medición del
desempeño basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, a manera que las
desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo
ideal. El administrador previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o
desviaciones de las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo
más anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a través de los estándares y objetivos
en el paso anterior, se estén logrando como lo planificado. Este es un proceso repetitivo por lo que se debe
evitar que pase mucho tiempo entre una medición y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo
está bajo control.
3) Ejecución de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeño no cumple con
los niveles establecidos y el análisis indica que se requiere una intervención. Las medidas correctivas pueden
necesitar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las
normas establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
· Rediseñando los planes o modificando las metas.
· O bien, pueden corregirse ejerciendo la función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes
y tareas.
· También pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor selección y capacitación de
los empleados.
· Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el cesamiento del empleado.
· Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación

3) Evaluación del desempeño de la empresa: Modelos de gestión.

A diferencia del modelo de negocios, que determina cómo gana dinero una empresa, el modelo de gestión
define el trabajo gerencial en la organización. “¿Cuál es su modelo de gestión?” es la segunda pregunta más
importante que se le puede formular a un directivo, luego de averiguar en qué negocio está su compañía.
Algunos autores identificaron cuatro modelos principales de gestión, diferenciados por el grado de control que
se ejerce sobre los medios y/o sobre los fines, y que denominan: de planificación, de búsqueda, científico y de
descubrimiento. Al describirlos, orientan al lector sobre el tipo de empresas y de circunstancias para las cuales
podrían resultar, respectivamente, útiles, si bien aclaran que su intención es otra: invitar a los ejecutivos a
confrontar sus presunciones ocultas sobre la forma en que la gestión debe llevarse a cabo.

Los modelos de gestión más utilizados

Los modelos de gestión son muy diferentes entre sí, pero es importante destacar que todos y cada uno de ellos
poseen niveles de eficiencia que deben aplicarse según el tipo de empresa en la que se practique la gestión
correspondiente.
Tipos de modelos de gestión Los modelos de gestión de empresas más típicos son:
- Modelo de arriba abajo
Este modelo se aplica cuando existe una jerarquía claramente definida entre directivos y subordinados.
Esta jerarquía condiciona el sistema de planificación, fijando las actividades y la comunicación entre los
miembros.
En este sistema se puede caer en el error de practicar una supervisión intensa y que puede convertirse en
algo insoportable para las personas subordinadas.
- Dirección por objetivos
Es una forma de planificación participativa que fomenta la motivación y la movilización ya que la gente se
muestra más participativa.
Las principales características son:
 Se definen áreas de responsabilidad individual
 Se implica tanto a directivos como a subordinados
 Identifica los objetivos globales y particulares de la organización, a partir de ellos se fijan los objetivos
individuales
-Planificación de proyectos
Este modelo de gestión se puede emplear si existe un proyecto perfectamente definido y es totalmente
independiente al resto de actividad de la organización.
El proyecto puede ser un nuevo producto, una actividad de investigación, un nuevo servicio, etc.
Este tipo de planificación se caracteriza por:
 El proyecto es de duración limitada
 Es posible dividirlo en tareas perfectamente especificadas
 Capacidad de determinar la duración de cada tarea
 Existen interdependencias entre las tareas
El modelo de gestión se basa en el control del tiempo, costes y recursos.
-Presupuesto de base cero
Parte de la hipótesis de que no hay que considerar como válidos los presupuestos de años anteriores.
Se basa en la idea que en ciertos momentos es conveniente partir de cero y reconsiderar todos los aspectos
para redefinir los presupuestos o la planificación.
Estos modelos son válidos tanto para pymes (Pequeñas y medianas empresa) y autónomos como para
grandes empresas.

A continuación, nombraremos algunos de los modelos de gestión más utilizados por la mayoría de las grandes
empresas.
En primer lugar, podemos nombrar el modelo de gestión de Harper y Lynch, que suele comenzar a
desarrollarse a partir de un Plan Estratégico que lleva a cabo una previsión de todas las necesidades que
presenta la gestión de una empresa, en el cual se desarrollan algunas actividades determinadas tales como el
análisis de impuestos, las curvas profesionales, los planes de sucesión, la formación y el clima y motivación
laboral. Con estos elementos, es probable que se logre una optimización en cuanto a la gestión de recursos
humanos, lo cual necesita de un seguimiento continuo que se verifique en la coincidencia provocada entre los
resultados que se obtienen y las exigencias correspondientes por parte de la empresa gestionada.
Una de las características principales de este modelo de gestión es que el mismo posee un cierto carácter
descriptivo ya que muestra todas aquellas actividades que se encuentren relacionadas con la gestión de
recursos humanos con el fin de lograr un mejoramiento en su desarrollo, pero no en su operación y dinámica.
Otro de los modelos de gestión que podemos presentar es el de Werther y Davis en donde se plantea una
supuesta dependencia entre las actividades que se encuentran relacionadas con los recursos humanos en una
empresa, y que suelen ser agrupadas en cuatro categorías: objetivos sociales, objetivos organizativos, objetivos
funcionales y objetivos personales.
No obstante, este modelo de gestión no posee con una proyección estratégica de los recursos humanos pero
es importante destacar que el papel inicial mediante el cual recibe todos aquellos fundamentos y desafíos no
solo resulta ser positivo si no que también, el mismo incluye al entorno laboral como base de apoyo para que
se pueda llevar a cabo la estabilización del sistema, reflejando de esta forma a la auditoria como un electo de
continuidad en la operación correspondiente a la gestión de recursos humanos.
El tercero de los modelos de gestión utilizados en hoy en día, es el correspondiente a Adalberto Chiavenato.
En este caso de plantea el hecho de que los principales procesos correspondientes a la gestión de una empresa
se focalizan en seis vertientes:
la admisión de personas, que se encuentra relacionada directamente con la selección y posterior contratación
de personal eficiente;
en la aplicación de dichas personas (para que puedan ayudar en la compensación laboral, mediante la
evaluación y el análisis del desempeño;
en el desarrollo de las actividades que se llevan a cabo incluyendo también el de las personas en sus áreas
laborales;
en la retención del personal utilizando en este caso los cursos de capacitación como medio para llevarla a
cabo;
y en el monitoreo y control de todas aquellas personas mediante diferentes sistemas de información y bases
de datos informáticos.
Es importante tener en cuenta que en este modelo de gestión empresarial, los procesos mencionados se ven
influenciados por las condiciones externas e internas correspondientes a la empresa gestionada.
El último de los modelos de gestión más utilizados es el de Beer y sus colaboradores, en donde se abarcan
todas aquellas actividades que resultan determinantes en la gestión de los recursos humanos, en cuatro campos
diferentes pero que poseen las mismas denominaciones en cuanto a las políticas correspondientes. En este
modelo de gestión se explica detalladamente el hecho de que la participación de cada uno de los empelados
es fundamental para poder llegar al alcance de los objetivos pertenecientes a la empresa.

BIBLIOGRAFÍA:
· Hernández y Rodríguez, Sergio, "Administración, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia", Mc Graw
Hill, México, 2002.
· Chiavenato, Idalberto, "Administración en los nuevos tiempos", Mc Graw Hill, Colombia, 2002.
· Koontz, Harold, "Elementos de Administración", 6ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2001.
. Koontz, Harold, "Administración", 12ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2003.
· Schemerhorn, John R., "Administración", Limusa Wiley, México, 2001.
· Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administración", 7a Edición, International Thomson Editores, México 19
. aulafacil.com
. Wikipedia.com