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1.
FUNDAMENTOS DE LA
CALIDAD
Ing. Percy Calizaya Neyra, PMP, PSM I
percy.calizaya@gmail.com
Contenido
• Definiciones de la Calidad
• Definiciones de la Calidad de Software
• Medición de los costos de la calidad.
Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 2

Contenido

Definiciones de la Calidad
• Real Academia Española:
“Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo,
que permiten juzgar su valor”
• ISO 9000:
“Grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos”.

• W. Edwards Deming:
– Plan (Planificar)
– Do (Hacer)
– Check (Revisar)
– Act (Actuar)
• Philip Crosby
– “Calidad es el cumplimiento de los requisitos”.

• TQM – Gestión de la Calidad Total
– Incluye la satisfacción del cliente.
– Aplica tanto al producto como a la organización.
• Dr. Kaoru Ishikawa:
– “Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia
de una empresa según la cual todas la personas
en la misma, estudian, practican, participan y
fomentan la mejora continua”

• Six Sigma
– Metodología de mejora de procesos.
– Reducir la variabilidad de los resultados y
consiguiendo reducir o eliminar fallas.
– La meta es llegar a un máximo de 3.44 defectos
por millón de eventos u oportunidades (DPMO).
– Defecto: Evento en que un producto o servicio no
logra cumplir los requisitos del cliente.
…

• … Six Sigma
– Utiliza herramientas estadísticas.
– Eficiencia:
• 1 sigma = 690,000 DPMO = 31% de eficiencia
• 2 sigma = 308,538 DPMO = 69% de eficiencia.
• 3 sigma = 66,807 DPMO = 93.3% de eficiencia.
• 5 sigma = 233 DPMO = 99.977% de eficiencia.
…

• … Six Sigma – Ejemplo:
– Se fabrican ejes que deben tener un diámetro de
15 +/- 1 mm para que sean aceptados por el
cliente. Si el proceso tiene una eficiencia de 3
sigma, de cada millón que se fabrique 66,800
tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16.
Pero si el proceso tuviera una eficiencia de 6
sigma, por cada millón, sólo 3.4 tuvieran un
diámetro no aceptable.

• La Calidad y Grado de funcionalidad
– No son lo mismo.
– Grado de funcionalidad: Es una categoría que se
asigna a productos y servicios que tienen el
mismo uso funcional pero características técnicas
diferentes.
– Un nivel de calidad que no cumple con los
requisitos de calidad es siempre un problema, un
bajo grado puede no serlo.
…

• …La Calidad y Grado – Ejemplos:
– Un producto de software puede ser de alta
calidad (Sin defectos evidentes, manual legible) y
bajo grado (un número limitado de
características), o de baja calidad (con muchos
defectos, la documentación del usuario
deficientemente estructurada) y alto grado
(numerosas caraterísticas).

• Precisión y Exactitud:
– No son equivalentes.
– Precisión: Significa que los valores de mediciones
repetidas están agrupados y tiene poca
dispersión.
– Exactitud: Significa que el valor medido está muy
cercano al valor verdadero.
…

• … Precisión y Exactitud:
– Las mediciones precisas no son necesariamente
exactas
– Una medición exacta no es necesariamente una
medición precisa
– La Organización debe determinar los niveles
apropiados de exactitud y precisión.

• Satisfacción del Cliente:
– Entender, evaluar, definir y gestionar las
expectativas, de modo que se cumplan los
requisitos
– Se requiere una combinación con los requisitos y
adecuación para su uso.

• La prevención antes que la inspección:
– La Gestión Moderna establece que la Calidad se
planifica, se diseña y se integra (no se
inspecciona)
– El costo de prevenir errores es mucho menor que
el de corregirlos cuando son detectados en una
inspección.

• Mejora continua:
– Deming: Plan, Do, Check, Act.
– TQM
– Six Sigma
– Modelos de mejora de procesos: OPM3, CMMI,
SPICE, etc.

• Responsabilidad de la Organización:
– Toda la organización debe participar
– Se debe contar con los recursos necesarios para
realizar la mejora continua.

Contenido

Definiciones de Calidad de Software
• Roger S. Pressman:
– Calidad de Software: “Concordancia con los
requisitos funcionales y de rendimiento
explícitamente establecidos, con los estándares
de desarrollo explícitamente documentados, y
con las características implícitas que se espera de
todo software desarrollado profesionalmente”.

• Patrón de acciones planificado y sistemático

que se requiere para asegurar la calidad de
software
• “La calidad es la 1ra tarea”
• Muchas personas en la organización tienen
responsabilidad en la calidad de software.

• Calidad de Concordancia:
– Es el grado de cumplimiento de las
especificaciones de diseño durante su realización
– Cuanto mayor sea el grado de cumplimiento, más
alto será el nivel de calidad de concordancia.

– ¿Con Calidad y Calidad de Concordancia será
suficiente?
Satisfacción del usuario =

producto satisfactorio +
buena calidad +
entrega dentro de presupuesto
y tiempo establecido

Contenido

Medición de los Costos de la Calidad
• Costo de la calidad:
– Se refiere al costo total de todos los esfuerzos
relacionados con la calidad a lo largo del ciclo de
vida del software
• División de los costos de la calidad
– Prevención
– Evaluación
– Fallas

• Costos de Prevención:
– Planificación de la calidad
– Revisiones técnicas formales
– Equipos de pruebas
• Costos de Evaluación:
– Tener una visión profunda de la condición del
software.

• Costo por fallas:
– Desaparecerían si no hubieran fallas
• División de los costos por fallas:
– Internas: Las fallas se detectan antes de la entrega
del producto
– Externas: Los defectos son encontrados después
de entregado el producto.
COSTO POR FALLAS = COSTO DE LA MALA CALIDAD

Medición de los Costos de la mala
Calidad
• Costos por fallas internas:
– Re-trabajo (revisión)
– Reparación
– Análisis de las modalidades de fallos
• Costos por fallas externas:
– Resolución de quejas
– Devolución y sustitución de productos
– Soporte y línea de ayuda
– Trabajo de Garantía.

Calidad
• Incumplir los requisitos de calidad puede
tener consecuencias negativas graves para
algunos o para todos en la organización
• Ejemplos:
– Hacer que el equipo de proyecto trabaje en
exceso para cumplir con los requisitos del cliente
puede ocasionar un importante desgaste de los
empleados, generar errores o hacer reprocesos
–…

Calidad
• …Ejemplos:
– Realizar apuradamente las inspecciones de
calidad planificadas para cumplir con los objetivos
del cronograma puede generar errores no
detectados.

Costo relativo de corregir un error

Lleva menos tiempo
hacer las cosas bien
que explicar por qué
se hizo mal.
Henry Wadsworth Longfellow
1. FUNDAMENTOS DE LA
CALIDAD
Contenido
• Evolución del enfoque de la calidad
• Gestión de la Calidad Total:

– Principios
– Definición.

Evolución del Enfoque de la
Calidad

Calidad
• Inicios siglo XX - Frederick Taylor:
– “Organización Científica del Trabajo”
– Especialización de los operarios. Se logra contratar
personas del campo sin ninguna calificación
– Verificar el producto que producían los
operarios.

Calidad
• Línea de montaje – Henry Ford:
– Requiere que la piezas utilizas en la línea sean
intercambiables
– Tolerancia que las piezas debe cumplir
– Inspección o control a los productos terminados.

Calidad
• 1930 – Introducción de las estadísticas:
– Reduce costos al evitar controlar al 100%
– Haciendo controles intermedios en el proceso, se
evita procesar un producto que se rechazaría
– Control de calidad en las diferentes fases del
proceso.

Calidad
• William Shewhart:
– Década de 1930
– Es más barato y confiable controlar el proceso que
el producto
– Control Estadístico de Procesos.

Calidad
• Gestión de la Calidad:
– Década de 1950
– “Quality Assurance” o “Aseguramiento de la
calidad”
– “Conjunto de actividades planificadas y
sistemáticas, necesario para dar confianza de que
un producto o servicio va a satisfacer los
requerimientos establecidos”.
…

Calidad
• …Gestión de la Calidad:
– Década de 1990
– Se consolida las normas de la serie ISO 9000
– Principal referente a nivel mundial
– Se denominan las normas de Gestión de la
Calidad.

Calidad
• Sistema de Gestión de la Calidad:
– Documentado:
• Manual de Calidad
• Procedimientos
• Instrucciones técnicas
– Se debe revisar el cumplimiento con auditorías.

Calidad
• Calidad Total – Excelencia (Japón):
– Década de 1950, JUSE (Japanesse Union of
Scientists and Engineers) invita a científicos de
EEUU
– Además de aplicar los conceptos desarrollaron
metodologías:
• Just In Time, Círculos de calidad, Quality Function
Deployment – QFD, entre otras
– Company Wide Quality Control.

Calidad
• Total Quality Management:
– Década de 1980, EEUU.
– Gestión de la Calidad Total o Calidad Total
– En 1999 la European Fundation for Quality
Management adopta el término de Excelencia.

Calidad
• Definición de Calidad Total - Excelencia:
– “Es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que
la organización satisfaga de una manera
equilibrada las necesidades y expectativas de
todos los grupos de interés, es decir, en general,
clientes, empleados, accionistas y la sociedad en
general.”

Calidad
ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE ACTUAL CALIDAD TOTAL –
TAYLORIANO EXCELENCIA
Producir bienes Generar satisfacción del cliente
Objetivos departamentales Objetivos estratégicos ligados a
procesos
Unos pocos lo piensan todo Todos piensan
Trabajo individual Trabajo en equipo
Énfasis en los medios físicos Énfasis en las personas
Mejora mediante inversión Mejora continua
El trabajo como mercancía de Integración de los empleados en la
compra-venta empresa
Confrontación-Negociación- Cooperación
Confrontación
PRINCIPIOS DE LA GESTION DE
LA CALIDAD TOTAL
Ing. Percy Calizaya Neyra, PMP
pcalizaya@uni.edu.pe
Introducción a Gestión de la Calidad
Total (GCT-TQM)
• Aplicar calidad no sólo a los procesos sino

también a la gestión
• Incluir a los objetivos de la organización.

Principios de la Calidad Total
1. La calidad se refiere a todas las actividades
que se realizan en la organización, ya sean
externas o internas
1. La responsabilidad es individual. Aunque

exista un Área responsable. Cada uno debe
establecer sus propios controles.
…

…Principios de la Calidad Total
3. En todo hay que tener en cuenta los deseos,
necesidades y requerimientos de los
clientes. Considerando clientes externos e
internos, quienes reciben nuestro trabajo
3. Énfasis en los aspectos preventivos. Los

errores y fallas, además de producir
insatisfacción, son caros.
…

5. Participación y colaboración de todas las
personas. Es un requerimiento de la Calidad
Total y se debe fomentar con actividades
5. Mejorar lo que se hace. Trabajar bien es

necesario pero no suficiente. Se deben tener
objetivos de mejora.
…

7. Trabajo en equipo. Ayuda y facilita la
motivación de las personas para alcanzar
objetivos de mejora
8. Involucrar a los proveedores en los procesos

de mejora. Son un elemento importante
para conseguir la calidad.
…

9. Comunicación e información fluida. Al
alcance de todos para facilitar de los trabajos
y la organización
10.Reconocimiento a las personas. Por el

esfuerzo en mejorar, es un factor de
motivación fundamental para la calidad.

• Todo debe conducir a dar satisfacción al
cliente externo o interno.
• Se deben establecer acciones de mejora de

manera conjunta que vayan en el sentido
correcto.

• La calidad total parece inalcanzable
• La excelencia es humanamente imposible
• Lo que es posible es la tendencia hacía la Calidad

Total
• La mejora continua es una tendencia hacía la

excelencia.

Definición de la Gestión de la Calidad
Total (ISO)
Es una forma de dirigir una organización, que
pretende la participación de todas las personas
empleadas para mejorar:
– La calidad de los producto o servicios
– La calidad de sus actividades
– La calidad de sus objetivos

Definición de la Gestión de la Calidad
Total (ISO)
Con el fin de conseguir la satisfacción del

cliente, la rentabilidad a largo plazo de la
organización y los beneficios para las personas
empleadas de acuerdo con la exigencia de la
sociedad en general.

“Mas vale apuntar a la excelencia
y fallar, que apuntar a la
imperfección y dar en el blanco”.
Comentario
“BMW llamó a revisión a 1,3 millones de
vehículos en todo el mundo”
http://elcomercio.pe/economia/1392962/notici
a-bmw-llamara-revision3-millones-vehiculos-
todo-mundo
¿Qué falló?, ¿El control de la calidad o el

aseguramiento de la calidad?
2. HERRAMIENTAS PARA LA
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE
CALIDAD
Contenido
1. Utilización de Herramientas para la

Resolución de Problemas
2. Herramientas para la Resolución de

Problemas

Contenido


Problemas



Contenido


Problemas

Problemas de Calidad
1. Jurado de Opinión o 6. Tormenta de Ideas

Selección Ponderada 7. Recogida de Datos
2. Matriz Multi criterio 8. Diagrama de
3. Diagrama de Pareto Dispersión
4. Diagrama Causa- 9. Histograma
Efecto 10. Estratificación
5. Diagrama de Flujo

2.1. Jurado de Opinión o Selección
Ponderada - Procedimiento
1. Listar los factores sobre los que ha tomarse la
decisión y los participantes
2. Identificar criterio de priorización
– Definir criterio básico para todos los factores
– Escribir el criterio a la vista de todos
3. Definir sistema de calificación
– Factores < 10, calificar de 3 a 4 factores
– 10 < Factores < 20, calificar de 3 a 5 factores
– Definir calificación simple (1,2,3) o destacada (1,3,6).
…
Ponderada - Procedimiento
4. Calificar los factores de manera personal
– Debe ser secreta
5. Construir la tabla de calificación
6. Determinar valores cuantitativos para la decisión
– Sumar calificaciones
– Número de personas que han calificado cada factor
7. Determinar el orden de prioridad
– Factor más importante es el de mayor calificación
– En caso de igual calificación, es más importante el
calificado por más personas.

Ponderada

2.2. MATRIZ MULTICRITERIO
1. Listar los factores sobre los que ha tomarse la
decisión
2. Identificar criterio de priorización
– Definir criterio básico para todos los factores
– Escribir el criterio a la vista de todos
3. Ponderación de los criterios de selección
– Asignar un valor a cada criterio en función a su
importancia por consenso: 1: Baja, 2: Media, 3: Alta
– Si el criterio es negativo, la ponderación será negativa.
…
4. Construir la matriz de puntuación
5. Fijar criterio de puntuación de cada factor
– Definir escala de valoración para puntuar los diferentes
factores. (Ejemplo: Del 1 al 5 o del 1 al 10)
6. Valoración de los factores
– La puntuación es por consenso y para cada factor
– Completar la matriz.


2.1 Y 2.2: HERRAMIENTAS DE
SELECCIÓN
SON HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA LA TOMA DE

DECISIONES EN BASE A FACTORES CUALITATIVOS O A
MULTIPLES FACTORES NO HOMOGÉNEOS QUE
INTERVIENEN EN UN SUCESO.

2.1 Y 2.2: HERRAMIENTAS DE
SELECCIÓN
• Dependen de la capacidad de valoración de
los participantes y del seguimiento de la
metodología
• Limitaciones o Deficiencias:
– No son adecuadas si todos no tienen la
información necesaria
– Será sesgada cuando algún participante evalúe
con criterios diferentes.

2.3. DIAGRAMA DE PARETO
Obtener, de entre los diferentes factores que

contribuyen a un determinado efecto, aquellos
que tienen mucha importancia en su
contribución («pocos vitales») y aquellos que
son poco importantes («muchos triviales»), a
partir de una comparación cuantitativa y
ordenada.

2.3. DIAGRAMA DE PARETO -
PROCEDIMIENTO
1. Preparación de datos
2. Cálculo de las contribuciones parciales
3. Calcular el porcentaje y porcentaje acumulado
de cada elemento en orden
4. Trazar y rotular los ejes del diagrama
5. Dibujar gráfico de barras representativo
6. Trazar la línea de porcentajes acumulados
7. Separar «pocos vitales» de «muchos triviales».

PROCEDIMIENTO

PROCEDIMIENTO

PROCEDIMIENTO
«El 20 por 100 del código tiene el

80 por 100 de los defectos.
¡Encuéntrelos, corríjalos!»

2.4. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
• Es la representación gráfica de la relación
causal e hipotética de los diversos factores
que pueden contribuir a un efecto o
fenómeno determinado
• También es llamado «Diagrama Ishikawa» o

«Espina de pescado».

2.4. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
PROCEDIMIENTO
1. Definir sencilla y brevemente el efecto o
fenómeno cuyas causas deben ser
identificadas
2. Escribir el efecto en un rectángulo y dibujar
una flecha que será al eje central del
diagrama.
…

PROCEDIMIENTO
…
3. Identificar posibles causas que contribuyen al
efecto
– Se puede utilizar tormenta de ideas
4. Identificar causas principales e incluirlas en el
diagrama, no menos de 2 y no más de 6
5. Añadir causas secundarias a la rama
principal.
…
PROCEDIMIENTO
…
6. Añadir causas subsidiarias para las sub áreas
anotadas
– Identificar posibles causas que contribuyen al
efecto
– Se puede utilizar tormenta de ideas
7. Comprobar la validez de cada cadena
8. Obtener conclusiones.

2.4 DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
PROCEDIMIENTO
EL RESULTADO ES UN DIAGRAMA ORDENADO

DE POSIBLES CAUSAS QUE CONTRIBUYEN A UN
EFECTO.

PROCEDIMIENTO

PROCEDIMIENTO
• El resultado es un diagrama ordenado de
posibles causas que contribuyen a un efecto.

2.5. TORMENTA DE IDEAS
ES UNA TÉCNICA DE GRUPO UTILIZADA PARA LA

OBTENCIÓN DE UN GRAN NÚMERO DE IDEAS
SOBRE UN DETERMINADO TEMA DE ESTUDIO.

2.5. TORMENTA DE IDEAS -
PROCEDIMIENTO
• PREPARACIÓN PREVIA:
– DEFINIR ENUNCIADO TEMA OBJETO DE LA
TORMENTA DE IDEAS:
• ESPECÍFICO
• NO SESGADO
– PREPARAR LA LOGÍSTICA DE LA SESIÓN:
• SUPERFICIE Y MATERIAL DE ESCRITURA
• IDEAS A LA VISTA

PROCEDIMIENTO
1. Introducción a la sesión:
– Escribir enunciado visible para todos
– Explicar reglas conceptuales:
• Pensamiento creativo, sin autocriticarse
• No valen las críticas o comentarios a otras ideas
• No se explican las ideas al aportarlas
• Es conveniente asociar ideas, ampliando/modificando
las ya aportadas o expresar ideas que den lugar a más
ideas del resto.
…

PROCEDIMIENTO
3. Comienzo y desarrollo de la Tormenta de
Ideas:
– Seguir las reglas
– Cuando decrezca el aporte de ideas, ordenar las
ideas y hacer una segunda iteración
– Concluye cuando no hay ideas por aportar.
…

PROCEDIMIENTO
4. Tratamiento de las ideas:
– Explicar las ideas que generen duda a algún
participante
– Eliminar ideas duplicadas
– Agrupar ideas (usando por ejemplo diagrama
causa-efecto).

2.4. Y 2.5: POSIBLES PROBLEMAS Y
DEFICIENCIAS EN SU INTERPRETACIÓN
• Proporciona un conocimiento común de un
problema complejo, con todos sus elementos
y relaciones claramente visibles a cualquier
nivel de detalle
• Ayuda a organizar la búsqueda de causas de
un determinado fenómeno pero no las
identifica y no proporciona respuestas.
…

2.4. Y 2.5: POSIBLES PROBLEMAS Y
DEFICIENCIAS EN SU INTERPRETACIÓN
…
• El diagrama desarrolla y representa teorías,
no datos reales
• No se debe construir sin un análisis previo de
los síntomas.

2.6. DIAGRAMA DE FLUJO
ES UN REPRESENTACION GRAFICA UTILIZADA

PARA MOSTRAR LA SECUENCIA DE PASOS QUE
SE REALIZAN PARA OBTENER UN CIERTO
RESULTADO. PUEDE SER UN PROCESO,
SERVICIO, BIEN O UNA COMBINACIÓN DE
ESTOS.

• PREPARACION PREVIA:
– ESTABLECER EL EQUIPO ADECUADO:
• PERSONAL DE LAS ÁREAS / SECCIONES IMPLICADAS
• EL NÚMERO DEBE SER SUPERIOR A 10
– PREPARA LA LOGÍSTICA:
• INFORMACIÓN A PARTICIPANTES
• SUPERFICIE Y MATERIAL DE ESCRITURA.

2.6. DIAGRAMA DE FLUJO -
PROCEDIMIENTO
1. Definir la utilización del diagrama y el
resultado esperado:
– Grado de detalle
– Formato del diagrama
2. Definir los límites del proceso: Inicio y Fin
3. Esquematizar el proceso en grandes
«bloques».
…

PROCEDIMIENTO
4. Identificar y documentar los pasos del Proc.:
– Secuencialmente
– ¿Existen entradas significativas asociadas?
– ¿Existen resultados significativos del paso?
– ¿Cuál es la actividad inmediatamente posterior?
5. Bifurcaciones o controles
– Seleccionar rama habitual
– Retroceder hasta completar.
…

PROCEDIMIENTO
6. Revisar el diagrama completo. Comprobar:
– Pasos
– Bucles
– Bifurcaciones.

PROCEDIMIENTO

PROCEDIMIENTO

• Posibles problemas y deficiencias en la
interpretación:
– No refleja la realidad
– Representa un proceso ideal y como debería ser,
no la práctica habitual
– Se consideran irrelevantes pequeños bucles
existentes.
–…

interpretación:
–…
– Los participantes desconocen como opera
realmente el proceso
– Se basan en información desfasada o no
actualizada después del último cambio.

• Para evitar problemas y deficiencias se
aconseja:
– Confrontar el diagrama con la realidad, siguiendo
en la práctica su ejecución
– Revisar el diagrama con personal operativo del
proceso.

2.7. RECOGIDA DE DATOS
SON IMPRESOS UTILIZADOS PARA REUNIR

DATOS DE FORMA SENCILLA Y QUE FACILITAN
EL POSTERIOR ANÁLISIS DE LOS MISMOS.

2.7. RECOGIDA DE DATOS -
PROCEDIMIENTO
1. Formular preguntas que resuelvan nuestras
necesidades de información
2. Definir las herramientas apropiadas para el
análisis de datos.
…

PROCEDIMIENTO
3. Definir condiciones para la recogida de
datos:
– La recogida no debe distorsionar los datos
– Formación y experiencia del personal
– Tiempo disponible y dedicación a la recogida
– La deben hacer aquellos que tienen el acceso
directo.
…

PROCEDIMIENTO
4. Diseño del formulario:
– La anotación debe ser sencilla
– Evitar errores de anotación o interpretación
– Debe ser auto explicativo
– Deben estar todos los datos
– Se debe cuidar el aspecto formal.
…

PROCEDIMIENTO
5. Ensayar la recogida de datos:
– Ensayar instrucciones y formularios
– Evitar imprevistos en la toma real
6. Informar y formar al personal:
– El personal debe conocer y entender:
• El propósito de la recogida de datos
• El significado de cada parte del formulario
• La importancia de tener datos completos y no sesgados.
…

PROCEDIMIENTO
7. Realización de la recogida de datos:
8. Auditar el proceso y validar los resultados:
– Auditar aleatoriamente los formularios y
observar el proceso:
• Debe cumplir las condiciones establecidas
• Se deben completar correctamente los formularios.

2.7. RECOGIDA DE DATOS
interpretación:
– Dejarse llevar por «cuanto más datos mejor»
• Mayor esfuerzo en la recogida de datos
• Mayor cantidad de datos a manejar
– Se producen sesgos por deficiencias en
planificación y en la recogida: Formularios
incompletos, no siguen el procedimiento,
deficiencia en la percepción y falta de respuestas.

2.8. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
ES UNA HERRAMIENTA GRÁFICA UTILIZADA

PARA VISUALIZAR EL GRADO DE RELACIÓN QUE
EXISTE ENTRE DOS VARIABLES CUALITATIVAS.

2.8. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN -
PROCEDIMIENTO
1. Elaborar una teoría admisible y relevante
sobre la relación entre dos variables
2. Obtener los pares de datos correspondientes
– En cantidad suficiente (más de 40)
– Exactos
– Correctamente emparejados
– Representativos.
…

PROCEDIMIENTO
3. Determinar valores máximos y mínimos para
cada variable
4. Decidir en que eje se representará cada
variable
– Si se estudia una relación causa-efecto el eje
horizontal es la supuesta causa.
…

PROCEDIMIENTO
5. Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical
6. Marcar sobre el diagrama los pares de datos
– Si algún punto coincide con otro existente, se
traza un círculo concéntrico alrededor.


Posibles problemas y deficiencias en la
interpretación:
• Muestras relaciones pero no son pruebas
• No debe extrapolarse más allá de los datos
obtenidos
• Las escalas de los ejes deben elegirse
adecuadamente para enmascarar los
resultados.

2.9. HISTOGRAMA
ES UNA HERRAMIENTA GRÁFICA UTILIZA PARA

VISUALIZAR Y ANALIZAR LA FRECUENCIA CON
QUE UNA VARIABLE TOMA DIFERENTES
VALORES DENTRO DE UN CONJUNTO DE DATOS.

2.9. HISTOGRAMA - PROCEDIMIENTO
1. Preparación de los datos:
– Objetivos, exactos, completos y representativos
– Mínimo 40 datos
2. Determinar valores extremos
3. Definir las clases del Histograma:
– Clase: Intervalos en lo que se dividen los valores
– Todas las clases tienen el mismo intervalo
– Las clases no deben solaparse.
…
4. Construir las clases anotando el mínimo de

cada una
5. Calcular la frecuencia de clase:
– Número de datos en cada clase
6. Rotular los ejes: En el horizontal las Clases y
en el vertical las Frecuencias
7. Dibujar el histograma.
…

8. Rotular el gráfico:
– Incluir título, condiciones de recojo de los datos,
etc.

2.9. HISTOGRAMA
interpretación:
– No existe reglas para la interpretación
– Las conclusiones obtenidas no reflejan la situación
actual si:
• Los datos utilizados no son adecuados
• Muestra de datos es pequeña o poco representativa
• No se deben aceptar las conclusiones como hechos
porque sólo son teorías.

2.10. ESTRATIFICACIÓN
ES UN MÉTODO DE CLASIFICACIÓN DE DATOS

EN SUB GRUPOS HOMOGÉNEOS POR ALGUNA
CARACTERÍSTICA COMÚN, QUE PERMITE
EXTRAER CONCLUSIONES SOBRE EL EFECTO QUE
SE PRODUCE DE ACUERDO A DICHA
CARACTERÍSTICA.

2.10. ESTRATIFICACIÓN -
PROCEDIMIENTOS
1. Estudiar las conclusiones del empleo de una
herramienta de resolución de problemas
sobre un conjunto de datos agrupados
– Se utilizan resultados de histogramas, diagramas
de dispersión o diagramas de Pareto
2. Observar los datos y determinar si se pueden
hacer subgrupos de los mismos
3. Hacer los subgrupos y aplicar a cada uno la
misma herramienta aplicada en el paso 1.

“La herramienta que necesita está
fuera de su alcance”.
PRIMERA LEY DE LA REPARACIÓN CASERA SEGÚN

MARQUETTE
LEYES DE MURPHY
2. HERRAMIENTAS DE CALIDAD
PARA LA RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
Contenido
• Método de los siete pasos para la mejora de la

calidad.

MÉTODO DE LOS 7 PASOS
• Paso 1: Definir problema
• Paso 2: Estudie situación actual
• Paso 3: Analice causas potenciales
• Paso 4: Implemente la solución
• Paso 5: Verifique los resultados
• Paso 6: Estandarice la mejora
• Paso 7: Planes a futuro.

PASO 1: DEFINIR EL PROBLEMA
a) Definir el problema en términos de lo que es
y lo que debería ser
b) Documentar por qué es importante trabajar
en ese problema en particular:
– Por qué es un problema y sustento
– Características claves de calidad de los clientes
– Cómo se medirá el progreso
c) Datos de inicio para verificar mejora.

PASO 2: ESTUDIE LA SITUACIÓN
ACTUAL
a) Recolectar datos iniciales y graficar
b) Desarrolle Diagrama de Flujo
c) Prevea formatos o cualquier ayuda visual
d) Identifique variables que puedan tener influencia
e) Diseñe instrumentos de recolección de datos
f) Recoja los datos y resuma lo aprendido
g) Prepare información adicional.

PASO 3: ANALICE CAUSAS
POTENCIALES
a) Causas potenciales en la actualidad:
1) Utilice datos del paso 2 y la experiencia de
trabajadores del proceso para identificar condiciones
2) Construir histograma de causa-efecto
3) Elija las causas más probables con datos del paso 2 y la
experiencia de los trabajadores del proceso
b) ¿Necesitan más datos?, Sí, revise los 7 Ptos. del 2°
paso
c) Si es posible, verifique causas por observación o
control directo de variables.

PASO 4: IMPLEMENTE LA SOLUCIÓN
a) Lista de soluciones (Ser creativo y más de una)

b) Elegir soluciones a ser probadas:
1) Asegurar factibilidad de cada solución, posibilidad
de éxito y consecuencias
2) Indique claramente la elección de una solución
c) Cómo será implementada la solución elegida
d) Implemente la solución seleccionada.

PASO 5: VERIFIQUE LOS RESULTADOS
a) Las acciones en el Paso 4 son efectivas?

1) Recolectar más datos (Referencia Paso 1)
2) Implementar estrategia y verifique que es exitosa
3) Analice resultados. ¿Las soluciones probadas
fueron efectivas?. Si es necesario repita los pasos
b) Anote cualquier desviación del plan y lo
aprendido.

PASO 6: ESTANDARICE LA MEJORA
a) Institucionalice la mejora:
1) Desarrolle una estrategia y asigne responsabilidades
2) Implemente la estrategia y verifique que fue exitosa
3) Haga que la mejora sea aplicada en otras partes y
planee su implementación.

PASO 7: PLANES A FUTURO
a) Prepare planes para el futuro:
1) Cómo debe ser enfocado a otros proyectos y
quienes deben estar involucrados
2) Identifique problemas que deben ser estudiados
3) Resumen de lo aprendido y recomendaciones.

7 PASOS EN PLAN-DO-CHECK-ACT
• Paso 1: Definir problema
• Paso 2: Estudie situación actual
• Paso 3: Analice causas potenciales
• Paso 4: Implemente la solución
• Paso 5: Verifique los resultados
• Paso 6: Estandarice la mejora
• Paso 7: Planes a futuro.

7 PASOS EN PLAN-DO-CHECK-ACT
a) PLAN:
– Paso 1: Definir problema
– Paso 2: Estudie situación actual
– Paso 3: Analice causas potenciales
b) DO:
– Paso 4: Implemente la solución
c) CHECK:
– Paso 5: Verifique los resultados
d) ACT:
a) Paso 6: Estandarice la mejora
b) Paso 7: Planes a futuro.

¡Gracias!

3. GESTION BASADA EN
PROCESOS

Contenido
1. Introducción
2. Sistema de gestión
3. Proceso
4. Gestión basada en procesos
5. Metodología para la gestión basada en
procesos.
Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019 | II 2

Contenido
1. Introducción
3. Proceso
procesos.

1. Introducción
• Entornos y mercados más competitivos y
globalizados
• La organizaciones deben gestionar hacía el
logro de buenos resultados
• Gestionar: Procesos, actividades y recursos
• Sistema de Gestión: Herramientas y
Metodologías.

Contenido
1. Introducción
3. Proceso
procesos.

2. Sistema de Gestión
Sistema que incluye la estructura organizativa,

las responsabilidades, los procesos, las
metodologías, los recursos y programas para
llevar a cabo la gestión de la organización.

Contenido
1. Introducción
3. Proceso
procesos.

3. Proceso
Actividad que utiliza recursos, y que se gestiona

con el fin de permitir que los elementos de
entrada se transformen en resultados.
(Según ISO 9001:2000)

Contenido
1. Introducción.
3. Proceso
procesos.

Es el sistema para identificar y documentar los

procesos de una organización, aplicando
mediciones de su eficiencia, eficacia y
estableciendo planes de mejora.

Contenido
1. Introducción.
3. Proceso
procesos.

5. Metodología para la gestión basada
en procesos
1. Identificación y determinación de la
secuencia de procesos
2. Descripción de cada proceso
3. Seguimiento y medición
4. Mejora de procesos con base en el
seguimiento y medición.

en procesos

5.1. Identificación y determinación de
la secuencia de procesos
• Definir los procesos que forman la estructura
de procesos de la organización, con tipología,
categorización o criterios de criticidad
• Los ya existentes, se deben identificar y
gestionar
• Procesos significativos que forman la
estructura de la organización
• Nivel de detalle
• Trabajo de reflexión y multidisciplinario.
• Factores para la identificación:
– Influencia en la Misión, Visión y Estrategia
– Influencia en el logro de los objetivos estratégicos
– Impacto en la satisfacción del cliente
– Efectos en la calidad del producto o servicio
– Riesgos asociados
– Utilización intensiva de recursos
– Cumplimiento de requisitos legales.

• Herramientas más usadas:

– Tormenta de ideas
– Dinámicas de equipos de trabajo
– Matrices relacionales.

Es imprescindible implicar a los líderes de la

organización en la configuración de la estructura
de procesos y alinearlos con la misión, visión,
estrategia y objetivos estratégicos.

Representar los procesos identificados y

seleccionados en una estructura:
«MAPA DE PROCESOS»

Para facilitar interpretación, se pueden agrupar.

Agrupaciones más usadas en Norma 9001:2000:
1. Planificación o de gestión de la organización
2. Gestión de recursos
3. Ejecución
4. Medición, análisis y mejora.


3. Ejecución

1. Procesos de Planificación o de gestión de la
organización:
Son aquellos vinculados al ámbito de
responsabilidades de la dirección. Incluyen
procesos relativos a la planificación estratégica,
establecimiento de políticas, fijación de
objetivos, provisión de comunicación,
aseguramiento de recursos necesarios y
revisiones de la dirección.


3. Ejecución

2. Procesos para la gestión de recursos:

Son los procesos que permiten determinar,
proporcionar y mantener los recursos
necesarios (humanos, de infraestructura y
ambiente de trabajo) para la gestión de la
empresa.


3. Ejecución

3. Procesos de ejecución:
Son los procesos que proporcionan el resultado
previsto por la organización. Y que permiten
llevar a cabo la producción o la prestación del
servicio.


3. Ejecución

4. Procesos de medición, análisis y mejora:

Permiten realizar el seguimiento del desempeño
de los otros procesos, medir sus resultados,
analizarlos y establecer acciones de mejora.

• Las agrupaciones primarias se pueden

entender como «macroprocesos», que
contienen sub procesos y estos contienen
actividades.

• Mapas de Procesos excesivamente detallados:

– Pueden contener mucha información
– Pueden tener mucha dificultad para la
comprensión
– Pueden tener exceso de información con poco
valor.
– Pueden contener exceso de detalle que dificulta la
interpretación.
• Mapas de Procesos con escaso despliegue:
– Conduce a la pérdida de información relevante

para la gestión

• Mapas de Procesos (MP):
– El último nivel de despliegue debe permitir
contener procesos «gestionable»
– El MP no es suficiente, se debe describir cada
proceso, incluyendo sus interrelaciones
– Lograr un punto de equilibrio entre la información
del MP, la facilidad para su interpretación y su
representatividad.

en procesos

5.2. Descripción de cada proceso
Objetivos:
• Conocer como son por dentro
• Cómo hacen la transformación de entradas en
salidas.

• Debe determinar los criterios y los métodos
para asegurar que las actividades que lo
componen se llevan de manera eficaz, así
como el control del proceso.
• Se centra en las actividades y las

características relevantes que permiten el
control y gestión.

Herramientas básicas:
1. Diagrama de proceso (o diagrama de flujo).
– Descripción de las actividades del proceso
2. Ficha del proceso.
– Características del proceso

5.2.1. Diagrama de procesos
• Esquema «Quién-qué»
– «Quién»: El responsable
– «Qué»: La actividad que se realiza
Es completo y suficiente si:

• Asegura que el proceso se planifica, se
controla y se ejecuta eficazmente.

5.2.2. Ficha de proceso
Debe contener, por ejemplo:

• Objetivo
• Alcance
• Interrelaciones
• Dueño del proceso
• Indicadores.

5.2.2. Ficha de proceso
Soporte de información que debe tener todas

las características importantes para el control de
las actividades definidas en el diagrama de
proceso, así como para la gestión y mejora del
proceso.

en procesos

5.3. Seguimiento y medición de los
procesos
Seguir y medir, el desempeño y los resultados

de los procesos, así como la coincidencia de los
resultados con los objetivos previstos, es el
cimiento del enfoque basado en procesos.

procesos
El seguimiento y la medición son la base para

saber qué se está obteniendo, en qué
porcentaje se logran los resultados esperados y
por dónde se han de dirigir las mejoras.

procesos
Indicadores de medida del proceso:
Qué hace falta medir para determinar la

capacidad y la eficiencia del proceso, según el
objetivo del proceso.

procesos
Conceptos claves:
a. Indicador: Mide objetivamente la evolución
de un proceso o actividad. Identificar,
seleccionar y formular adecuadamente para
evaluar y ejercer control sobre el proceso
b. Requisito: Necesidad o expectativa
establecida, generalmente implícita u
obligatoria.
…

procesos
…Conceptos claves:
c. Capacidad: Aptitud para desarrollar un
producto o servicio cumpliendo los requisitos
d. Eficacia: Relación entre lo planeado y lo
logrado
e. Eficiencia: Relación entre los resultados y los
recursos utilizados.

procesos
Pasos para establecer indicadores:
• Determinar y analizar el objetivo del proceso
• Definir los resultados a obtener y las
magnitudes que hacen falta medir
• Listar los indicadores representativos de las
medidas que hacen falta tomar.
…

procesos
…Pasos para establecer indicadores:

• Establecer los resultados que se desean lograr
para cada indicador
• Formalizar los indicadores con los resultados
(objetivos) que se quieren obtener.

procesos
Formalizar un indicador mediante una Ficha de
indicador, que debe contener:
• Forma de cálculo
• Periodicidad para la medición
• Periodicidad de seguimiento
• Forma de representación
• Responsables
• Resultado esperado.

procesos
¿Cuántos indicadores por proceso?
• Seleccionar como máximo 4 o 5 indicadores

por proceso.

en procesos

5.4. Mejora de los procesos
Analizar los datos obtenidos en el seguimiento y

medición de los procesos para conocer las
características y la evolución del desempeño de
los procesos.

Objetivo del análisis:
• Identificar qué procesos no logran los

resultados esperados
• Encontrar dónde hay oportunidad de mejora.

¿Qué hacer cuando un proceso no logra sus
objetivos?
• Establecer correcciones y acciones correctivas

para asegurar que las salidas alcancen la
conformidad establecida por los requisitos.
Implica actuar sobre las variables de control.

• La mejora de un proceso genera un aumento
de su capacidad para cumplir los requisitos, y
por ende aumenta su eficacia y eficiencia
• Se recomienda utilizar una metodología

definida para la mejora de procesos: Ejemplo:
Plan-Do-Check-Act.

GESTION BASADA EN PROCESOS
¿Con qué diseño de procesos se puede
considerar como gestión basada en procesos?
Ambos, lo importante es que pueda ser

gestionado y mejorado continuamente.
MODELO ISO 9001:2008
Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I

• Adoptar un Sistema de Gestión de la Calidad –
SGC - debe ser una decisión estratégica
• Los requisitos del SGC son complementarios a

los requisitos de los productos
• Se ha tenido en cuenta los principios

enunciados en las Normas ISO 9000 y 9004.
Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019 - II 2

• El diseño e implementación está influenciado
por:
– Entorno y riesgos
– Necesidades cambiantes
– Objetivos particulares
– Los productos que ofrece
– Los procesos que emplea
– Tamaño y estructura.

• Promueve el enfoque basado en procesos.
– Ventaja: Control continuo
• Enfatiza la importancia de:

– Comprensión y cumplimiento de los requisitos
– Considerar procesos que aporten valor
– Desempeño y eficacia de los procesos
– Mejora continua en base a mediciones objetivas.

MODELO DE UN SGC BASADO EN PROCESOS

• ISO 9001 no incluye requisitos específicos de
otros sistemas de gestión
• Permite alinear o integrar con requisitos de

sistemas de gestión
• Es posible adaptar todos los sistemas

existentes y cumplir con el ISO 9001.

• ISO 9004:
– Proporciona orientación a la dirección para lograr
el éxito sostenido en un entorno complejo,
exigente y de cambio constante
– Es un enfoque más amplio que el del ISO 9001
– Trata las necesidades y las expectativas de todas
las partes interesadas y su satisfacción, con la
mejora sistemática y continua del desempeño.

• Relación con la Norma ISO 9004:
– Ambas son normas de gestión de la calidad
– Se han diseñado para complementarse entre si
– Se pueden utilizar de manera independiente
• ISO 9001:
– Se aplica de manera interna, para acreditación o
fines contractuales
– Se centra en la eficacia del SGC para satisfacer los
requerimientos del cliente.

• Aplicación:
– Los requisitos son genéricos y pueden aplicarse a
cualquier tipo de organización, sin importar tipo,
tamaño o producto suministrado
– Uno o varios requisitos pueden no aplicar por la

naturaleza de la organización y producto, y se
pueden excluir.

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
1. Requisitos generales
2. Requisitos de documentación
a) Generalidades
b) Manual de calidad
c) Control de los documentos
d) Control de Registros.

La organización debe establecer, documentar,

implementar y mantener un SGC y mejorar
continuamente su eficacia.

1. Requisitos generales.
2. Requisitos de documentación.
a) Generalidades
d) Control de Registros

La organización debe:
a) Determinar los procesos necesarios para el
SGC y su aplicación
b) Determinar la secuencia e interacción de los
procesos
c) Determinar los criterios y los métodos
necesarios para asegurar que la operación y
control son eficaces.
…
… La organización debe:
d) Asegurar la disponibilidad de recursos e
información necesarios para apoyar la
operación y seguimiento de procesos
e) Realizar seguimiento, la medición cuando sea
aplicable y el análisis de estos procesos
f) Implementar acciones necesarias para
alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua de los procesos.

• La organización debe gestionar los procesos
de acuerdo con los requisitos de la norma
• Si la organización decide externalizar un

proceso que afecte la conformidad, deberá
asegurarse controlar el proceso.

a) Generalidades

2.Requisitos de documentación
a) Generalidades
La documentación debe incluir:
i. Declaraciones documentadas de una política
de calidad y de objetivos de la calidad
ii. Manual de calidad
iii. Procedimientos documentados y los
registros requeridos
iv. Documentos y registros son requeridos para
asegurar la eficaz planificación, operación y
control de los procesos.
a) Generalidades

b) Manual de Calidad
Se debe establecer y mantener, incluyendo:
i. Alcance del SGC, incluyendo detalles y
justificación de cualquier exclusión
ii. Procedimientos documentados y
establecidos para el SGC o referenciarlos
iii. Descripción de la interacción entre los
procesos del SGC.

a) Generalidades

c) Control de documentos
• Los documentos requeridos para el SGC

deben controlarse
• Los registros son un tipo especial de

documento y deben controlarse de acuerdo a
los requerimientos del siguiente literal.

• Se debe tener un procedimiento que defina
los controles necesarios para:
i. Aprobar documentos antes de su emisión
ii. Revisarlos y actualizarlos cuando sea necesario y
aprobarlos nuevamente
iii. Asegurarse que se definan los cambios y el
estado de la versión vigente de los documentos
iv. Asegurarse que las versiones pertinentes se
encuentran disponibles en los puntos de uso.
…
• … Se debe tener un procedimiento que defina
los controles necesarios para:
v. Asegurarse que los documentos permanezcan
legibles y fácilmente identificables
vi. Asegurarse que los documentos externos, son
identificables y que se controla su distribución
vii. Prevenir el uso no intencionado de documentos
obsoletos, con una marca adecuada en que caso
que se mantenga.

a) Generalidades
d) Control de registros

• Controlar los registros establecidos para

proporcionar evidencia de conformidad con
los requisitos así como de la operación eficaz
del SGC
• Los registros deben permanecer legibles,

fácilmente identificables y recuperables.

• Debe tener un procedimiento documentado
para definir los controles necesarios para:
– La identificación
– El almacenamiento
– La protección
– La recuperación
– La retención y
– La disposición de los registros.



RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
1. Compromiso de la dirección
2. Enfoque al cliente
3. Política de Calidad
4. Planificación
5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
6. Revisión por la dirección

4. Planificación

Debe proporcionar evidencia del compromiso
con el desarrollo e implementación del SGC, así
como su mejora continua:
i. Comunicando la importancia de satisfacer tanto
requisitos del cliente como los legales y
reglamentarios.
ii. Estableciendo política de calidad.
…

…
iii. Asegurando que se establecen los objetivos de
la calidad.
iv. Llevando a cabo las revisiones de la dirección.
v. Asegurando disponibilidad de recursos.

4. Planificación

La alta dirección debe asegurar que los

requisitos del cliente se especifican y se
cumplen con el propósito de aumentar la
satisfacción del cliente.

4. Planificación

La alta dirección debe asegurar que la política
de la calidad:
i. Es adecuada al propósito de la organización.
ii. Incluye compromiso de cumplir los
requisitos y mejorar continuamente la
eficacia del SGC.
iii. Proporcionar un marco para establecer y
revisar los objetivos de la calidad.
…
… La alta dirección debe asegurar que la política
de la calidad:
iv. Es comunicada y entendida dentro de la
organización.
v. Es revisada para su continua adecuación.

4. Planificación

4. Planificación
4.1. Objetivos de la calidad:
La alta dirección debe asegurarse de que los

objetivos de la calidad, incluyendo aquellos
necesarios para cumplir los requisitos para el
producto, se establecen en las funciones y
niveles pertinentes dentro de la organización.
Los objetivos de la calidad deben ser medibles y
coherentes con la política de calidad.

4. Planificación
4.2. Planificación del SGC:
La alta dirección debe asegurarse:
i. La planificación del SGC se realiza con el fin
de cumplir con los requisitos generales (1.1),
así como los objetivos de la calidad.
ii. Se mantiene la integridad del sistema de
gestión de la calidad cuando se planifican e
implementan cambios en éste.

4. Planificación

5. Responsabilidad, autoridad y
comunicación
5.1 Responsabilidad y autoridad
La alta dirección debe asegurar que las

responsabilidades y autoridades están definidas
y son comunicadas dentro de la organización.

comunicación
5.2 Representante de la dirección
Debe la responsabilidad y autoridad para
i. Asegurar que se establezcan, implementan y
mantienen los procesos necesarios del SGC.
ii. Informar a la alta dirección el desempeño
del SGC y cualquier necesidad de mejora.
iii. Asegurar que se promueva la toma de
conciencia de los requisitos del cliente en
todos los niveles de la organización.
comunicación
5.3 Comunicación Interna
La alta dirección debe asegurarse de que se

establezcan los procesos de comunicación
apropiados dentro de la organización y de que la
comunicación se efectúa considerando la
eficiencia del SGC.

4. Planificación

6.1 Generalidades
La alta dirección debe revisar el SGC, a intervalos
planificados, para asegurarse de su conveniencia,
adecuación y eficacia continua.
La revisión debe incluir, la evaluación de las

oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar
cambios en el SGC, incluyendo las políticas y los objetivos
de calidad.
Deben mantenerse registros de las revisiones.

6.2 Información de entrada. Debe incluir:
i. Los resultados de auditorías
ii. La retroalimentación del cliente
iii. El desempeño de los procesos y conformidad
del producto
iv. El estado de las acciones correctivas y
preventivas
…
... 6.2 Información de entrada. Debe incluir:
v. Las acciones de seguimiento de revisiones
por la dirección previas
vi. Los cambios que podrían afectar al SGC
vii. Recomendaciones para la mejora

6.3 Resultados de la revisión:
Deben incluir todas las decisiones y acciones
relacionadas con:
i. La mejora de la eficacia del SGC y sus
procesos
ii. La mejora de productos en relación con los
requisitos del cliente
iii. La necesidad de recursos



GESTION DE RECURSOS
1. Provisión de recursos
2. Recursos humanos
1. Generalidades
2. Competencia, formación y toma de conciencia
3. Infraestructura
4. Ambiente de trabajo

GESTION DE RECURSOS
2. Recursos humanos
1. Generalidades
3. Infraestructura

Se debe determinar y proporcionar los recursos
necesarios para:
i. Implementar y mantener el SGC y mejorar
continuamente su eficacia
ii. Aumentar la satisfacción del cliente
mediante el cumplimiento de sus requisitos

GESTION DE RECURSOS
2. Recursos humanos
1. Generalidades
3. Infraestructura

2. Recursos humanos
1. Generalidades
El personal que realice trabajos que afecten a la

conformidad con los requisitos del producto
debe ser competente con base en la educación,
formación, habilidades y experiencias
apropiadas.

GESTION DE RECURSOS
2. Recursos humanos
1. Generalidades
3. Infraestructura

2. Recursos humanos
2. Competencia, formación y toma de
conciencia
La organización debe:
i. Determinar la competencia necesaria para el
personal que realiza trabajos que afectan a
la conformidad con los requisitos del
producto.
ii. Cuando sea aplicable, proporcionar
formación o tomar acciones para lograr la
competencia necesaria.
…
2. Recursos humanos
2. Competencia, formación y toma de
conciencia
… La organización debe:
iii. Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
iv. Asegurarse de que su personal es consiente
de la pertinencia e importancia de sus
actividades y de cómo contribuyen al logro
de los objetivos de la calidad.
v. Mantener los registros de la educación,
formación, habilidades y experiencia.

GESTION DE RECURSOS
2. Recursos humanos
1. Generalidades
3. Infraestructura

3. Infraestructura
Se debe determinar, proporcionar y mantener la
infraestructura necesaria para lograr la
conformidad con los requisitos del producto.
La infraestructura incluye, cuando aplique:
i. Edificios, espacios de trabajo y servicios
asociados
ii. Equipos para los procesos (HW y SW)
iii. Servicios de apoyo (transporte,
comunicaciones, sistemas de información).
GESTION DE RECURSOS
2. Recursos humanos
1. Generalidades
3. Infraestructura

La organización debe determinar y gestionar el

ambiente de trabajo necesario para lograr la
conformidad con los requisitos del producto.



REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
1. Planificación de la realización del producto
2. Procesos relacionados con el cliente
3. Diseño y desarrollo
4. Compras
5. Producción y prestación del servicio
6. Control de los equipos de seguimiento y de
medición

4. Compras
medición

1. Planificación de la realización del
producto
La organización debe planificar y desarrollar los

procesos necesarios para la realización del
producto.
La planificación debe ser coherente con los

requisitos de los otros procesos del SGC.

producto
En la planificación se debe considerar:
i. Los objetivos de la calidad y los requisitos
para el producto .
ii. La necesidad de establecer procesos y
documentos, y de proporcionar recursos
específicos para el producto.
…

producto
… En la planificación se debe considerar:
iii. Las actividades requeridas de verificación,
validación, seguimiento, inspección y
ensayo/prueba específicas para el producto
así como los criterios de aceptación.
iv. Los registros que sean necesarios para
proporcionar evidencia de que los procesos
de realización y el producto resultante
cumplen los requisitos.

producto
El resultado de la planificación debe presentarse

de forma adecuada para la metodología de
operación de la organización.

4. Compras
medición

2. Procesos relacionados al cliente
2.1 Requisitos relacionados con el producto:
i. Requisitos especificados por cliente,
incluyendo la entrega y posteriores.
ii. Requisitos no establecidos por el cliente
pero necesarios para el uso.
iii. Requisitos legales y reglamentarios
aplicables al producto.
iv. Cualquier requisito adicional.

2.2 Revisión de los requisitos relacionados con
el producto
• La organización debe revisar los requisitos

relacionados con el producto
• Debe efectuarse antes de comprometer un

producto al cliente.

el producto
Debe asegurarse que:
i. Están definidos los requisitos del producto
ii. Están resueltas las diferencias de los
requisitos del contrato/pedido y los
expresados previamente
iii. Se tienen la capacidad de cumplir con los
requisitos definidos.
el producto
• Deben mantenerse registros de los resultados

de la revisión y de las acciones originadas
• Cuando no se tenga del cliente los requisitos
documentados, se deben confirmar los
requisitos antes de la aceptación.

2.3 Comunicación con el cliente
Se deben determinar e implementar
disposiciones eficaces para la comunicación con
lo clientes.
i. Información sobre el producto
ii. Consultas, contratos o atención de pedidos y
modificaciones
iii. Retroalimentación del cliente, incluso
quejas.
4. Compras
medición

a) Planificación del diseño y desarrollo
b) Elementos de entrada para el diseño y
desarrollo
c) Resultados del diseño y desarrollo
d) Revisión del diseño y desarrollo
e) Verificación del diseño y desarrollo
f) Validación del diseño y desarrollo
g) Control de cambios del diseño y desarrollo

desarrollo

3.a. Planificación del diseño y
desarrollo
• Se debe planificar y controlar el diseño y
desarrollo del producto.
• Durante la planificación se debe determinar:

i. Las etapas
ii. La revisión, verificación y validación, apropiadas
para cada etapa
iii. Responsabilidades y autoridades.

3.a. Planificación del diseño y
desarrollo
• Se debe gestionar las interfaces entre los
diferentes grupos involucrados en el diseño
para asegurar una comunicación eficaz y una
clara asignación de responsabilidades
• Los resultados de la planificación deben

actualizarse, a medida que progresa el
desarrollo.

desarrollo

3.b. Elementos de entrada
• Deben relacionarse con los requisitos y
mantenerse registros.
• Deben incluir:
i. Requisitos funcionales y de desempeño
ii. Requisitos legales y reglamentarios
iii. Información de diseños previos similares
iv. Otros requisitos esenciales para el diseño y
desarrollo
3.b. Elementos de entrada
• Debe revisarse para comprobar que sean

adecuados
• Los requisitos deben estar completos, sin

ambigüedades y no deben ser contradictorios.

desarrollo

3.c. Resultados del diseño y desarrollo
• Se deben entregar de manera que permitan
verificar contra los elementos de entrada y deben
aprobarse antes de su liberación.
• Estos resultados deben:
i. Cumplir con los requisitos de entrada
ii. Dar información para la compra, producción o
prestación del servicio
iii. Contener los criterios de aceptación
iv. Especificaciones para el uso seguro y correcto.

desarrollo

3.d. Revisión del diseño y desarrollo
• Donde aplique, se hacen revisiones revisiones

sistemáticas de acuerdo al plan para:
i. Evaluar capacidad de los resultados de
diseño y desarrollo para cumplir los
requisitos.
ii. Identificar cualquier problema y proponer
las acciones necesarias.

3.d. Revisión del diseño y desarrollo
• Como participantes en las revisiones deben

estar los representantes de las funciones
relacionadas con el diseño y desarrollo.

de las revisiones.

desarrollo

3.e. Verificación del diseño y desarrollo
• Se debe realizar la verificación, de acuerdo

con lo planificado, para asegurar que los
resultados cumplen con los requisitos del D&D

de la verificación.

desarrollo

3.f. Validación del diseño y desarrollo
• Se debe realizar la validación de acuerdo al

plan para asegurar que el producto resultante
es capaz de satisfacer los requisitos para su
aplicación especificada o uso previsto
• La validación se debe hacer antes de la
entrega o implementación del producto
de la validación.

desarrollo

3.g. Control de Cambios del diseño y
desarrollo
• Los cambios deben identificarse y mantenerse
registros.
• Deben revisarse, verificarse, validarse y
aprobarse antes de su implementación.
• La revisión de los cambios debe incluir la
evaluación de los efecto en las partes
constitutivas y en el producto ya entregado.
de la revisión de los cambios.

4. Compras
medición

4. Compras
1. Proceso de Compras
2. Información de las compras
3. Verificación de los productos comprados

4. Compras

4.1 Proceso de Compras
• Debe asegurarse que el producto adquirido
cumple los requisitos de la compra
especificado
• El tipo y grado de control aplicado al
proveedor y al producto adquirido debe
depender del impacto en la posterior
fabricación del producto o sobre el producto
final.
4.1 Proceso de Compras
• Se debe evaluar y seleccionar los proveedores
en función de su capacidad para suministrar
productos de acuerdo a los requisitos
• Deben establecerse los criterios para la
selección, la evaluación y la re-evaluación
• Deben mantenerse los registros de los
resultados de las evaluaciones.
4. Compras
4.2 Información de Compras
Debe describir el producto a comprar y además:
i. Requisitos para la aprobación del producto,
procedimientos, procesos y equipos
ii. Los requisitos para la calificación del
personal
iii. Los requisitos del SGC
Se debe asegurar la adecuación de los requisitos
de compra antes de enviarlos al proveedor.
4. Compras
4.3 Verificación de los productos
comprados
• Se debe establecer e implementar la
inspección u otras actividades, para asegurar
que el producto comprado cumple los
requisitos especificados.
• Cuando la verificación se hace en las
instalaciones del proveedor, se debe
establecer en la información de compra las
disposiciones para la verificación y el método.
4. Compras
medición
1. Control de la producción y prestación del

servicio
2. Validación de los procesos de la producción y
de la prestación del servicio
3. Identificación y trazabilidad
4. Propiedad del cliente
5. Preservación del producto

servicio
5.1 Control de la producción y
• Se debe planificar y ejecutar la producción, así

como la prestación del servicio bajo
condiciones controladas.
5.1 Control de la producción y
• Las condiciones controladas deben incluir:
a) Disponibilidad de la información que describa
las características del producto
b) Disponibilidad de instrucciones de trabajo
c) El uso del equipo apropiado
d) Disponibilidad y uso de equipos de seguimiento
y medición
e) Implementar el seguimiento y medición
f) Implementar actividades de liberación, entrega
y las posteriores a la entrega del producto.

servicio
2. Validación de los procesos de la producción
y de la prestación del servicio
5.2 Validación de los procesos de la
producción y de la prestación del servicio
• Se debe validar todo el proceso de producción
y de prestación del servicio, cuando los
productos resultantes no pueden verificarse
mediante seguimiento o medición
posteriores, entonces las deficiencias
aparecen luego de que se comienza a usar el
producto.
• La validación debe demostrar la capacidad de
estos procesos para alcanzar los resultados
esperados.
5.2 Validación de los procesos de la
producción y de la prestación del servicio
• Se deben establecer las disposiciones para
estos procesos, incluyendo:
a) Criterios definidos para revisión y aprobación de
los procesos
b) La aprobación de los equipos y la calificación del
personal
c) Usar métodos y procedimientos específicos
d) Requisitos de los registros
e) Revalidación.

servicio
5.3 Identificación y trazabilidad
• Identificar el producto adecuadamente, a
través de toda la realización del producto.
• Identificar el estado del producto con
respecto a los requisitos de seguimiento y
medición a través de la realización del
producto.
• Cuando la trazabilidad sea un requisito, se
debe controlar la identificación única del
producto y mantener registros.

servicio
5.4 Propiedad del cliente
• Se debe cuidar los bienes que son propiedad
del cliente mientras estén bajo nuestro
control o estemos utilizando
• Se debe identificar, verificar, proteger y
salvaguardar los bienes del cliente
• Si cualquier bien del cliente se pierde,
deteriora o se considera inadecuado para su
uso, se debe informar al cliente y mantener
registros.

servicio
5.5 Preservación del producto
• Se debe preservar el producto durante el
proceso interno y la entrega al destino
previsto para mantener la conformidad con
los requisitos.
• La preservación puede incluir la identificación,
manipulación, embalaje, almacenamiento y
protección.
• La preservación debe aplicarse a las partes
constitutivas del producto.
4. Compras
medición
6. Control de los equipos de
seguimiento y de medición.
• Se debe determinar el seguimiento y la
medición a realizar a los equipos necesarios
de seguimiento y medición para dar la
evidencia de la conformidad del producto con
los requisitos.
• Se deben establecer procesos para asegurar
de que el seguimiento y medición puede
realizarse y se realiza de manera coherente
con los requisitos de seguimiento y medición.
• Para asegurar la validez de los resultados, el
equipo de medición debe:
a) Calibrase y/o verificarse a intervalos
especificados o antes de su uso, comparado con
patrones de medición a patrones de medición
internacionales o nacionales. Cuando no haya
patrones debe registrarse la base utilizada para
la calibración/verificación.
b) Ajustar o reajustar cuando sea necesario.
…
• … Para asegurar la validez de los resultados, el
equipo de medición debe:
c) Estar identificado para determinar su estado de
calibración
d) Proteger contra ajustes que pudieran invalidar el
resultado de la medición
e) Proteger contra los daños y el deterioro durante
la manipulación, el mantenimiento y
almacenamiento.
• Se debe evaluar y registrar la validez de los
resultados de las mediciones anteriores
cuando se detecte que el equipo no está
conforme con los requisitos
• Se deben de tomar acciones apropiadas sobre
el equipo y sobre cualquier equipo afectado
• Mantener registros de los resultados de la
calibración y de la verificación.
• Debe confirmarse la capacidad de los
programas informáticos para satisfacer su
aplicación prevista cuando se utilicen en las
actividades de seguimiento y medición de los
requisitos especificados
• Esto se debe de llevar a cabo antes de iniciar
su utilización y confirmarse de nuevo, cuando
sea necesario.
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
1. Generalidades
3. Control del producto no conforme
4. Análisis de datos
5. Mejora
1. Generalidades
5. Mejora
1. Generalidades
• Se debe planificar e implementar los procesos

de seguimiento, medición, análisis y mejora
necesarios para:
a) Demostrar conformidad con los requisitos del
producto
b) Asegurarse de la conformidad del SGC
c) Mejorar continuamente la eficacia del SGC.
1. Generalidades
• Se debe comprender la determinación de los

métodos aplicables, incluyendo las técnicas
estadísticas, y el alcance de su utilización.
1. Generalidades
5. Mejora
1. Satisfacción del cliente

2. Auditoría interna
3. Seguimiento y medición de los procesos
4. Seguimiento y medición del producto

2.1 Satisfacción el cliente
• Como una de las medidas de desempeño del
SGC: Se debe realizar el seguimiento de la
información relativa a la percepción del
cliente con respecto al cumplimiento de sus
requisitos por parte de la organización
• Debe determinarse los métodos para obtener

y utilizar dicha información.

2.2 Auditoría interna
• Se debe llevar a cabo auditorias internas

planificadas para determinar si el SGC:
a) Es conforme con lo planificado, con los
requisitos de esta norma, y con los requisitos del
SGC
b) Se ha implementado y se mantiene de manera
eficaz.
• Se debe planificar un programa de auditorías
considerando el estado y la importancia de los
procesos y las áreas a auditar, así como los
resultados de las auditorías previas
• Se deben definir los criterios de auditoría, el
alcance de la misma, su frecuencia y la
metodología.
• La selección de los auditores y la realización

de las auditorías deben asegurar la
objetividad e imparcialidad del proceso de
auditoría
• Los auditores no deben auditar su propio

trabajo.
• Establecer un procedimiento documentado
para definir las responsabilidades y los
requisitos para planificar y realizar las
auditorías, establecer los registros e informar
los resultados
• Deben mantenerse registros de las auditorias
y de sus resultados.
• La dirección del área que esté siendo auditada
debe asegurarse que se realizan las
correcciones y se toman acciones correctivas
necesarias sin demora injustificada para
eliminar las no conformidades detectadas y
sus causas
• Las actividades de seguimiento deben incluir
la verificación de las acciones tomadas y el
informe de los resultados de la verificación.

2.3 Seguimiento y medición de los
procesos
• Se deben aplicar métodos apropiados para el
seguimiento y para la medición de los
procesos del SGC
• Estos métodos deben demostrar la capacidad
de los procesos para alcanzar los resultados
planificados
• Cuando no se logren los resultados, deben
llevarse acabo correcciones y acciones
correctivas.

2.4 Seguimiento y medición del
producto
• Se debe hacer seguimiento y medir las
características del producto para verificar que
se cumplen los requisitos
• Se debe realizar en etapas apropiadas del
proceso de realización del producto de
acuerdo a lo planificado
• Se debe mantener evidencia de la
conformidad con los criterios de aceptación.
2.4 Seguimiento y medición del
producto
• Los registros deben indicar las personas que
autorizan la liberación del producto al cliente
• La liberación del producto y la prestación del
servicio al cliente no deben llevarse a cabo
hasta que se hayan completado
satisfactoriamente lo planificado, a menos
que sean aprobadas por la autoridad
pertinente o por el cliente.
1. Generalidades
5. Mejora
• Asegurar el producto que no sea conforme

con los requisitos, se identifica y controla para
evitar su uso o entrega no intencionada
• Establecer un procedimiento documentado
para definir controles y responsabilidades de
los productos no conformes.
• Con los productos no conformes se debe:

a) Tomar acciones para eliminar la no conformidad
b) Autorizando su uso, liberación o aceptación por
autoridad competente o por el cliente
c) Impedir su uso o aplicación original
d) Tomar acciones por los efectos de la no
conformidad cuando se detecta la no
conformidad después de la entrega o en el uso.
• Cuando se corrige un producto no conforme,

se debe hacer una nueva verificación para
demostrar conformidad
• Mantener registros de la naturaleza de la no
conformidad, incluyendo concesiones que se
hayan obtenido.
1. Generalidades
5. Mejora
• Se debe determinar, recopilar y analizar los
datos para demostrar la idoneidad y la eficacia
del SGC y para evaluar dónde puede realizarse
la mejora continua de la eficacia del SGC
• Se debe incluir los datos generados del

resultado del seguimiento y medición y otras
fuentes.
• El análisis de datos debe dar información
sobre:
a) La satisfacción del cliente
b) La conformidad con los requisitos del producto
c) Características y tendencias de los procesos y de
los productos, incluyendo acciones preventivas
d) Los proveedores.
1. Generalidades
5. Mejora
5. Mejora
1. Mejora continua
2. Acción correctiva
3. Acción preventiva
5. Mejora
1. Mejora continua
5.1 Mejora continua
• Se debe mejorar continuamente la eficacia del
SGC mediante el uso de:
– Política de calidad
– Objetivos de la calidad
– Resultados de las auditorías
– Análisis de datos
– Acciones correctivas y preventivas
– Revisión por la dirección.
5. Mejora
1. Mejora continua
5.2. Acción correctiva
• Se deben de tomar acciones para eliminar las

causas de las no conformidades, para evitar
que vuelvan a suceder
• Las acciones correctivas deben ser apropiadas

a los efectos de las no conformidades
encontradas.
• Se debe tener un procedimiento
documentado para definir los requisitos para:
a) Revisar las no conformidades y las quejas de
clientes
b) Conocer las causas de las no conformidades
c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para
asegurarse de que las no conformidades no
vuelvan a ocurrir
…
• … Se debe tener un procedimiento
documentado para definir los requisitos para:
d) Determinar e implementar las acciones
necesarias
e) Registrar los resultados de las acciones tomadas
f) Revisar la eficacia de las acciones correctivas.
5. Mejora
1. Mejora continua
5.3. Acciones preventivas
• Se debe determinar acciones para eliminar las

causas de las no conformidades potenciales
para prevenir su ocurrencia
• Las acciones preventivas deben ser

apropiadas a los efectos de los problemas
potenciales.
Se debe tener un procedimiento documentado
para definir los requisitos para:
a) Determinar las no conformidades
potenciales y sus causas
b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir
la ocurrencia de no conformidades
c) Determinar e implementar las acciones
necesarias
…
Se debe tener un procedimiento documentado
para definir los requisitos para:
d) Registrar los resultados de las acciones
tomadas
e) Revisar la eficacia de las acciones
preventivas tomadas.
MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD:
MODELO DEMING
UNI – FIIS – ST254 Administración de la Calidad de Software

2019-II
RESUMEN BIBLIOGRAFICO DE DEMING
• Nacido en un hogar intelectual, de bajos recursos
• Ingeniero de la Universidad de Wyoming
• Especialización en matemáticas. Ph. D. en Física
• Inicia experiencia laboral en «Wester Electric» de Chicago
• Estudioso de las teorías Taylorianas bajo las cuales comienza a
crear su modelo de Control enmarcado en el proceso y de la que
concluye “que el trabajo a destajo es la mayor degradación
del hombre”.
ING. PERCY CALIZAYA, PMP, PSM I UNI FIIS | ST254 2019-II 2

• Trabajó muchos años en el Departamento de Agricultura de los
Estados Unidos, dónde le presentan a Walter A. Shewart, quién
marcará su vida profesional
• Trabajó en la oficina de Censos de Estados Unidos, desarrolló
interesantes modelos de muestreo estadístico y aumento su
manejo en esa ciencia.

• 1942: W. Allen Walls subsecretario de estado durante la
segunda guerra mundial, le solicita a Deming, a quién
conocía como experto en aplicación de modelos
estadísticos a los procesos, que le indicara cómo podía
el gobierno Americano mejorar la calidad de los
suministros enviados al frente de batalla.

• Deming sólo da una respuesta:
“Apliquen el control estadístico en los procesos”
• De esta forma se le encarga a Deming la tarea de

impartir este conocimiento en los diferentes fabricantes
de proveedores de Insumos para el frente de batalla.

• 1947: Con ocasión de uno de sus viajes a Grecia visita
el Japón y queda impresionado con el estado deplorable
en que se encuentran las personas de ese país
• El gobierno Americano lo contrata para diseñar el primer

censo del Japón después de la guerra.

• 1950: El Dr Deming da sus primeras conferencias y se

inicia la “ola” de cambio de Cultura hacía la calidad
preventiva en el Japón.

• 1957: Conoce a profesionales y científicos que estaban

trabajando en una naciente institución, la UCIJ “Unión de
científicos e Ingenieros Japoneses”, quienes tenían el
objetivo focalizado en mejorar el desempeño de las
renacientes industrias Japonesas.

• A través de la UCIJ conoce al Dr. Ishikawa, quien se

interesa por sus postulados y enseñanzas, así se
convierte en su principal discípulo.

• Al final de la década de años de los 50, Deming le dice
al pueblo japonés:
“Uds. ya aprendieron las técnicas que le permitirán

producir con calidad, ahora deben mirar hacía el futuro y
producir bienes que tengan un mercado durante muchos
años y mantenerse en el negocio, tiene que hacerlo para
volver a comer bien y esto requiere una investigación de
consumo”.

• Les hizo ver la necesidad de trabajar con los
proveedores y generar la calidad desde la fuente
• Recalcó la importancia de generar el producto como

resultado de un diseño apropiado a los deseos del
cliente y con los pasos requeridos para asegurar su
producción y repetitividad.

• 1960: Como recompensa de su ardua labor, y los
resultados comenzaban a mostrarse, recibe del gobierno
Japonés el reconocimiento de La Sagrada Orden del
Tesoro, siendo el primer Norte Americano en recibirla, y
desde 1951 se había creado el premio Deming para
reconocer la labor individual y de organizaciones en
torno a la calidad.

• A mediados de los 60’s regresa a USA y se encuentra
con la sorpresa que en América lo siguen recordando
como un gran estadístico pero no por su obra en el
Japón.

• 1979: Sólo por un evento coyuntural, la reportera Clare
Crawford, dentro del estudio periodístico enmarcado en
el tema “Qué fue lo que pasó con el tradicional ingenio
Yanqui”, conocedora de la existencia de Deming, lo
contactó y llegaron finalmente a la entrevista que se
presentó por televisión con Deming en el programa
titulado “Si el Japón puede, por qué no podemos
nosotros?”

• Resumió su experiencia aplicada en Japón e inició el
reconocimiento del Método Deming como factor crucial
para la nueva transformación de la Industria Americana
• Inicia nuevamente la labor de consultoría, con la

diferencia que nuevamente los americanos creyeron en
los postulados de Deming.

• Publica en 1982 su libro “Quality Productivity and
competitive Posittion” y complementado con la obra “Out
of the Crisis”
• Con más de 80 años de edad nuevamente se dedica a

posicionar la Industria Americana en el sitio del que
había sido desplazada por el Japón.

BASES DEL MODELO
• El modelo presentado es el resultado del trabajo
realizado por Deming en el Japón durante 15 años y sus
experiencias vividas.

LA REACCIÓN EN CADENA DE DEMING
Los costos se reducen
porque hay menos
reproceso, menos
Mejorar la errores, menos demoras La
calidad y menos obstáculos, y productividad
hay mejor empleo del mejora
tiempo de las maquinas
y de los materiales
Capturar el
mercado con Proporcionar
mejor calidad y Mantenerse en cada vez más
precios más el negocio empleos
bajos
DIAGRAMA DE FLUJO DE DEMING
Diseño
y Investigación de
Proveedores de
consumo
materiales y rediseño
equipo
Recepción y
prueba de
A materiales
Consumidores
B
Producción, ensamble, inspección
C
D Pruebas de procesos,
maquinas, métodos, costos

LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el
producto y servicio, con el objetivo de llegar a ser
competitivos y permanecer en el negocio, y de
proporcionar puestos de trabajo.
2. Adaptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una

nueva era económica. Los directivos deben
aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo
del liderazgo para cambiar.

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la
calidad. Eliminar la necesidad de la inspección en
masa, incorporando la calidad dentro del producto
en primer lugar
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la

base del precio. En vez de ello, minimizar el coste
total. Tender a tener un solo proveedor para
cualquier artículo, con una relación a largo plazo de
lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de
producción y servicio, para mejorar la calidad y la
productividad, y así reducir los costes
continuamente.
6. Instituir la formación en el trabajo.

7. Instituir el liderazgo. El objetivo de la supervisión
debería consistir en ayudar a las personas y a las
máquinas y aparatos para que han un trabajo
mejor. La función supervisora de la dirección
necesita una revisión así como la supervisión de
los operarios
8. Desterrar el miedo, de manera que cada uno pueda

trabajar con eficacia para la compañía.

9. Derriba las barreras entre los departamentos. Las
personas en investigación, diseño, ventas y
producción deben trabajar en equipo, para prever
los problemas de producción y durante el uso del
producto que pudieran surgir, con el producto o el
servicio.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para
pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos
niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo
crean unas relaciones adversas, ya que el grueso
de las causas de la baja calidad y baja
productividad pertenecen al sistema y por tanto no
están en las posibilidades de la mano de obra.

11. Eliminar las cuotas numéricas. Eliminar los
estándares de trabajo en planta. Eliminar la gestión
por objetivos.
12. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su

derecho a estar orgulloso de su trabajo.

13. Implantar un programa vigoroso de educación,
reeducación y auto-mejora
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar

para conseguir la transformación. La
transformación es tarea de todos.

LAS SIETE ENFERMEDADES
1. Falta de constancia en el propósito.
2. Énfasis en las utilidades a corto Plazo.
3. Evaluación de desempeño, clasificación según su

logro anual.
4. Rotación gerencial, movilidad de la administración

principal.

LAS SIETE ENFERMEDADES
5. Manejar la compañía basándose únicamente en cifras
visibles.
6. Costos médicos y de salud excesivos.
7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que

cobran honorarios altos para los casos imprevistos de
demandas.

MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD:
MODELO DEMING
UNI – FIIS – ST254 Administración de la Calidad de Software

2019-II
MODELO DE GESTION DE LA
CALIDAD: MALCOLM BALDRIGE
UNI – FIIS – ST254U
MALCOLM BALDRIGE: BIBLIOGRAFÍA
• Nació en 1922 en Omaha, Nebraska
• Fue nominado para ser Secretario de

Comercio por el presidente Ronald Reagan el
11/12/80 y ratificado por el senado de los
EEUU el 22/01/81.

• Como Secretario de Comercio:

– Tuvo un papel importante en el desarrollo e
implementación de políticas de comercio
– Tomó la iniciativa para resolver las dificultades en
la transferencia tecnológica con China e India
– Basó parte de su administración en la aprobación
de Actas de Compañías para Comercio de
Exportación en 1982.
…

• …Como Secretario de Comercio:

– Nombrado por Reagan para presidir una comisión
que buscaba prácticas injustas de comercio y
recomendar la forma de terminar con éstas
– Líder en las leyes antimonopolio
– Felicitado por los líderes más eminentes del
mundo.
…

• …Como Secretario de Comercio:

– Redujo el presupuesto en más del 30% y el
personal administrativo en 25%
– Su servicio como Secretario fue uno de los más
largos en la historia
– Posiblemente fue el más apreciado y reconocido.

• Antes de ingresar al Gabinete:

– Fue presidente y Oficial Ejecutivo en Jefe de
Scovill, Inc., Waterbury, Connecticut. Ingresó en
1963
– Tiene el crédito de haber liderado la
transformación de una compañía trituradora de
metales con problemas financieros en un
fabricante altamente diversificado de productos
para el hogar y la industria.

• Murió en 1987, en un accidente de rodeo en

California.
«La libertad económica y la fuerte competencia

son indispensables para el progreso económico,
eran principios que ʻMacʻ Baldrige aseveraba…»
Ronald Reagan

MODELO BALDRIGE
• NIST: National Institute of Stadards and
Technology
• Baldrige Performance Excellence Programa
• Misión:
– Mejorar la competitividad y el desempeño de las
organizaciones de los EEUU en beneficio de los
residentes de los EEUU.

MODELO MALCOLM BALDRIGE
• Criterios:
– Liderazgo
– Planeamiento estratégico
– Foco en el cliente
– Medición, análisis y conocimiento de gerencia
– Foco en la fuerza de trabajo
– Foco en la operación
– Resultados.


CRITERIOS Y VALORES
CRITERIOS VALOR
1 LIDERAZGO 120
2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 85
3 FOCO EN EL CLIENTE 85
4 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y CONOCIMIENTO DE 90
GERENCIA
5 FOCO EN LA FUERZA DE TRABAJO 85
6 FOCO EN LA OPERACIÓN 85
7 RESULTADOS 450
1,000
SECTORES
• Negocios y sin fines de lucro
• Educación
• Cuidados de la salud
• Manufactura
• ONG – Gobierno
• Servicios
• Pequeños negocios






CALIDAD: MALCOLM BALDRIGE
CALIDAD: MODELO EFQM
MODELO EFQM
• Es propiedad de la European Foundation for
Quality Management - EFQM
• También llamado Modelo Europeo de Calidad
• Implementado en más de 30,000

organizaciones en el mundo (al 2011).

MODELO EFQM
• Trata de medir la excelencia en las

organizaciones a través de nueve criterios:
cinco facilitadores y cuatro resultados
• Los «resultados» son consecuencia de los

facilitadores.

MODELO EFQM
• Las organizaciones excelentes son aquellas

capaces de lograr resultados sobresalientes
para sus grupos de interés (clientes,
accionistas, sociedad…) y mantener este nivel
de resultados en el tiempo (mejora continua,
innovación, adaptación ante cambios…).

MODELO EFQM
• El modelo EFQM se estructura en dos tipos de

criterios:
– Agentes facilitadores:
• Se refieren a lo que la empresa hace
– Resultados:
• Se refieren a lo que la empresa logra

MODELO EFQM
• Cada empresa deberá definir, para cada sub-

criterio, las áreas de trabajo en las que se
recogerá información sobre los puntos fuertes
y débiles, así como las áreas de mejora que
deben hacer, definiendo un plan de acción
para hacerla.

MODELO EFQM

CRITERIO 1: LIDERAZGO
¿Cómo los líderes desarrollan y facilitan la
consecución de la misión y la visión, desarrollan
los valores necesarios para alcanzar el éxito a
largo plazo e implantan todo ello en la
organización mediante las acciones y los
comportamientos adecuados, estando
implicados personalmente en asegurar que el
sistema de gestión de la organización se
desarrolla e implanta?
El criterio de Liderazgo, cubre los siguientes sub-
criterios:
a) Desarrollo de la misión, visión y valores por parte
de los líderes, que actúan como modelo de
referencia dentro de una cultura de Excelencia.
b) Implicación personal de los líderes para
garantizar el desarrollo, implantación y mejora
continua del sistema de gestión de la
organización
…

… El criterio de Liderazgo, cubre los siguientes
sub-criterios:
c) Implicación de los líderes con clientes, socios
y representantes de la sociedad.
d) Motivación, apoyo y reconocimiento de las
personas de la organización por parte de los
líderes.

CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATÉGIA
¿Cómo implanta la organización su misión y

visión mediante una estrategia claramente
centrada en todos los grupos de interés y
apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y
procesos relevantes?

Sub criterios:
a) Las necesidades y expectativas actuales y futuras
de los grupos de interés son el fundamento de la
política y estrategia.
b) La información procedente de las actividades
relacionadas con la medición del rendimiento,
investigación, aprendizaje y creatividad son el
fundamento de la política y estrategia.
…

… Sub criterios:
c) Desarrollo, revisión y actualización de la
política y estrategia
d) Despliegue de la política y estrategia
mediante un esquema de procesos clave
e) Comunicación e implantación de la política y
estrategia.

CRITERIO 3: PERSONAS
¿Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la

organización el conocimiento y todo el potencial
de las personas que la componen, tanto a nivel
individual, como de equipos o de la organización
en su conjunto; y cómo planifica estas
actividades en apoyo de su política y estrategia
y del eficaz funcionamiento de sus procesos?

Sub criterios:
a) Planificación, gestión y mejora de los recursos
humanos.
b) Identificación, desarrollo y mantenimiento del
conocimiento y la capacidad de las personas de la
organización.
c) Implicación y asunción de responsabilidades por
parte de las personas de la organización.
d) Existencia de un diálogo entre las personas y la
organización.
e) Recompensa, reconocimiento y atención a las
personas de la organización.

Una gestión excelente será aquella que busque

la máxima implicación de las personas de la
organización (plantilla, colaboradores externos,
personal a tiempo parcial...) definiendo los
planes que garanticen el máximo
aprovechamiento y mejora de los recursos
humanos disponibles.

CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS
¿Cómo planifica y gestiona la organización sus

alianzas externas y sus recursos internos en
apoyo de su política y estrategia, y del eficaz
funcionamiento de sus procesos?

CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS
Sub criterios:
a) Gestión de las alianzas externas
b) Gestión de los recursos económicos y
financieros
c) Gestión de los edificios, equipos y materiales
d) Gestión de la tecnología
e) Gestión de la información y del
conocimiento.
CRITERIO 5: PROCESOS
¿Cómo diseña, gestiona y mejora la

organización sus procesos para apoyar su
política y estrategia y para satisfacer
plenamente, generando cada vez mayor valor, a
sus clientes y otros grupos de interés?

CRITERIO 5: PROCESOS
Sub criterios:
a) Diseño y gestión sistemática de los procesos
b) Introducción de las mejoras necesarias en los
procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer
plenamente a clientes y otros grupos de interés,
generando cada vez mayor valor
c) Diseño y desarrollo de los productos y servicios
basándose en las necesidades y expectativas de los
clientes
d) Producción, distribución y servicio de atención, de los
productos y servicios.
e) Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS
CLIENTES
¿Qué logros está alcanzando la organización en

relación con sus clientes externos. En qué
medida la organización satisface las necesidades
y expectativas de los clientes existiendo los
canales adecuados de comunicación Empresa-
Clientes?

CLIENTES
Sub criterios:
a) Medidas de percepción: Cuando hablamos de medidas de
percepción, hacemos referencia a la percepción que
obtenemos de los clientes a través de encuestas o grupos
de opinión acerca de:
– Imagen general de la empresa, acciones de comunicación a los
clientes, actitud proactiva...
– Servicio de venta y post-venta (atención recibida, calidad del
servicio técnico, respuesta ante fallos o reclamaciones)
– Percepción acerca de los productos/servicios ofertados
(cumplimiento de especificaciones, fiabilidad, cumplimiento de
condiciones de entrega, precios, diseño)
– Fidelidad a la organización (intención de recompra,
recomendaría la organización...)

CLIENTES
… Sub criterios:
b) Indicadores de rendimiento: Otros indicadores
relacionados con la percepción de los clientes serían
aquellos que obtenemos a través de datos internos
asociados a la venta y entrega de los productos/servicios
ofertados. Posibles indicadores serían:
– Premios y galardones recibidos.
– Tiempo de respuesta en venta/post-venta, número y tipo de
consultas recibidas.
– Tasa de fallos/errores/rechazos, tasa de fallos en periodo de
garantía, número de quejas recibidas...
– Tiempo de lanzamiento de nuevos productos
– Cuota de mercado por segmento, frecuencia de compra, nuevos
clientes/clientes perdidos...

CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS
PERSONAS

relación con las personas que la integran?

PERSONAS
Sub criterios:
a) Medidas de percepción: Encuestas o
información directa del personal acerca del
grado de satisfacción de sus necesidades:
– Perspectivas profesionales/ formación
– Ambiente laboral
– Reconocimiento
…

PERSONAS
… Sub criterios:
b) Indicadores de rendimiento: Otras fuentes de
información que permitan evaluar el nivel de
satisfacción de las personas, por ejemplo:
– Rotación del personal
– Absentismo
– Bajas

CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA
SOCIEDAD

la sociedad, a nivel local, nacional e
internacional (según resulte pertinente)?

SOCIEDAD
Sub criterios:
a) Medidas de percepción:
– Percepción por parte de la sociedad/comunidad.
– Prevención de contaminación, ruidos, vertidos y
residuos contaminantes.
– Prevención de accidentes, programas de seguridad.
– Implicación en la comunidad (formación, programas
benéficos y de ayuda a la sociedad,...)
…

SOCIEDAD
… Sub criterios:
b) Indicadores de rendimiento:
– Nº de denuncias o sanciones por incumplimiento
de la normativa medioambiente y su comparativa
sectorial.
– Nº de accidentes en la empresa y su comparación
sectorial.

CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVES
¿Qué logros está alcanzando la organización con

relación al rendimiento planificado?

Sub Criterios:
a) Resultados Clave del Rendimiento de la
Organización
– Cuenta de resultados: Beneficios, márgenes,
ventas...
– Estructura del balance: Activo, pasivo, circulante...
– Ratios financieros...
…

… Sub Criterios:
b) Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización
– Resultados e indicadores de los procesos clave
(rendimientos, consumos,...)
– Cuota de mercado (por segmento de mercado, por
producto/ servicio)
– Resultados de alianzas (resultados en partners y en
organización)
– Indicadores de calidad de los productos/ servicios
(fiabilidad, tasa de fallas...)
– Tiempos de ciclo de procesos (diseño/ lanzamiento,
fabricación/ entrega, gestión de stocks...)

MODELO EFQM

CALIDAD: MODELO EFQM
Ing. Percy Calizaya, PMP
Modelo CMMI
percy.calizaya@uni.edu.pe
MEJORANDO PROCESOS PARA MEJORES PRODUCTOS
Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254U | 2019-II 6

Introducción
CMMI
Capability Maturity Model Integration: es un

modelo de madurez de mejora de los procesos
para el desarrollo de productos y de servicios.

CMMI
• Se compone de las mejores prácticas para
actividades de desarrollo aplicados a los
productos y servicios
• Se ocupa de las prácticas que abarcan el ciclo

de vida del producto desde la concepción
hasta la entrega y mantenimiento.

CMMI
• El énfasis está en el trabajo necesario
para construir y mantener el producto total
• Contiene 22 áreas de proceso
• Todas las prácticas del modelo se centran

en las actividades de la organización.

CMMI
• Cinco áreas de procesos se centran en
prácticas específicas para el desarrollo:
– hacer frente a necesidades de desarrollo
– soluciones técnicas
– la integración de productos
– verificación y validación

CMMI
• Es una representación simplificada del

mundo.

CMMI
• El SEI ha tomado la premisa de la gestión de
procesos: "la calidad de un sistema o
producto está altamente influenciada por la
calidad del proceso utilizado para
desarrollarlo y mantenerlo", y definió que
CMM encarnan esta premisa
• Todos los movimientos de calidad del mundo
se adhieren a este principio.

CMMI
Se centra en la mejora de procesos:
• Que contienen los elementos esenciales
de procesos efectivos para una o más
disciplinas
• Describen un camino de mejora evolutiva
desde procesos ad-hoc inmaduros a procesos
disciplinados maduros con calidad y eficacia.

CMMI
• Los modelos CMMI no son procesos o
descripciones de procesos
• Los procesos reales utilizados en una

organización depende de muchos factores,
incluyendo dominios de aplicación, estructura
de la organización y el tamaño.

CMMI
• Las áreas de proceso del modelo CMMI
normalmente no se asignan uno a uno con los
procesos utilizados en su organización.

CMMI
Integra los cuerpos conocimiento que son
esenciales para el desarrollo y el
mantenimiento, que fueron tratados por
separado:
– Ingeniería de Software
– Ingeniería de Sistemas
– Ingeniería de Hardware y diseño
– Aspectos no funcionales
– La adquisición.

Propósito de CMMI
• Ayudar a las organizaciones a mejorar sus

procesos de desarrollo y mantenimiento,
tanto para los productos como para los
servicios.

Modelo de Madurez y de Capacidad
• El SEI ha identificado las dimensiones críticas

sobre las cuales se concentran las
organizaciones:
– Las personas
– Los métodos y procedimientos
– Herramientas y equipamiento.

• Un enfoque centrado en el proceso,

proporciona la infraestructura necesaria para
hacer frente a un mundo en constante
evolución, maximizar la productividad de las
personas y utiliza la tecnología con el fin de
ser más competitivo.

Las tres dimensiones críticas

• El proceso ayuda a los miembros de una

organización a alcanzar los objetivos
estratégicos ayudándoles a trabajar más
inteligentemente, no más duro, y de un modo
más consistente.

• Los procesos eficaces también proporcionan

un medio para introducir y utilizar nuevas
tecnologías de forma que permitan responder
mejor a los objetivos estratégicos.

El valor de esta aproximación a la mejora de

procesos (CMMI) se ha confirmado a lo largo del
tiempo.

Las organizaciones han experimentado un

crecimiento de la productividad y una mejora de
la calidad, han mejorado la duración del ciclo
productivo y han logrado planificaciones y
presupuestos más precisos y fiables.

Alcance del CMMI para el desarrollo
• Es un modelo de referencia que cubre las

actividades del desarrollo y del
mantenimiento aplicadas tanto a los
productos como a los servicios.

Alcance del CMMI para el desarrollo
• Los modelos de la constelación CMMI para
desarrollo contienen prácticas que cubren:
– Gestión de proyectos
– Gestión de procesos
– Ingeniería de sistemas
– Ingeniería de hardware
– Ingeniería de software
– Y otros procesos de soporte para el desarrollo y
mantenimiento.

Aproximaciones a la mejora de
procesos
El CMMI permite aproximarse a la mejora de

procesos y a las evaluaciones usando dos
representaciones:
• Continua
• Por etapas

procesos
• La representación continua permite a una
organización seleccionar un área de proceso,
o un grupo de áreas, y mejorar los procesos
relacionados
• Utiliza niveles de capacidad para caracterizar
la mejora concerniente a un área de proceso
individual.

procesos
• La representación por etapas utiliza conjuntos
predefinidos de áreas de procesos para definir
un camino de mejora
• Este camino de mejora se caracteriza por
diversos niveles de madurez
• Cada nivel de madurez proporciona un
conjunto de áreas de proceso que
caracterizan diferente comportamientos.

Elegir una representación
• Cada representación tiene sus propias

ventajas y algunos utilizan ambas para
responder a sus necesidades particulares en
diferentes momentos del programa de
mejora.

Elegir una representación: Continua
• Ofrece la máxima flexibilidad cuando se usa el
modelo CMMI para la mejora de procesos
• Se puede elegir mejorar el rendimiento de un

punto problemático relacionado con un solo
proceso o puede trabajar en varios dominios
que están fuertemente alineados con los
objetivos estratégicos.

• También permite que una organización

mejore diferentes procesos a diferentes
niveles
• Las dependencias entre algunas áreas de

proceso pueden limitar un poco.

• Si sabe qué procesos necesitan ser mejorados

en su organización y conoce las dependencias
entre las áreas de procesos, la representación
continua es la elección pertinente.

Elegir una representación: Por etapas
• Ofrece una manera sistemática y estructurada

de aproximarse a la mejora de procesos
basada en el modelo de etapa por etapa
• El logro de cada etapa asegura que una

infraestructura de proceso adecuada se ha
establecido como fundamento para la etapa
siguiente.

• Las áreas de proceso están organizadas por

niveles de madurez, los cuales eliminan
interpretaciones a la mejora de procesos.

• Prescribe un orden para implementar las

áreas de proceso según unos niveles de
madurez que determinan el camino seguido
por una organización para pasar del nivel
inicial al nivel “en optimización”.

• Alcanzar cada nivel de madurez asegura que

se ha establecido un fundamento adecuado
para el siguiente nivel de madurez, lo que
permite una mejora incremental y duradera.

• Si no sabe por dónde comenzar ni qué

procesos elegir para mejorar, la
representación por etapas es la opción
designada.

• Ofrece un conjunto específico de procesos

para mejorar en cada etapa, conjunto que se
ha determinado a través de más de una
década de investigación y de experimentación
sobre la mejora de procesos.

Comparación de las representaciones
continua y por etapas
Representación continua Representación por etapas
Concede la libertad explícita para Permite a las organizaciones tener
seleccionar el orden de mejora una trayectoria predefinida y
que mejor satisface los objetivos probada de mejora
de negocio de la organización y
atenúa las áreas de riesgo de la
organización.
Permite visibilidad incrementada Se centra en un conjunto de
de la capacidad alcanzada en cada procesos que proveen a una
área de proceso individual. organización con una capacidad
específica que está caracterizada
por cada nivel de madurez
continua y por etapas
Permite que las mejoras de Resume resultados de la mejora
diversos procesos sean realizadas de procesos en un simple número
en diversos valores. de nivel de madurez.
Refleja una aproximación nueva, Se construye sobre una historia
que todavía no tiene los datos relativamente larga del uso, que
para demostrar sus relaciones con incluye casos de estudio y datos
el retorno de la inversión. que demuestran el retorno de la
inversión.

Elegir una representación: Factores de
decisión
Tres categorías de factores que pueden

influenciar su decisión al seleccionar una
representación son:
• El negocio
• La cultura
• La herencia.

decisión
Factores de negocio.
• Una organización con conocimiento maduro
de sus propios objetivos estratégicos es
probable que tenga establecido una
correspondencia precisa entre estos y sus
procesos.
…

decisión
… Factores de negocio.
• Un organización puede encontrar la
representación continua útil para evaluar sus
procesos y determinar si los procesos de la
organización soportan y satisfacen sus
objetivos estratégicos adecuadamente.
…

decisión
• Una organización guiada en base a línea de
productos que decide mejorar sus procesos para
toda la organización, podría ser mejor servida por
una representación por etapas
• La representación por etapas ayudará a una
organización a seleccionar los procesos capitales
sobre los cuales concentrar la mejora.
…

decisión
• La misma organización puede optar por
mejorar procesos por línea de producto. En
ese caso, sería preferible que seleccionase la
representación continua: se pueden alcanzar
diferentes valores de capacidad para cada
línea de producto.
…

decisión
• Ambas aproximaciones son válidas.
• La consideración más importante radica en los
objetivos estratégicos que se desea
desarrollar en su programa de mejora de
procesos y cómo estos objetivos pueden
alinearse con las dos representaciones.

decisión
Factores culturales:
• Los factores culturales a considerar cuando se
selecciona una representación están
relacionados con la capacidad de una
organización para desplegar un programa de
mejora de procesos.
…

decisión
… Factores culturales:
• Por ejemplo, una organización podría
seleccionar la representación continua si la
cultura corporativa está orientada al proceso,
está experimentada en la mejora de procesos
o posee un proceso específico que necesite
ser mejorado rápidamente.
…

decisión
… Factores culturales:
• Una organización que tiene poca experiencia
en la mejora de procesos puede elegir la
representación por etapas, la cual
proporcionaría una ayuda adicional sobre el
orden en el cual se deben producir los
cambios.

decisión
Herencia:
• Si se tiene experiencia con otro modelo que tenga
una representación por etapas, puede resultar
inteligente continuar con la misma representación
usar CMMI, especialmente si se han invertido
recursos y desplegado procesos que están
asociados con una representación similar.
• Lo mismo es válido para la representación
continua.

¿Por qué no ambas representaciones?
• Usadas tanto para la mejora de procesos

como para las evaluaciones, ambas
representaciones están diseñadas para
ofrecer esencialmente resultados
equivalentes.

• Casi todo el contenido del modelo CMMI es

común a ambas representaciones. Por lo
tanto, una organización no necesita
seleccionar una representación sobre otra.

• Una organización puede encontrar utilidad en

ambas representaciones. Es raro que una
organización implemente una u otra
representación exactamente según lo
prescrito.

• Las organizaciones que tienen éxito en la

mejora de procesos generalmente definen un
plan de mejora que se centra en las
necesidades propias de esa organización y por
lo tanto utilizan los principios de ambas
representaciones: por etapas y continua.

• Por ejemplo, las organizaciones que

seleccionan la representación por etapas y
están en nivel de madurez 1 a menudo
implementan las áreas de proceso del nivel de
madurez 2, pero también el área de proceso
“Enfoque en Procesos de la Organización”,
que se encuentra en el nivel de madurez 3.

• Otro ejemplo es el de una organización que

elige la representación continua para guiar su
esfuerzo de mejora de procesos internos y
luego elige la representación por etapas para
realizar una evaluación.

Modelo CMMI
Introducción
Administración de la Calidad de Software
Modelo CMMI
Área de Proceso: Componentes
Componentes del Área de Proceso
(Contenido)
• Componentes requeridos, esperados e
informativos.
• Áreas de proceso
• Declaraciones de propósito
• Áreas de procesos relacionadas
• Notas introductorias
• Metas específicas
…

(Contenido)
• Metas genéricas
• Resumen de metas específicas y prácticas
específicas
• Prácticas específicas
• Productos de trabajos típicos
• Sub prácticas
• Prácticas genéricas
• Elaboración de las prácticas genéricas.
…

(Contenido)
• Componentes informativos de soporte
– Notas
– Ejemplos
– Ampliaciones
– Referencias
• Esquema de numeración
• Convenciones tipográficas

Componentes del modelo CMMI

Componentes requeridos, esperados e
informativos
Componentes requeridos:
• Describen lo que una organización debe
realizar para satisfacer un área de proceso.
• Esta se debe implementar de forma visible
con los procesos de la organización.
…

informativos
… Componentes requeridos:
• Los componentes requeridos son las metas
específicas y los objetivos genéricos.
• La satisfacción de objetivos se utiliza en las
evaluaciones como base para determinar si un
área de proceso ha sido realizada y satisfecha.

informativos
Componentes esperados:
• Describen lo que una organización puede
implementar para lograr un componente
requerido.
• Guían a los que implementan mejoras o
realizan evaluaciones.
• Incluyen prácticas específicas y prácticas
genéricas.
…
informativos
… Componentes esperados:
• Antes de que los objetivos puedan
considerarse satisfechos, las prácticas tal
como se describen o prácticas aceptables
alternativas a ellas, deberán estar presentes
en los procesos planificados e implementados.

informativos
Componentes informativos:
• Proporcionan detalles que ayudan a comenzar
a pensar en cómo aproximarse a los
componentes requeridos y esperados.
…

informativos
… Componentes informativos:
• Las sub-prácticas, los productos de trabajo
típicos, las ampliaciones, las elaboraciones de
las prácticas genéricas, los títulos de metas y
prácticas, las notas de metas y prácticas, y las
referencias son ejemplos de componentes
informativos del modelo.

Los componentes y sus relaciones se pueden
representar en forma esquemática:



Áreas de proceso
• Es un grupo de prácticas relacionadas en un
área que, cuando se implementa de forma
conjunta, satisfacen un grupo de objetivos
considerados importantes para la mejora en
esa área
• Hay 22 áreas de proceso, se presentan por
orden alfabético de sus acrónimos en inglés.

Áreas de proceso
• Análisis causal y resolución (CAR)
• Gestión de configuración (CM)
• Análisis de decisiones y resolución (DAR)
• Gestión integrada del proyecto + IPPD (IPM + IPPD)
• Medición y análisis (MA)
• Definición de Procesos de la Organización (OPD)
• Enfoque de Procesos de la Organización (OPF)
• Gestión del Rendimiento de la organización (OPP)
• Formación organizativa (OT)
• Integración de producto (PI)
• Monitorización y control del proyecto (PMC).

Áreas de proceso
• Planificación de proyecto (PP)
• Aseguramiento de la calidad del proceso y del producto
(PPQA)
• Gestión cuantitativa de proyecto (QPM)
• Desarrollo de requisitos (RD)
• Gestión de requisitos (REQM)
• Gestión de riesgos (RSKM)
• Gestión de acuerdos con proveedores (SAM)
• Solución técnica (TS)
• Validación (VAL)
• Verificación (VER).


Declaración de propósitos
• Describe la finalidad del área de proceso y es

un componente informativo.

Declaración de propósitos
• Ejemplo: la declaración de propósitos del área

de proceso OPD es: “… establecer y mantener
un conjunto utilizable de activos de proceso
de la organización y de estándares del
entorno de trabajo”.


Notas introductorias
• Describe los conceptos principales cubiertos

por el área de proceso y es un componente
informativo.

• Un ejemplo de notas introductorias del área

de proceso PP es “La planificación empieza
con los requerimientos que definen el
producto y el proyecto”


Áreas de procesos relacionadas
• Lista las referencias a áreas de proceso que

están en relación y refleja las relaciones de
alto nivel entre las áreas de proceso.
• Es un componente informativo.
…

Áreas de procesos relacionadas
...
• Ejemplo en la sección de áreas de proceso
relacionadas del área de proceso de
Planificación de Proyecto PP es: “Para más
información sobre la identificación y la
gestión de riesgos, se remite al área de
proceso de Gestión de riesgos”.


Metas específicas
• Describe las características únicas que deben
estar presentes para satisfacer el área de
proceso.
• Una meta específica es un componente
requerido del modelo que se utiliza en las
evaluaciones para ayudar a determinar si se
satisface un área de proceso.
…

Metas específicas
…
• Por ejemplo, una meta específica del área de
proceso Gestión de Configuración es “Se
establece y se mantiene la integridad de las
líneas base”.
• Solamente es un componente requerido del
modelo la declaración de meta específica.
…

Metas específicas
…
• El título de una meta específica (precedido
por el número del objetivo) y todas las notas
asociadas a la meta se consideran
componentes informativos del modelo.


Metas genéricas
• Se denominan “genéricas” porque la misma
declaración de la meta se aplica a múltiples
áreas de proceso.
• Una meta genérica describe las características
que deben estar presentes para institucionalizar
los procesos que implementan un área de
proceso.
…

Metas genéricas
…
• Es un componente requerido del modelo y se
utiliza en las evaluaciones para determinar si
se satisface un área de proceso.
• Ejemplo de una meta genérica es “El proceso
se institucionaliza como un proceso
definido”.
…

Metas genéricas
…
• Es un componente requerido del modelo la
declaración de meta genérica. El título de una
meta genérica (precedido por el número del
objetivo) y todas las notas asociadas a la meta
se consideran componentes informativos del
modelo.

Resumen de metas específicas y
prácticas específicas
• Proporciona un resumen de alto nivel de las
metas específicas, que son componentes
requeridos, y de las prácticas específicas, que
son componentes esperados.
• Es un componente informativo.


Prácticas específicas
• Es la descripción de una actividad que se
considera importante para alcanzar la meta
específica asociada.
• Describen las actividades que se espera que
produzcan la consecución de las metas
específicas de un área de proceso.
• Es un componente esperado del modelo.
…

…
• Ejemplo: una práctica específica del área de
proceso de Monitorización y control de
proyecto PMC es “Monitorizar los
compromisos contraídos frente a los
identificados en el plan del proyecto”.
…

…
• Es un componente esperado del modelo la
declaración de la práctica específica.
• El título de la práctica específica (precedido
por el número de la práctica) y todas las notas
asociadas con la práctica específica se
consideran componentes informativos del
modelo.


Productos de trabajos típicos
• Ejemplo, un producto de trabajo típico de la
práctica específica “Monitorizar los valores
reales de los parámetros de planificación del
proyecto frente al plan del proyecto” en el
área de proceso de Monitorización y control
de proyecto es “Registros de desviaciones
significativas”.


Subprácticas
• Es una descripción detallada que proporciona
una guía para interpretar e implantar una
práctica específica o genérica.
• Pueden tomar un carácter prescriptivo, pero
realmente son un componente informativo
indicado sólo para proporcionar ideas que
puedan ser útiles para la mejora de proceso.
…

Subprácticas
…
• Ejemplo: una subpráctica de la práctica
específica “Realizar acciones correctivas para
los problemas identificados” en el área de
proceso de Monitorización y control de
proyecto es “Determinar y documentar las
acciones apropiadas necesarias para tratar
los problemas identificados”.


Prácticas genéricas
• Se denominan “genéricas” porque la misma
práctica se aplica a múltiples áreas de
proceso.
• Es la descripción de una actividad que se
considera importante para el logro de la meta
genérica asociada.
• Una práctica genérica es un componente
esperado del modelo.
…

…
• Ejemplo: una práctica genérica de la meta
genérica “El proceso se institucionaliza como
un proceso gestionado” es “Proporcionar
recursos adecuados para llevar a cabo el
proceso, para desarrollar los productos de
trabajo y para proporcionar los servicios del
proceso”.
…

…
• Solamente es un componente esperado del
modelo la declaración de la práctica genérica.
• El título de una práctica genérica (precedido
por el número de la práctica) y todas las notas
asociadas con la práctica se consideran
componentes informativos del modelo.
…

…
• Para reducir la repetición de esta información
y para mantener el número de páginas
requeridas, sólo aparecen en las áreas de
proceso el título de la práctica genérica, la
declaración y las elaboraciones.


Elaboración de prácticas genéricas
• Aparece después de una práctica genérica en

un área de proceso, para proporcionar una
guía sobre cómo la práctica genérica debería
aplicarse de forma exclusiva al área de
proceso.
…

Elaboración de prácticas genéricas
Ejemplo, una elaboración de la práctica genérica
después de la práctica genérica “Establecer y
mantener una política organizativa para planificar y
ejecutar el proceso de planificación del proyecto” en
el área de proceso de Planificación de proyecto es
“Esta política establece expectativas de la
organización para estimar los parámetros de
planificación, para hacer compromisos externos e
internos y para desarrollar el plan de gestión del
proyecto”.

Componentes informativos de soporte
• En muchos sitios, se necesita más información

para describir un concepto.
• Este material informativo se presenta como
uno de los siguientes componentes:
– Notas
– Ejemplos
– Ampliaciones
– Referencias.

Notas
• Es un texto que puede acompañar casi a
cualquier otro componente del modelo.
• Puede proporcionar detalles, información
previa o de base.
…

Notas
• Ejemplo, una nota que acompaña a la práctica
específica “Implementar las propuestas de
acción seleccionadas que fueron
desarrolladas en el análisis causal” del área
de proceso “Análisis causal y resolución CAR”
es “Sólo deberían considerarse para una
implementación más amplia los cambios que
muestren ser de valor”.

Ejemplos
• Es un componente que comprende texto y, a
menudo, una lista de elementos, por lo
general en una caja, que puede acompañar a
casi cualquier otro componente y proporciona
uno o más ejemplos para clarificar un
concepto o una actividad descrita. Un ejemplo
es un componente informativo del modelo.
…

Ejemplos
…
• El siguiente es un ejemplo que acompaña a la sub-
práctica “Documentar las no conformidades
cuando no se pueden resolver dentro del
proyecto” bajo la práctica específica “Comunicar
problemas de calidad y asegurar la resolución de
las no conformidades con el personal y gerentes”
en el área de proceso de Aseguramiento de la
calidad de proceso y de producto.
…

Ejemplos
…

Ampliaciones
• Es una nota o un ejemplo que es relevante
para una disciplina particular.
• Las disciplinas cubiertas en este modelo son
ingeniería del hardware, ingeniería de
sistemas e ingeniería del software.
• Cada ampliación se etiqueta con una cabecera
que indica la disciplina a la que se aplica.
…

Ampliaciones
…
• Por ejemplo, una ampliación para ingeniería
del software se etiqueta “Para ingeniería del
software”.
• Una ampliación es un componente
informativo del modelo.
…

Ampliaciones
…
Ejemplo: Una ampliación es la que acompaña a
la práctica específica “Establecer y mantener el
contenido general del plan del proyecto” del
área de proceso de Planificación de proyecto.
…

Ampliaciones
…
La ampliación establece “Para ingeniería del
hardware: el documento de planificación a
menudo se denomina plan de desarrollo de
hardware. Las actividades de desarrollo que
preparan la producción pueden incluirse en el plan
de desarrollo de hardware o definirse en un plan
de producción aparte”.

Referencias
• Es un enlace a información adicional o más
detallada en las áreas de proceso relacionadas
y puede acompañar a casi cualquier otro
componente del modelo.
…

Referencias
…
Ejemplo, una referencia que acompaña a la práctica
específica “Seleccionar los subprocesos que
componen el proceso definido del proyecto según
datos de estabilidad histórica y datos de capacidad”
en el área de proceso de Gestión cuantitativa de
proyecto es “Para más información sobre la biblioteca
de activos de proceso de la organización, que podría
incluir un elemento de proceso de capacidad conocida
y requerida, se remite al área de proceso Definición
de proceso de la organización”.

Esquema de numeración
• Las metas específicas y genéricas se numeran
secuencialmente. Cada meta específica
empieza con el prefijo SG (p. ej. SG 1). Cada
meta genérica empieza con el prefijo GG (p.
ej. GG 2).
• Cada práctica específica empieza con el prefijo
SP, seguido por un número en la forma x.y (p.
ej. SP 1.1).

…
• La x es el mismo número de la meta a la que
pertenece la práctica específica.
• La y es el número de secuencia de la práctica
específica para la meta específica
correspondiente.
…

…
• Un ejemplo de numeración de práctica
específica está en el área de proceso de
Planificación de proyecto. La numeración de la
primera práctica específica es SP 1.1 y la
segunda SP 1.2.
…

• Cada práctica genérica empieza con el prefijo
GP, seguido por un número en la forma x.y
(p.ej. GP 1.1).
• La x corresponde al número de la meta
genérica.
• La y es el número de secuencia de la práctica
genérica para la meta genérica
correspondiente.

…
• Por ejemplo, la primera práctica genérica
asociada con GG 2 se numera GP 2.1 y la
segunda GP 2.2.

Convenciones tipográficas
• Se han diseñado para permitirle seleccionar lo
que usted necesita y utilizarlo de forma
efectiva.
• Nótese que la tipografía de los componentes
es distinta para que pueda identificar
fácilmente cada uno.







Nombre del área de procesos
Nivel de madurez
Propósito

Certificaciones informadas al SEI
Abril, 2011: 71 países.

(Repaso)

Modelo CMMI
Área de Proceso: Componentes
Modelo CMMI
Niveles de capacidad y madurez
UNI – FIIS
Nivel de capacidad y madurez
Contenido
• Los niveles
• Estructura de las representaciones
• Niveles de capacidad
• Niveles de madurez
• Área de proceso
• Comparación de representaciones

Contenido
• Los niveles

Los niveles
• Camino evolutivo recomendado para
organizaciones que quieran mejorar los
procesos que utiliza para desarrollar y
mantener sus productos y servicios
• También pueden ser el resultado de la

actividad de calificación de las evaluaciones.

Los niveles
• Las evaluaciones se pueden realizar para:

– Organizaciones, incluyendo compañías completas
(generalmente pequeñas)
– Grupos más pequeños, tal como un grupo de
proyectos
– Una sección dentro de una compañía.

Los niveles
CMMI soporta dos caminos de mejora:
• Mejorar de forma incremental los procesos
que corresponden a un área o áreas de
proceso individual seleccionada por la
organización
• Mejorar un conjunto de procesos
relacionados, tratando de forma incremental
conjuntos sucesivos de áreas de proceso.

Los niveles
• Para la representación continua, se utiliza el

término “nivel de capacidad”
• Para la representación por etapas, se utiliza el

término “nivel de madurez”.

Los niveles
• Caracterizan la mejora desde un estado mal

definido hasta un estado que utiliza
información cuantitativa para determinar y
gestionar las mejoras que se necesitan para
satisfacer los objetivos de negocio de una
organización.

Los niveles
• Para alcanzar un nivel particular, se debe

satisfacer todas las metas apropiadas del área
o conjunto de áreas de proceso que son
objeto de la mejora, independientemente de
si es un nivel de capacidad o de madurez.

Los niveles
Ambas representaciones:
• Proporcionan caminos para implementar la
mejora de procesos que permiten lograr los
objetivos de negocio
• Proporcionan el mismo contenido esencial y

utilizan los mismos componentes del modelo.

Contenido
• Los niveles

Estructura de las representaciones
• Por etapas: utiliza los niveles de madurez.

• Continua: utiliza los niveles de capacidad.

• Hay similitud de ambas representaciones
• Ambas tienen muchos componentes iguales

(p.ej. áreas de proceso, metas específicas y
prácticas específicas) y estos componentes
tienen la misma jerarquía y configuración.

¿Para que se utilizan las dimensiones de
capacidad y madurez de CMMI?
• Benchmarking
• Evaluación
• Guiar los esfuerzos de mejora de una
organización.

LOS NIVELES DE CAPACIDAD
• Pertenecen a la representación continua
• Se aplican al logro de mejora de procesos en

áreas de proceso individuales
• …

LOS NIVELES DE CAPACIDAD
• Son un medio para mejorar de forma

incremental los procesos que corresponden a
un área de proceso
• Existen cuatro niveles de capacidad: Del 0 a 3.

LOS NIVELES DE MADUREZ
• Pertenecen a la representación por etapas
• Se aplican al logro de mejora de procesos de

una organización en múltiples áreas de
proceso

LOS NIVELES DE MADUREZ
• Son un medio de predecir los resultados

generales del siguiente proyecto que se
acometa
• Existen cinco niveles de madurez: Del 1 a 5.

Nivel Niveles de capacidad Niveles de madurez
0 Incompleto -
1 Realizado Inicial
2 Gestionado Gestionado
3 Definido Definido
4 - Gestionado cuantitativamente
5 - En optimización

LA REPRESENTACION CONTINUA
• Se interesa en seleccionar un área de proceso
particular a mejorar como el nivel de capacidad
deseado para esa área de proceso
• Es importante conocer si un proceso se ha
realizado o está incompleto
• Al punto de partida de la representación continua
se le da el nombre “incompleto”.

LA REPRESENTACIÓN POR ETAPAS
• Se interesa por la madurez global de la
organización
• No es interés primario si los procesos
individuales son realizados o están
incompletos
• El punto de partida de la representación por
etapas se le da el nombre “inicial”.

• Ambos niveles proporcionan una forma de

medir cómo las organizaciones pueden y
hacen mejorar sus procesos
• Sin embargo, el enfoque asociado a la mejora

de procesos es diferente entre ambos.

Contenido
• Los niveles
• Metas genéricas y prácticas genéricas

Niveles de capacidad
• Consiste en una meta genérica y sus prácticas
genéricas relacionadas en la medida que se
relacionan con un área de proceso, las cuales
pueden mejorar los procesos de la
organización asociados con esa área de
proceso.

• En la medida que se satisface la meta genérica

y sus prácticas genéricas en cada nivel de
capacidad, se obtienen los beneficios de
mejora de procesos para ese área de proceso.

Nivel capacidad 0: Incompleto
• “Proceso incompleto” es un proceso que, o
bien no se ejecuta, o se ejecuta parcialmente.
• Al menos una de las metas específicas del
área de proceso no se satisface y no existen
metas genéricas para ese nivel, ya que no hay
ninguna razón para institucionalizar un
proceso ejecutado parcialmente.

Nivel capacidad 1: Realizado
• Proceso que satisface las metas específicas del
área de proceso. Soporta y permite el trabajo
necesario para producir los productos del
trabajo.
• Aunque el nivel de capacidad 1 da como
resultado mejoras importantes, esas mejoras
pueden perderse en el tiempo si no se
institucionalizan.

Nivel capacidad 2: Gestionado
• Proceso realizado (nivel de capacidad 1) que
tiene la infraestructura básica dispuesta para
soportar el proceso.
…

… Nivel capacidad 2: Gestionado
• Se planifica y ejecuta de acuerdo a políticas;
emplea personal con habilidades; tiene los
recursos adecuados para producir resultados
controlados; involucra a las partes interesadas
relevantes; se monitorea, controla y revisa; y
se evalúa la adherencia a su descripción de
proceso.
…

Nivel capacidad 3: Definido
Es un proceso gestionado (nivel de capacidad 2)
que se adapta a partir del conjunto de procesos
estándar de la organización, de acuerdo a las
guías de adaptación de la organización, y
contribuye a los activos de proceso de la
organización con productos del trabajo,
medidas e información adicional de mejora de
procesos.
… Nivel capacidad 3: Definido
• La disciplina de proceso reflejada por el nivel
de capacidad 2 ayuda a asegurar que las
prácticas existentes se mantienen durante
tiempos de estrés.

• Una distinción crítica entre los niveles de
capacidad 2 y 3 es el alcance de los
estándares, descripciones de proceso y
procedimientos.
• En el nivel de capacidad 2, los estándares,
descripciones de proceso y procedimientos
puede ser bastante diferentes en cada
instancia específica del proceso

• En el nivel de capacidad 3, los estándares,
para un proyecto se adaptan a partir del
conjunto de procesos estándar, para ajustarse
a un proyecto o unidad organizativa
particular, y son, por tanto, más consistentes,
excepto para las diferencias permitidas por las
guías de adaptación.

• Otra distinción crítica es que en el nivel de
capacidad 3, los procesos se describen
normalmente de forma más rigurosa que en el
nivel de capacidad 2.

• Los niveles de capacidad de un área de

proceso se logran mediante la aplicación de
las prácticas genéricas o alternativas
adecuadas a los procesos asociados con ese
área de proceso.

• Alcanzar el nivel de capacidad 1 para un área

de proceso es equivalente a decir que los
procesos asociados con ese área de proceso
son “procesos realizados”.

Alcanzar el nivel de capacidad 2:
• Para un área de proceso es equivalente a decir
que existe una política que indica que se
realizará el proceso.
…

…Alcanzar el nivel de capacidad 2:
• Existe un plan para realizarlo, se proporcionan
los recursos, se asignan las responsabilidades,
se proporciona formación para llevarlo a cabo,
se controlan los productos del trabajo
seleccionados relativos a la ejecución del
proceso, y así sucesivamente.

… Alcanzar el nivel de capacidad 2:
• Es decir, un proceso de nivel de capacidad 2
puede planificarse y monitorizarse de la
misma forma que cualquier proyecto o
actividad de soporte.

Alcanzar el nivel de capacidad 3:
• Para un área de proceso supone que existe un
proceso estándar de la organización asociado
con ese área de proceso, el cual puede
adaptarse a las necesidades del proyecto.
• Los procesos se definen y aplican ahora de
forma más consistente porque se basan en los
procesos estándar.

Contenido
• Los niveles

Niveles de madurez
• Consta de prácticas relacionadas específicas y

genéricas para un conjunto predefinido de
APs que mejoran el rendimiento global.
• Proporciona un camino para predecir el

rendimiento en una disciplina dada o en un
conjunto de disciplinas.

Niveles de madurez
• La experiencia ha mostrado que las
organizaciones toman la mejor decisión
cuando centran sus esfuerzos de mejora de
procesos en un número controlable de APs a
la vez y que dichas áreas requieren aumentar
su complejidad cuando la organización
mejora.

Niveles de madurez
• Cada nivel de madurez madura un
subconjunto importante de procesos de la
organización, preparándola para pasar al
siguiente nivel de madurez
• Los niveles de madurez se miden mediante el
logro de metas específicas y genéricas
asociadas a cada conjunto predefinido de
áreas de proceso.

Niveles de madurez
Nivel de madurez 1: Inicial
• Los procesos son generalmente ad-hoc y caóticos.
• La organización generalmente no proporciona un
entorno estable para dar soporte a los procesos.
• El éxito depende de la competencia y heroicidad
del personal y no del uso de procesos probados.
…

Niveles de madurez
… Nivel de madurez 1: Inicial
• A pesar del caos, a menudo producen
productos y servicios que funcionan; sin
embargo, frecuentemente exceden sus
presupuestos y no cumplen sus calendarios.
• Se caracterizan por una tendencia a
comprometerse en exceso, a abandonar los
procesos en tiempos de crisis y a una
incapacidad para repetir sus éxitos

Niveles de madurez
Nivel de madurez 2: Gestionado
Los proyectos de la organización han asegurado que
los procesos se planifican y realizan de acuerdo a
políticas; los proyectos emplean personal con
habilidad que dispone de recursos adecuados para
producir resultados controlados; involucran a las
partes interesadas relevantes; se monitorean,
controlan y revisan; y se evalúan en cuanto a su
adherencia a sus descripciones de proceso.

Niveles de madurez
…Nivel de madurez 2: Gestionado
• La disciplina de proceso reflejada por el nivel
de madurez 2 ayuda a asegurar que las
prácticas existentes se mantienen durante
tiempos de estrés.
• Cuando estas prácticas están en su lugar, los
proyectos se realizan y gestionan de acuerdo
a sus planes documentados.

Niveles de madurez
En el nivel de madurez 2, el estado de los
productos de trabajo y la entrega de los
servicios son visibles a la dirección en puntos
definidos
• Ejemplo: En los hitos principales y al finalizar
las tareas principales.
…

Niveles de madurez
• Se establecen compromisos entre las partes
interesadas relevantes y se revisan, según sea
necesario
• Los productos de trabajo se controlan de
forma apropiada
• Los productos de trabajo y servicios satisfacen
sus descripciones de proceso especificadas,
estándares y procedimientos.

Niveles de madurez
Nivel de madurez 3: Definido
• Procesos son bien caracterizados y
comprendidos, y se describen en estándares,
procedimientos, herramientas y métodos
• El conjunto de procesos estándar de la
organización, que es la base del nivel de
madurez 3, se establece y mejora a lo largo
del tiempo.

Niveles de madurez
…Nivel de madurez 3: Definido
• Estos procesos estándar se usan para
establecer la consistencia en toda la
organización
• Los proyectos establecen sus procesos
definidos adaptando el conjunto de procesos
estándar de la organización de acuerdo a las
guías de adaptación.

Niveles de madurez
madurez 2 y 3 es el alcance de los estándares,
• En el nivel de madurez 2, los estándares,
pueden ser bastante diferentes en cada
instancia específica de un proceso.

Niveles de madurez
En el nivel de madurez 3, los estándares,
descripciones de proceso y procedimientos para
un proyecto se adaptan para adecuarse a un
proyecto particular o unidad a partir del
conjunto de procesos estándar y, por tanto, son
más consistentes, exceptuando las diferencias
permitidas por las guías de adaptación.

Niveles de madurez
• Otra distinción crítica: En el nivel 3, los
procesos normalmente se describen con más
rigurosamente que en el nivel 2
• Un proceso definido establece claramente el
propósito, entradas, criterios de entrada,
actividades, roles, medidas, etapas de
verificación, salidas y criterios de salida.

Niveles de madurez
• En el nivel 3, los procesos se gestionan más
proactivamente utilizando una comprensión
de las interrelaciones de las actividades del
proceso y las medidas detalladas del proceso,
sus productos de trabajo y sus servicios.

Niveles de madurez
Nivel de madurez 4: Gestionado cuantitativamente
• La organización y los proyectos establecen
objetivos cuantitativos en cuanto al rendimiento
de calidad y del proceso, y los utilizan como
criterios en la gestión de los procesos.
• Los objetivos cuantitativos se basan en las
necesidades del cliente, usuarios finales,
organización e implementadores del proceso.

Niveles de madurez
• Las medidas de rendimiento de calidad y del
proceso se incorporan en el repositorio de
medición de la organización para dar soporte a la
toma de decisiones basada en hechos.
• Se identifican las causas especiales de variación
y, donde sea apropiado, se corrigen las fuentes
de las causas especiales para prevenir sus futuras
ocurrencias.

Niveles de madurez
madurez 3 y 4 es la predictibilidad del
rendimiento del proceso.
• En el nivel de madurez 4, el rendimiento de los
procesos se controla utilizando técnicas
estadísticas y otras técnicas cuantitativas, y es
predecible cuantitativamente.

Niveles de madurez
Nivel de madurez 5: En optimización
• Mejora continuamente sus procesos
basándose en una comprensión cuantitativa
de las causas comunes de variación
inherentes a los procesos.
• Se centra en mejorar continuamente el
rendimiento de procesos mediante mejoras
incrementales e innovadoras de proceso y
tecnológicas.

Niveles de madurez
… Nivel de madurez 5: En optimización
• Los objetivos cuantitativos de mejora de
procesos para una organización se establecen,
se revisan continuamente para reflejar el
cambio a los objetivos del negocio, y se
utilizan como criterios para gestionar la
mejora de procesos.

Niveles de madurez
• Los efectos de las mejoras de procesos
desplegadas se miden y evalúan frente a los
objetivos cuantitativos de mejora de
procesos.
• Tanto los procesos definidos como el conjunto
de procesos estándar de la organización son
objeto de las actividades de mejora
cuantitativa.
Niveles de madurez
• Una distinción crítica entre los niveles 4 y 5 es
el tipo de variación del proceso tratado
• En el nivel de madurez 4, la organización se
preocupa por tratar las causas especiales de
variación del proceso y por proporcionar
predictibilidad estadística de los resultados.

Niveles de madurez
• Aunque los procesos pueden producir
resultados predecibles, los resultados pueden
ser insuficientes para alcanzar los objetivos
establecidos (en el nivel 4).

Niveles de madurez
• El interés es tratar las causas comunes de
variación del proceso y en cambiar el proceso
(para cambiar la media de rendimiento del
proceso o reducir la variación inherente del
proceso experimentada) para mejorar el
rendimiento del proceso y para alcanzar sus
objetivos cuantitativos de mejora de procesos
establecidos.

Contenido
• Los niveles

Áreas de Proceso - Continua


Áreas de Proceso

• Para dar soporte a la representación continua,
las áreas de proceso se organizan en cuatro
categorías: Gestión de procesos, gestión de
proyectos, Ingeniería y Soporte.
• Estas categorías ponen el énfasis en las
relaciones que existen entre las áreas de
proceso.

• Una vez seleccionadas las áreas de proceso,
debería también seleccionar cuánto le
gustaría madurar los procesos asociados con
dichas áreas de proceso.
• Los niveles de capacidad, las metas genéricas
y prácticas genéricas dan soporte a la mejora
de procesos asociada con las áreas de proceso
individuales.

• Esta selección se describe normalmente
mediante un perfil objetivo.
• Un perfil objetivo define todas las áreas de
proceso a tratar y el nivel de capacidad
objetivo para cada una.
• Entonces este perfil gobierna qué metas y
prácticas tratará la organización en sus
esfuerzos de mejora de procesos.

• La mayoría apuntará, como mínimo, al nivel de
capacidad 1, el cual requiere que todas las metas
específicas del área de proceso sean logradas.
• Sin embargo, los que apuntan niveles de
capacidad más altos que el 1, se concentrarán en
la institucionalización de los procesos
seleccionados mediante la implementación de las
metas genéricas y prácticas genéricas asociadas.

• Alcanzado el nivel de capacidad 3 en las áreas
de proceso seleccionadas para mejorar, puede
continuar su camino de mejora con las áreas
de proceso de alta madurez (Rendimiento de
Procesos de la Organización OPP, Gestión
Cuantitativa del Proyecto QPM, Análisis
Causal y Resolución CAR, y Gestión del
Rendimiento de la Organización OPM)

Áreas de Proceso - Etapas
• La representación anima a ver siempre áreas
de proceso en el contexto del nivel de
madurez al cual pertenecen.
• Las áreas de proceso se organizan en niveles
de madurez para reforzar este concepto.
• Las áreas de proceso se agrupan por nivel de
madurez, indicando qué áreas de proceso
implementar para lograr cada nivel.

Áreas de Proceso - Etapas
• Las metas genéricas que se aplican a cada
área de proceso son también
predeterminadas.

Áreas de Proceso
Área de Proceso Categoría Nivel de
Madurez
Análisis causal y resolución – CAR Soporte 5
Gestión de configuración – CM Soporte 2
Análisis de decisiones y resolución – DAR Soporte 3
Gestión integrada de proyecto– IPM Gestión de 3
proyectos
Medición y análisis – MA Soporte 2
Gestión del desempeño organizacional — OPM Gestión de procesos 5
Definición de procesos de la organización —OPD Gestión de 3
proyectos
Enfoque en procesos de la organización—OPF Gestión de 3
proyectos

Áreas de Proceso
Madurez
Rendimiento de procesos de la organización Gestión de proyectos 4
— OPP
Formación organizativa — OT Gestión de proyectos 3
Integración de producto — PI Ingeniería 3
Monitorización y control de proyecto — PMC Gestión de proyectos 2
Planificación de proyecto — PP Gestión de proyectos 2
Aseguramiento de la calidad de proceso Soporte 2
y de producto — PPQA
Gestión cuantitativa de proyecto — QPM Gestión de proyectos 4

Áreas de Proceso
Madurez
Desarrollo de requerimientos — RD Gestión de proyectos 3
Gestión de requerimientos — REQM Ingeniería 2
Gestión de riesgos — RSKM Gestión de proyectos 3
Gestión de acuerdos con proveedores — SAM Gestión de proyectos 2
Solución técnica — TS Ingeniería 3
Validación — VAL Ingeniería 3
Verificación — VER Ingeniería 3

Contenido
• Los niveles


• La organización • La organización
selecciona las áreas de selecciona las áreas de
proceso y los niveles de proceso según los
capacidad según sus niveles de madurez
objetivos de mejora de
procesos


• La mejora se mide • La mejora se mide
utilizando niveles de usando niveles de
capacidad madurez


• Miden la madurez de • Miden la madurez de
un proceso particular un conjunto de
en toda la organización procesos en toda la
organización


• Se califican desde 0 a 3 • Se califican desde 1 a 5


• Los perfiles de nivel de • Los niveles de madurez
capacidad se usan para se usan para establecer
establecer un objetivo y un objetivo y realizar el
realizar el seguimiento seguimiento de la
del rendimiento de la mejora de procesos
mejora de procesos


• Como parte de una • No hay necesidad para
evaluación, la un mecanismo de
equivalencia por etapas equivalencia hacia la
permite derivar un nivel aproximación continua
de madurez a una
organización que use la
aproximación continua
para la mejora de
procesos
Modelo CMMI
Niveles de capacidad y madurez
Modelo de Madurez de Capacidades
del Proceso de Software CMMI
Administración de la Calidad de Software – ST 254
UNI – FIIS
Áreas de Proceso: Ingeniería
Contenido
• Desarrollo de Requerimientos (RD)
• Verificación (VER)
• Integración de Producto (PI)
• Solución Técnica (TS)

Contenido

Desarrollo de Requerimientos (RD)
Un área de proceso de ingeniería
Nivel de madurez 3
Propósito:
• Es obtener, analizar y establecer los
requerimientos de cliente, de producto y de
componente del producto.

• Describe 3 tipos de requerimientos:
– Requerimientos del cliente
– Requerimientos de productos
– Requerimientos de componentes de producto
• Estos requisitos atienden las necesidades de
los interesados, incluidas las referidas al ciclo
de vida y atributos del producto.

• Los requisitos también pueden tener
restricciones frente al diseño seleccionado
• Todos los proyectos de desarrollo tienen
requerimientos
• Los requerimientos son la base para el diseño

Áreas de proceso relacionadas:
• Gestión de requerimientos
• Solución técnica
• Integración de producto
• Verificación
• Validación
• Gestión de riesgos
• Gestión de configuración.






Contenido

Verificación (VER)
Nivel de madurez 3
Propósito:
• Asegurar que los productos de trabajo
coinciden con los requerimientos
especificados.

Verificación (VER)
• Validación
• Desarrollo de requerimientos
• Gestión de requerimientos.

Verificación (VER)

Verificación (VER)

Verificación (VER)

Verificación (VER)

Contenido

Validación (VAL)
Nivel de madurez 3
Propósito:
• Demostrar que un producto o componente de
producto se ajusta a su uso previsto cuando se
sitúa en su entorno previsto.

Validación (VAL)
• Verificación.

Validación (VAL)

Validación (VAL)

Validación (VAL)

Contenido

Integración de Producto (PI)
Nivel de madurez 3
Propósito:
• Ensamblar el producto a partir de sus
componentes, asegurar que el producto, una
vez integrado, funciona correctamente, y
entregar el producto.

• Verificación
• Validación
• Gestión de riesgos
…

… Áreas de proceso relacionadas:
• Análisis de decisión y resolución
• Gestión de configuración
• Gestión de acuerdos con proveedores.





Contenido

Solución Técnica (TS)
Nivel de madurez 3
Propósito:
• Diseñar, desarrollar e implementar soluciones
para los requerimientos. Las soluciones, los
diseños y las implementaciones engloban
productos, componentes de producto y procesos
del ciclo de vida asociados al producto,
individualmente o en combinación, según sea
apropiado.

• Verificación
• Análisis de decisiones y resolución
• Gestión de requerimientos
• Gestión del desempeño organizacional.






Relaciones entre las áreas

Repaso

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Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 2

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 3

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 4

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 5

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 7

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 9

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 10

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 11

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 12

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 13

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 14

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 15

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 16

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 17

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 18

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 19

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 20

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 21

• Patrón de acciones planificado y sistemático

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 22

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 23

Satisfacción del usuario =

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 24

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 25

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 26

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 27

COSTO POR FALLAS = COSTO DE LA MALA CALIDAD

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 28

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 29

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 30

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 31

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 32

• Evolución del enfoque de la calidad

• Gestión de la Calidad Total:

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 2

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 3

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 4

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Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 13

• Aplicar calidad no sólo a los procesos sino

• Incluir a los objetivos de la organización.

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 16

1. La responsabilidad es individual. Aunque

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 17

3. Énfasis en los aspectos preventivos. Los

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 18

5. Mejorar lo que se hace. Trabajar bien es

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 19

8. Involucrar a los proveedores en los procesos

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 20

10.Reconocimiento a las personas. Por el

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 21

• Se deben establecer acciones de mejora de

Ing. Percy Calizaya, PMP, PSM I UNI | FIIS | ST254 | 2019-II 22

• La excelencia es humanamente imposible