01

Análisis de la Empresa
y su entorno
Análisis de los recursos propios 01

Cadena de valor 02

Curva de experiencia 04
Módulo Toma de Decisiones Estratégicas

Benchmarking 05

Análisis combinado DAFO 06

Análisis del entorno de la empresa 10

Casos Prácticos Resueltos

 Análisis de la Empresa y su Entorno

I. Análisis de los recursos propios

La estrategia debe estar basada en lo que la empresa puede hacer, es de-
cir, en su potencial para establecer ventajas competitivas, ya que el éxito
es consecuencia tanto de las características del mercado como de la com-
binación de los recursos de la empresa.

Ventaja Estrategia Factores clave de

competitiva éxtito del Sector

Capacidades
organizativas

Recursos

Tangibles Intangibles Humanos

• Tecnológicos • Habilidades
• Financieros
• Imagen de Marca • Comunicación
• Físicos
• Cultura Empresarial • Motivación

Para analizar cómo crear una ventaja competitiva es necesario definir los re-
cursos de que dispone y hacer que trabajen de forma coordinada:
ശശ Los recursos tangibles han de ser utilizados aprovechando las oportunidades que
ofrecen para rentabilizarlos al máximo.
ശശ Los recursos intangibles son muy importantes, ya que la imagen de la empresa es
fundamental, sobre todo cuando la calidad no puede ser percibida fácilmente por el
cliente.
ശശ Los recursos humanos pueden ser evaluados por sus habilidades, experiencia y re-
sultado de su trabajo.

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 Análisis de la Empresa y su Entorno

II. Cadena de Valor

La cadena de valor desagrega la empresa en una serie de actividades
secuenciales para conocer los factores de coste de cada actividad y su
grado de eficiencia.

Las etapas principales en el uso de la cadena de valor para el análisis de cos-

tes son:
ശശ Desagregar la empresa en actividades separadas.
ശശ Establecer la importancia relativa de las diferentes actividades en el coste total del
producto.
ശശ Identificar los componentes de costes.
ശശ Examinar el alcance de la reducción de costes.
ശശ Identificar las interrelaciones.

Ejemplo: Los componentes de mayor calidad reducen los costes de montaje

y control de calidad.Menos defectos en fabricación reducen los costes de
garantía en el servicio y apoyo a los distribuidores.

Los beneficios que generan los recursos de la empresa dependen en gran

medida de la forma en que los emplea para establecer ventajas competiti-
vas.

La cadena de valor de Mckinsey & Company establece un modelo con seis

actividades básicas: Tecnología, diseño de productos, fabricación, marketing,
la distribución y servicio.

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 Análisis de la Empresa y su Entorno

Cadena de Valor McKinsey & Company

Diseño del
Tecnología Fabricación Marketing Distribución Servicio
producto

Integración
Materias primas Precios
Función
Sofisticación Capacidad Publicidad/ Canales Garantía
Características
Patentes Localización Promoción Integración Plazos
físicas
Elección Aprovisionamiento Fuerza de Inventario Cautivo/
Estética
producto/ Producción ventas Almacenaje independiente
Calidad
proceso de piezas Empaquetado Transporte Precios
Ensamblaje Marca

La cadena de valor de Porter se basa en la identificación de todas las actividades

básicas. Las primarias están relacionadas con la obtención física del producto y
las de apoyo con la gestión.

Cadena de Valor Porter

Actividades de infraestructura: planificación, finanzas, servicios de

información, servicios jurídicos
Actividades
de apoyo Tecnología, I+D, diseño
Dirección y desarrollo de recursos humanos

Compras
Almacenaje y
Margen
Inventario
distribución
Manejo de Apoyo al
Ventas y
Actividades Materiales intermediario y
Producción (*Logística marketing
primarias externa)
servicio al cliente
(*Logística
interna)

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 Análisis de la Empresa y su Entorno

III. Curva de Experiencia

El coste unitario del valor añadido a un producto estándar disminuye

en un porcentaje constante cada vez que se duplica la producción.

El coste unitario del valor añadido es el coste total por unidad de pro-
ducción menos el coste por unidad de producción de las compras de
componentes y materiales incorporados.
Coste por unidad de producto

Producción acumulada

La magnitud del efecto de la experiencia se mide por la proporción en la

que los costes se reducen con sucesivas duplicidades de la producción acu-
mulada.

Cuando se construye la curva de la experiencia de un sector se utilizan da-

tos de precios no de costes. Los índices oficiales de precios al por mayor se
ajustan a cambios en la calidad y a las especificaciones del producto.

A nivel estratégico la curva de la experiencia es importante, ya que si una

empresa logra una tasa mayor de producción que sus competidores puede
bajar más rápidamente sus costes y obtener ventaja.

La búsqueda de economías de coste basadas en la experiencia supone que

la principal meta estratégica sería la cuota de mercado. Esto tiene repercu-
siones en la política de precios, que han de fijarse en función de los costes
futuros no de los actuales.

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 Análisis de la Empresa y su Entorno

IV. Benchmarking

La evaluación comparativa o Benchmarking es un proceso continuo de

medición de los niveles de calidad de la empresa en comparación con
los mejores resultados conseguidos por la competencia.

El benchmarking puede ser:

ശശ Interno: Departamentos propios, tomando como referencia los que han lo-
grado mayor rendimiento en sus actividades o bien plantas ubicadas en otro
lugar.
ശശ Competitivo: Competidores líderes en el mismo segmento de mercado. En este
caso es difícil conseguir datos sobre la competencia pero es posible lograr coo-
peración con empresas superiores que buscan a su vez aprender de un provee-
dor competitivo.
ശശ Funcional: Organizaciones afines a la actividad de la empresa que no represen-
tan una competencia directa funcional.
ശശ Genérico: Organizaciones de un sector cualquiera que se considera que realizan
las mejores prácticas

Las magnitudes a evaluar son costes, calidad, tiempos y satisfacción del

cliente. Para llevar a cabo el proceso de Benchmarking se desarrollan las
siguientes fases:
ശശ Planificación
ശശ Identificación del objeto de Benchmarking. Se eligen las funciones objeto
del estudio y se determina exactamente a qué productos, servicios, pro-
cesos o métodos afectan.
ശശ Elección del socio. Se buscan las empresas o departamentos líderes en la
materia objeto de estudio y se decide si es necesaria la comparación con
competidor directo o no.
ശശ Análisis
ശശ Recopilación de los datos sobre los mejores. Se realizan visitas o encues-
tas a empresas, se organizan convenciones, ferias industriales, informes
anuales, publicaciones, etc.
ശശ Evaluación de las diferencias entre rendimientos. Se estudian las diferen-
cias detectadas entre los rendimientos de la empresa líder y la propia, y
se buscan las causas que originan estas desigualdades.
ശശ Proyección de la acción de futuro que se va a emprender. Se han de ana-
lizar las tendencias existentes de esta acción a lo largo del tiempo.

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 Análisis de la Empresa y su Entorno

ശശ Implantación
ശശ Comunicación a los interesados. Para llevar a cabo la implantación de las
acciones hay que comunicar a los interesados los resultados obtenidos.
ശശ Desarrollo de planes. Posteriormente, se diseña un plan operativo para
efectuar todas las mejoras, por medio de un equipo designado para ello.
ശശ Implantación de los planes, es decir la puesta en práctica de todo lo pla-
nificado.
ശശ Verificación del progreso. Una vez ejecutadas las acciones es necesario
medir los resultados obtenidos con ellas, habitualmente en términos de
coste, tiempos o satisfacción del cliente.
ശശ Recalibración del Benchmarking, es decir, institucionalizar esta metodo-
logía en toda la organización, para lo cual es esencial que se vea respal-
dada por la Alta Dirección.

V. Análisis Combinado DAFO

El análisis combinado es un estudio relacionando la situación interna y

externa de la empresa. Uno de los métodos para llevar a cabo el estu-
dio combinado es el análisis DAFO. Consiste en determinar los puntos
fuertes y débiles y las oportunidades y amenazas derivadas del entorno.

Una de las decisiones más complejas es la que supone el beneficio a corto

plazo en determinadas áreas para alcanzar mayores beneficios a largo plazo.
Es fundamental lograr un equilibrio entre ambos objetivos. Para ello:
ശശ Ha de existir una estrategia empresarial que relacione la asignación de recursos a
lo largo del tiempo, dentro de una cultura de valores que sea entendida y aceptada
por todos los miembros de la organización.
ശശ Debe existir un consenso sobre la estrategia que facilite la toma de decisiones y
considere ciertas compensaciones cuando se lleva a la práctica y algún negocio no
se ve favorecido.
ശശ La valoración de cada negocio como centro de beneficios ha de abarcar un hori-
zonte temporal idéntico al de la estrategia a implantar.

El análisis DAFO es un método muy sencillo pero presenta limitaciones en el

momento de obtener conclusiones, como son la ausencia de datos numéri-
cos para estudiar el efecto de algunos de los factores. Para llevarlo a la prác-
tica requiere la intervención de directivos de todos los departamentos.

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 Análisis de la Empresa y su Entorno

Algunas de las variables a considerar en la aplicación de un análisis DAFO

son:
ശശ Fortalezas de la empresa:
ശശ Líder en el mercado.
ശശ Capacidad directiva.
ശശ Ventaja en costes.
ശശ Propiedad de la tecnología principal.
ശശ Ventaja respecto a la curva de la experiencia.
ശശ Flexibilidad organizativa.
ശശ Debilidades:
ശശ Mala red de distribución.
ശശ Instalaciones obsoletas.
ശശ Elevados costes unitarios de producción respecto a los competidores.
ശശ Seguimiento inexistente de la estrategia.
ശശ Imagen débil en el mercado.
ശശ Oportunidades del entorno:
ശശ Integración vertical.
ശശ Eliminación de barreras comerciales en mercados potenciales.
ശശ Crecimiento rápido del mercado.
ശശ Aparición de nuevas necesidades de clientes.
ശശ Amenazas del entorno:
ശശ Entrada de nuevos competidores extranjeros con costes de producción
inferiores.
ശശ Tipos de cambio de la moneda adversos.
ശശ Incremento de las barreras legales.

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Ejemplo de Análisis DAFO

Debilidades.
ശശ Factor: Administrativo
ശശ La empresa tiene seis productos diferentes y una organización centrali-
zada que no funciona correctamente.
ശശ Existen demasiados directivos a nivel intermedio.
ശശ Implicación Estratégica: Descentralizar y comenzar un programa de de-
sarrollo administrativo.
ശശ Factor: Mercados y Productos
ശശ El producto "X" está perdiendo participación en el mercado, a causa de
su obsolescencia.
ശശ El 50% del producto "Y" es adquirido por un único cliente.
ശശ Implicación Estratégica: Rediseñar el producto "X" y encontrar nuevos
mercados para el producto "Y", de forma que disminuya la dependen-
cia de un solo cliente.

Fortalezas.
ശശ Factor: Administrativo
ശശ Grupo específico en I+D.
ശശ Implicaciones Estratégicas: Independencia del desarrollo de productos.
ശശ Factor: Mercados y Productos
ശശ El producto "Z" tiene una participación cada vez mayor en un mercado
en fase de crecimiento.
ശശ Implicaciones Estratégicas: Intervención para incrementar la participa-
ción en el mercado y aumentar el rendimiento sobre la inversión.

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 Análisis de la Empresa y su Entorno

Amenazas.
ശശ Factor: Competencia
ശശ Problemas relativos a la seguridad de la planta de fabricación del pro-
ducto "Y" de difícil solución.
ശശ Implicaciones Estratégicas: Planificación de nuevos métodos de fabri-
cación para evitar el cierre de la planta.
ശശ Factor: Instalaciones
ശശ Un país amenaza la expropiación y nacionalización de nuestras plantas.
ശശ Implicaciones Estratégicas: Comenzar a negociar con las autoridades
de ese país.

Oportunidades.
ശശ Factor: Mercados y Productos
ശശ Pronóstico de un fuerte incremento de la demanda del producto "U"
en Iberoamérica.
Implicaciones Estratégicas: Realización de estudios sobre la convenien-
cia de abrir una nueva planta en Iberoamérica, exportar o conceder
licencias.
ശശ Factor: Finanzas
ശശ Sólida posición de efectivo, deuda baja y beneficios aceptables.
Implicaciones Estratégicas: Búsqueda de nuevas adquisiciones.

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 Análisis de la Empresa y su Entorno

VI. Análisis del entorno de la empresa

El entorno es el conjunto de factores externos que influyen en el fun-

cionamiento de la empresa. Por tanto es necesario analizarlo para
poder realizar una evaluación de la situación y detectar las amenazas y
oportunidades que puedan tener un impacto significativo. Pueden ser
de caracter. Socio-cultural, económico, tecnológico, político-legal

Para realizar el análisis se emplean las siguientes técnicas:

ശശ Perfil estratégico
ശശ Método de los escenarios
ശശ Método Delphi
ശശ Método de los impactos cruzados.

• Perfil estratégico. Su elaboración consta de dos partes:

ശശ Factores clave: Se confecciona una lista de las variables significativas.
ശശ Valoración: Se valora el comportamiento de los factores clave en una escala.

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 Análisis de la Empresa y su Entorno

Ejemplo de Perfil estratégico

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Factores clave del entorno de la empresa
Dimensión Socio-Cultural
- Valores y actitudes
- Grupos sociales
- Mercado de trabajo
- Sindicatos
Dimensión económica
- PIB
- Inflación
- Desempleo
Dimensión Tecnológica
- Política de I+D
- Conocimientos científicos
- Infraestructura científica
Dimensión político-legal
- Política fiscal
- Situación política
- Legislación económico-social

En el perfil se pueden apreciar las oportunidades (picos hacia la derecha) y las

amenazas (picos hacia la izquierda). En el analisis hay que tener en cuenta tres
aspectos importantes:
ശശ Características similares pueden tener efectos contrarios.
ശശ El impacto del entorno varía.
ശശ No todas las variables afectan relevantemente.

• Método de los escenarios. Escenario es una descripción de las circunstan-

cias que pueden representar la situación del entorno de la empresa en el
futuro.

Su utilidad radica en la capacidad de combinar impactos interrelacionados

de un conjunto amplio de factores económicos, tecnológicos y sociales en
una serie de imágenes alternativas del futuro.

El método ha de cumplir las siguientes características:

ശശ Ser suficientemente exhaustivo.

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 Análisis de la Empresa y su Entorno

ശശ Ser tan probable como cualquier otro escenario.

ശശ Asignar probabilidades a las distintas variables.
ശശ Ser consistente en sí mismo.

Ejemplo: La empresa Volkswagen utilizó este procedimiento para analizar la situación con la
que iba a enfrentar la industria del automovil, con las siguientes conclusiones:

ESCENARIO 1: Continuidad de las tendencias económicas y socio-culturales.

Descripción:
1. Inflación: Alta en países industrializados
2. Crecimiento económico: Igual que en años anteriores
3. Productividad total: Reducción del nivel
4. SMI: Inestabilidad
5. Disponibilidad petróleo: Mayor escasez
6. Precio petróleo: Incremento
7. Etc.
Consecuencias:
ശശ Aumento de la competencia.
ശശ Mayor intervencionismo estatal.
ശശ Reestructuración del sector.
Estrategias:
ശശ Aumentar la inversión en el extranjero.
ശശ Intensificar los planes conjuntos de producción y cooperación entre empre-
sas del sector.
ശശ Fusionarse a nivel nacional y europeo.

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 Análisis de la Empresa y su Entorno

ESCENARIO 2: Agravamiento de la relación Norte/Sur e incremento del

proteccionismo en el comercio internacional.
Descripción:
ശശ Industrias europeas serios contratiempos.
ശശ Fijación de cuotas a la importación en países del tercer mundo.
Consecuencias:
ശശ Alteración del comercio internacional.
ശശ Empeoramiento de la competencia. Proteccionismo.
Estrategias:
ശശ Abrir plantas de producción en países en desarrollo.
ശശ Entrar en países industrializados donde la competencia no sea muy fuerte.

ESCENARIO 3: Los niveles de oferta de energía y materias primas se redu-

cen y se llega a la situación de cuello de botella.
Descripción:
ശശ Recesión y desempleo en países industrializados no productores de petróleo.
ശശ Fuerte reducción de la venta de coches debido a la disminución de la renta
real y al aumento del precio del petróleo.
Consecuencias:
ശശ Considerable aumento de la competencia.
ശശ Problema de supervivencia de las empresas europeas.
ശശ Políticas energéticas de reducción del consumo de energía.
Estrategias:
ശശ Promover la investigación de nuevas tecnologías.
ശശ Flexibilizar las estructuras productivas.
ശശ Reducir costes fijos mediante ajustes cuantitativos y cualitativos del empleo.

• Método Delphi. Consiste en solicitar la opinión de varios expertos

mediante un cuestionario anónimo. Adicionalmente se produce una
realimentación posterior.

Las fases del método son:

ശശ Cada experto estima sobre hechos futuros.

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 Análisis de la Empresa y su Entorno

ശശ Se elaboran indicadores estadísticos.

ശശ Los expertos reciben los datos elaborados para que reconsideren sus respuestas ini-
ciales.
ശശ Los nuevos datos son sometidos a un nuevo análisis estadístico. El proceso se repite
hasta que se llega a un consenso.

• Método de los impactos cruzados. Existe impacto cruzado entre dos

sucesos si la posibilidad de que ocurra uno varía en función de que
suceda otro. Si la probabilidad aumenta el impacto es positivo. En
caso contrario es negativo. Hay que evaluar la fuerza del impacto y el
tiempo de difusión. La matriz de impactos cruzados permite observar
las posibles interdependencias.

Ejemplo: Matriz de impactos cruzados para la eliminación de pérdidas en las cosechas

agrícolas. Se han establecido los siguientes acontecimientos con sus probabilidades:

a. Previsiones meteorológicas final de mes 0,4

b. Posibilidad de un control limitado del tiempo 0,2
c. Inmunización bioquímica general 0,5
d. Eliminación de las pérdidas por tiempo adverso 0,5

a b c d
a
b
c
d

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