UNIVERSIDAD CENTRAL DEL

ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE
REORGANIZACIÓN

SEGUNDO HEMISEMESTRE
NOMBRES: Estefanía Baño-Nelly Quishpe-Katherine Reyes-

Alex Romero

DOCENTE: Ing. María Fernanda Recalde Rodríguez.

CURSO: AE6-2

SEMESTRE: ABRIL 2018 – AGOSTO 2018

 BENCHMARKING EN LA EMPRESA XEROX CORPORATION

La empresa XEROX CORPORATION aplico el Benchmarking, porque se vio en la

necesidad de combatir a la competencia y desarrollarse en el mercado nacional e
internacional, entonces realizo los cambios fundamentales en lo que ofrecía.

Proceso de Benchmarking en Xerox Corporation

La empresa XEROX CORPORATION con el pasar de los años ha venido desarrollando

diferentes estrategias de negocios y aplicándolas, como es el caso que ha aplicado la
estrategia de “Justo a Tiempo” y la “Calidad Total”; con todo esto que ha aplicado Xerox, ha
conseguido importantes beneficios, pero cada vez más se evidenciaba en la compañía, que era
necesario aplicar una estrategia de largo alcance, si quería combatir y sobrepasar su constante
mejoría con respecto a la competencia, por lo cual la empresa cambio completamente sus
estrategias para lograr la calidad, cuando se encontró con fuertes competencias como Ricoh,
Minolta, entre otras, empresas que irrumpieron en el mercado norteamericano de las
fotocopias y de la gestión de la impresión con precios de venta al público que eran mucho
más económicos que los propios costes de producción de Xerox, para corregir este problema
la compañía decidió aplicar el Benchmarking, que es el proceso continuo de evaluar
productos, servicios y prácticas en comparación con los competidores más fuertes.

 Planificación

Para poder implementar el Benchmarking la empresa Xerox, ha realizado una planificación

en cuanto a cómo se va a aplicar esta tendencia, con que competidor se va a medir, los
parámetros que se van a utilizar y todo lo que se requiere para llevar a cabo este proceso; para
así poder desarrollarse y superar a la competencia.

 Datos

Para aplicar el Benchmarking es necesario disponer de información necesaria y adecuada, por

lo que esta empresa ha reunido la información suficiente con respecto a su empresa misma y
sobre todo a la competencia, también ha venido reuniendo información de todos los años
pasados de cómo ha ido creciendo la empresa y las dificultades que ha atravesado, los
requerimientos de la misma, entre otras cosas más; todo esto con el fin de poder llevar a cabo
este proceso.
  Análisis

Luego con la información disponible, Xerox ha realizado un análisis de esta información

obtenida con el propósito de identificar en que aspectos se debe mejorar, cuáles son los
requerimientos de la empresa para realizar los cambios necesarios y conseguir superar a la
competencia.

 Aplicación

Con la determinación de las necesidades y las etapas realizadas con anterioridad, la empresa
ha implementado el Benchmarking en sus instalaciones, lo que esto dio como resultado fue
que Xerox consiga importantes resultados de tal manera que se pudo evidenciar claramente
en la empresa ya que consiguió crecer y convertirse en la empresa que es en la actualidad,
con grades beneficios de tal manera que casi todo el personal de la empresa está involucrado
de alguna forma en los equipos de mejoramiento de la calidad del Benchmarking y se les
permite compartir sus innovaciones y éxitos.

 Seguimiento y mejora

El seguir desarrollando el proceso del benchmarking, es un paso esencial para que Xerox
progrese día con día, incrementando sus ganancias y su productividad. Como esta empresa es
multinacional y opera en muchos países lo cual tiene competidores en cada uno de ellos, para
poder enfrentar y superarlos, Xerox desarrolla el benchmarking, herramienta que le ha
enseñado a observar, comparar y mejorar a sus competidores más fuertes.

Con respecto a la aplicación del benchmarking por parte de Xerox, los resultados hablan por
sí solos ya que es una compañía que está en la cima y es la competencia de muchos.
Actualmente esta compañía menciona que ellos comparan todo lo que hacen y su prioridad
número uno es la satisfacción total del consumidor y para lograr esto han desarrollado y lo
seguirán haciendo un proceso de mejoramiento continuo lo cual es el Benchmarking.
 EMPOWERMENT EN LA EMPRESA CEINMA
La empresa CEINMA (Centro de Innovación Maderera) es una empresa dedicada a distribuir
productos hechos de madera posee gran variedad de productos en aglomerados, MDF y MDP
con diferentes diseños y colores.

Sin embargo, la empresa en el último año ha disminuido sus ventas debido a las siguientes
razones:

PROCEDIMIENTO DE DISEÑO EN LA EMPRESA CEINMA

1. Cambiar los modelos mentales:

 Equilibrar en partes iguales el respaldo, el reconocimiento y la recompensa.
 Aprender a escuchar al equipo de vendedores y hacer que sus metas se ajusten a sus
intereses.
 No enfocarnos en lo que están haciendo mal, asegurarnos de que ellos puedan
expresar sus preocupaciones, puntos débiles y problemas en el trabajo en algunas
reuniones individuales.
 Solucionar la presión ocasionada por el trabajo
 Descubrir los problemas de motivación antes de que estos afecten la temporada o la
cuota.
 Preguntar a tu equipo de vendedores qué los motiva.
 Motivar con recompensas monetarias, ascenso o ser parte de un equipo de apoyo.
2. Generar un compromiso por parte del empleado:
 Establecer un incentivo para el grupo en el que los trabajadores tengan que ayudarse
entre sí y compartir sus conocimientos en busca de una meta común.
 Mejorar el ambiente de ventas en lugar de empeorarlo.
 Tomar en cuenta qué es lo que motiva a cada trabajador.
 Dar a conocer que nos interesa su bienestar y según el crecimiento de la empresa el
ascenso es mutuo.
 Fijar un incentivo en sus comisiones que se ajuste a sus intereses.
3. Rediseñar las funciones de dirección:
 Designar vendedores para que entrenen a sus compañeros.
 Reconocer las habilidades especiales de tus vendedores e incentivar la interacción.
 Hacer una visita de campo. Usa contactos para encontrar a un gerente que te permita
observar el éxito de su equipo de ventas.
 Buscar un asesor para que capacite a los vendedores, asegurarse de que sea un
experto, que sepa manejar bien su tiempo y que sea capaz de realizar una capacitación
que sea amena. Tratar de que las capacitaciones sean breves y que incluyan un
momento para practicar con la ayuda del expositor.
 Elegir a un mentor para que capacite a los nuevos trabajadores, disminuir la
incomodidad que conlleva ser nuevo en un trabajo.
 Si los nuevos trabajadores cumplen con sus metas de ventas, recompensa a los
mentores con incentivos.
4. Diseñar una política de empleo “sin garantías”:
 Encontrar al personal desmotivado, evitar a toda costa esas personas que para ellos todo es un
problema y la negatividad.
 Intentar relacionar a los empleados con personas positivas que contagien su energía para elevar el
ánimo.
5. Política de compensación “en riesgo”:
 Crear una estructura de comisiones razonable y efectiva
 evaluar su trabajo para descubrir la forma de motivarlos.
 Establecer nuevos límites para las comisiones o las cuotas, procurar que estos límites
sean más bajos si el mercado ha experimentado una caída o aumenta los niveles de
comisión si el mercado está en auge.
 Implementa incentivos diarios, semanales y mensuales.
 Ofrecer un viaje, un día libre, tarjetas de regalo, café, refrigerios gratis o membresías
en un gimnasio o en un club por el mayor número de ventas en una semana.
 Estimula al personal para que se esfuerce más.
 Dar bonos temporales también pueden ayudar al vendedor para que complete cuotas
más grandes al esquivar dificultades durante la temporada.
 Fomentar la competencia sana entre vendedores, Competiendo a diario para llevar la
delantera o tener la mejor calificación.
 Asegurarse de que los incentivos fomenten la competencia sana pero que no fomenten
el sabotaje entre los trabajadores.
6. Nuevo enfoque de la administración de la información:
 Realizar un informe, un correo masivo o una aplicación para celular para mejorar el
rendimiento de un vendedor, ayudándole con sus metas de ventas.

7. Crear cedulas o equipos autodirigidos:

 Asignar responsabilidades a cada empleado, distribuyendo tareas a cada uno
esperando resultados positivos como incrementar las ventas de la empresa gracias al
mejoramiento de sus procesos lo que les permitirá llegar a un mercado más extenso.
 Dar confianza a los empleados en sus actividades realizadas, a través de
bonificaciones o reconocimientos aquellos que han alcanzado ventas máximas.
8. Diseñar la dinámica de los equipos autodirigidos:
 Tener un equipo perfectamente capacitado integrando las nuevas técnicas aprendidas
a la atención de hoy en día.
 Mostrar el cambio significativo que la técnica tiene para la empresa y los cambios que
estos han hecho.
 Observar el incremento de ventas buscando la fidelidad de los clientes así como de los
trabajadores.

OUTSOURCING EN LA EMPRESA TEXTIQUIM CIA. LTDA.

1. Análisis estratégico
 Comparar los productos o servicios en cuanto a publicidad con los de la competencia
para resaltar las fortalezas de la empresa y minimizar las del contrario.
 Observar las competencias que desarrolla la empresa TEXTIQUIM CIA. LTDA. y
que le permiten posicionarse en el mercado en mejores condiciones que sus
competidores afianzando su ventaja competitiva.
 Pensar en elementos distintos a las funciones tradicionales de la empresa tales como
las ventas o el servicio. Las competencias clave implican actividades como la venta de
un producto.
 Buscar los productos en ofertas, promociones, etc.; que serán publicados en el
proyecto de outsourcing con el fin de indicar una gran variedad de productos hacia los
clientes y tengan la opción de escoger cual es el preferido o indicado para ellos.
 Contratar el servicio de publicidad o marketing para la empresa TEXTIQUIM CIA.
LTDA., se deben considerar las condiciones de precio y calidad de servicio ofrecidos
 por los proveedores externos para realizar una evaluación objetiva de lo que se está
realizando internamente y elegir el más conveniente para nuestros gastos.

Identificación de los mejores candidatos

Selección del proveedor

Transición de las operaciones

Administración de la relación

 Estudio profundo de la empresa, la marca y el modelo de negocio.

 Análisis de la clientela y, por tanto, del público al que debe ir dirigida tu publicidad.
  Búsqueda de los medios más efectivos donde ubicar tu publicidad y contratación de
los mismos: webs, blogs, redes sociales, aplicaciones móviles, periódicos,
propagandas, foros, etc.
 Diseño, planificación, elección de las herramientas y acciones más idóneas: campaña
de Google Adwords, banners, notas de prensa, programas de afiliación, etc.
 Seguimiento constante de la campaña de marketing y reajustes necesarios con el fin
de garantizar el logro de los objetivos.

OUTPLACEMENT EN LA EMPRESA “CEMEX”

La empresa CEMEX aplico outplacement debido a que se ha visto afectado por la crisis
económica y los recientes efectos atmosféricos que se han producido, los cuales ha
ocasionado que la empresa sufra cambios extremos que fomento a la aplicación del mismo.
Proceso de outplacement en CEMEX
1. Balance:
Candidato Capacidades Habilidades Como las puede
desarrollar
Ernesto Félix Manejar personal Poder para el Supervisando y
que se encuentran en liderazgo apoyando la
las áreas en donde se estrategia integral de
manejan Afrontar nuevos la empresa
maquinarias. riesgos

Andrew Spencer Gestionar Ser flexible con Implementando

sustentabilidad pensamiento estrategias a través
medioambiental innovador del proceso de
normas iso 14001.
Jurgen Winkelmann Manejar el área de Adaptable al cambio Generando planes de
recursos humanos Poder para el mejora para que los
Manejar el área de liderazgo empleados se
negocios. comprometan con su
Manejar el área de labor dentro de la
tecnología empresa.

2. Proyecto profesional
 Continuidad: el encargado de realizar la reubicación del personal estará en contaste
revisión de las propuestas de las compañías que se encuentre ofreciendo puestos de
trabajos relacionados con los perfiles del personal ya sea este con igual o mejor
condiciones en las que se encuentran.
 Cambio: se le informara al personal postulante sobre los cambios que se generaran al
momento de ejercer el nuevo empleo.
 Ruptura: el personal aceptara o no el nuevo empleo siempre y cuando tomando en
consideración que está siendo reubicado por la empresa antes contratado.
 Emprendedor: se estimulará a través de conferencias al personal postulante a que
genere su propio plan de negocios.

3. Plan de acción:
La empresa CEMEX aplico un plan de acción en donde se capacito al personal postulante
para que pueda afrontar una entrevista de trabajo eliminado sus miedos y falencias al
momento de estar en su nueva entrevista para el nuevo trabajo en estas capacitaciones se
dieron:
 Formas de comunicarse con el empleador.
 Formas de generar y responder preguntas.
 Entrenamiento del personal postulante de forma real.
 Entre otros aspectos que ayudaron a los postulantes.

4. Compañía de búsqueda
La empresa CEMEX conjunto con el personal que gestionan la reubicación impusieron
compañías para que los postulantes escojan entre de ellas en las que desean trabajar como son
las siguientes:
 Holcim
 Cementos fortaleza
 Cementos y concretos Moctezuma
 Lafarge
5. Proceso de integración

La empresa CEMEX en conjunto con los responsables de la reubicación se encargarán de

vigilar y controlar el proceso de adaptabilidad del personal recién integrado en la nueva
empresa esto se dar a través de visitas y cuestionarios que ayuden a conocer el avance de
adaptación el cual se dará durante un año.

REINGENIERÍA EN LA EMPRESA NERY FAS S.A.

1. ANTECENDENTES
Nery Fas S.A., es una empresa textil que se dedica a la elaboración y
comercialización de prendas de vestir, actualmente en la organización se han venido
presentando déficit en su producción lo que repercute en la pérdida de clientes y mal
posicionamiento en el mercado en el que desarrolla sus actividades, razón por la cual
es necesario realizar un rediseño en sus procesos específicamente del cálculo de
medidas de corte en la tela como en la realización del corte con moldes definidos, esto
 ya que se presentan retrasos en la entrega de pedidos por fallas presentadas en la
operación de dichos procesos.
2. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS ACTUALES
Los procesos que actualmente se están desarrollando en Nery Fas representados
mediante la caracterización de estos que nos permite conocer las actividades que se
desarrollan y el alcance del proceso dentro de la organización son los siguientes:
2.1. PROCESO DE CÁLCULO DE LAS MEDIDAS DE CORTE
 Actividades
1. Receptar el pedido de telas para realizar cortes
2. Seleccionar para un diseño especifico
2.1.Si entregan completa la tela se realiza los cálculos para el corte.
2.2.Si no entregan la tela completa se elige otro diseño para la fabricación.
2.2.PROCESO DE REALIZACIÓN DEL CORTE DE ACUERDO CON MOLDES
ESTABLECIDOS
 Actividades
1. Revisar talla y modelo
2. Poner prendas terminadas listas
3 ANÁLISIS DEL PROCESO ACTUAL
3.1. EQUIPO DE TRABAJO

NUMERO APELLIDOS NOMBRE CARGO

ARACELY
1 BAÑO GÁLVEZ ANALISTA
ESTEFANIA
QUISHPE NELLY
2 ANALISTA
SIMBAÑA MARIANA
KATHERINE
3 REYES VERA SUPERVISORA
ELIZABETH
ROMERO ALEX
4 LÍDER
ZAPATA FERNANDO

3.2. ALCANCE DEL PROCESO

3.2.1. PROCESO DE CÁLCULO DE LAS MEDIDAS DE CORTE
 Objetivo: Realizar los cálculos y el corte adecuado según los diseños
establecidos
 Líder del proceso: Sastres y costureras
 Inicio: Medir correctamente la tela
 Fin: Cortar la tela según los diseños
3.2.2. PROCESO DE REALIZACIÓN DE CORTE DE ACUERDO CON
MOLDES ESTABLECIDOS.
 Objetivo: Revisar la calidad de la prenda terminada
 Líder del proceso: Costureras
 Inicio: Revisar cada prenda
 Fin: Calificar la prenda
3.3. PROCESO ACTUAL
3.3.1. FICHA DE CARACTERIZACIÓN

FUENTE: Nery Fas S.A

FUENTE: Nery Fas S.A
3.3.2. FLUJOGRAMAS DE PROCESOS

Inicio

Recepción del
pedido de telas

Selección de tela
para diseño
específico

¿Tela Elegir otro diseño

no
completa? para fabricación

si

Realizar los
cálculos de corte

Fin

FUENTE: Nery Fas S.A

FUENTE: Nery Fas S.A

 3.4. OPORTUNIDADES DE MEJORA
Realizado el análisis a la información presentada en las fichas de caracterización y
los flujogramas se puede determinar que los procesos actuales de Nery Fas S.A.,
tienen un funcionamiento deficiente en su gestión ya que las actividades que se
especifican en las fichas no son relacionadas al proceso presentado por lo cual se
procederá a realizar un rediseño determinando las actividades que agreguen valor
y ayuden a los procesos a desarrollarse efectivamente.
4 REDISEÑO DEL PROCESO
4.1. PROCESO DE CORTADO DE TELA
Objetivo: Realizar el corte adecuado según los diseños establecidos
Líder del proceso: Sastres y costureras
Inicio: Medir correctamente la tela
Fin: Cortar la tela según los diseños
Actividades:
1. Realizar los cortes según catálogos de diseño.
2. Seleccionar el tipo de tela, color, diseño según requerimientos de los clientes.
2.1. Entrega completa de tela se realiza los trazos con medidas para el corte.
2.2.No entrega completa la tela se elige otro diseño para la elaboración.
4.2. PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD EN PRENDAS TERMINADAS
Objetivo: Revisión de fallas en prendas terminadas
Líder del proceso: Supervisor
Inicio: Revisión de prendas
Fin: Clasificación de prendas
Actividades:
1. Recepción de prendas confeccionadas
2. Revisión de talla, color, modelo, diseño y costura
3. Clasificación de prendas.
 4.3.REPRESENTACIÓN DE PROCESOS REDISEÑADOS
4.3.1. FICHAS DE CARACTERIZACIÓN

PROCESO: CORTADO DE TELA LÍDER DE PROCESO: sastres y costureras CÓDIGO DEL PROCESO:
NF -PO -GP -CMC –
OBJETIVO: Realizar el corte adecuado de la tela según los diseños LÍMITE. - INICIO: Medir correctamente la tela 001-3
requeridos por los clientes. FIN: Cortar la tela según los diseños
PROVEEDORES Entradas Actividades TIEMPO SALIDAS CLIENTES
INTE EXTE T.EF T.M T.ES INTER EXTER
R
1.- Realizar los cortes según el 00:30 00:00 00:05
Catálogo de diseños catálogo de diseños Nota de pedido que abarque el
2.- Seleccionar el tipo de tela, el 3 horas 00:03 00:03 número de cortes requeridos
color y diseño según los
requerimientos del cliente.
2.1 Si entregan completa la tela
se realiza los cálculos para el
corte según el diseño
establecido.
2.2 Si no entregan la tela
completa se elige otro diseño
para la fabricación.
FÍSICO: 4 mesas de corte, tiza, tijeras REQUISITOS LEGALES
FINANCIERO: ninguno
RECURS
OS
TECNOLÓGICO: ninguno DOCUMENTOS
HUMANO: 8 Personas
TIEMPOS Y COSTOS DOCUMENTOS REGISTROS FORMATOS
T.EFECTIVO: 4 horas C.T.EFECTIVO: USD 516.61 Nota de pedido Nota de pedido
T. MUERTO:00:03 min C.T.ESPERA: USD 0.43
T.ESPERA:00 08 min C.T.MUERTO: USD 0.16 ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

PROCESO: CORTADO DE TELA

PROCESO: CONTROL DE CALIDAD EN PRENDAS TERMINADAS

PROCESO: Control de calidad en prendas terminadas LÍDER DE PROCESO: Supervisor CÓDIGO DEL PROCESO:
NF -PO -GP -ACT – 001-
OBJETIVO: Revisar la calidad de la prenda terminada LÍMITE.- INICIO: Recepción de prendas confeccionadas8
FIN: Clasificación de prendas
PROVEEDORES Entradas Actividades TIEMPO SALIDAS CLIENTES

INTE EXTE T.EF T.M T.ES INTER EXTER

R
1.- Recepción de prendas 00:15 00:03 00:01
Registro de Prendas confeccionadas Inventario de prendas terminadas
confeccionadas 2.- Revisión de talla, color, 1 hora 00:08 00:05 sin fallas
modelo, diseño y costura.

3. Clasificación de
prendas terminadas en: 00:20 00:05 00:03
- mal elaboradas
-bien elaboradas.

FÍSICO: Máquinas de coser, hilos. Tijeras, mesas REQUISITOS LEGALES

FINANCIERO: ninguno
RECURS
OS
TECNOLÓGICO: ninguno DOCUMENTOS
HUMANO: 1 Personas
TIEMPOS Y COSTOS DOCUMENTOS REGISTROS FORMATOS
T.EFECTIVO: 01:35 C.T.EFECTIVO: 515.87 USD Nota de pedido Nota de pedido
T. MUERTO:00:16 min C.T.ESPERA: 0.86 USD
T.ESPERA:00:09 min C.T.MUERTO: 0.48 USD ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:
 4.3.2. FLUJOGRAMAS PROCESOS REDISEÑADOS
PROCESO: CORTADO DE TELA

ELABORADO POR: EQUIPO TÉCNICO

PROCESO: CONTROL DE CALIDAD EN PRENDAS TERMNADAS

ELABORADO POR: EQUIPO TÉCNICO

5 DISEÑO SOCIAL DEL CAMBIO
Para la difusión de los procesos rediseñados se va a realizar de acuerdo a los niveles
dentro de la empresa, es decir la socialización de los cambios realizados en dichos
procesos será informada antes de la aplicación esto para evitar que el personal que
labora y participa en los procesos rediseñados no tenga resistencia al cambio y estén
de acuerdo en las mejoras realizadas que se van aplicar para el desarrollo optimo y
efectivo de los procesos innovados.
6 EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN DEL PROCESO REDISEÑADO
6.1. EFICIENCIA
Proceso: Corte de tela
Indicador: Eficiencia en el corte de tela

No. De metros de tela utilizado

No. De metros de tela planificados 38m2/40m2 0.95

Resultado: El indicador establece que el 95% de la tela que fue cortada

correctamente y utilizada para la elaboración de las prendas planificadas.

6.2. CALIDAD
Proceso: Control de calidad
Indicador: Proporción de prendas mal elaboradas

No. De prendas mal elaboradas

7/100 0.07
No. De prendas confeccionadas

Resultado: El indicador establece que por cada lote de 100 prendas elaboradas
apenas un 7% de las prendas presenta falencias, lo cual no tiene un impacto
significativo en el proceso.
 DOWNSIZING EN LA EMPRESA NERY FAS S.A
Esta técnica de reducción se aplicará en Nery Fas únicamente en sus procesos que presenta
falencias ya que se encontró que hay demasiada rotación del personal y duplicidad de
funciones, por lo cual aplicara un cambio reactivo de la siguiente manera:
1. PLANIFICACIÓN
Capacitación: Delegar funciones específicas y autoridad para la toma de decisiones a todo el
personal esto se realizará de forma semanal, esto para prever que el personal tenga resistencia
al cambio y para evitar que haya una reducción laboral si un diagnóstico previo y en un
ambiente de trabajo trastornado.
Selección de personal especializado: Se establecerá perfiles requeridos, el personal
seleccionado será únicamente escogido por méritos propios y de acuerdo con sus habilidades
de respuesta ante algún problema, iniciativa y forma de cooperación en grupo, las personas
que no cumplas dicho perfil luego de la capacitación serán retirada de la plantilla laboral.

2. ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Personal seleccionado: El personal que cumpla con los perfiles establecidos para el
desempeño de las funciones y actividades en los procesos, será informado e informado sobre
los cambios a realizar.
Delegación de funciones: Las funciones serán asignadas dependiendo el proceso, las
actividades a realizar y la capacidad laboral y de respuesta del personal seleccionado.
Motivación: Fomentar la cultura organizacional mediante charlas informativas que ayuden al
personal a entender que necesariamente se debe adaptar a cambios que mejoren su
rendimiento.
3. RESULTADOS
Disminución de costos en mano de obra
Eliminación de duplicidad de funciones