Matriz de Kraljic: Aprovisionamiento de empresas logísticas

Diana Karina Barboza Primera

Magíster Lien Neil Tejada López

Universidad Tecnológica de Bolívar

Facultad de Ingeniería

Ingeniería Industrial

Cartagena, Colombia

2019
 Matriz de Kraljic: Aprovisionamiento de empresas logísticas

En algunas empresas, erróneamente, se concibe el proceso de aprovisionamiento como algo

rutinario.(Kraljic, 1983) Lo anterior viene de que no son conscientes de lo rápido que está
cambiando el mercado. Antes, comprar cualquier producto no requería mayor análisis. Ahora,
gracias a la escasez y los distintos factores económicos que afectan los patrones de
demanda/oferta, el proceso de compra debe ser más robusto para algunos materiales.

Peter Kraljic entendió cómo hacer que los factores que no pueden ser controlados por las
empresas, en materia de aprovisionamiento, no afecten de manera tan negativa los procesos
organizacionales. Él planteaba que, de acuerdo a dos criterios (Impacto económico y riesgo de
aprovisionamiento) de cada material o servicio necesario para la actividad productiva, deben
establecerse estrategias específicas.

Sus propuestas, aunque hechas hace más de 30 años, siguen estando vigentes. La
aplicabilidad de los principios de Kraljic se da en todas las organizaciones. Las empresas de
logística y transporte no están exentas. De hecho, el análisis de Kraljic pretende administrar el
aprovisionamiento desde un enfoque que reconoce las debilidades de la organización y las
disminuye estratégicamente. (Kraljic, 1983) La anterior posibilidad no debería estar fuera del
radar de ninguna empresa, menos en las 3PL (y 4PL) en las que el tiempo es extremadamente
importante.

La metodología nos presenta como primer paso el diagnóstico del caso, el cual consiste en la
clasificación de cada uno de los materiales y servicios en cuestión, de acuerdo a los dos criterios
antes mencionados. El impacto económico definido en función del porcentaje que posee ese
producto en relación al total de las compras, el volumen comprado, el impacto en la calidad o la
relación con el crecimiento del negocio. El riesgo de aprovisionamiento analizado con base en
factores como disponibilidad, número de proveedores, oportunidades de subcontratación y riesgo
de almacenamiento. Así, las empresas del sector logístico y de transporte obtendrían una
tipificación adecuada de todos sus materiales y servicios para proceder a determinar la estrategia.

En la actividad en clase se tomó una muestra de los materiales y servicios, para ubicarlos en la
matriz y realizar el correcto proceso de aprovisionamiento (ver tabla 1). De acuerdo a Kraljic,
para los elementos clasificados como estratégicos se debe hacer un análisis muy robusto que
puede incluir análisis de riesgo, análisis de mercado, pronósticos muy precisos de precios, entre
otros. Estos materiales son críticos para la existencia de la organización y la generación de
ganancias, por lo que su aprovisionamiento no puede ser a la ligera.

+ PALANCAS ESTRATÉGICOS
IMPACTO ECONÓMICO
Contenedores estándar Contenedores refrigerados
Grúas Móviles Reach Stackers
Grúas pórtico
NO CRITICOS CUELLOS DE BOTELLA
Computadores Antinarcóticos
Mantenimiento eléctrico Manejo de grúas eléctricas
Aseo
Disposición de residuos
Seguridad privada
- Manejo de materiales
- +
RIESGO DE APROVISIONAMIENTO
Tabla 1. Matriz de Kraljic de una muestra de materiales/servicios necesarios en empresas de logística

Así pues, Kraljic nos da herramientas para establecer buenas relaciones con ese tipo de
proveedores. Un ejemplo claro de esta aplicación fue la compra de dos grúas pórtico y cuatro
RTG por la Sociedad Portuaria de Cartagena para duplicar su capacidad de atención a los buques
de cara al TLC de Colombia con Estados Unidos (Revista Dinero, 2004). Debió realizarse un
análisis del mercado para tomar decisiones en el presente pensando en buscar ganancias jugosas
en el futuro, además de entender la dificultad de importar este tipo de maquinaria que requiere
mucho tiempo, tanto de procesamiento, como de transporte.

Continuando con la clasificación, se tienen otros 3 tipos de materiales/servicios: No críticos o

rutinarios, Palanca y Cuellos de botella. Para los primeros es suficiente la administración de las
compras, dado que no son elementos vitales para la organización, se espera no gastar mucha
energía en ellos y automatizar/optimizar los procesos de compra. Para los segundos, se requiere
una administración de materiales un poco más compleja centrada en la búsqueda de la
disminución del impacto mediante relaciones a largo plazo. Finalmente, para los cuellos de
botella es necesaria la administración del aprovisionamiento enfocada a garantizar la
disponibilidad de estos materiales de manera que no retrasen las operaciones.

Luego de clasificar, se definieron roles en los equipos para simular los procesos de compra, es
decir, se seleccionaron materiales y servicios para analizar su proceso. Las requisiciones fueron
presentadas desde el departamento de operaciones (en el caso de DNJ Inc., empresa del sector
logístico creada con fines académicos) para el departamento de compras. Luego de que el
departamento de compras analizara a los proveedores potenciales, se generaron las órdenes de
compra o contratos necesarios para obtener los productos/servicios, basándose en la criticidad de
los mismos, además del tiempo, en caso de los servicios.

Peter Kraljic, además plantea una metodología para el análisis de mercado, la cual debe ser
ajustada a cada organización para garantizar su efectividad. En términos generales, deben
evaluarse los proveedores y a la empresa de acuerdo a unos criterios para determinar sus
fortalezas (Kraljic, 1983). Luego, deben plantearse en una matriz como la de la tabla 2 y de
acuerdo a la ubicación del producto/servicio se procede. Explotar la fortaleza hace referencia
negociar con el proveedor presionando para disminuir precios o aumentar beneficios, mientras
que diversificar consiste en garantizar el aprovisionamiento con el proveedor actual y seguir
buscando más opciones, tanto de proveedor como de sustituto de producto. Balancear la
estrategia se refiere a optimizar los dos enfoques antes presentados.

EXPLOTAR
FORTALEZA DE
LA EMPRESA

Alta
FORTALEZA
BALANCEAR
Media
ESTRATEGIA
DIVERSIFICAR
Baja
PROVEEDORES
Baja Media Alta
FORTALEZA DEL MERCADO PROVEEDOR
Tabla 2. Matriz de fortalezas de proveedores y de la empresa (Kraljic, 1983)

En conclusión, la matriz de Kraljic es una herramienta clave para el análisis de materiales de

cara al planteamiento de estrategias de aprovisionamiento para todas las organizaciones,
incluidas las del sector logístico y de transporte. Aunque fue planteada hace mucho por Peter, es
el punto de partida para analizar el mercado proveedor con el fin de obtener los mejores
beneficios para la organización y sus clientes de manera consecuente.
 REFERENCIAS

Kraljic, P. (1983). Purchasing Must Become Supply Management. Harvard Business Review,
(1983). Retrieved from https://hbr.org/1983/09/purchasing-must-become-supply-
management

Revista Dinero. (2004). Cartagena, centro logístico. Retrieved March 30, 2019, from
https://www.dinero.com/edicion-impresa/especial-comercial/articulo/cartagena-centro-
logistico/22851