Gestión de productos de software.

No importa qué negocio estás, también estás en el negocio del software. Desde los sistemas tangibles
de TI que se encuentran en las finanzas y la industria hasta las múltiples aplicaciones que utilizamos
casi a diario hasta las computadoras omnipresentes en teléfonos inteligentes, automóviles y
electrónica de consumo, el software proporciona todas las características y funciones. Cada vez más,
la funcionalidad de todo el sistema se implementa en el software. Donde solíamos dividir hardware y
software, ahora vemos límites flexibles totalmente impulsados por casos de negocio que determinan
qué nivel empaquetamos en qué nivel, ya sea software o silicio.

El negocio de software, aunque un gigantesco generador de dinero, es bastante frágil e impredecible

para las empresas individuales. Los héroes de hoy pueden desaparecer fácilmente mañana. Las redes
sociales que fueron prominentes hace un año se desvanecen tan pronto como sus usuarios
encuentran algo mejor. Por otro lado, las barreras de entrada son pequeñas en el mundo de TI y
aplicaciones, y un gran negocio puede surgir a los pocos meses de lo que solía ser un garaje y ahora
es un dormitorio.

Con el beneficio de la retrospectiva, podemos identificar muchas empresas y esfuerzos que fracasaron
porque enfatizaron demasiado la tecnología y no implementaron suficientemente una estrategia de
negocio sólida.1,2 Take Netscape. Para muchos de nosotros, fue nuestra primera experiencia de
Internet. En 1995, tuvo una cuota de mercado del 80 por ciento, más que suficiente para permanecer
en la pole position para siempre, como muestran empresas como Google o Amazon. Pero en 1997,
perdió cuota de mercado, y en 2003, entró en bancarrota. ¿Qué salió mal? Uno de sus gerentes lo dijo
en palabras simples: "No teníamos gestión de productos; era sólo una colección de características." 2
Empresas exitosas como Apple y Google sobresalen en la gestión de productos.

A menudo nos centramos demasiado en la tecnología y no lo suficiente en el valor. Las características

están alineadas como una lista de lavandería, sin embargo, sólo la mitad de los requisitos asignados
originalmente aparecen en la versión final del producto.1 Esto es principalmente la consecuencia de
no tener un propietario corporativo claro con responsabilidad asignada por el producto en general
Éxito. Las ventas y el marketing están desconectados de la estrategia y el desarrollo de productos. Una
mala gestión de los productos provoca una planificación insuficiente del proyecto, cambios continuos
en los requisitos y el alcance del proyecto, problemas de configuración y defectos.

El rol de gestión de productos El desarrollo exitoso de productos significa entregar los productos
adecuados en el momento adecuado para los mercados adecuados. Naturalmente, el éxito de un
producto depende de muchos factores y partes interesadas. Sin embargo, hace una gran diferencia si
hay muchos cocineros revolviendo la sopa o si una persona, el chef, está a cargo de la cocina. Necesitas
a alguien capacitado para liderar todas las actividades relacionadas con los productos, desde el inicio
hasta el mercado y la evolución, y necesitas hacer que esa persona sea responsable de los resultados.
Es el gerente de producto.

La gestión de productos es la disciplina y el proceso de negocio que rige un producto desde su inicio
hasta su entrega. El exitoso gerente de producto no sólo domina los procesos del ciclo de vida, sino
que también los posee. Debe tener una buena perspectiva sobre el producto y su mercado para juzgar
sobre la propuesta de valor y las prioridades.

El gerente de producto tiene que equilibrar proyectos, personas y política. Sus principales
herramientas son los mapas de carreteras, los requisitos, las revisiones de hitos y el caso de negocio.
Los roles de gerente de producto, gerente de marketing y director de proyecto a menudo se
confunden; La Tabla 1 muestra estas tres funciones clave y sus responsabilidades. Se podría
argumentar que en una organización concreta, una o varias de estas funciones se establecen de
manera diferente y podrían simplemente estar coordinando las direcciones que reciben de su
dirección. Si bien esto es ciertamente cierto como una observación, debemos tener en cuenta que
tales organizaciones a menudo se enfrentan a batallas de interfaz y responsabilidad y tienen una falta
de propiedad para los resultados. Estas tres funciones son necesarias y deben ser empoderadas y
responsables de los resultados. Esto no sólo estimula la motivación, sino que también facilita una toma
de decisiones más rápida y eficaz en una empresa.

Un punto de referencia reciente que llevamos a cabo a través de Vector2 encontró que el 53 por ciento
de las empresas tienen la visión de que el gerente de producto es de extremo a extremo responsable
del éxito del producto, pero en realidad, sólo el 33 por ciento están implementando activamente esta
visión. Aproximadamente la mitad comparten el concepto de un administrador de productos fuerte,
mientras que para la otra mitad, los gerentes de productos están en su mayoría subordinados a la
comercialización y desempeñan un papel administrativo, como el mantenimiento de mapas técnicos
de carreteras.

Aumentar su competencia en gestión de productos.

La mayoría de los gerentes de productos en software y TI se convierten en esta disciplina, carentede

de educación formal en ella.

No hay una trayectoria profesional típica dentro o dentro de la gestión de productos. En Europa y Asia,
los gerentes de productos suelen evolucionar a partir de un rol técnico, como el director técnico de
proyectos. En Vector, trabajamos en estrecha colaboración con las empresas para mejorar su
estrategia de productos y desarrollo de productos.

A menudo encontramos que la gestión de productos es más una etiqueta de rol que una función eficaz
que lidera el producto. Como señaló un gerente sénior con quien trabajamos, "teníamos muchos de
los llamados gerentes de productos que simplemente fueron promovidos desde un rol técnico sin una
pista sobre las necesidades y habilidades empresariales que deberían tener". En consecuencia,
muchos gerentes de productos no están contentos con su papel y a menudo culpan a "política" por
no lograr sus misiones. No hace falta decir que estos gerentes de productos no lideran su producto ni
dominan su papel.

Nuestra encuesta de referencia encontró que el 27 por ciento de las empresas practican un programa
sistemático de gestión y formación de competencias, a pesar de que la formación se correlaciona en
gran medida con el éxito de la gestión de productos en todas las empresas entrevistadas. Hasta ahora,
la certificación externa no se utiliza para los gerentes de productos, en comparación, por ejemplo, con
las certificaciones de certificación de gestión de proyectos. La razón es que el rol de gestión de
productos está muy adaptado a necesidades y limitaciones. Varios altos directivos con los que
hablamos perciben que "actualmente hay una serie de programas de certificación que al final sólo ll
hasta CVs de personas que solicitan otros puestos."

Con certificación formal no particularmente estimada, los altos directivos están de acuerdo en que las
competencias de gestión de productos deben estar alineadas con lo que proporciona valor al negocio.

El marco de gestión de productos de software ISPMA cumple esta demanda proporcionando un marco
y módulos de formación individuales (www.ispma.org). Fue moldeado por el trabajo con cientos de
gerentes de productos en todo el mundo en diferentes industrias.
La barra lateral muestra 10 prácticas recomendadas que son aplicables a cualquier administrador de
productos individual. Después de haber examinado cientos de proyectos de la industria, desde
dominios como pequeñas aplicaciones y servicios de software hasta sistemas integrados y grandes
sistemas de TI, sugerimos encarecidamente aplicar estas prácticas para mejorar el rendimiento
personal y, por lo tanto, los resultados empresariales. Dependen el uno del otro, por lo que no es de
mucho valor seleccionar sólo unos pocos e ignorar el resto. Comienza a usarlos y obtendrás mejores
resultados, y tal vez más reconocimiento.

El valor empresarial
¿Una mejor gestión de los productos de software significa un mejor rendimiento empresarial? Hicimos
análisis de causa raíz en muchos productos que tuvieron un rendimiento insuficiente y encontraron
causas similares que seguían reapareciendo. Estas causas fundamentales incluyeron casos de negocio
que nunca fueron reevaluados, carteras desequilibradas que estrangulan nuevos productos, una
gestión insuficiente de nuevos lanzamientos y esfuerzos de servicio, y la falta de visión, lo que hizo
que los requisitos cambiaran continuamente. Al trabajar con cientos de gerentes de productos en todo
el mundo, logramos una eficiencia y ganancias de costos de hasta un 20 por ciento por año.2 Los
factores explicativos de este impacto positivo en la gestión de productos incluyen el liderazgo y el
trabajo en equipo, la gestión de riesgos e incertidumbre, dominar las necesidades de las partes
interesadas y mejorar la rendición de cuentas hacia los objetivos de negocio acordados y la rendición
de cuentas, todo administrado por una persona capacitada a lo largo del ciclo de vida del producto.
En palabras de un alto ejecutivo de una de las organizaciones con las que habíamos estado trabajando
en la evolución de las competencias, "la gestión de productos tiene un papel fundamental para
nosotros. Es el pegamento que reúne operaciones, marketing e ingeniería. Hemos visto los beneficios
de la gestión de productos en términos de retrasos reducidos y una aceptación más rápida del
producto en el mercado.

Los beneficios de invertir en nuestra formación en gerentes de productos han superado con creces el
costo". A partir de nuestra encuesta y en el trabajo con muchas empresas de todo el mundo,
encontramos cuatro factores de éxito que pueden ayudar a avanzar en la gestión de productos:

• un equipo central con compromisos fiables de todas las funciones;

• un ciclo de vida del producto estandarizado con interfaces claras, hitos y gobernanza;

• requisitos que transportan el valor del cliente para garantizar el enfoque empresarial; Y

• gestión de carteras y cartografía de carreteras para facilitar la transparencia y la gestión de la

dependencia.

Estos cuatro factores de éxito han sido nombrados con mayor frecuencia por nuestros entrevistados
como lo que facilita el éxito en los gerentes de productos. Vamos a examinarlos más de cerca.

Diferentes partes interesadas a menudo tienen agendas no alineadas que hacen que el proyecto tarde
y conduzca a una gran cantidad de gastos generales y reelaboraciones. Por lo tanto, el primer factor
de éxito es crear formalmente un equipo central con el producto, gerentes de marketing, proyectos y
operaciones para cada producto (lanzamiento) y hacerlo plenamente responsable del éxito del
producto. Las decisiones se toman juntas, como decidir prioridades de requisitos, probar la
planificación, realizar registro de fondo, etc. A continuación, se implementan de forma coherente por
cada función respectiva; este equipo central está operativo durante todo el ciclo de vida del producto,
y el factor de éxito implica dar a este grupo un mandato claro para "poseer" el proyecto.
Un ciclo de vida del producto estandarizado debe ser obligatorio para todas las versiones de
productos, es decir, para todos los proyectos de desarrollo y mantenimiento. Con demasiada
frecuencia, los cambios en los requisitos se acuerdan en las reuniones de ventas sin comprobar la
viabilidad; del mismo modo, las decisiones técnicas se toman sin tener en cuenta los casos de negocio
y los impactos posteriores. El ciclo de vida del producto debe guiarse con criterios claros para ayudar
a determinar lo que es lo suficientemente bueno o lo suficientemente estable. Esto implica que es lo
suficientemente flexible para manejar diferentes tipos de proyectos y restricciones. Para reducir la
sobrecarga formal, se recomienda utilizar el soporte de flujo de trabajo en línea para instrumentar un
ciclo de vida de este tipo.

Un producto o solución debe abordar una necesidad y debe tener una visión de negocio sólida. Los
requisitos son un mecanismo de contrato para el proyecto internamente y a menudo para un cliente
externamente. Deben documentarse de forma estructurada y disciplinada, permitiendo tanto el juicio
técnico como el de mercado y el asunto empresarial. Pida a un evaluador que escriba un caso de
prueba antes de procesar el requisito. Pídale al vendedor del equipo que compruebe si puede vender
la Característica como se describe. Después de la evaluación, el equipo principal puede aprobar los
requisitos.

Por último, para cada producto, el gerente de producto redacta un documento de hoja de ruta de alto
nivel con la estrategia del producto y las características funcionales y técnicas previstas en las
versiones para los próximos años. Gestionando y manteniendo mapas de carreteras y toda la cartera
como una mezcla de recursos, cada gerente de producto debe centrarse en proyectos y servicios.
Cuando se trata de su propia cartera, el gerente de producto tiene que mostrar liderazgo y asegurar
planes y decisiones confiables que se ejecutan eficazmente. Aplique técnicas adecuadas de gestión de
riesgos para que su cartera y compromisos sean confiables. Si hay un cambio en los hitos o contenidos
comprometidos dentro de su cartera, deben ser aprobados primero por el equipo principal (y cuando
sea necesario por la administración de la unidad de negocio respectiva), y luego documentados y
comunicados junto con razones.

Con algunos de los éxitos que empresas como Apple y Google atribuyeron a la gestión de productos,
la gestión de productos de software ha ganado recientemente una atención generalizada. Es un papel
comercial clave para toda la empresa. Una experiencia de usuario duradera se logra desde una
perspectiva de producto: no sale del trabajo de proyecto ad hoc ni de los concursos de gritos. Capacitar
a los gerentes de productos bien educados para que actúen como propietarios de negocios es un
factor clave de éxito para un producto a lo largo de todo su ciclo de vida.

LAS 10 MEJORES PRÁCTICAS

1. En “Vector”, los gerentes de productos a menudo nos preguntan qué
pueden hacer para ofrecer mejores resultados. Aquí está nuestra lista
top-10 de formas de crecer como gerente de producto:
1. Comportarse como un "CEO incorporado".
2. Impulse su estrategia y cartera desde el mercado y el valor del cliente.
3. Ser entusiasta con su propio producto.
4. Tener una comprensión profunda de sus mercados, clientes y cartera.
5. Mida su contribución en ventas (línea superior) y ganancias (línea
inferior).
6. Compruebe periódicamente suposiciones como casos de negocios.
7. Tome riesgos y manéjelos.
8. Fomentar el trabajo en equipo basado en procesos ajustados.
9. Insistir en la disciplina y mantener los compromisos.
10. Sea profesional en comunicación, apariencia y comportamiento