Memorándum - Ignacio Ruiz

Blogs summary

Un gerente de producto es el CEO de un producto. Ellos son responsables del desarrollo

e implementación exitosos del plan. Los buenos gerentes de producto definen claramente
el objetivo, el qué y administran la entrega del "qué". Los malos gerentes de producto se
sienten mejor acerca de cómo mejorar el producto que qué hacer. Cuando los malos
gerentes de productos fallan, señalan que predijeron que fallarían.
Los buenos gerentes de producto piensan en agregar valor al mercado cuando planifican
la entrada al mercado y logran los objetivos de participación en el mercado y ventas de
salida. Los gerentes de producto deficientes a menudo se confunden acerca de la
diferencia entre la propuesta de valor, el ajuste de características competitivas, el precio y
la disponibilidad. Los buenos gerentes de productos analizan los problemas; Los malos
gerentes de productos permiten que los ingenieros construyan lo que quieren.
Los buenos gerentes de producto abogan por la claridad en lugar de decir lo obvio. Los
malos gerentes de productos ignoran la disciplina y se olvidan de enviar informes de
estado. Los buenos gerentes de producto piensan en la historia que quieren que escriba
la prensa. Los malos gerentes de producto piensan que la prensa y los analistas son
estúpidos porque no entienden la diferencia entre empuje y empuje simulado.

Muchas empresas están utilizando el nuevo rol de PO como excusa para separar a la
"persona de negocios" de la "persona que habla con los desarrolladores". Esto crea serios
problemas. Muchos propietarios de productos realmente pensaron que se estaban
capacitando para ser gerentes de productos. No comprenden completamente las tareas
que han emprendido y cómo lograr el éxito en su trabajo. Los gerentes de productos
deben aprender su rol en cada proceso de desarrollo que utiliza su equipo.
Así como aprender Scrum o Kanban no le enseña a un desarrollador cómo crear software
escalable, tampoco le enseña a un gerente de producto cómo administrar un producto.

Como industria, usamos el mismo título, gerente de producto, para dos situaciones muy
diferentes: equipos funcionales y equipos de producto. Cómo el trabajo limitado y los
métodos frecuentes de reducción de personal tienen consecuencias mucho peores de lo
que la mayoría de las empresas creen. Para que un gerente de producto aborde de
manera efectiva los costos y beneficios, hay una serie de cosas que debe considerar.
Los gerentes de productos tienen acceso directo y sin restricciones a los usuarios y
clientes para determinar el valor. Los usuarios y clientes no solo son la inspiración para
los problemas no resueltos, sino también los medios para probar rápidamente nuestras
soluciones propuestas.
Resolver la viabilidad se trata de resolver las limitaciones del negocio, y es esencial que el
gerente de producto tenga acceso directo a los expertos de su negocio. El gerente de
producto debe establecer relaciones con estas personas para que comprendan las
restricciones relevantes y se aseguren de que se aborden en cualquier solución
propuesta.
Los gerentes de producto deben proteger el acceso directo del gerente de producto a los
ingenieros y diseñadores, y luchar contra cualquier tentación de colocar a una persona
entremedio. Los ingenieros trabajan a diario con la tecnología habilitadora; y el diseñador
es directamente responsable de la experiencia del usuario. Es el acceso directo y
consistente lo que permite a los gerentes de producto tomar las decisiones correctas
relacionadas con el costo y la rentabilidad. Una reducción en el rol de gerente de producto
puede resultar en una pérdida de acceso a clientes, partes interesadas e ingenieros. Hay
muchas maneras en que esto puede suceder, pero este es un error muy grave con
consecuencias negativas a largo plazo. Para que el gerente de producto sea responsable
del valor y la rentabilidad, es importante el acceso directo y constante.
La carga de trabajo adicional más común para un gerente de producto es la gestión de
proyectos. El gerente de productos no quiere botar esta responsabilidad, por lo que es
posible que se requiera capacitación.
En algunas empresas, aunque pueden tener diseñadores, si son más diseñadores
gráficos que diseñadores de productos, hay un vacío muy grande que queda sin llenar:
diseño de servicios, diseño de interacción y, a menudo, investigación de usuarios. Este
puede ser un problema más difícil de resolver porque los diseñadores de productos
generalmente son más difíciles que los gerentes de entrega.

Mientras que el diseñador de productos juega un papel clave, el gerente de productos a

menudo asume la carga administrativa. Esto incluye el reclutamiento, selección y
programación de usuarios y clientes. Hay que animar a las organizaciones a obtener
ayuda administrativa a tiempo para apoyar este trabajo. Esta es una solución de bajo
costo y alto apalancamiento.
En un número sorprendente de empresas, los ingenieros se jactan de no tener ingenieros
de control de calidad o de automatización de pruebas. En la práctica, el gerente de
producto finalmente tiene que asumir el rol de control de calidad, lo que suele ser una
tarea que requiere mucho tiempo.
La función del marketing del producto es a menudo inadecuada. Un gerente de producto
no debería preocuparse tanto por administrar personas como por el valor y las
capacidades de su producto, así que es mejor que no lo haga. La forma más obvia de
reducir el alcance del trabajo de un gerente de producto es considerar el tamaño y el
alcance del grupo de productos. Si tiene un solo gerente de producto que es responsable
de brindar soluciones valiosas y procesables a más de 10 ingenieros, puede ser hora de
dividir los equipos.
En muchas empresas emergentes en etapa inicial, realmente no hay suficiente dinero
para contratar personas para muchos roles y, en la práctica, muchos de estos trabajos a
menudo los realiza el gerente de producto. A veces esto funciona bien porque la carga
suele ser ligera. Pero también es importante saber en qué se está metiendo cuando
desea ingresar a un negocio en etapa inicial.

No hay comparación entre la moral, la velocidad y, lo que es más importante, los

resultados de un equipo de misioneros en comparación con el de mercenarios. Los
equipos de misioneros están comprometidos, motivados, tienen una comprensión
profunda del contexto comercial y una empatía tangible por el cliente, mientras que los de
mercenarios no sienten un sentido real de empoderamiento o responsabilidad.
Muchos ejecutivos y partes interesadas creen que saben todas las respuestas y ni
siquiera quieren discutir o debatir los problemas con sus empleados.
El liderazgo, la dotación de personal y la subcontratación son algunos de los ejemplos
más comunes de cómo no tener un equipo de misioneros conduce a un desperdicio.
Algunos líderes han heredado una organización que está integrada por personas
resignadas al modelo mercenario. Es casi imposible tener un equipo cuando sus
ingenieros trabajan para otra empresa y están contratados para construir lo que usted les
ordena. Esta es la definición misma de mercenario.

Mike Piazza, cofundador y director ejecutivo de Spotify, dice que la empresa necesita
elevar el nivel de las personas en sus productos. Él dice que es importante moverse
agresivamente a equipos de producto integrados, continuos y de dos puntas. Hay mucho
trabajo que hacer, pero se comienza con una visión convincente del producto combinada
con resultados comerciales. El modelo de Spotify para el escalado ágil está más en línea
con lo que se recomienda.