Caso de estudio

Laboratorios Zeta
John C. Ickis, Profesor Pleno INCAE

La historia de una empresa familiar que ha operado durante décadas con un sistema familiar. Cambios en el porcentaje de los
inversionistas y en el equipo gerencial implicaron también radicales transformaciones en la operación de la compañía. El caso muestra
el proceso transición en la estructura de la firma.

Palabras Clave: empresa familiar, junta directiva, gerencia

2 INCAE BUSINESS REVIEW


Laboratorio Z: Caso A
En diciembre de 2005 la Junta Directiva de La-
boratorios Zeta anunció las ventas más elevadas en
la historia de la compañía, las ganancias más ba-
jas (como porcentaje de ventas) en veinte años y
el retiro, por razones personales, de Augusto Calvo,
quien por muchos años había ocupado el cargo del
gerente general.
Fundada en la ciudad capital de un país lati-
noamericano en 1949, Laboratorios Zeta era una
empresa de familia tanto de nombre como en su
filosofía de operación.
“Mi abuelo quería dirigir una organización co-
mercial con criterios éticos. Quería hacer productos
de calidad que mejoraran la salud humana, y crear
un clima laboral de calidad para los empleados y los
gerentes. Él creía que la religión católica y los valo-
res de la familia le proporcionaban todas las pautas
necesarias para dirigir su compañía. Una creencia
en la justicia y en la integridad personal y corpo-
rativa constituía su cualidad distintiva. Estas tradi-
ciones todavía existen hoy”, comentó don Rolando
Zelaya, actual presidente de la Junta Directiva.
A mediados de los años 70, el 49% de las accio-
nes de la compañía fueron vendidas a inversionistas
fuera de la familia, y por los años 90 los miembros
de la familia controlaban menos de la quinta parte
de las acciones en circulación.
Laboratorios Zeta era una compañía amplia-
mente conocida y respetada como fabricante y
distribuidora de medicamentos populares (que se
compraban sin receta), productos farmacéuticos
y cosméticos de calidad en toda la república y en
los países vecinos. Los productos eran fabricados
en dos plantas ubicadas en diferentes ciudades del
país, y se distribuían por una red de almacenes. Es-
tos productos eran vendidos por una fuerza de ven-
tas de la compañía a miles de farmacias, algunos
supermercados y otros expendios a detalle.
Caso de estudio
Al explicar el éxito de la compañía, uno de los
altos funcionarios comentó que “Laboratorios Zeta
siempre ha llevado la delantera de la industria en el
desarrollo de procesos de producción que fabrican
productos de calidad a un costo sumamente bajo. La
compañía siempre ha sido orientada hacia la pro-
ducción y esto dio buen resultado por mucho tiem-
po. En ese entonces, todo lo que necesitábamos para
vender el producto era la marca Zeta. No hacíamos
más que un poco de publicidad. La competencia era
limitada y nuestra eficiencia en la producción nos
permitía aventajar a la industria en ventas y ganan-
cias. Nuestra estrategia era fabricar productos de ca-
lidad, distribuirlos y venderlos barato.
Laboratorios Zeta era una
compañía conocida en la
industria por ser sumamente
conservadora con su programa
de remuneraciones
Pero todo eso ha cambiado en los últimos años a
raíz de la firma del tratado de libre comercio. Nues-
tros clientes principales son farmacias familiares y
no pueden competir con la nueva cadena de farma-
cias que está ofreciendo productos importados de
marca internacional con gran despliegue publicita-
rio. Mientras un grupo de defensa de los consumi-
dores nos eligió recientemente como de mejor valor
por el dinero, hemos decaído en técnicas de merca-
deo. Nuestros empaques están fuera de moda.
Una nueva empresa distribuidora también ha
surgido y está ofreciendo una amplia gama de
productos cosméticos y medicamentos a nuestros
clientes, junto con servicios de asesoría en la ad-
ministración de inventarios. Siempre hemos tenido
una excelente relación humana con nuestros clien-
tes y ellos son muy leales, pero no tienen prepa-
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Caso de estudio
ración administrativa y nos están pidiendo nuestra
ayuda en el manejo de sus inventarios. La compañía
distribuidora usa vendedores expertos con compu-
tadoras de mano (hand-held) y nuestra gente sim-
plemente no entiende estas tecnologías ni tenemos
los sistemas para apoyarlos”.
Además de la división de manufactura con sus
dos plantas, Laboratorios Zeta tenía una división
de exportaciones y cinco
divisiones regionales de Según fuentes de la industria,
ventas responsables para
no cabía la menor duda de que
la distribución y venta al
detalle de todos los pro-
Laboratorios Zeta era
ductos de la compañía uno en términos
(ver organigrama, Ane- y eficiencia logística
xo 1). Estas divisiones se
guiaban por una lista de precios, pero tenían alguna
flexibilidad para poder ajustarse a los precios com-
petitivos locales. La oficina central asignaba a cada
división regional una cuota del número de vende-
dores que podía contratar y se le daba una escala
de salarios dentro de la cual podía contratar a estos
vendedores. Todos los vendedores trabajaban bajo
un plan de salario fijo, que tendía a ser inferior a
los promedios de la industria, más el reembolso de
sus gastos.
Una pequeña oficina central de contabilidad
acumulaba la información de ventas y gastos para
cada una de las divisiones de ventas, siguiendo una
base trimestral, y preparaba los estados financieros
generales de la compañía. Cada división de ventas
recibía, sin comentario, un estado trimestral que
mostraba el número de cajas de producto procesa-
das y vendidas, ingreso por concepto de ventas por
caja y gastos locales por caja, para la división en su
totalidad. Se obtenía información bastante similar
en la división de manufactura, aunque la contabi-
lidad de esa división era complicada, debido a las
variaciones en el costo de las materias primas.
4 INCAE BUSINESS REVIEW
Cada trimestre, los cinco gerentes de las divisio-
nes regionales de ventas y el gerente de la división
de exportaciones se reunían con la gerencia general
en la ciudad capital. Por lo general, las discusiones
se concentraban en los resultados divisionales de
ventas y en el control de los gastos locales. El ob-
jetivo de la compañía era ser número uno, con la
línea más extensa y de mayor volumen de produc-
tos cosméticos y medi-
camentos. Todos estaban
conscientes de que las
metas de ventas del año
número pasado debían ser supe-
de manufactura radas, “sin importar lo
que pasara”. El gerente
de la división de manu-
factura asistía a estas reuniones para explicar la si-
tuación de la disponibilidad de productos.
Laboratorios Zeta era una compañía conocida
en la industria por ser sumamente conservado-
ra con su programa de remuneraciones. Todos los
funcionarios estaban bajo un programa de salario
directo. Un funcionario podía esperar un modes-
to aumento de salario cada uno o dos años, en el
orden de US$1.000 indistintamente de la actua-
ción divisional o de la posición de ganancias de
la compañía. Los salarios entre los cinco gerentes
regionales de ventas oscilaban entre US$42.000 y
US$50.000, siendo las más elevadas para aquellos
de más antigüedad. El salario del gerente general
era US$65.000 y el más alto en la compañía. No
existía plan alguno de bonificación corporativa. Se
tenía en operación un programa muy limitado de
opción de comprar acciones a un precio descon-
tado; pero, a causa del bajo precio de las acciones,
en los últimos años pocos funcionarios ejercían sus
derechos de compra.
El clima corporativo que reinaba en la compañía
era el mayor orgullo de don Rolando Zelaya. “Cui-

damos bien de nuestra familia”, era su frase favo-
rita en los banquetes en honor de los empleados
con muchos años de servicio. “Somos un equipo y
es este espíritu de equipo el que ha llevado a La-
boratorios Zeta a su posición de liderazgo en esta
industria”. Ningún miembro de la alta o media ge-
rencia podía ser despedido (salvo por delito moral),
sin una revisión personal del caso por el señor Ze-
laya. Los gerentes de todas las áreas consideraban
sus trabajos como una carrera para toda la vida, y
las tasas de rotación eran sumamente bajas. No se
contaba con un plan obligatorio de retiros y algu-
nos gerentes todavía se encontraban activos a los
setenta años de edad.
Hubo gran espíritu de colaboración entre las di-
visiones de ventas. Como recordó un gerente de di-
visión: “Hace dos años la División del Sur tropezó
con dificultades y le enviamos tres de nuestros me-
jores vendedores para que se quedaran allá varios
meses. Fue bueno para la compañía, aunque resul-
taba ser un sacrificio para nuestra división. El mes
pasado le pedí a Alvarado, en la región de Ciudad
Bolívar, sus planes para una promoción especial y
me proporcionó todos los materiales”.
La proyección de esta filosofía era evidente entre
los gerentes y empleados. Un fideicomiso privado y
familiar por más de cincuenta años proporcionaba
ayuda de emergencia a todos los miembros de la
organización Zeta. La compañía iba a la vanguardia
en su industria en el otorgamiento de becas, y en
seguros médicos para empleados y gerentes. Ade-
más, la administración de Laboratorios Zeta ani-
maba a sus “miembros” para que le dieran parte de
su tiempo libre, como voluntarios, para trabajar en
programas comunitarios.
Don Rolando Zelaya se mostró comprometido
con esta filosofía corporativa, al afirmar: “Tenemos
un alto porcentaje de empleados que han trabajado
con nosotros durante muchos años. José García, un
Caso de estudio
guarda en el Este de la ciudad capital, cumple 55
años de estar con nosotros este año y todos sus her-
manos y hermanas han trabajado aquí. Es bastante
común que un vicepresidente se retire con una in-
signia azul, que significa cuarenta años de servicio.
Durante décadas hemos sido los primeros de esta
industria en innovación de procesos fabriles, con-
trol de calidad y valor por precios bajos. Estoy or-
gulloso de nuestros logros y este orgullo lo reflejan
todos, desde los porteros hasta los directores”.
Según fuentes de la industria, no cabía la menor
duda de que Laboratorios Zeta era número uno en
términos de manufactura y eficiencia logística. En
diciembre de 2005, la conferencia anual de Labora-
torios Zeta, realizada en el Hotel Central de la ciu-
dad capital, reunió a más de cincuenta miembros de
la gerencia superior. La mayoría de estos gerentes
esperaba las acostumbradas y rutinarias formalida-
des: el anuncio de los resultados de 2005, el presu-
puesto para 2006, el otorgamiento del Estandarte
de Oro a la mejor planta de procesamiento y a la
división de ventas que más excedió sus metas de
ventas, y el otorgamiento de insignias de servicio
por antigüedad. Aún más, se esperaban los acos-
tumbrados ratos sociales para saludar, brindar y to-
mar algunas copas con viejos amigos.
Después de las reuniones de trabajo, todos se
reunieron en el salón de banquetes del hotel, donde
había un estrado con una larga mesa de cabecera,
decorada como en años pasados. Al centro de esa
mesa se encontraba sentado don Rolando Zelaya.
Según la tradición, los gerentes de división, por or-
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Caso de estudio
den de su antigüedad en la compañía, se sentaban
a su derecha. A su izquierda, se sentaban los princi-
pales accionistas de la familia, el personal corporati-
vo y un recién llegado, que pronto sería presentado.
Al terminar las ceremonias, en las cuales se
otorgaron las insignias de servicio y los Estandar-
tes de Oro, el señor Zelaya anunció formalmente
lo que por varios meses había sido un secreto cor-
porativo. Primero, un nuevo grupo inversionista
había asumido una posición de control en la Junta
Directiva de Laboratorios Zeta (el señor Rolando
Zelaya seguiría siendo miembro de la Junta, pero
sería pronto reemplazado en la presidencia por un
representante de los inversionistas). Segundo, el
señor Juan Fernando Gómez se haría cargo de la
compañía en calidad del nuevo gerente general. Lo
que no se anunció pero se rumoraba, es que el sala-
rio del señor Gómez sería de US$100.000 con otros
US$60.000 en bonificaciones.
Al presentar al señor Gómez, don Rolando se-
ñaló el sobresaliente historial del nuevo gerente
general. “Juan Fernando hizo sus estudios univer-
sitarios en los Estados Unidos, conquistó el MAE
en 1995 y después de graduarse fue seleccionado
a trabajar con la Tenny Corporation en Nueva York.
Estuvo cuatro años en posiciones gerenciales de
control y mercado, y luego fue nombrado como ge-
rente de división; el más joven en la historia de la
corporación. En los últimos años ha hecho que su
división sea la más rentable en Tenny, a pesar de la
difícil situación económica en Estados Unidos. De-
bemos sentirnos afortunados de que él haya decidi-
6 INCAE BUSINESS REVIEW
do regresar a América Latina y de tenerlo entre no-
sotros. Por favor, les pido que le den todo su apoyo”.
Después, en una reunión informal con los ge-
rentes de división, el señor Gómez habló acerca
de su respeto por los logros pasados de Laborato-
rios Zeta y de la urgente necesidad de infundir en
la compañía un espíritu de combate. “Mi filosofía
personal y gerencial son las mismas: el nombre del
juego es luchar y ganar. Casi me ahogo, pero gané
mi primera carrera de natación a los once años de
edad. Esta filosofía es lo que me permitió triunfar
entre los norteamericanos y hacer de mi división la
más rentable de Tenny. Esto mismo lo vamos a ha-
cer en Zeta”. Y concluyó comentando que “el nuevo
grupo de inversionistas quiere resultados en térmi-
nos de mayores ganancias y los quiere rápidamen-
te. Por esto me ha contratado”.
Anexo 1 ORGANIGRAMA DICIEMBRE 2005
Junta Directiva
Gerente General
Staff Corporativo
División Manufactura Divisiones de Ventas
Región 1
Planta Planta
1 2
Región 2
Región 3
Región 4
Región 5
 Caso de estudio

Laboratorio Z: Caso B porcentaje de las ventas habían duplicado. Por eso

Durante los primeros meses de 2006, el señor
Juan Fernando Gómez, nuevo gerente general de
Laboratorios Zeta, tomó varias acciones para me-
jorar el desempeño de la empresa. Hizo una reor-
ganización en la cual dividió la compañía en seis
“unidades estratégicas de negocio” (UEN´s) para la
producción y venta de las distintas líneas de pro-
ductos farmaceúticos, medicamentos y cosméticos.
También instaló un sistema de control presupuesta-
rio que controlaba el desempeño de cada UEN con
respecto a ventas, ganancias y 32 categorías de cos-
tos de fabricación, distribución y ventas, todos los
meses. Desde vendedor hasta gerente de división,
uno podía percibir desde el 25% hasta el 100% de
Anexo 1 su salario
ORGANIGRAMA DICIEMBRE
por medio del plan de 2005
bonificación men-
le molestaba la actitud de algunos gerentes que no
mostraban la cooperación y el espíritu de familia
que siempre había caracterizado a la compañía.
Recibió noticias que la UEN de cosméticos había
rehusado compartir información sobre el mercado
con otra UEN. Cuando indagó sobre el asunto la
respuesta fue,“Ya no hay nada de eso. Lo único que
cuenta es la ganancia de mí UEN.”
“En la reunión del año pasado les pedí a todos
los gerentes que le diera todo su apoyo al nuevo ge-
rente general,” reflexionaba el señor Zelaya. “Ahora
voy a tener que insistir.”
Anexo 2 ORGANIGRAMA MARZO 2006

Espíritu de combate del señor

Junta Directiva
Gómez: “Mi filosofía personal Junta Directiva

y gerencial
Gerente General
son las mismas: el
nombre del juego es luchar y Gerente General

ganar” Staff Corporativo

Staff Corporativo
sual, de acuerdo a las ganancias de su UEN en rela-
División Manufactura Divisiones de Ventas
ción de las de otras UEN.
Los vendedores de cada UEN reportaban al Ge- Staff de Staff de
Región 1 Manufactura Ventas
Planta rente del UEN cuya oficina estaba ubicada en una
Planta
1 de las2 dos plantas de manufactura, y también re-
Región 2
portaban al gerente regional de ventas quien daba Regiones
apoyo técnico en el área deRegión 3
mercadeo y ventas. En
cada región, operaban equipos de vendedores de
Región 4 Otras
cada UEN que planeaban reuniones con sus con- UEN
trapartes del área de manufactura.
Región 5 UEN de UEN de UEN de
En diciembre de 2006, don Rolando Zelaya Producto A Producto B Producto C
(ahora Vicepresidente de la Junta Directiva) estaba
muy satisfecho con los resultados obtenidos por el
nuevo gerente general en su primer año de gestión. UEN: Unidad Estratégica de Negocio
Las ventas crecieron poco, pero las utilidades como

volumen 2 / Número 2 / Mayo - agosto 2011 7

Caso de estudio
Laboratorio Z: Caso C
El 30 de enero del 2007, se reunió el equipo de
ventas de la unidad estratégica de negocios (UEN)
que producía y vendía la línea de champúes y con-
dicionadores para el pelo en la Región #3 (noroeste
del país), el objetivo era revisar los resultados del
año recien pasado y programar las actividades para
el resto del año en curso. La conducción de la reu-
nión era responsabilidad del Gerente de Ventas de
la UEN de la región #3, el señor Alberto González.
En esta ocasión asistió además el Gerente Re-
gional de Ventas, el señor Santiago Hidalgo, quien
coordinaba la comercialización de todas las seis lí-
neas de productos de Laboratorios Zeta. También
se extendió una invitación al Gerente General de la
UEN, el Ing. Manuel Quintero y el Gerente de Pro-
ducción, el Ing. Carlos Jiménez. Ambos tenían sus
oficinas en una de las dos plantas de la empresa, en
la Ciudad Bolívar, a 300 kilómetros al suroeste.
Alberto González abrió la reunión, agrade-
ciendo al Gerente Regional de Ventas por haberlos
acompañado. Inmediatamente el señor Vásquez
tomó la palabra.
Santiago Hidalgo, Gerente Regional de Ventas:
¿Qué pasó con el resto del equipo de ventas? Pare-
ce que falta la mitad de ustedes.
8 INCAE BUSINESS REVIEW
Los gerentes de todas las áreas
consideraban sus trabajos como
una carrera para toda la vida,
y las tasas de rotación eran
sumamente bajas
Alberto González, Gerente de Ventas del UEN:
Es cierto, señor. El Ing. Jiménez convocó una reu-
nión en la planta para anunciar la introducción de un
nuevo producto. Nos parecía que debíamos enviar a
unos cuantos vendedores para representarnos.
Santiago Hidalgo: Jiménez siempre hace eso
de último momento y sin consultarnos. Bueno, me
imagino que tenemos que atender a la gente de ma-
nufactura. Por favor, sigan adelante con su reunión,
no era mi intención distraerlos con mi pregunta.
Alberto González: No hay problema. Alex,
¿qué comentarios hemos recibido de los clientes
sobre el nuevo sistema de inventarios que estamos
recomendando para las farmacias familiares?
Alexander Montero, Vendedor: Que no lo en-
tienden. Y es más, ellos creen que nosotros, los
vendedores, no lo entendamos tampoco. Puede ser
que tengan razón [varios miembros del equipo se
ríen, nerviosos]. Los módulos de capacitación so-
bre el sistema van retrasados y no hemos recibido
ninguna respuesta de la oficina corporativa sobre
esto.
Janina Fernández, Vendedora: Por otro lado, ha
habido quejas sobre el nuevo envase. Los consumi-
dores dicen que es difícil destapar y el champú no
sale bien. Salen furiosos cuando las farmacias no
les cambian el producto, y ahora las farmacias es-
tán reclamándonos a nosotros, porque no hacemos
devoluciones.
Rolando Osorio, Vendedor: ¿Cómo podemos
hacer devoluciones si esto va directamente en con-
tra de las ganancias mensuales de nuestra UEN?
 Caso de estudio

¿Y en contra de nuestras bonificaciones? Los cos-

tos de vida van subiendo…
Alexander Montero: Además si no incrementa-
mos las ganancias todos los meses el MAE Gómez
nos va a dar un preaviso. Es un máster en “Acciones
Extremadamente Brutales”.
Santiago Hidalgo: Tranquilos... sabemos que el
señor Gómez es a veces temperamental, pero re-
cordemos que es joven y todavía no conoce nues-
tra cultura. Y ha logrado aumentar las utilidades de
esta empresa.
Janina Fernández: Sí, pero ¿a qué costo? Yo ya
no quiero dar la cara a algunos clientes quienes an-
tes eran mis buenos amigos.
Víctor Villarreal, Vendedor: Saben ustedes que
Juan Carlos Leiva ya está poniendo su renuncia.
Rolando Osorio: ¡Juancito! Es el más promete-
dor de nuestros vendedores jóvenes. ¿Y por qué?
Víctor Villarreal: Dijo que ya no podía sonreír a
su esposa e hijos por las mañanas y luego entrar a
comportarse como se debe hacerse ahora en Labo-
ratorios Zeta para sobrevivir. También hemos per-
dido gerentes de venta, y por la misma razón.
Alexander Montero: A veces yo también me
pregunto si vale la pena aguantar todo esto, y por
unas cuantas bonificaciones.

John C. Ickis
Profesor Pleno de INCAE
john.ickis@incae.edu

Notas
Este caso fue preparado por John C. Ickis, Profesor de Admin-
istración de Empresas, INCAE, para la discusión en clase y
no para la ilustración del manejo correcto o incorrecto de una
situación administrativa. Este caso se basa en diversos casos
documentados por la Escuela de Negocios de Harvard y por
INCAE, y en la experiencia profesional del escritor. Código
COD 28744, 28746, 29606.

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Caso de estudio
Comentarios al caso
Mauricio Bonilla
División de Empresas Familiares
Oller Abogados
Existe una enorme dificultad para obtener
una definición clara y consensuada de lo que se
considera una “Empresa Familiar”, pues los ne-
gocios de este tipo son realidades multidimen-
sionales por naturaleza. A pesar de que algunos
autores han creado definiciones basadas en
múltiples criterios, existen elementos esenciales
que toda Empresa Familiar debe reunir para ser
considerada como tal.
Entre las características esenciales de una
Empresa Familiar, encontramos:
• Que una o varias familias sean las dueñas de la
totalidad o al menos de la mayoría del capital
accionario de la empresa.
• Que la familia ejerza el control político y eco-
nómico sobre la empresa.
• Que exista la intención de que la empresa siga
siendo familiar.
En el caso planteado se indica que “por los
años 90 los miembros de la familia controlaban
menos de la quinta parte de las acciones en cir-
culación”, por lo que técnicamente no estamos
ante una empresa familiar, sino ante un caso de
una empresa que fue familiar y continúa rigien-
do sus políticas bajo los valores, cultura y creen-
cias de la familia que anteriormente tenía con-
trol político del negocio y en donde existe una
reconocida y respetada figura de dicha familia
que aún ejerce como Presidente de la Junta Di-
rectiva (don Rolando Zelaya).
A pesar de que Laboratorios Zeta no cumple
con todas las características para ser considerada
10 INCAE BUSINESS REVIEW
como una empresa familiar tradicional, su caso
nos remite a algunas situaciones típicas que
suelen enfrentar este tipo de negocios.
Algunos de los riesgos que presentan las em-
presas familiares son: i) Que prevalezcan los in-
tereses personales o familiares a los de la propia
empresa. ii) Falta de énfasis en la rentabilidad,
poco control en los gastos y compras. iii) Dificul-
tad de adaptación a cambios del entorno. iv) Se
remunera en exceso a ciertos miembros de la fa-
milia. v) No se invierte en tecnologías recientes.
vi) No se actualizan los procesos administrati-
vos. vii) Presencia de conflictos con socios no
familiares. viii) Descontento por el rendimiento
de familiares vinculados a la empresa. ix) Des-
acuerdos en los planes futuros de la empresa.
Los anteriores no son los únicos riesgos que
existen en una empresa familiar, pero son algu-
nos de los cuales se logran identificar en el caso
analizado.
En general como cualquier relación humana,
las empresas familiares enfrentan conflictos, di-
ferentes formas de administración, delegación y
sucesión.
Nuestra recomendación siempre ha sido dar-
le a la familia las herramientas necesarias con
las cuales sepan llevar su relación de familia y
empresa, de forma armónica. A pesar de que el
caso en análisis no lo menciona, consideramos
que mediante la puesta en práctica de un Pro-
tocolo Familiar, la familia y por ende la empresa,
pueden establecer normas que resuelvan in-
quietudes, necesidades legítimas, así como me-
canismos para enfrentar posibles problemas que
puedan surgir en el futuro. Con ello se podrían
haber solventado algunas de las situaciones se-
ñaladas en el caso.