Unidad 2/ Escenario 3

Lectura Fundamental

Diagnóstico de habilidades
interpersonales

Contenido

1 Diagnóstico de habilidades personales

Palabras clave:
Liderazgo, influencia, habilidades interpersonales, estilos de liderazgo.
1. Diagnóstico de habilidades interpersonales

1.1 Introducción

Antes de abordar esta lectura fundamental, se espera que usted haya revisado la presentación
del escenario para el aprendizaje. Dispone deun mapa conceptual que muestra el esquema
general del escenario, la competencia que se espera desarrollar, los elementos de la
competencia y la forma como su tutor verificará su cumplimiento a través de indicadores.
Debe encontrar en la entrada del escenario, una pregunta orientadora que justifica el abordaje
de los temas de esta lectura. De igual manera, se espera que haya aplicado la auto-evaluación
“potencial para influir en otros” identificando los rasgos y habilidades que posee actualmente
para ser líder y cuáles características deberá fortalecer. Si estas tres actividades no las ha
revisado con anterioridad, se invita a realizarlas y posteriormente continuar con esta lectura. En
caso contrario, bienvenido a seguir leyendo.

¿Por qué un gerente debe desarrollar habilidades para influir en otros? Esta pregunta puede
tener diversas respuestas. Una de estas, es que el profesional que vaya a gestionar labores
gerenciales en una organización, deberá innovar para conseguir los resultados deseados.
Aunque la palabra liderazgo no es nueva, si supone el desarrollo de habilidades profesionales
que permiten innovar en la empresa para hacer que el grupo de personas con las que se trabaje
directa o indirectamente, formen un equipo de alto rendimiento orientado por un profesional con
carácter: un líder.

La palabra “carácter” es el principal ingrediente en la fórmula del liderazgo empresarial. En este

escenario para el aprendizaje se aborda esta habilidad gerencial de adentro hacia afuera, es
decir, desde la persona hasta su forma de relacionarse con otros. Para desarrollar el más alto
nivel de liderazgo, usted deberá construir algunos rasgos de personalidad que conocerán más
adelante.

Usted se ha preguntado ¿Por qué algunas empresas ejercen el liderazgo en sus sectores
económicos? Por ejemplo ¿Por qué Apple Computer es el líder de la innovación tecnológica
en el mundo? O ¿por qué el Grupo Éxito es el líder del retail en Colombia? ¿Por qué son líderes
si tienen acceso al mismo talento humano, a los mismos recursos, a los mismos canales de
comunicación frente a sus competidores?

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Aunque ser líder no siempre significa ser el número uno, influir en otros implica cumplir
los propósitos más fáciles que los demás; tal vez por esto se obtiene reconocimiento en
el mercado. En este sentido, para que una empresa sea líder en su sector, requiere tener
una persona que inspira a las demás, a conseguir los resultados. Esta persona posee unas
características que definen su carácter, que le permite motivar el trabajo de alto rendimiento y
eficacia en los demás colaboradores. Esta persona influye en otros dentro de la organización.
Aun así no es el único líder. Él sabe que para que la empresa crezca deberá hacer que cada uno
de los miembros del equipo, desarrolle características de liderazgo, ya que es la única forma de
potenciar los beneficios.

Por esta y muchas razones más, en este escenario para el aprendizaje se presenta algunas
técnicas para el desarrollo de la habilidad gerencial. Se aborda algunos recursos que le
permitirán comprender el término, su justificación, su aplicación al mundo empresarial y su
apropiación en los profesionales.

Por ejemplo, en esta lectura usted encontrará un aporte teórico sobre la tipologías de liderazgo,
las diferentes teorías que lo sustentan y la forma como pueden ser aplicadas en las pequeñas y
medianas empresas. Sumando a esto, en la segunda lectura, usted encontrará la profundización
de uno de los estilos de liderazgo más representativo a nivel organizacional: el liderazgo
transformacional que permite de mejor manera, cumplir los objetivos de las empresas.

1.2 Definición de liderazgo

Dentro de las competencias interpersonales para influir, el liderazgo es la principal. Dentro de

esta habilidad gerencial existen otras habilidades que son complementarias al liderazgo, pero
todas confluyen entorno a esta categórica palabra. En esta lectura empezaremos abordando la
definición de liderazgo como punto de partida.

En la literatura y referentes bibliográficos se encuentran múltiples definiciones de liderazgo.

De hecho, cada teoría define este concepto de una manera diferente. Incluso, cada hito en la
historia del liderazgo como tema abordado por las ciencias sociales (incluida la administración),
ha permitido encontrar nuevo conceptos de esta habilidad. Sin embargo, existen unos
elementos comunes que caracterizan al líder como persona, que nos permiten definir el
concepto de liderazgo.

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El primer elemento es la influencia. Por eso el nombre de esta Habilidad Gerencial. Influir en
otros siempre ha sido un elemento clave para todo ser humano en sociedad. Si se detiene a
analizarlo, en la historia de la humanidad, siempre han existido personas influyentes a nivel
político, económico, empresarial y social, deportivo, cultural y religioso.De hecho, podemos
afirmar que usted ha influido en otras personas y a su vez, otros han influido en usted. Esta es la
esencia de la raza humana.

Ahora bien, en las organizaciones y empresas modernas el nivel de influencia es necesario

para el cumplimiento de objetivos. El segundo elemento del liderazgo son los objetivos. ¿Para
qué generar influencia en otros a nivel organizacional? La respuesta es simple: para cumplir
objetivos. El líder del equipo del cuál usted hace parte, genera influencia en una medida
específica, para que usted y los demás miembros del equipo, logren unos resultados esperados.
En contra parte, si usted es quién lidera, dese cuenta que está influenciando a sus colaboradores
para cumplir objetivos. Por esto, no existe un proceso de influencia o liderazgo, si no es para
cumplir metas.

Hasta aquí se ha identificado dos elementos importantes: la influencia y los objetivos. Un líder
que influye en otros (seguidores) para cumplir objetivos, describe una relación interpersonal. El
tercer elemento para definir el liderazgo: la relación interpersonal entre el líder y sus seguidores.
Esta relación es de doble sentido, es decir, no solo el líder influye en sus seguidores; los
seguidores como un colectivo construyen una cultura de organización que puede influir hacia el
líder.

Ahora bien, si nos detenemos en analizar

esta relación interpersonal, lo primero que
debemos observar, es que estamos hablando
Si quiere profundizar en el tema de liderazgo,
de personas. No existe el liderazgo sino hay tenga en cuenta que nos amparamos en
relación de personas. Visto de otro modo, una Lussier & Achua (2016) para decir que
liderazgo es “el proceso de influencia entre
sola persona considerada líder, no podrá influir
líderes y seguidores para lograr objetivos
si no tiene otras personas con quién hacerlo. organizacionales por medio del cambio”.
Por eso decimos que es una competencia Consulte el documento.

que se demuestra al trabajar con otros, no

de manera individual. Esta sin duda, es el
cuarto elemento que nos permitirá encontrarle
significado al liderazgo.

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Por último, identificamos un quinto elemento: la generación de cambio. Las organizaciones
buscan desarrollar la habilidad de liderazgo en sus altos ejecutivos por dos razones. Primero
buscan responder favorablemente al cambio producido por la dinámica económica y social.
Segundo, porque la mejor forma de ser competitivo en un mundo tan cambiante, es generar
cambio. De nada sirve un estilo de liderazgo que deje las cosas como están, así funcionen
bien. Siempre habrá una mejor forma de hacerlas, de satisfacer las necesidades de los clientes
internosexternos. Se necesita un liderazgo que genera cambios.

1.3 Algunas teorías para influir en otros

1.3.1 Rasgos de personalidad

Estimado estudiante ¿recuerda la definición de liderazgo que abordamos en el anterior

escenario para el aprendizaje? Tenga en cuenta uno de los cinco importantes elementos se
menciona aquí: “el líder es quién gestiona el cambio” (Kotter, 2005). Pero para gestionar este
cambio, se necesita que todo líder tenga unas características especiales que son abordadas por
diferentes teorías de liderazgo.

Aunque no hay evidencia que unos rasgos específicos de personalidad sean más adecuados
para ser líder, si se encuentran factores comunes que permiten influir en otros. Por ejemplo,
para nadie es un secreto que un gerente con un rasgo de personalidad introvertido, tendrá
que hacer un esfuerzo mayor para motivar a sus seguidores con el fin de que cumplen los
objetivos establecidos. De otro lado, si un gerente no se le facilita llevarse bien con otros, tendrá
dificultades para manejar conflictos y motivar a los demás. Estos y otros ejemplos pueden
ayudarle a comprender que los rasgos de la personalidad permiten influir en otros en una
medida diferente.

Hasta aquí se podrá preguntar ¿en qué medida sus rasgos de personalidad son adecuados para
ser líder e influir en los demás? Para esto, le pedimos que observe los resultados de la auto-
evaluación de potencial de liderazgo, realizada antes de abordar esta lectura. Para analizarla
mejor, usted deberá categorizar los 18 enunciados en cuatro características de personalidad
específicas según la siguiente tabla:

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 Tabla 1: Clasificación de las características de rasgos

Característica de personalidad Declaraciones

Afabilidad 2 – 3 – 8 – 13 - 15

Adaptación 5 – 9 – 12 - 14

Responsabilidad 7 – 16 – 17- 18

Extraversión 1 – 4 – 6 – 10 - 11

Fuente: Elaboración propia (2017)

Revise los resultados de las declaraciones 2, 3, 8, 13 y 15. Estas declaraciones son

comportamientos coherentes con la afabilidad entendida como un rasgo de personalidad que
describe la manera como una persona trata, atiende y da servicio a otras. Esta característica es
fundamental para motivar e influir en otros. ¿Se podría imaginar cómo será el nivel de influencia
de un líder con puntaje bajo en afabilidad? Si usted prefiere trabajar en equipo y procura llevarse
bien con los demás, sin duda podrá influir en otros. ¿Qué otros comportamientos puede
identificar de un líder con características de afabilidad?

Ahora bien, si revisa los resultados de las declaraciones 5, 9, 12 y 14, se encontrará con
conductas asociadas a la adaptación entendida como el nivel de confianza en sí mismo y la
estabilidad emocional. En términos de influencia hacia los demás, la seguridad personal y
el nivel de confianza, son elementos clave para liderar a un equipo de personas. ¿Qué otros
comportamientos puede identificar de un líder con características de adaptación?

Otra de las características de personalidad que poseen los líderes, sin duda, es la
responsabilidad. Esta característica va mucho más allá de cumplir las tareas asignadas.
Al revisar los resultados de las declaraciones 7, 16, 17 y 18, usted podrá identificar
comportamientos de este rasgo. ¿Qué tan confiable es usted para los demás en su lugar de
trabajo?

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Por último, al revisar las declaraciones faltantes (1, 4, 6, 10 y 11), se reconoce elementos
conductuales asociados a la extraversión. Esta característica es fácil de entender y comprende
criterios sobre la forma como usted se relaciona con los demás y su nivel de socialización.
Aunque no podemos decir que una característica de personalidad sea más importante que otra,
la extraversión sin duda, es de las que más debe tener desarrollada para que influya en otros.
Recuerde estimado estudiante que la elaboración de la auto-evaluación inicial, así como la
aplicación de estos conceptos, le ayudarán a desarrollar la competencia de esta unidad que pide
que “elabore un plan de trabajo para desarrollar hábitos que le permita influir en otros teniendo
en cuenta los diferentes enfoques de liderazgo”.

1.3.2 Conductas de motivación

Figura 1. Estilos de Liderazgo conductual

Fuente: Elaboración propia (2017). Modificado de Yulk (2011)

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Después de comprender por qué los rasgos de personalidad contribuyen en la manera como
se ejerce influencia en otras personas, aquí se aborda otras teorías conductuales del liderazgo.
La mayoría de artículos e investigaciones en competencias para influir, han sido generados por
sicólogos organizacionales. Los conductuales fueron los primeros en crear teorías y modelos
para ser líder. Las preguntas que orientan muchas investigaciones al respecto son ¿cuáles son
las motivaciones para que los seguidores cumplan los objetivos? y ¿de qué manera los líderes
pueden motivar a sus seguidores?

Estas teorías se centran en estudiar los comportamientos de los líderes mediante pruebas y
métodos de observación. Con estas, se identifican algunos comportamientos comunes que
permiten que el líder genere influencia en sus seguidores. Estos comportamientos se han
clasificado en diferentes estilos. La figura 1 muestra algunos de estos estilos.

Estimado estudiante, después de identificar el potencial de liderazgo (auto-evaluación 1) y de

reconocer en sí rasgos de personalidad para influir en otros, se invita a que reflexione sobre
sus comportamientos a nivel profesional e identifique a cuál se los ocho estilos de liderazgo
se asemeja su conducta. Puede profundizar en estos estilos de liderazgo de manera autónoma
aunque en la lectura complementaria del presente escenario para el aprendizaje denominada
“Enfoques asociados al liderazgo eficaz para la organización” usted encontrará los resultados de
una investigación que describe los enfoques más representativos del liderazgo.

1.3.3 Modelos de contingencia

Las teorías de contingencia es el tercer paradigma de influencia y liderazgo después de la

de rasgos y de las conductas. Su aporte metodológico consiste en ver el liderazgo como un
conjunto de competencias adaptables a cada situación en particular, es decir, que al cambiar la
situación a la que se enfrenta el líder, sus competencias deben adaptarse fácilmente. En este
sentido, las características del líder dependen de diversas variables situacionales y no de una
receta estándar de rasgos de personalidad y comportamientos.

Estos modelos de contingencia pueden ayudar a tranquilizar a algunos de los estudiantes de

este módulo de especialización que consideraban que no cumplían con rasgos de personalidad
ni con comportamientos adecuados para influir en otros. Bajo estas teorías, se entiende que
no se necesita un estilo permanente de liderazgo para todas las situaciones. Por ejemplo, si
su estilo de liderazgo es más autocrático que democrático, puede que encuentre momentos
donde este estilo le genere buenos resultados. Dicho de otra manera, el rol del líder debe ser tan
flexible, que implica identificar en que momentos ser autocrático y en cuales ser democrático
para influir en otros a cumplir los objetivos organizacionales.

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Ahora bien, se encuentra un grado de dificultad para que el gerente de una organización
identifique cuál de los estilos de liderazgo desarrollar para cada una de las situaciones.
Aunque no existe una receta perfecta, si existen modelos que permiten categorizar los estilos
adecuados. Por ejemplo, el modelo de Fiedler (1977) invita a cambiar la situación mas no el
estilo de liderazgo dependiendo de la evaluación de cuatro situaciones específicas: la calidad
de las relaciones entre el líder y sus seguidores, lo repetitivo de las tareas a realizar por los
seguidores, el tipo de influencia del líder (si es fuerte o débil) y el control que tiene el líder en la
situación dada.

De otro lado, dentro de los modelos de contingencia existe un modelo de liderazgo denominado
trayectoria – meta. Recuerde que en el tema anterior se observa un estilo de liderazgo orientado
hacia las tareas o cumplimiento de las metas. Este modelo se utiliza para identificar la mejor
trayectoria del líder orientado hacia los resultados. De hecho, la orientación al logro es una
competencia presente en los profesionales contemporáneos y por este hecho, el modelo
expuesto aquí adquiere validez. Independientemente de los rasgos de personalidad y las
conductas que usted tenga como líder, podrá influir en otros para que se logren objetivos
(previamente establecidos) en determinada situación. Aquí las decisiones del líder durante la
trayectoria del proyecto (o las contingencias pensadas) son claves para que independiente
de las variables del entorno, se logren los objetivos del colectivo. ¿Ha escuchado en alguna
empresa donde ha trabajado que los objetivos se tienen que lograr sí o sí? Pues esta puede ser
una situación para aplicar este modelo de liderazgo.

1.3.4 Liderazgo carismático

¿Recuerdan los cinco elementos analizados al inicio de esta lectura para definir el concepto
de liderazgo? Esta teoría se aborda en uno de estos elementos: la relación líder – seguidores.
El carisma es una característica que poseen las personas que de forma natural, influyen en
otros. Esto no quiere decir que si sentimos que no somos carismáticos, no podamos serlo en
un futuro. Esta característica se puede aprender, aunque hay muchos teóricos que lo confunden
como una “inspiración divina”.

Ahora bien, más que un regalo divino, es un regalo de los seguidores. Quiénes califican a un líder
como carismático o no, son sus seguidores y esto se logra, cuando se aprende a trabajar en
equipo (esta es una de las habilidades gerenciales que se desarrollará en próximas semanas).
Para que el líder sea carismático, debe existir una visión compartida, es decir, condiciones
diferentes e inspiradoras así como mejores formas de lograrlas.

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Existe un patrón que caracteriza a los líderes carismáticos. Lo que piensan, como actúan y se
comunican, tiene factores comunes entre ellos. Aplican una metodología llamada el círculo de la
inspiración que está dividida en tres sectores. El sector externo del círculo de la inspiración está
abordado por la pregunta ¿Qué? El círculo medio está orientado por la pregunta ¿cómo? Y el
círculo interno está sustentado por la pregunta ¿para qué? (ver figura 2). El 80% de las personas
se encuentran en el círculo externo ya que saben lo que hacen; otro 15% de las personas se
encuentran en el círculo del medio porque saben lo que hacen y también saben cómo hacerlo,
son considerados expertos; pero solo el 5% de las personas aparte de saber lo que hacen, ser
expertos en cómo lo hacen, son inspiradores porque conocen la verdadera razón y motivación
de sus comportamientos y resultados: estos últimos son los líderes carismáticos que inspiran al
restante 95% de las personas.

Los líderes carismáticos no generan influencia en sus seguidores por lo que hacen o por cómo
lo hacen. Ellos verdaderamente inspiran por la razón o motivación que comparten con los
demás para hacer las cosas. Esto es lo que verdaderamente genera cambios. ¿Conocen líderes
carismáticos en la organización para la cual trabajan? ¿Cuáles son las características de estos
líderes?

¿Qué?

¿Cómo?

¿Por qué?

Figura 2. Círculo de la inspiración

Fuente: Politécnico Grancolombiano (2017)

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 1.3.5 Liderazgo para la transformación

De todos los estilos de liderazgo, el

¿Uno de los líderes transformacionales más
recordados es Nelson Mándela? Como político
y visionario contribuyó a transformar toda una
sociedad. Si se hubiese dedicado a la empresa
y a los negocios, sin duda sería uno de los
líderes estratégicos más reconocidos. Se
invita a profundizar en su estilo de liderazgo.
transformacional es el más difícil y complejo
de desarrollar. De hecho, como autor de
este documento y basado en mi experiencia,
considero que los estilos aquí presentados no
solo están en orden temporal sino en orden
de complejidad. En este sentido, el estilo de
liderazgo que busca transformar la realidad
de las organizaciones es el más fácil de
comprender pero el más difícil de aplicar.

En la historia de la humanidad, son muy

pocos los líderes transformacionales que han generado cambios positivos. A nivel gerencial,
son menos. Esto no implica que usted no pueda alcanzar a desarrollar este estilo de liderazgo
porque no se pude ver como un todo; se puede comprender elementos importantes para
poderlos aplicar poco a poco.

Si usted le interesa profundizar y desarrollar el liderazgo transformacional, debe empezar por

comprender que es necesario partir de una necesidad de cambio en la sociedad que habitamos.
¿Se siente satisfecho con el tipo de sociedad en la cual habita? ¿Cree que no hay nada que
cambiar y mejorar? Firmemente creo que sus respuestas a estas preguntas son negativas. Por
lo tanto, es necesario convertirse en un líder transformacional.

Si el objeto es definir este estilo de liderazgo, podemos decir que busca romper el Statu quo
del sistema actual para mejorarlo. Es decir, busca mejorar lo existente. Lo opuesto a este, es el
estilo de liderazgo denominado transaccional que busca mantener la estabilidad dentro de las
organizaciones. Tal vez si la empresa está enfrentando resultados poco satisfactorios, el estilo
transaccional no sea lo adecuado. Todos sabemos que no se pueden conseguir resultados
distintos haciendo lo mismo. En este caso hay que cambiar. Y este cambio lo puede generar un
líder transformacional.

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Como se mencionó anteriormente, este estilo es complejo ya que es normal que las personas
experimenten un proceso deresistencia a los cambios organizacionales propuestos.
Algunos seguidores prefieren seguir haciendo lo que siempre han hecho justamente porque
dominan los procesos. Hacer algo nuevo implica aprender y desacomodarse. Por eso, el
líder transformacional tiene el reto de movilizar las personas hacia el cambio, confrontar las
reacciones adversas de las personas y convidar a ver diferente. Esto último supone que lo
primero que debe cambiar, son los modelos mentales de los colaboradores para que el cambio
organizacional sea aceptado, validado y afrontado por todos.

Le invitamos a responder a modo de reflexión las siguientes preguntas y a profundizar en la

lectura complementaria, este estilo de liderazgo. ¿Cree usted que se puede considerar a sí
mismo como un agente de cambio dentro de su organización? ¿Usualmente motiva a sus
colaboradores hacia un futuro mejor? ¿Toma usted riesgos sin ser imprudente? ¿En su tiempo
libre imagina soluciones diferentes a problemas existentes? Comparta las respuestas con su
equipo de trabajo.

1.4 ¿Qué características de cada estilo posee?

Estimado estudiante, después de revisar los principales estilos y teorías del liderazgo como
principal elemento para influir en otros, se recomienda que se tome el tiempo para hacer un
inventario de rasgos, habilidades, debilidades y fortalezas que actualmente posee para influir en
otros. Entre más completa esté la lista, más elementos tendrá para construir un plan de trabajo
profesional que le permita desarrollar hábitos para ser un mejor líder. Tenga en cuenta el campo
de las actitudes. Estas interfieren en la manera como trabajamos con otros y como influimos en
ellos. Comparta los el resultado del ejercicio personal con sus compañeros de equipo y entre
todos, construyan un modelo de plan de trabajo colaborativo que bien puede aplicar para su
desarrollo gerencial, así como para que sus colaboradores lo apliquen en la empresa en la que
está vinculado.

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Referencias bibliográficas
Lussier, R. y Achua, C. (2016). Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. 6. ª
Edición. Cengage Learning.

Kotter, J. (2005). “Lo que en verdad hacen los líderes”. Harvard Business Review. 83 (11), 132-140.

Fiedler, F. (1977). Leadership: The cutting edge. Southem Illinois University Press.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Habilidades Gerenciales

Unidad 2: Competencias interpersonales para influir

Escenario 3: Diagnóstico de las competencias
interpersonales

Autor: Wilinton Javier Ortiz Amador

Asesor Pedagógico: Amparo Sastoque Romero

Diseñador Gráfico: Paola Andrea Melo
Asistente: Eveling Peñaranda

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por

ende, es de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la
Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

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