APELLIDOS Y NOMBRES: Bosa Hernndez Laurimar

C.I: V-19.069.590
Grupo: Sbado. (2014 I)
TITULO DEL ENSAYO: Liderazgo Gerencial.

INTRODUCCIN
En nuestros tiempos, el tema sobre liderazgo est en el tapete, diariamente
escuchamos en los medios de comunicacin, en nuestras oficinas, en las
instituciones pblicas y privadas, o en cualquier conversacin que entablamos. Y
solemos relacionar el liderazgo con la gerencia. La pregunta es ser un buen
gerente implica ser un lder?...particularmente pienso que un lder es el que acta
conforme y convincente de sus ideales, llevando un discurso coherente con su
accionar, influyendo en la conducta de los dems de manera emotiva y entusiasta;
mientras que un buen gerente es aquel que mediante la organizacin, la
coordinacin y la planificacin logra sus objetivos conforme a los requerimientos
de su organizacin. Claro que un gerente puede ser lder, y quiz eso le ayude a
desarrollar mejor su trabajo dentro de la organizacin. Ya que el lder impacta en la
conducta de los que le rodean influyendo en el actuar y al hacer, esto le va a
permitir llevar a cabo eficiente y eficazmente los objetivos organizacionales con su
grupo de trabajo. Tanto el lder como el gerente deben plantearse estrategias que
les permitan determinar sus propsitos y cumplir con los objetivos comunes de la
organizacin, de acuerdo a sus experiencias, capacidades, carcter y estilo.
Este trabajo aborda los aspectos antes mencionados de acuerdo al siguiente
protocolo: liderazgo y su importancia, Qu es un gerente? y caractersticas de
un lder gerencial y algunos de los errores que llevan fracasar
gerenciales.

a los lderes

LIDERAZGO GERENCIAL
Hoy da encontramos el concepto de liderazgo cargado de nmeros mitos que
dificultan su implantacin y desarrollo.

Segn el Diccionario de la Lengua

Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de

un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de
Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las cualidades de personalidad
y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos.
La importancia del liderazgo son los siguientes:
1. La capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico. Las empresas no van a tener buenos
organizadores que se desenvuelva como se requiere pero gracias a su
buena dinmica pueden llegar muy lejos.
Ya hable del liderazgo y su importancia ahora le corresponde al gerente; el
gerente

segn el Diccionario de la Real Academias Espaola, lo define la

persona que lleva la gestin administrativa de una empresa o institucin. En otras

definiciones tenemos que un gerente es una persona, con plena capacidad
jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa
persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las
personas que bajo su mando estn.
Ahora solo queda conjuntarlos a los dos y hablar lo que es un liderazgo gerencial;
El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los

miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro

implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes
del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso
del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serian
irrelevantes.
En segundo trmino, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre
los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo en
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos lderes en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James McGregor Burns argumenta que el lder
que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como
un malandrn algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que
se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder,
puedan elegir con inteligencia.

Para ser un buen lder gerencial debe presentar las siguientes caractersticas:

Tener dominio de s mismo y avanzar seguro en sus pasos.

Realizar sus objetivos y no negar que tiene errores, y tener la capacidad de

superarlos.
Pensar en sus compaeros y amigos.
Entregarse al trabajo sin lmite de tiempo
No olvidar a nadie y acordarse de sus nombres.
Servir con pasin y ser siempre humildes
Permitir a todos que desarrollen sus potencialidades
Tener vocacin de servicio.
Capacidad de convencer a los dems.
Dar ejemplo con sus actos y aprender a escuchar a los dems.
Saber compartir con los dems, y
Otras muchsimas ms.

Ahora mencionare algunas causas que han conllevado a mucho lderes

gerenciales a fracasar, a cometer errores por ejemplo, Abel Crtese nos cita
algunas de las cuales hemos seleccionado:

Egosmo: El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus

seguidores est condenado a generar resentimientos. El verdadero lder no exige
honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus
seguidores, porque sabe que la mayora de los hombres trabajarn con ms
entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos, que slo por dinero.

Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen con

aquello que saben El mundo no paga a los hombres por lo que saben. Les
pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.

Temor ante la competencia de los seguidores. El lder que teme que uno de
sus seguidores pueda ocupar su puesto est prcticamente condenado a ver
cumplidos sus temores tarde o temprano. El lder capaz entrena a suplente en
quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posicin.

Slo de ese modo un lder puede multiplicarse y prepararse para estar en

muchos lugares, y prestar atencin a muchas cosas al mismo tiempo.

Incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere

capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningn lder genuino est
jams demasiado ocupado para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en
su condicin de lder. Cuando un hombre, ya sea en calidad de lder o de
asistente, admite que est demasiado ocupado para cambiar de planes, o para
prestar atencin a una emergencia, est admitiendo su incompetencia. El lder de
xito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posicin.
Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hbito de relegar los detalles a
asistentes capaces.

Acentuar la autoridad del liderazgo. El lder eficiente ensea mediante el

estmulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El lder que trata de
impresionar a sus seguidores con su autoridad entra en la categora del
liderazgo por la fuerza. Si un lder lo es de verdad, no necesitar anunciarlo, a no
ser mediante su conducta, es decir, con su simpata, comprensin y sentido de la
justicia, y demostrando, adems, que conoce su trabajo.

Definitivamente, los lderes gerenciales modernos deben estar muy atento en el

desempeo de su rol, ms en una poca en donde se manifiestan grandes
oportunidades, cambios, amenazas y en donde pueden demostrar sus grandes
capacidades, habilidades, destrezas que le permiten ser reconocidos con los
lderes gerenciales del presente.

Se debe tener presente lo que manifiesta Craig Hickman, que cuando los lderes
y gerentes no son capaces de implementar los principios gerenciales que han

fortalecido y unificado a las grandes compaas del mundo, o cuando permiten

que dichos principios sean utilizados no en beneficio de la organizacin sino de
personas en particular, se socava la viabilidad comercial de la compaa.
Cuando estos errores gerenciales no son puestos al descubierto y corregidos,
estamos en presencia de una mala praxis gerencial. Aunque ha existido desde
siempre, la mala praxis gerencial es un fenmeno tan arraigado en los ltimos
tiempos que, si no se corrige a tiempo, acaba con la moral, la productividad y,
eventualmente, la organizacin.

Tambin se puede citar lo que seala, entrenamientoynegocios, con que: "Las

empresas fracasan principalmente porque los Gerentes fracasan. Y cuando los
gerentes fracasan no es porque no dominan las cifras, sino porque tratan de
dominar a la gente o de manipularla, o porque la subvaloran. Esta situacin se
debe a que ellos (los gerentes) cometen Ciertos Errores, ya sean de carcter, de
hbitos, de estilo o de criterios gerenciales con la gente que manejan".

Por tanto, actualmente

quien desempee un nuevo liderazgo gerencial, debe

asegurar a la organizacin en donde presta sus servicios, eficiencia, productividad,

crecimiento, xito y tener muy claro cul debe ser el tipo de liderazgo a seguir a fin
de lograr que su ejercicio profesional sea el esperado por todos aquellos que
confan en l. Es por ello, que los Lderes pueden ser la clave del xito o del
fracaso de las organizaciones

CONCLUSIN
De acuerdo con todos los aspectos aqu estudiado, el liderazgo se establece
cuando los subordinados saben que sus jefes cumplen con estas condiciones. Es
decir, cuando saben que pueden confiar en que ellos saben cul es su trabajo y en
que pueden hacerlo. Los gerentes pueden ser a su vez lderes natos o llegar a
serlo mediante el aprendizaje.
Los lderes gerenciales modernos deben estar muy atento en el desempeo de su
rol, ms en una poca en donde se manifiestan grandes oportunidades, cambios,
amenazas y en donde pueden demostrar sus grandes capacidades, habilidades,
destrezas que le permiten ser reconocidos con los lderes gerenciales del
presente.
En este sentido, tanto el lder como el gerente juegan un papel fundamental en
nuestra sociedad, en especial en nuestras instituciones y empresas, ya que si
realizan sus roles conforme a sus requerimientos y posibilidades tendrn xito con
su entorno, con su grupo de trabajo, con sus convicciones y con su organizacin y
consigo mismo.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956)

http://www.rae.es/
http://www.eumed.net/ce/2006/orgc-0603.htm
http://www.articulosinformativos.com.mx/Errores_de_los_Lideres_Gerencial

es-a1147342.html
Libro de administracin uno quinta edicin unitec
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml