LIDERAZGO

Trabajo presentado como requisito parcial en la asignatura:

Administración del Recurso Humano

UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CONTADURÍA PÚBLICA
VI SEMESTRE
1999
 LIDERAZGO

Carlos Andrés Rojas

Héctor Alejandro Solórzano
José Henry Sánchez
Oswaldo Vanegas Sánchez

UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CONTADURÍA PÚBLICA
VI SEMESTRE
 1.999

INTRODUCCION

LIDERAZGO

Es el liderazgo un tema apasionante e inevitablemente ineludible para nuestro

estudio, y es que las empresas y demás sistemas abiertos de cualquier tipo
vinculan este concepto y debemos involucrarlo en nuestro estudio teórico
con severidad.
No solo el liderazgo lo integramos a sistemas totalmente exitosos, así mismo
podemos hablar de líderes de grupos totalmente desorganizados o simplemen-
te de grupos que van en contra de principios sociales y morales totalmente
aceptados; un buen ejemplo no muy lejano y para todos conocidos es el
legendario Pablo Escobar o Adolfo Hitler quienes pasarían muy por enci-
ma una prueba de liderazgo extrema.

La esencia del liderazgo es contar ciertamente con seguidores fieles y eviden-

ciar plenamente que están dispuestos a seguirlo en cualquier momento.

Los grupos liderados por una o mas personas llamadas lideres muestran efica-
cia y eficiencia en los resultados de sus trabajos y el logro de sus objetivos.

La definición mas clara y sencilla que podemos alcanzar de liderazgo es la si-

guiente:

“ Arte o Proceso para influir sobre las demás personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo”

Pero es que además los lideres envían señales a los integrantes del sistema de
manera tal que estas se entregan al trabajo de manera tal que las ejecutan con
“Celo”, “Confianza”, “Ahínco”, “Ardor”.

Los Lideres suelen tener características naturalez ya que pueden desarrolar su

actitud por su hipotalamo, tambien pueden ser normales y cotidianas, se puede
decir que algunos no se quedan atrás, empujándolo, sino que además de eso,
van adelante facilitando su avance y abriéndole paso para lograr las metas
comunes.
 LIDERAZGO

CONCEPTO DE LIDERAZGO

Para muchos de nosotros el liderazgo es un modo de mover una organización,

es una cualidad personal y, en parte, un fenómeno situacional que ayuda a la
convergencia de una organización hacia un propósito u objetivo, por lo
general el líder es aquella persona que tiene visión, que arrastra, que conduce,
que direcciona, ser buen líder es dirigir bien, teniendo en cuenta que un líder
no es necesariamente una persona con éxito, ya que se puede tener liderazgo y
caminar hacia el fracaso.

El tema del liderazgo no nos permite saber como ser un buen directivo, porque
ser líder no significa ser buen directivo ni ser santo, ni tener prestigio, aunque
todos estos elementos pueden ayudar a serlo, ser líder es tener capacidad de
compromiso, de arriesgarse a apuntar a lo alto aunque se equivoque.
 Se puede ser buen director sin ser líder.
 Se puede ser líder y acabar dirigiendo mal.
 Ser santo no es ser líder.
 Ser líder no quiere decir ser buena persona.
 Ser líder no significa necesariamente ser amado.

Un gran hombre o figura histórica puede no ser nada líder.

Para comprender el alcance preciso que tiene el liderazgo hay que enfocarse
en el Proceso de Dirección, una de las más importantes tareas de la Dirección
General consiste en la elección del Futuro, es decir en la configuración, en el
ámbito del propósito, de la clase de empresa que se quiere llegar a conseguir,
de los perfiles del negocio o negocios a los que la empresa se quiere dedicar y
de los rasgos que han de definir el modo propio de estar en el mercado y de
actuar. Esta elección estratégica del futuro exige del Director capacidades
intelectuales específicas de imaginación realista y de decisión, Dirigir es, en
parte, imaginar y decidir.

Este futuro tiene que hacerse, y el que se sepa hacer de un modo eficaz es tan
importante que una buena implantación puede convertir en éxito una elección
mediocre y una mala implantación puede hacer fracasar una elección brillante.
El futuro es una elección más no una deducción; resulta casi una creación, por
cuanto esa elección comprende el camino para llegar allá y los trazos de la
acción, y la voluntad firme de alcanzar el fin, cueste lo que cueste.
Es obvio que el Director no puede hacerlo todo por sí solo, se debe ayudar de
una estructura, entre la que reparte la acción directiva. Dirigir es imaginar, es
decidir y es también hacer y empujar la estructura. La Dirección de Empresas
de Negocios se mueve más en el campo de la acción que en el de
especulación.

Para dirigir no hay que saber economía, ni computación, ni asimilar las

veintisiete maneras de calcular el retorno de la inversión, ni enumerar los
dieciocho síntomas que señalan la madurez de un mercado. Dirigir es contar
con todo y conducirlo al fin, o mejor aún, contar con todos y moverlos al fin.

El liderazgo es, en principio, una cualidad personal distinta de la capacidad

para dirigir. Ser buen director supone elegir bien el futuro, estructurar bien el
equipo directivo, establecer los debidos sistemas de información y control, y
gobernar los procesos espontáneos de la Organización con los Procedimientos
adecuados que impulsen la convergencia de aquellos hacia el futuro elegido.
Ser líder supone, además, una cualidad complementaria: El arrastre.

El liderazgo es el límite, aquella capacidad de conducir una organización hacia

el futuro elegido sin necesidad de Procedimientos de Avance o, en otras
palabras, es la cualidad que hace, por sí sola, converger los procesos
espontáneos de una organización hacia el logro del propósito. Aunque el
liderazgo en sentido estricto se refiere únicamente al modo de mover la
Organización (arrastrar en lugar de empujar), la personalidad del líder, la que
le permite precisamente tener ese arrastre, posee una carga emocional que
marca de determinada manera este arrastre.
El liderazgo es un fenómeno psicosocial en virtud del cual un grupo de
personas, llamadas seguidores, son arrastradas por otra llamada líder

Este seguimiento responde a unas circunstancias, tanto como a unas

características personales del líder.

Las características personales del líder tienen que ver con rasgos emocionales
y temperamentales, más que con especiales capacidades estratégicas o técnicas

El liderazgo se refiere específicamente a la forma de mover a la Organización

y no a los otros tramos del proceso directivo. Se trata de arrastrar más que de
empujar. El liderazgo es una alternativa a los Procedimientos de Avance.

Las características personales del líder guardan relación con el mundo

emocional, tanto en el arrastre de la organización como en todos los demás
aspectos del proceso directivo. Y esto no necesariamente es bueno.

La organización es arrastrada por el líder no tanto porque le entusiasme la

misión, sino por el propósito mismo del seguidor al líder.

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

 La capacidad para usar el poder con eficacia es una virtud que poseen los
 lideres efectivamente, además de esto tenemos que aclarar las diferencias
entre los términos de “Poder” y “Autoridad”, en primer lugar el termino
“Autoridad” es aquel signo de superioridad que le confiere el
nombramiento en un cargo de tipo directivo a cualquier persona, mientras
que el poder evidencia cierta autoridad pero de manara informal y de
ninguna manera diplomática
 Un segundo componente importante y que también se encuentra
lógicamente marcado dentro de las conductas de los lideres es aquel
conocimiento evidente de las teorías de la “Motivación” y no solo su
conocimiento es totalmente importante sino también su aplicación de
tiempo, modo y lugar, así las situaciones a diversa horas del día, del mes,
del año manifiestan en el grupo (personas participantes) necesidades
diferentes .
 Otro componente importante es aquella rara capacidad inspiradora en los
demás que poseen los líderes, algunas críticos y estudiosos del tema
sugieren parecidos fisiológicos, niveles intelectuales o simplemente fuerzas
que no están bien definidas, de ahí aquellos sucesos históricos donde se
aparecen grupos enormes siguiendo a muerte a su líder que ha sido
derrotado.
 El mantenimiento y el diseño de un ambiente propicio es más que otro
componente especial; sin él, los miembros del grupo de trabajo se
cansarían, caerían en la desesperación del trabajo rutinario, etc.

Así podemos concluir y llegar al principio fundamental del liderazgo:

“Puesto que las personas tienden a seguir a quienes, desde su punto de vista ,
les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales , cuando más
comprendan los administradores que motiva a sus subordinados y como
operan estas motivaciones y cuanto mas reflejen esta comprensión en el
cumplimiento de sus acciones administrativas, mayores probabilidades habrá
de que sean lideres eficaces”.

CÓMO OPERA EL LIDERAZGO

ANÁLISIS DEL LIDERAZGO

Un análisis detenido permite extender bastante el número y conocimiento de

los factores que producen liderazgo. La observación de muchos líderes, el
cotejo de tales observaciones con otros estudios anteriores permite referenciar
puntos que describen como opera el liderazgo.

El seguidor va detrás del líder cuando percibe que:

ES CAPAZ
Una de las manifestaciones del ser capaz es producto de la tensión interior que
nos lleva a preguntarnos por cada cosa que puede fallar. El seguidor percibe
que el líder sabe más, y siente su propio desarrollo ligado a este hecho, que le
impulsa él mismo a crecer. Es común, especialmente entre profesionales
jóvenes, aceptar puestos exigentes y hasta mal pagados porque “ con ese
hombre estoy aprendiendo mucho”, expresión que confirma el sentimiento de
que “aquel es capaz” es un claro ingrediente del arrastre

El análisis de la capacidad que opera dentro del fenómeno de liderazgo,

descubre un conjunto de elementos de arrastre mencionados a continuación

 Estar en el sitio conveniente en el momento oportuno

 Tener sentido de las circunstancias
 Crear sentido de crisis
 Tener siempre la solución
 Tantear la suerte para no arriesgarse inútilmente
 Fijarse metas próximas y alcanzables con seguridad
 Tener éxito
 Saber jerarquizar objetivos y detalles
 Descubrir el campo propio de habilidades y ser allí el primero
 Saber retirarse a tiempo
 Mantener distanciamiento
 Alternar con gente grande, de experiencia
 Tener gusto por lo revelante
 No consultar excesivamente
 Procurar que hablen de él
 Cuidar la compostura.

b) Quiere mi bien
El líder sabe asumir lo malo y repartir lo bueno, ya que se coloca en primera
persona cuando se trata de que algo salió mal (“no preví tal cosa”, “ tuve un
error”) y sabe atribuir a sus colaboradores el mérito de lo que salió bien. Estos
comportamientos están expresando a los seguidores que así como hay una
lealtad hacia arriba, hay una lealtad hacia abajo y que la forma de vivir esta
segunda es la garantía de que “quiere mi bien”.

El líder cuida mucho en fomentar esa lealtad, una de las formas como suele
hacerlo es cuidando la elección de sus colaboradores, hay que elegir, por
encima de todo gente capaz y el Director debe saber cómo hacerlo. El criterio
fundamental es elegir gente leal. El liderazgo es, en definitiva, una gran
cadena de lealtades.

El líder que quiere mi bien como seguidor debe contemplar los siguientes
elementos

 Defender la identidad del grupo humano

 Asumir lo malo y repartir lo bueno
 Jugar a las lealtades
 Crear dependencias de todo tipo
 Ganarse el afecto de sus seguidores
 Elegir retos que merezcan aplauso
 Eso que me plantea vale la pena

Se trata de influir en el seguidor con la llamada motivación, la razón de hacer

las cosas, o por actuar de determinada manera, en la capacidad de dar
significado, de dar sentido al empeño de la organización y el sentido se
proporciona al comunicar a los seguidores él “para que”, la razón profunda de
los acontecimientos, de las decisiones, de las acciones, de los sacrificios, más
allá de las cuestiones que justifican los “cómo”.

Todo esto nos lleva a considerar los siguientes elementos como causantes de
ésta apreciación:

 Dar sentido
 Hablar con imágenes que exciten
 Personificación de los fines en el líder
 Capacidad para impresionar
 Manejo de la ambigüedad
 El mismo se involucra de un modo total

Esta percepción arranca en primer lugar de que el líder tenga sentido de la

acción, el liderazgo exige la imagen de hombre resuelto, la resolución infunde
en el seguidor una fuerte sensación de seguridad. Para que un líder logre esto
se requiere que tenga:

 Sentido de la acción
 Tomar partido
 Ser hombre de una pieza
 Ser predecible
 No caer en la afectación
 Dosificar el esfuerzo
 Presentar alguna debilidad.

RASGOS DEL LIDERAZGO

Según numerosos estudios sobre los rasgos o características que posee un

líder, se han encontrado ya suficientes y aunque puede que todos los lideres no
las posean o que al contrario posean más que las que nombraremos, los
estudios continúan; entre los rasgos más sobresalientes encontramos: algunos
“Físicos” como lo son la energía, apariencia, la altura, otros de
“Personalidad” como la adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en
sí mismos, otros relacionados con la “Tarea” como el impulso al logro,
perseverancia e iniciativa, y finalmente los “Sociales” tales como la
cooperación, las habilidades interpersonales y la capacidad administrativa.
CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGO

Gracias a los estudios realizados sobre el tema podemos citar cuatro de los
estilos más estudiados y que son los siguientes: 1) El Liderazgo basado en el
uso de la Autoridad, 2) Los cuatro sistemas de administración de Likert, 3) La
Rejilla o Grid administrativo, 4) El Liderazgo que incluye diversos estilos, que
oscilan desde el uso máximo hasta el mínimo del Poder y la Influencia.

ESTILOS BASADOS EN EL USO DE LA AUTORIDAD

El Líder Autocrático:

Este es un típico tipo o forma de liderazgo que existe, en el cual los líderes son
dogmáticos, dictan ordenes directamente, no consultan decisiones, utilizan en
cierta forma la capacidad de retener y conceder castigos y recompensas.

El Líder Democrático o Participativo:

Este a diferencia del anterior es menos dogmático, se toma la molestia de

consultar con sus subalternos, es tomador de decisiones pero siempre o
generalmente siempre ha de consultarlas con ellos , fomenta generosamente la
participación de los integrantes del equipo.

El Líder Liberal o de Rienda Suelta:

Este es un tipo de liderazgo mas moderno y que es muy utilizado en ciertas

compañías de éxito aquí el líder es incapaz de tomas una decisión si no es
consultada con su equipo, es en realidad un líder que proporciona los medios
para el desarrollo de las tareas, como la información o demás tipos de recursos
, podríamos destacar que este líder depende altamente de sus subordinados
para trazar metas y lograrlas.

LOS CUATRO SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE LIKERT

Likert es un investigador de este fabuloso tema y que a lo largo de 30 años ha

encontrado que todos los miembros del grupo incluyendo al administrador o
Líder, asumen una actitud de mutuo respaldo en las que comparten entre si las
necesidades , valores, aspiraciones, metas y expectativas comunes.

Likert ha sugerido cuatro pautas para la clarificación de sus conceptos.

El primer Sistema es “Explotador-autocratico”, en este sistema el

administrador tiene poca confianza en los subordinados y los motiva en forma
de castigo y recompensa y limitan la toma de decisiones a la alta dirección.

El segundo Sistema se denomina “Benevolente-Autoritario” que a diferencia

del anterior describe un administración que permite que le dirijan la palabra,
también motiva con castigos y recompensas y permite un poco la toma de
decisiones pero teniendo en cuenta las políticas de la compañía sobre las
cuales ejerce un estricto control.

El tercer Sistema se conoce como “Consultivo”, es el sistema de

administración en el cual los directores tienen una confianza bastante amplia
pero no total en sus subordinados y permite la toma de decisiones de estos a
nivel operativo mientras que ellos toman decisiones a nivel superior, actúan
como consultores.

El cuarto Sistema se le denomino “Grupo Participativo” donde los

administradores confían plena y totalmente en las opiniones de los
subordinados y siempre obtienen sus ideas y opiniones y las utilizan en forma
constructiva, involucra a los participantes a fijar metas y orientar hacia la
consecución de las mismas, se orientan entre los directores y subordinados
como un grupo.

LA REJILLA O GRID GERENCIAL

La rejilla o grid gerencial tiene como objetivos básicos determinar las
“Preocupaciones” existentes entre las “Personas” y la “Producción”, para
hablar de la primera tendríamos que citar elementos tales como lo son el grado
de compromiso personal con el logro de las metas , el mantenimiento de la
autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en
la confianza mas que en la obediencia, y la segunda preocupación incluye la
actitud del administrador en la amplia variedad de aspectos , como la Calidad
de las decisiones de políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad y
la investigación , la Calidad de los servicios del “Staff”, la eficiencia del
trabajo y el volumen de la Producción.

EL USO MÁXIMO HASTA EL MÍNIMO PODER DE INFLUENCIA

En este sistema reconocemos cuatro estilos extremos. En el estilo “1.1”

conocido como “Administración Empobrecida”, los administradores se
preocupan muy poco por las personas o la producción , ya que tienen una
participación mínima en los trabajos ; para todos los efectos han abandonado y
solo marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información de
los superiores a los subordinados .

En el otro extremo se encuentran los administradores “9.9”, quienes muestran

en sus acciones la mayor dedicación posible tanto al personal como a la
producción. Son los verdaderos administradores de equipo que pueden
armonizar las necesidades de la producción del empresa con las necesidades
de los individuos.

Otro estilo de administración es el “1.9” que algunos determinan

“Administración de club Campestre”, en que los administradores tienen poca
o ninguna preocupación por la producción y solo se preocupan por las
personas, fomentan un ambiente en el que todos se encuentren relajados ,
amistosos y felices, y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordinado
para alcanzar las metas de la empresa.

En el otro extremo se encuentran los administradores “9.1” conocidos como

“administradores autocráticos de tarea”, a quienes solo les preocupa elaborar
una producción eficiente , que tienen poca o ninguna preocupación por el
personal y que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo

EMPOWERMENT

Los modelos clásicos de organización son como aquellos de jerarquía dirigida

tienden a desaparecer!
Sí, es cierto y su razón es muy simple , los operarios o la fuerza laboral de fin
de siglo altamente para enfrentar retos , el auge de la educación especializada
en los países con altos niveles de industrialización y la educación especial en
los países tercermundistas esta sembrando en esas multitudes cierto poder y
voluntad de decisión (facilidad) que lo incitan al actuar cuestión prohibida en
los modelos clásicos de administración.

Las ordenes cerradas de los jefes de Departamento y las gerencias tienden a

desaparecer! Sí, lo que busca el Empowerment es que cada individuo integran-
te del sistema resuelva un problema en tiempo y modo determinado, el proble-
ma es que más se encuentre cerca de su poder de resolución.

Anteriormente solo se delegaba y repartían los recursos materiales, hoy en día

gracias al Empowerment cada quien puede innovar, también busca el
Empowerment sembrar en cada persona un campo de acción bastante grande y
flexible.

Podemos también anotar que el Empowerment quiere acabar con entidades

burocráticas manejadas por decirlo así por un único jefe, así existan esfuerzos
exagerados por instalar este estilo de liderazgo en un sistema de este tipo, se-
rán totalmente ineficientes.

Si bien el Empowerment significa una gran perdida de poder para los gerentes
de tipo convencional que se sienten amenazados junto con la continuidad de
su sistema y alegan que se sembraría un clima de anarquía, debemos añadir y
resaltar que tales miedos tienen una solución evidente en la selección de per-
sonal altamente capacitado y libre.

EL LÍDER

EN EL MUNDO MODERNO
 Estos son los tiempos difíciles
en los cuales un genio desearía vivir.
Las grandes necesidades exigen grandes líderes.

Liderazgo es una palabra que está en la boca de todos. Los jóvenes lo atacan,
y por él los mayores se hacen más sabios. Los padres lo han perdido y la
policía lo busca. Los expertos lo alaban, los artistas lo menosprecian, y los
académicos lo desean.

Los filósofos lo reconcilian (como autoridad) con la libertad, y los teólogos

demuestran su compatibilidad con la conciencia. Si los burócratas pretenden
que ellos lo tienen, los políticos desearían tenerlo. Todo el mundo está de
acuerdo en que hay menos liderazgo del que solía haber.

A la vez, la historia abunda en nombres de personas que han ejercido un ex-

traordinario liderazgo y han estado a la altura del desafío de su época. Winston
Churchill, Mahatma Gandhi, Nelson Mandela. Su liderazgo creó grandes na-
ciones. Tom Watson, Edwin Land, Alfred Sloan Su liderazgo creó grandes
organizaciones.

Por ejemplo uno de los más grandes líderes del mundo moderno fue Nelson
Mandela quien luchó por la igualdad de las etnias en Sudáfrica, esto lo con-
dujo a la cárcel durante diez años, después gracias a una amnistía del gobierno
de esta época fue dejado en libertad como un gesto de buena voluntad convir-
tiéndolo en un héroe para las etnias negras que eran la mayoría en este país.
En el siguiente periodo presidencial se postulo a la presidencia de su país
ganando de manera arrolladora.

Con frecuencia la enormidad del desafío contemporáneo y él ritmo del cambio

parecen no estar acompañados de grandes concepciones e individuos que
puedan ponerlas en práctica; para los lideres del nuevo milenio es una
situación difícil ya que los continuos cambios de el mundo hacen que ellos
tengan retos de mayor responsabilidad con el mundo. Este vacío, como tanta
oscuridad, puede augurar nuevos líderes. Ciertamente, en esta moratoria se
han incubado nuevas ideas sobre el liderazgo. Con el desarrollo de grandes
hombres y mujeres, podemos prever nuevas y estimulantes visiones del poder.

Nunca la necesidad fue mayor. Una crisis crónica de gobierno es decir, la di-
fundida incapacidad de las organizaciones para resolver las expectativas de
sus miembros es un factor avasallador en todo el mundo. Diariamente se ve en
el mundo la caída de lideres incapaces de solucionar las necesidades de la
población que ve en ellos la única salida a sus problemas, es por esto que el
mundo actual tiene una crisis de lideres que no están capacitados para tomar
una responsabilidad tan grande como la de representar los deseos de una
nación.

Si alguna vez hubo en la historia un momento que exigiera una visión global y
estratégica del liderazgo, no solo de unos pocos líderes de posiciones ele-
vadas, sino de grandes cantidades de ellos en cada trabajo, es ahora, el mundo
actual exige debido a los cambios tan profundos en nuestra sociedad lideres
que impulsen a la humanidad a enfrentar el siglo XXI.

El liderazgo es la clave del éxito organizacional; y de que, para crear empresas

vigorosas y viables, se necesita un liderazgo que ofrezca una visión de lo que
pueden llegar a ser y luego las impulse para alcanzarlo. El líder debe tener una
mente abierta a las posibles alternativas que se le presenten y ser una persona
visionaria ósea una persona que mire más allá que los demás para tomar deci-
siones que ayuden a los objetivos propuestos por la organización.

General Motors, AT&T, Citicorp, IBM, TRW, G.E. Son ejemplos parciales de
corporaciones importantes de los Estados Unidos que han invertido en trans-
formaciones organizacionales para asegurar su vitalidad a largo plazo.

En Colombia podemos identificar empresas que se han mantenido por muchos

años en el mercado como Bavaria, Coltejer, Nacional de Chocolates, Acerias
paz del Rio, Ingenio Del Cauca, Croydon. Estas empresa han sido líderes en
cada uno de sus mercados logrando con su vigencia la creación de nuevas em-
presas para lograr un mercado más competitivo.
El principal eje motor de estas emblemáticas empresas en todos los casos ha
sido el liderazgo. El nuevo líder es quien compromete a la gente a la acción,
quien transforma seguidores en líderes, y quien puede convertir líderes en
agentes de cambio, esto lo designamos "liderazgo transformativo".

TEORÍAS DEL LIDERAZGO

Durante años, nuestra concepción de lo que es y debe ser el liderazgo y quién

puede ejercerlo ha cambiado considerablemente. Las capacidades del lider-
azgo han permanecido estables, pero nuestra comprensión de qué es, como
funciona y como la gente aprende a aplicarlo, ha cambiado. Tenemos los
comienzos de una teoría de liderazgo, de la historia y la investigación social y,
sobre todo, de las elucubraciones de practicantes reflexivos tales como
Moisés, Pericles, Julio César, Jesucristo, Martín Lutero, Nicolás Maquiavelo,
James Madison, y en nuestra época, de fuentes de sabiduría tan dispares como
Gandhi, Lenin, Winston Churchill, Charles de Gaulle, Dean Acheson, Mao
Tse-tung. Todos los cuales tienen muy poco en común, salvo que no solo han
estado presentes sino que en sus escritos han tratado de especular con cierta
franqueza sobre el liderazgo.

Existe en el común de la gente una confusión creada por los medios informa-
tivos que el ser un Líder significa ser una persona con éxito lo cual no siem-
pre se da debido a que no tienen relación alguna. Ser Líder no significa ser
buen directivo, ni ser santo, ni tener prestigio pero él llegar a ser líder supone
tener una capacidad de compromisos y la toma de riesgos.

Pero el folklore y las observaciones reflexivas no son suficientes, excepto para

convencernos de que los líderes son físicamente fuertes, y trabajadores anor-
malmente tenaces. Hoy estamos más cerca de entender como y quién dirige,
pero no ha sido fácil llegar a tal punto. Decenios de análisis académico nos
han aportado más de 350 definiciones de liderazgo, pero no existe una com-
prensión clara e inequívoca acerca de qué distingue a un líder de alguien que
no lo es y, acaso lo que es más importante, qué distingue a un líder eficiente
de uno ineficiente, y a una organización eficaz de una ineficaz.

Nunca tantos han trabajado durante tanto tiempo para decir tan poco. Existen
múltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios hilos de
comprensión, pero cada una sigue siendo una explicación incompleta y total-
mente inadecuada. La mayoría de estas definiciones no están de acuerdo entre
sí, y muchas dan la impresión de estar a mucha distancia de los líderes cuyas
capacidades se diseccionan. Las definiciones reflejan manías, modas, ondas y
tendencias políticas. No siempre reflejan la realidad y, algunas veces, tan solo
tonterías.

En una época se creía que las condiciones del liderazgo eran innatas; los lid-
eres nacían, no se hacían, y eran llamados a su destino por medio de algún
proceso arcano. Podría llamarse a ésta la teoría de liderazgo del "Gran Hom-
bre"! Se consideraba que el poder se confería a un número muy limitado de
personas, que por herencia y destino se convertían en líderes. Quienes eran de
buena sangre podían ser líderes; los demás debían ser conducidos. Se poseía o
no la cualidad de liderazgo. Ni el estudio ni el deseo podían cambiar el des-
tino.

ENFOQUES SOBRE EL LIDERAZGO

Sobre el sentido del Liderazgo se há escrito muchos textos, los cuales han de-
terminado unos lineamientos claros de lo que se considera Liderazgo. Algunos
postulados importantes son:

1. El liderazgo no es una alternativa a la Dirección: no es un nuevo modo de

"dirigir", sino un nuevo modo de "mover" la organización. "Mover" es sola-
mente una parte del dirigir.

2 . La Organización se puede mover hacia los objetivos elegidos por "impul-

sión" o por "arrastre". "Impulsar" una Organización (por los Procedimientos
de Avance) es la forma propia de moverla que practican los directivos.

3. El liderazgo, por tanto, no tiene nada que ver con la naturaleza del futuro
elegido. Que la elección sea más "ruptural" (implique serios cambios) o más
"normal" (implique más continuidad) no guarda relación con la forma de
mover la organización hacia dicho futuro. Aunque es fácil comprender que la
ruptura exige más vigor para conseguir de verdad mover hacia allá. Y. Ese
vigor todavía debe ser mayor cuando la Organización ya es muy "Institución".

4. Cuando, según el punto anterior, se precisa ese mayor vigor para mover una
organización, puede ser imprescindible el liderazgo porque el "impulso"
(Procedimientos de Avance) con que opera un Director convencional resulta
insuficiente y debe complementarse con el "arrastre" que posee un líder.

5. Aparte de estos "teoremas" de carácter técnico, no es válido colegir otra

conclusión del estudio del liderazgo. Que un Director sea líder puede, en tér-
minos generales, ser bueno o puede ser malo. Las organizaciones tienen a ve-
ces necesidad de líder y otras no. Y algunas no los aceptarían.

6. Esto que acabamos de señalar se refiere al liderazgo en el sentido extremo,

o sea, a una "Dirección por Liderazgo" Porque en sentido parcial, es decir
hasta un determinado grado y/o como "ingrediente" en la "cultura" de una or-
ganización, el liderazgo siempre suele ser bueno; porque suaviza la marcha,
porque la combinación de "impulso" y "arrastre" hace más fácil el movimiento
hacia los objetivos que constituyen el futuro elegido. De ello nos ocuparemos
más adelante.

7. Muchas de las confusiones en la comprensión del liderazgo nacen de un

problema de lenguaje: se identifica líder con el que hace cabeza, es decir, con
el director. Con dicha identificación solo queda la posibilidad de referirse al
liderazgo, todo lo demás, como una variante en la forma de ser del directivo.

8. Como fenómeno psicosocial, el liderazgo se asienta en cuatro factores bási-

cos que el seguidor percibe en el líder: a) este hombre es capaz; b) quiere mi
bien; c) eso que me propone vale la pena; y d) él se involucra también del
todo.

9. Esta percepción se produce por la conducta del líder que vive aquellos cua-
tro puntos en un amplio repertorio de comportamientos.

Técnicamente el Liderazgo no necesariamente es una persona de éxito, se han

presentado casos en los cuales personas que se constituyen como lideres no al-
canzan el éxito y fracasan en lograr sus objetivos. Etimológicamente liderazgo
hace referencia a Conducción, Dirección, Mando.

La teoría de la Dirección y la Teoría del Liderazgo se tienden a confundir los

administradores piensan que el que dirige bien es un Líder.

Los teóricos dicen que las circunstancias son las que hacen al líder, pero hay
otros que promulgan que hay personas que poseen el liderazgo como algo in-
nato.

La mayor parte de los autores que en los últimos años han trabajado en temas
de liderazgo, se encuentran especialmente en Estados Unidos. Algunos, se nie-
gan a tratar sobre esa figura de líder "a quien otros siguen"; en realidad se re-
fieren con generalidad a quien "hace cabeza", al Directivo, tenga o no lo que
hemos descrito aquí como liderazgo. Es con este sentido que la vasta mayoría
de los líderes de negocios han tenido éxito, no por un carisma sino por la ex-
periencia, juicio, fuerza, tenacidad y trabajo duro. Por sí mismo el carisma no
es ni necesario ni suficiente para el liderazgo en negocios.

Todo lo que antes era simplemente Dirección se reparte ahora entre Dirección
y Liderazgo.

Y según donde se ponga la frontera, los dos perfiles, el de directivo y el de

líder, adquieren unas u otras connotaciones. La confusión todavía esta
planteada, se confunde la dirección con el liderazgo de manera repetida sin
pensar que el un buen líder no necesariamente dirige de manara acertada.
PRINCIPIO DE LA DIRECCION Y EL LIDERAZGO

Tras los primeros trabajos de Taylor y Fayol, en el primer tercio del siglo, so-
bre el estudio del trabajo (tareas y medición de las tareas) y de los sistemas
(planeación, organización y control) y partiendo de las primeras polémicas
sobre Persona vs. Organización, de la mano de Chester Barnard y Max Weber.

Se va configurando la actividad directiva como actividad técnica y actividad

administrativa.

Es hacia mediados de siglo cuando la reflexión da un giro que suponen algo

así como un "levantamiento de visera", es decir, un mirar hacia fuera y hacia
delante que le da a la Dirección la dimensión de propósito y de empeño, de
vislumbrar oportunidades y entrever amenazas y responsabilidades sociales y
de contrastar todo ello con las fortalezas y las debilidades de la Empresa y con
las propias querencias de la Dirección.

Así nacen los llamados "Indicadores" de la Política de Empresa. Exite una

definición de la estrategia como "el esquema de objetivos y propósitos de la
compañía y las principales políticas para alcanzarlos que define el negocio o
negocios a que la compañía se va a dedicar y la clase de compañía que va a
ser. Este esquema la diferencia en cierto modo de sus competidores y parte de
una determinada percepción de las oportunidades presentes y futuras del mer-
cado, de la situación competitiva, de las ventajas para competir, de los recur-
sos disponibles y de las aspiraciones personales y valores de la dirección.

La estrategia concilia, pues, lo que la compañía podría hacer en términos de

fortalezas con lo que la Dirección quiere hacer y considera ético y legal. Los
propósitos contenidos en la estrategia abarcan lo económico, lo social y lo per-
sonal y no únicamente lo financiero, y sobre ellos marca la estrategia una di-
rección y sentido determinado, concretando las decisiones de inversión, for-
mación de la estructura, sistema de incentivos y el carácter esencial de la com-
pañía. Y todos los propósitos forman un conjunto unitario y claro.

Son palabras que nos hablan ya de visión y de sentido direccional y de futuro

y de largo plazo como contenido natural de la actividad directiva. A estas pal-
abras añadirá también referencias al contenido propiamente político, en los
mismos términos en que aplicamos este apelativo al tratamiento de los asuntos
públicos

Después, se dice que todo esto forma un Sistema de Objetivos, Políticas y

Planes de Acción que dibujan el paso de una situación actual a una futura. Y
que importa no sólo el punto de llegada sino el camino y el trecho. Y forma un
sistema porque se trata de un conjunto interrelacionado y jerarquizado.

Además existen cuatro elementos que dibujan el marco de la actividad

directiva:
1) Al Director nadie le dice lo que tiene que hacer;

2) toca problemas de "síntesis"

3) sobre ellos toma decisiones inciertas con obligación de acertar

4) Maneja equipos humanos complejos. Y entre las capacidades del di-
rectivo señalará y glosará, entre otras, la cualidad personal significa-
tiva que se relaciona con la resolución y con la capacidad de despertar
la confianza. Y también nos hablará del impulso para actuar en la in-
certidumbre, lo mismo que de la capacidad de respuesta frente a lo in-
esperado.

Como se ve, ahí está ya comprendido conceptualmente todo lo que hoy

se reparte entre el líder y el directivo. Todo lo que se ha estudiado so-
bre el líder se limita a una tipología de tono menor, a fragmentar por
aquí, o relegar por allá. Sólo cuando bajamos al nivel del "manejo de
equipos humanos complejos" podemos técnicamente distinguir entre
los mecanismos de impulso (Procedimientos de Avance = Poder de
Investidura) o de arrastre (Liderazgo = Poder de abajo arriba), y
hablar por tanto de un contenido específico para lo último. Fuera de
ahí, todo lo que adjudiquemos al líder, desde su tarea con los demás,
hasta su visión apasionada, pasando por su fuerza interior serán epíte-
tos que nos dirán cosas respecto de la figura del líder, pero no nos per-
mitirán tipificar realmente su perfil.
De pronto lo que ocurrió es que el sentido como contenido de lo direc-
tivo, se había perdido un tanto, entre técnicas menores y matrices y
manuales, y se está ahora viviendo una reacción.

Pero esta reivindicación del hombre, del protagonismo personal de una

dirección, no es suficiente para aclarar nada respecto al liderazgo; de lo
que se habla es simplemente de Dirección vs. Burocracia (o Adminis-
tración si se quiere llamar así). Y lo que ocurre es que esto se tenía ya
muy claro hace ya años.
Bienvenida sea esa recuperación del hombre como protagonista, este
regreso al Dirigir vs. Administrar, este empeño, en el que algunos lle-
vamos años, por difundir el talento directivo frente a las vacas, los per-
ros y las estrellas y los esquemas de Planeación estratégica y las Cur-
vas de Experiencia y el Desarrollo Organizacional y los Manuales de
descripción de Puestos y las secuencias de Evolución y Revolución y
tantas cosas más donde muere ahogada la iniciativa y el pulso del
riesgo y la imaginación y el sentido común.

Pero sentimos que esa recuperación del hombre nos sigue dejando sin
explicar—repetimos—el fenómeno del liderazgo. Es más, la confusión
puede crecer, pues al llamar líder al buen directivo, posea o no las car-
acterísticas propias del líder, se hacen comentarios que si cuadran con
el perfil de un líder, como ocurre cuando se habla del yo que emerge, o
de los seguidores, o de las peculiares relaciones entre uno y otros tan
impregnadas de energía emocional. Y la identificación de estas carac-
terísticas puede conducir a que se acepte lo demás, es decir a que se
nos arrastre a la indebida identificación entre líder y directivo.

El problema está, en definitiva, en que se capta el ingrediente, pero no

se distingue una cosa de la otra. El ingrediente, puede ser " el carisma"
(algo como un regalo de poder de inspiración divina), se cuestiona
como un ocasional paternalismo peligroso, sin profundizar mayormente
en la importancia que reviste como elemento para mover la
Organización.

El enfoque del liderazgo más próximo a lo que la gente denomina

comúnmente como tal, se concreta como la capacidad de mover por ar-
rastre, de hacer que a uno le sigan, sin ni siquiera preguntarse mucho por
el "a dónde" y por la razón. Las referencias a la "visión" y más propia-
mente a la, "comunicación de la visión" insinúan una entrada al mundo
mágico del impulso vital, al seguimiento, a la aventura común, a la ex-
altación de los seguidores; se recurre a términos como pasión, como cu-
riosidad, o audacia, o integridad que genera confianza, o como dar
sentido y reto, que están muy próximos a nuestra tetralogía básica: "éste
es capaz; éste quiere mi bien, eso que él me plantea vale la pena y él
también lo quiere apasionadamente y se involucra. El miedo a caer de
pronto agarrota y bloquea la acción resulta el dibujo luminoso del no lid-
erazgo, del contratipo, del antihéroe, o, por lo menos, la patología de
aquellos momentos obscuros en que el líder, en su intimidad, abandona
su grandeza o la contrapuntea con una peligrosa vacilación.

De hecho, lo directivo se reduce y se remite a Fayol: previsión (ahora

técnicas de planning y presupuestación), organización y control. Es decir,
sólo pura burocracia y una burocracia faltada de, por lo menos, la fuerza
de Max Weber. Y que incluso le hurta a Fayol a su... "y Gobernar, que es
conseguir llegar a un fin", con lo que aquel autor presentía ya el con-
tenido estratégico de la elección de fines y de su consecución.

VISION DEL LIDERAZGO

La fuente fundamental de poder.

Como es de conocimiento de los líderes, la vida es un proceso de competencia

y selección. Los líderes compiten por las mentes y los corazones de aquellos
que estarian dispuestos a unirseles, o a seguirlos. La visión de un líder implica
la comprensión del pasado y del presente y, lo que es mucho más importante,
propone un derrotero al futuro, sugiriendo pautas de acción a quienes se
empeñan en una empresa dada: cómo actuar e interactuar para lograr lo que
desean. La visión de un líder puede ser intuitiva o altamente estructurada; sin
embargo, es el fundamento de las pruebas gemelas de la competencia y la
selección.
Algunas de las primeras visiones, y las más poderosas, fueron de carácter
religioso: la visión de Buda, Moisés, Cristo y Mahoma sigue atrayendo a
seguidores en todo el mundo.

Visiones nacionales

Los pueblos de las naciones líderes siempre han tenido un fuerte sentido de la
visión. Dieciséis años después de la Segunda Guerra Mundial, John Gardner
enunció lo que él llamó los “designios compartidos de un pueblo libre”, o su
idea de la visión de los Estados Unidos: paz con justicia, libertad, la dignidad
y valor del individuo, la oportunidad de cada persona para lograr lo mejor de
si misma, y su igualdad ante la ley. Gardner señala que la lista no es
exhaustiva, más bien es en verdad indicativa de los valores compartidos del
pueblo de los Estados Unidos.

Elementos de la visión y los valores del líder

Ni los líderes ni sus seguidores tienen siempre la posibilidad de avanzar en

línea recta hacia el logro de su visión. Al referirse a su homónimo, Abraham
Lincoln, Lincoln Kirstein, director artístico del ballet de Nueva York, dijo:
“Vemos al lincolniano esencial capaz de dilatar las cosas, de hablar un
lenguaje ambiguo, de intrigar, de vacilar, de transigir, con el propósito de que
el designio primario de su época se convirtiera en realidad: la preservación de
la Unión federal”.

Visiones globales

Las visiones globales que van más allá de las visiones religiosas o nacionales
han capturado la imaginación de muchos. Una de esas visiones se definió en el
décimoprimer Congreso Mundial de Administración, celebrado por el World
Management Council en el hotel Waldorf Astoria de Nueva York. Entre los
miembros de la junta del Concejo podemos mencionar a David Kockefeller,
Peter Drucker, John Qardner, David Packard, Prank Stanton y Tom Watson,
hijo. Al citado congreso asistieron miembros provenientes de 50 paises,
incluyendo a Rusia.

El tema central del congreso fue “los desafios de la administración en la

década de los años noventa”. En su mayoría, los conferencistas y miembros
del panel eran una verdadera guía de quién es quién de la gestión corporativa,
entre ellos, Bob Anderson, antiguo CEO de ARCO y Jack Kuehler, presidente
de IBM. En otro grupo de asistentes se encontraban Henry Kravis, Boone
Pickens, Carl Icahn y Jesse Jackson. La importancia del congreso se vio
reflejada en un mensaje del Papa en el que encarecia a los hombres de
empresa allí reunidos reafirmar su ética empresarial, dirigir su atención a sus
subordinados, y tener presente las necesidades del Tercer mundo.

El discurso de apertura de la sesión inaugural del congreso estuvo a cargo de

Mortimer Adler, afamado autor y filósofo. Adler considera que el principal
problema que enfrenta el mundo es singular y premonitorio: la viabilidad de la

vida humana en el planeta Tierra. Para solucionar este problema ambiental

global,
este autor plantea una visión de una comunidad cultural mundial, o
comunidad transcultural.

Adler senalaba que se habían realizado algunos avances importantes hacia el

logro de esta meta. En primer lugar, se refirió a las corporaciones más
poderosas del mundo que se han convertido en empresas supranacionales.

El segundo indicador del progreso transcultural mencionado fue la tecnología,

que, en su concepto, representa la occidentalización del mundo y la mayor
innovación institucional del siglo que, a menudo es el vástago de estas mismas
corporaciones líderes.

La visión de Adler no es un sueño. Significa una evolución continua de la

corporación que se inició en el siglo XX.En tal sentido, Drucker afirma que
“el desempeño de la sociedad moderna -por no decir la supervivencia de todos
los individuos- depende cada vez más del desempeño de estas instituciones...
La gestión empresarial es una de las pocas compañías capaces de trascender
las fronteras nacionales”.

LA CORPORACIÓN COMO UNA INSTITUCIÓN

En realidad, los filósofos y los historiadores, apenas han comenzado a evaluar

el papel de la gran corporación supranacional en el mundo occidental. Viene
al caso compararla brevemente con otras instituciones importantes, tales como
la Iglesia, el Estado y la familia. En el mundo occidental, las iglesias luchan
por permanecer vitales y por mantener la participación activa de sus
feligreses; son afortunadas si reciben de sus miembros una hora semanal de
atención.

El pais y el Estado reciben un aporte todavia inferior de nuestro tiempo: si

bien nuestra carga tributaria puede ser considerable, pagamos nuestros
impuestos por correo y, por tanto, rara vez entramos en contacto directo con
nuestro Estado o pais como institución. Asimismo, el papel de la familia en
nuestra sociedad parece estar en mengua. La familia tipo, ha adquirido gran
movilidad y sus miembros se preocupan con frecuencia, con interacciones
significativas que se limitan a una cena familiar, si acaso.

A diferencia de las anteriores, durante un lapso de 40 a 60 horas semanales, la

corporación es el núcleo de la vida de muchas personas; siendo la institución
con la cua1 tienen mayor contacto y están más familiarizadas.

Es de resaltar el importante protagonismo que la corporación ha tenido en el

periodo de paz posterior a la Segunda Guerra Mundial entre las naciones
industrializadas. En la actualidad, los proveedores de una corporación tienen
un campo de acción mundial, y sus mercados y consumidores se encuentran
distribuidos en muchos lugares. Por ello, no es habitual que las corporaciones
estén en una situación de conflicto con sus proveedores o consumidores; antes
por el contrario, es necesario brindarles un trato atento y respetuoso, como
socios en el éxito.

Cuando el Muro de Berlin por fin se desplomó como simbolo de la división

entre Oriente y Occidente, entre el comunismo y el capitalismo, fueron las
mismas corporaciones las que impusieron de inmediato en acción y cerraron
los tratos comerciales de mayor envergadura.

La visión corporativa
La visión corporativa constituye la declaración fundamental de los valores,
aspiraciones y metas de una corporación. Se dirige a los corazones y a las
mentes de sus miembros. Debe ser indicativa de una compresión calra del
lugar que la corporación ocupa hoy.

De cualquier modo las instituciones tienen gran trascendencia en nuestra

vidas, como nosotros en ellas:

Buscamos averiguar cuáles son las creencias fundamentales. (valores)

Que es la corporación ahora y que aspira a ser. (Misión)

Con qué está comprometida y hacia donde se dirige (Metas)

VALORES

El fundamento de la visión

Las normas morales son las reglas mediante las cuales una sociedad exhorta
(así como las leyes son las reglas a través de las cuales esa sociedad busca
obligar) a sus miembros e instituciones a tener comportamientos consistentes
con su sentido de orden, seguridad y desarrollo. Se permite definir los Valores
corporativos como las reglas o pautas mediante las cuales una corporalción
exhorta a sus miembros a tener comportamientos consistentes con su sentido
de orden, seguridad y desarrollo.

En la medida en que una corporación se convierte en una institución y, por

tanto en una sociedad en sí misma, se hace necesario contar con un conjunto
de valores y creencias.

Los valores y las creencias son el elemento más importante de los tres
componentes de la visión. Los fundadores de las empresas poseen un conjunto
establecido de valores en el momento de crearlas, por lo general mucho antes
de siquiera pensar en formular una declaración informal de su misión, o
conjunto de metas. En realidad, por lógica los valores anteceden a la misión y
a las metas. En consecuencia, en la visión corporativa lo primordial está dando
un vuelco de la misión corporativa a los valores corporativos.

Primeras investigaciones sobre valores corporativos

Como elementos de la declaración de la visión corporativa, los valores y las

creencias son relativamente nuevos en el ambiente empresarial de los Estados
Unidos. En muchas corporaciones no se han hecho explícitos, por ello muchos
lideres aún se sienten muy inseguros en este campo. Las investigaciones sobre
el tema de los valores han tenido un gran auge durante los últimos 25 años.

En 1977, se habló sobre metas extraordinarias, describiéndolas como, “Un

conjunto de valores y aspiraciones, a menudo tácitos, que van más allá del
enunciado formal convencional de los objetivos corporativos. Las metas
extraordinarias son las ideas básicas en torno a las cuales se estructura una
empresa. Ellas son sus principales valores.

Posteriormente, McKinsey convirtió este tipo de metas en parte de su marco

de “siete S”, elementos fundamentales de todas las corporaciones, siendo las
otras seis S la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, la gente y las
aptitudes. Se consideró que las metas extraordinarias ocupaban el primer lugar
dentro de un conjunto de metas de igual valor y jugaban un papel esencial
entre todas las demás. Si lo que se intenta es una comunicación efectiva de las
metas extraordinarias, éstas deben ser concisas, contrario a la costumbre de
expresarlas en forma demasiado abstracta. Pueden parecer ordinarias para
quienes no están familiarizados con la organización; sin embargo, para sus
miembros, son muy significativas y poseen un gran atractivo emocional.

Tambien se pueden definir las metas extraordinarias como los propósitos

supremos a los cuales la organización y sus miembros deben dedicar toda su
energía. Rara vez se trata de metas seculares inferiores, tales como el
crecimiento porcentual o la tasa de retorno de la inversión. Por el contrario, se
refieren a valores o metas que llegan al corazón de la gente. Las metas
extraordinarias más efectivas deben ser: (1) significativas, (2) duraderas y (3)
alcanzables.

MISION Y METAS
Misión: Lo que aspiramos a ser

Por muchos años, la misión corporativa se consideró como el elemento

prioritario de la visión corporativa. Sólo en épocas recientes comenzó a
aceptarse que, por lo general, mucho tiempo antes de determinar una misión
específica o conjunto de metas, el fundador o fundadores de una corporación
aportan al nacimiento de su empresa un conjunto de valores y creencias
fundamentales.

La misión corporativa debe ser consistente con los valores compartidos de la

corporación y, por encima de cualquier otra consideración, debe hacer énfasis
en “la dignidad del individuo”.

Toda misión corporativa debe poseer cierto grado de estabilidad. En este

sentido, se afirma que pocas definiciones del propósito y la misión de una
empresa pueden aspirar a una expectativa de vida de treinta años, mucho
menos de cincuenta. Quizá un lapso de diez años es lo máximo que puede
esperarse. Sin embargo, creo que uno debe proyectarse veinte o treinta anos en
el futuro para alcanzar la meta de diez años.
Una vez establecida, la misión de una corporación no debe ser objeto de
cambios frecuentes pero sí estar siempre sujeta a constantes evaluaciones. En
una redefinición anual de la misión corporativa no es extraño modificar un
término, o frase, pero los cambios son rara vez drásticos. Por otra parte, no
existe forma más eficaz para enviar una señal a la organización acerca de la
necesidad de un cambio trascendental que introducir un cambio significativo
en el planteamiento de su misión.

Para lideres: Establezca sus valores antes de comenzar a poner por escrito la
declaración de su misión. Recuerde que en el momento de la creación de la
compañía, mucho antes de definirse una misión específica, sus fundadores
aportaron un conjunto de valores.

Fronteras de la misión

Una declaración de misión ampliada también establece fronteras. Determina

aquello que no se tiene por objeto. En parte el liderazgo consiste en mantener
la mente de todos en la visión compartida, en ser explícito acerca de áreas
fijas no abiertas al debate y a la coacción acerca de las decisiones, en estar
alerta ante la participación desigual, o las presiones de grupo, y en mantener
un manejo adecuado y limitado del tiempo. Y, en tanto se aclama como una
buena estrategia popular “la gestión de acuerdo con las circunstancias, sin
objetivo fijo”, no es, en definitiva, una estrategia adecuada de visión. La
visión debe poseer la suficiente fuerza para atrapar y arrastrar a los seguidores
por la senda escogida.

La extensión de una declaración de misión ampliada no debe exceder una

página. La definición de las áreas más rentables y prósperas, o propósito
estratégico, o capacidad esencial que atrapa a sus autores y, posteriormente a
sus seguidores, puede no ser algo más que una frase o una oración. Los demás
elementos garantizan que se han analizado de manera explicita todas las
preguntas estratégicas decisivas.

Para la declaración de la misión ampliada de cualquier corporación

constituyen elementos esenciales la misión esencial y la meta financiera a
largo plazo.
 ESTRATEGIAS Y TACTICAS

Como garantizar el compromiso y la responsabilidad

Aun la visión de liderazgo más convincente fracasará en ausencia de solidas

estrategias y tácticas para vertir la visión en realidad.
Partir de la formulación de la visión para continuar con su implementación es
más como transitar a lo largo de un continuum que cruzar un puente... hacia
territorio desconocido. A la izquierda del continuum se encuentra la futura
visión intuitiva de la organización: las mentes y los corazones de la gente que
conforma el equipo gerencial de primer nivel.
Podemos imaginar que las estrategias y tácticas se encuentran cerca del centro
del continuum. Ellas surgen de la declaración de visión y guían o dirigen las
operaciones día a día y el proceso de toma de
decisiones. A la derecha se encuentran los planes operativos y los
presupuestos que traducen la visión en acción. Partiendo de la izquierda en
dirección a la derecha del continuum, el pensamiento estratégico evoluciona
hasta convertirse en acciones.

Las estrategias y tácticas son enunciados del compromiso que adquiere la

organización para poner en práctica sus metas. En particular, las tácticas
establecen la base de la responsabilidad; permiten a la organización medir su
avance en el logro oportuno de su visión, proceso en el cual el líder debe tener
una participacion personal con el fin de garantizar un vínculo entre la visión y
el plan estratégico de apoyo.

COMUNICACIÓN DE LA VISIÓN GLOBAL

Para lideres: Brinde a su gente la oportunidad de ver, escuchar, preguntar y

discutir su visión para el futuro. Por lo general, el consenso y el compromiso
disminuyen cuanto más ahonda usted en la organización. Asegúrese de
comunicar su visión a todo el personal de la companía.

La comunicación es la clave para el compromiso

La experiencia de planeación y aprendizaje del grupo central debe

comunicarse hasta que cobre significado en todos los niveles de la empresa y
en cada área geográfica de operaciones. La comunicación es uno de los
objetivos básicos de la planeación y facilita otro propósito clave de la
planeación: la creación de un enfoque estratégico claro y una visión
administrativa compartida cuyo resultado sea el compromiso y la voluntad de
actuar. La comunicación da origen a esta visión compartida y a la voluntad de
actuar.

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN
CONCEPTO DE LIDERAZGO
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
COMO OPERA EL LIDERAZGO
ANÁLISIS DEL LIDERAZGO
RASGOS DEL LIDERAZGO
CONDUCTAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTILOS BASADOS EN EL USO DE LA AUTORIDAD
LOS CUATRO SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE LIKERT
LA REJILLA O GRID GERENCIAL
EL USO MÁXIMO HASTA EL MÍNINO PODER DE INFLUENCIA
EMPOWERMENT
TEORÍAS DEL LIDERAZGO
ENFOQUES SOBRE EL LIDERAZGO
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO
VISIÓN DEL LIDERAZGO
La fuente fundamental del poder
Visiones Nacionales
Visiones globales
La corporación como una institución
La visión corporativa
VALORES
El fundamento de la visión
MISIÓN Y METAS
Misión: lo que aspiramos hacer
Fronteras de la misión
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS
Cómo garantizar el compromiso y la responsabilidad
COMUNICACIÓN DE LA VISION GLOBAL
La comunicación es la clave para el compromiso
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
 CONCLUSIONES

Gracias al trabajo e investigacion anteriormente realizada podemos constatar

la importancia que tiene el Liderazgo para nuestro tiempo, y no solo para este,
sino durante todo el transcurrso de la historia.

Hemos aprendido que es el Lider aquella persona que es escencial para el

desarrollo de los objetivos del grupo, pero que no solo debe ser cualquier
Lider, sino aquel con cualidades que realmente supongan la resolución de los
problemas de la Empresa o el Ente, de modo totalmente concordante con el
Tiempo y las Circunstancias.

Hemos logrado comprender un poco el Empowerment, un nuevo estilo de

Lidreazgo que aunque es dificil de implementar, es un sistema o un estilo que
supome éxito gracias al fruto de analisis logicos encontrados por nosotros.

Comprendimos los diferentes Estilos y Conductas del Liderazgo estudiadas

por grandes investigadores del tema.

Fue para nosotros grato haber desarrollado este tema tan apasionante y tan
aplicable, y más aun si se tiene en cuenta que es el Liderazgo ( sin demeritar
las demas exposiciones ) un componente principal de toda Organización, casi
como el toque secreto de una receta de cocina exquisita, que garantiza el Éxito
de los grupos y el logro de los objetivos de los grupos.

OBJETIVOS

Entender cómo a lo largo del tiempo los estudios realizados sobre el Liderazgo
son evidentemente reflejo de las actuaciones de los administradores y los
líderes que se han desarrollado a traves de la historia.

Tratar de definir el Liderazgo e identificar sus componentes.

Comprender el significado del Empowerment, sus características y sus

principales bondades y defectos.

Describir los enfoques de las características del Liderazgo.

Analizar los diferentes estilos de Liderzgo.

Explicar los cuatro sistemas de Administración de Likert.

Explicar las Dimensiones de la Rejilla de Grid y en general la conducta y

demas Estilos de Liderazgo.

Evidenciar la diferencia entre Autoridad y Poder.

BIBLIOGRAFIA

 WEIHRICH, H. Y KONTZ H.: Administración: Una perspectiva global,

10ª Edición, Mc Graw Hill, 1.994 Pags 489 – 513.

 GINEGRA, J.: El liderazgo y la Acción. Mc Graw Hill Interamericana de

México, 1.997 Pags 3 – 73.

 QUIGLEY J.: Liderazgo en Acción Visión, Cómo lo desarrollan los

líderes, la comparten y la sustentan?. Mc Graw Hill, 1.997 Pags 3-10, 16-
 18, 28-42, 47-58.

 JOI L.: Liderazgo en Acción. Mc Graw Hill, 1.997 Pags 61-81.

PREGUNTAS SOBRE EL LIDERAZGO

1. Las características personales del líder tienen que ver con rasgos
emocionales y temperamentales, más que con especiales capacidades
estratégicas o técnicas? Por qué?

2. Cree usted que sea un líder? Por qué?

3. Mencione las caracteríticas básicas de un líder?

4. Las características personales de un líder guardan relación con el mundo

emocional? Sustente su respuesta.
5. Cuál es el objetivo del liderazgo?