Unidad 2 / Escenario 3

Lectura fundamental

Diagnóstico de habilidades
interpersonales

Contenido

1 Diagnóstico de habilidades personales

Palabras clave: liderazgo, influencia, habilidades interpersonales, estilos de liderazgo.

1. Diagnóstico de habilidades interpersonales

1.1. Introducción

Antes de abordar esta Lectura fundamental, se espera que usted haya aplicado la auto-evaluación
“potencial para influir en otros” identificando los rasgos y habilidades que posee actualmente para ser
líder y cuáles características deberá fortalecer. Si no ha revisado con anterioridad esta actividad, se invita a
realizarlas y posteriormente continuar con esta lectura. En caso contrario, bienvenido a seguir leyendo.

¿Por qué un gerente debe desarrollar habilidades para influir en otros? Esta pregunta puede tener
diversas respuestas. Una de estas, es que el profesional que vaya a gestionar labores gerenciales en una
organización, deberá innovar para conseguir los resultados deseados. Aunque la palabra liderazgo no
es nueva, si supone el desarrollo de habilidades profesionales que permiten innovar en la empresa para
hacer que el grupo de personas con las que se trabaje directa o indirectamente, formen un equipo de alto
rendimiento orientado por un profesional con carácter: un líder.

La palabra “carácter” es el principal ingrediente en la fórmula del liderazgo empresarial. En este Escenario
para el aprendizaje se aborda esta habilidad gerencial de adentro hacia afuera, es decir, desde la persona
hasta su forma de relacionarse con otros. Para desarrollar el más alto nivel de liderazgo, usted deberá
construir algunos rasgos de personalidad que conocerán más adelante.

Usted se ha preguntado ¿Por qué algunas empresas ejercen el liderazgo en sus sectores económicos?
Por ejemplo ¿Por qué Apple Computer es el líder de la innovación tecnológica en el mundo? O ¿por qué
el Grupo Éxito es el líder del retail en Colombia? ¿Por qué son líderes si tienen acceso al mismo talento
humano, a los mismos recursos, a los mismos canales de comunicación frente a sus competidores?

Aunque ser líder no siempre significa ser el número uno, influir en otros implica cumplir los propósitos
más fáciles que los demás; tal vez por esto se obtiene reconocimiento en el mercado. En este sentido,
para que una empresa sea líder en su sector, requiere tener una persona que inspira a las demás, a
conseguir los resultados. Esta persona posee unas características que definen su carácter, que le permite
motivar el trabajo de alto rendimiento y eficacia en los demás colaboradores.

Esta persona influye en otros dentro de la organización. Aun así no es el único líder. Él sabe que para que
la empresa crezca deberá hacer que cada uno de los miembros del equipo, desarrolle características de
liderazgo, ya que es la única forma de potenciar los beneficios.

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Por esta y muchas razones más, en este Escenario para el aprendizaje se presenta algunas técnicas
para el desarrollo de la habilidad gerencial. Se aborda algunos recursos que le permitirán comprender
el término, su justificación, su aplicación al mundo empresarial y su apropiación en los profesionales.

Por ejemplo, en esta lectura usted encontrará un aporte teórico sobre la tipologías de liderazgo, las
diferentes teorías que lo sustentan y la forma como pueden ser aplicadas en las pequeñas y medianas
empresas. Sumando a esto, en la segunda lectura, usted encontrará la profundización de uno de
los estilos de liderazgo más representativo a nivel organizacional: el liderazgo transformacional que
permite de mejor manera, cumplir los objetivos de las empresas.

1.2. Definición de liderazgo

Dentro de las competencias interpersonales para influir, el liderazgo es la principal. Dentro de esta
habilidad gerencial existen otras habilidades que son complementarias al liderazgo, pero todas confluyen
entorno a esta categórica palabra. En esta lectura empezaremos abordando la definición de liderazgo
como punto de partida.

En la literatura y referentes bibliográficos se encuentran múltiples definiciones de liderazgo. De

hecho, cada teoría define este concepto de una manera diferente. Incluso, cada hito en la historia
del liderazgo como tema abordado por las ciencias sociales (incluida la administración), ha permitido
encontrar nuevo conceptos de esta habilidad. Sin embargo, existen unos elementos comunes que
caracterizan al líder como persona, que nos permiten definir el concepto de liderazgo.

El primer elemento es la influencia. Por eso el nombre de esta Habilidad Gerencial. Influir en otros
siempre ha sido un elemento clave para todo ser humano en sociedad. Si se detiene a analizarlo, en
la historia de la humanidad, siempre han existido personas influyentes a nivel político, económico,
empresarial y social, deportivo, cultural y religioso.De hecho, podemos afirmar que usted ha influido
en otras personas y a su vez, otros han influido en usted. Esta es la esencia de la raza humana.

Ahora bien, en las organizaciones y empresas modernas el nivel de influencia es necesario para el
cumplimiento de objetivos. El segundo elemento del liderazgo son los objetivos. ¿Para qué generar
influencia en otros a nivel organizacional? La respuesta es simple: para cumplir objetivos. El líder del
equipo del cuál usted hace parte, genera influencia en una medida específica, para que usted y los
demás miembros del equipo, logren unos resultados esperados.

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En contra parte, si usted es quién lidera, dese cuenta que está influenciando a sus colaboradores para
cumplir objetivos. Por esto, no existe un proceso de influencia o liderazgo, si no es para cumplir metas.

Hasta aquí se ha identificado dos elementos importantes: la influencia y los objetivos. Un líder que
influye en otros (seguidores) para cumplir objetivos, describe una relación interpersonal. El tercer
elemento para definir el liderazgo: la relación interpersonal entre el líder y sus seguidores. Esta
relación es de doble sentido, es decir, no solo el líder influye en sus seguidores; los seguidores como
un colectivo construyen una cultura de organización que puede influir hacia el líder.

Cómo mejorar...
Si se quiere profundizar en el tema de liderazgo, tenga en cuenta que
nos amparamos en Lussier & Achua (2016) para decir que liderazgo
es "el proceso de influencia entre líderes y seguidores para lograr objetivos
organizacionales por medio del cambio". Consulte el documento.

Ahora bien, si nos detenemos en analizar esta relación interpersonal, lo primero que debemos observar,
es que estamos hablando de personas. No existe el liderazgo sino hay relación de personas. Visto de otro
modo, una sola persona considerada líder, no podrá influir si no tiene otras personas con quién hacerlo.
Por eso decimos que es una competencia que se demuestra al trabajar con otros, no de manera individual.
Esta sin duda, es el cuarto elemento que nos permitirá encontrarle significado al liderazgo.

Por último, identificamos un quinto elemento: la generación de cambio. Las organizaciones buscan
desarrollar la habilidad de liderazgo en sus altos ejecutivos por dos razones. Primero buscan responder
favorablemente al cambio producido por la dinámica económica y social. Segundo, porque la mejor
forma de ser competitivo en un mundo tan cambiante, es generar cambio. De nada sirve un estilo
de liderazgo que deje las cosas como están, así funcionen bien. Siempre habrá una mejor forma de
hacerlas, de satisfacer las necesidades de los clientes internosexternos. Se necesita un liderazgo que
genera cambios.

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 1.3. Algunas teorías para influir en otros

1.3.1. Rasgos de personalidad

Estimado estudiante ¿recuerda la definición de liderazgo que abordamos en el anterior escenario para
el aprendizaje? Tenga en cuenta uno de los cinco importantes elementos se menciona aquí: “el líder es
quién gestiona el cambio” (Kotter, 2005). Pero para gestionar este cambio, se necesita que todo líder
tenga unas características especiales que son abordadas por diferentes teorías de liderazgo.

Aunque no hay evidencia que unos rasgos específicos de personalidad sean más adecuados para ser
líder, si se encuentran factores comunes que permiten influir en otros. Por ejemplo, para nadie es
un secreto que un gerente con un rasgo de personalidad introvertido, tendrá que hacer un esfuerzo
mayor para motivar a sus seguidores con el fin de que cumplen los objetivos establecidos. De otro
lado, si un gerente no se le facilita llevarse bien con otros, tendrá dificultades para manejar conflictos
y motivar a los demás. Estos y otros ejemplos pueden ayudarle a comprender que los rasgos de la
personalidad permiten influir en otros en una medida diferente.

Hasta aquí se podrá preguntar ¿en qué medida sus rasgos de personalidad son adecuados para ser
líder e influir en los demás? Para esto, le pedimos que observe los resultados de la auto-evaluación
de potencial de liderazgo, realizada antes de abordar esta lectura. Para analizarla mejor, usted deberá
categorizar los 18 enunciados en cuatro características de personalidad específicas según la siguiente
tabla:
Tabla 1: Clasificación de las características de rasgos

Característica de personalidad Declaraciones

Afabilidad 2 – 3 – 8 – 13 - 15

Adaptación 5 – 9 – 12 - 14

Responsabilidad 7 – 16 – 17- 18

Extraversión 1 – 4 – 6 – 10 - 11

Fuente: elaboración propia

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Revise los resultados de las declaraciones 2, 3, 8, 13 y 15. Estas declaraciones son comportamientos
coherentes con la afabilidad entendida como un rasgo de personalidad que describe la manera como
una persona trata, atiende y da servicio a otras. Esta característica es fundamental para motivar e
influir en otros. ¿Se podría imaginar cómo será el nivel de influencia de un líder con puntaje bajo en
afabilidad? Si usted prefiere trabajar en equipo y procura llevarse bien con los demás, sin duda podrá
influir en otros. ¿Qué otros comportamientos puede identificar de un líder con características de
afabilidad?

Ahora bien, si revisa los resultados de las declaraciones 5, 9, 12 y 14, se encontrará con conductas
asociadas a la adaptación entendida como el nivel de confianza en sí mismo y la estabilidad emocional.
En términos de influencia hacia los demás, la seguridad personal y el nivel de confianza, son elementos
clave para liderar a un equipo de personas. ¿Qué otros comportamientos puede identificar de un líder
con características de adaptación?

Otra de las características de personalidad que poseen los líderes, sin duda, es la responsabilidad.
Esta característica va mucho más allá de cumplir las tareas asignadas. Al revisar los resultados de
las declaraciones 7, 16, 17 y 18, usted podrá identificar comportamientos de este rasgo. ¿Qué tan
confiable es usted para los demás en su lugar de trabajo?

Por último, al revisar las declaraciones faltantes (1, 4, 6, 10 y 11), se reconoce elementos conductuales
asociados a la extraversión. Esta característica es fácil de entender y comprende criterios sobre la
forma como usted se relaciona con los demás y su nivel de socialización. Aunque no podemos decir
que una característica de personalidad sea más importante que otra, la extraversión sin duda, es de
las que más debe tener desarrollada para que influya en otros.Recuerde estimado estudiante que la
elaboración de la auto-evaluación inicial, así como la aplicación de estos conceptos, le ayudarán a
desarrollar la competencia de esta unidad que pide que “elabore un plan de trabajo para desarrollar
hábitos que le permita influir en otros teniendo en cuenta los diferentes enfoques de liderazgo”.

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 1.3.2. Conductas de motivación

Estilo democrático
Fomentar la participación activa
de los seguidores en la definición
del camino y la meta. No los
supervisa de cerca. Empodera.
Estilo centrado
en las personas
Se enfoca en el cumplimiento
concreto de las actividades y
objetivos, sin importar las
motivaciones de las personas.
Estilo de motivador
extrínseco
Se enfoca en el cumplimiento
concreto de las actividades y
objetivos, sin importar las
motivaciones de las personas.
Estilo equitativo
Genera estímulo en la medida en
que el seguidor cumple con los
resultados. Estos estímulos de
motivación son tanto extrínsecos
como intrínsecos.
Estilo autocrático
Toma el 100% de las decisiones,
les dice a los seguidores que
hacer y los supervisa de cerca.
Estilo centrado
en las personas
Se enfoca en la satisfacción de
las necesidades de las personas y
sus relaciones inter-personales
sin importar el cumplimiento de
los objetivos.
Estilo de motivador
intrínseco
Motiva con factores internos de
la persona como el desarrollo
profesional, éxito laboral,
reconocimiento, nuevos
desafios y auto-realización.
Estilo motivor a
la expectativa
Genera recompensas mayores
a las expectativas que tiene un
seguidor en el cumplimiento de
los objetivos.

Figura 1. Estilos de Liderazgo conductual

Fuente: elaboración propia. Modificado de Yulk (2011)

Después de comprender por qué los rasgos de personalidad contribuyen en la manera como se
ejerce influencia en otras personas, aquí se aborda otras teorías conductuales del liderazgo. La
mayoría de artículos e investigaciones en competencias para influir, han sido generados por sicólogos
organizacionales. Los conductuales fueron los primeros en crear teorías y modelos para ser líder. Las
preguntas que orientan muchas investigaciones al respecto son ¿cuáles son las motivaciones para que
los seguidores cumplan los objetivos? Y ¿de qué manera los líderes pueden motivar a sus seguidores?

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Estas teorías se centran en estudiar los comportamientos de los líderes mediante pruebas y métodos
de observación. Con estas, se identifican algunos comportamientos comunes que permiten que el
líder genere influencia en sus seguidores. Estos comportamientos se han clasificado en diferentes
estilos. La figura 1 muestra algunos de estos estilos.

Estimado estudiante, después de identificar el potencial de liderazgo (auto-evaluación 1) y de reconocer

en sí rasgos de personalidad para influir en otros, se invita a que reflexione sobre sus comportamientos
a nivel profesional e identifique a cuál de los ocho estilos de liderazgo se asemeja su conducta. Puede
profundizar en estos estilos de liderazgo de manera autónoma.

1.3.3. Modelos de contingencia

Las teorías de contingencia es el tercer paradigma de influencia y liderazgo después de la de rasgos

y de las conductas. Su aporte metodológico consiste en ver el liderazgo como un conjunto de
competencias adaptables a cada situación en particular, es decir, que al cambiar la situación a la que
se enfrenta el líder, sus competencias deben adaptarse fácilmente. En este sentido, las características
del líder dependen de diversas variables situacionales y no de una receta estándar de rasgos de
personalidad y comportamientos.

Estos modelos de contingencia pueden ayudar a tranquilizar a algunos de los estudiantes de este
módulo de especialización que consideraban que no cumplían con rasgos de personalidad ni con
comportamientos adecuados para influir en otros. Bajo estas teorías, se entiende que no se necesita
un estilo permanente de liderazgo para todas las situaciones. Por ejemplo, si su estilo de liderazgo
es más autocrático que democrático, puede que encuentre momentos donde este estilo le genere
buenos resultados. Dicho de otra manera, el rol del líder debe ser tan flexible, que implica identificar
en que momentos ser autocrático y en cuales ser democrático para influir en otros a cumplir los
objetivos organizacionales.

Ahora bien, se encuentra un grado de dificultad para que el gerente de una organización identifique
cuál de los estilos de liderazgo desarrollar para cada una de las situaciones. Aunque no existe una
receta perfecta, si existen modelos que permiten categorizar los estilos adecuados.

Por ejemplo, el modelo de Fiedler (1977) invita a cambiar la situación mas no el estilo de liderazgo
dependiendo de la evaluación de cuatro situaciones específicas: la calidad de las relaciones entre el
líder y sus seguidores, lo repetitivo de las tareas a realizar por los seguidores, el tipo de influencia del

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líder (si es fuerte o débil) y el control que tiene el líder en la situación dada.

De otro lado, dentro de los modelos de contingencia existe un modelo de liderazgo denominado
trayectoria – meta. Recuerde que en el tema anterior se observa un estilo de liderazgo orientado
hacia las tareas o cumplimiento de las metas. Este modelo se utiliza para identificar la mejor
trayectoria del líder orientado hacia los resultados. De hecho, la orientación al logro es una
competencia presente en los profesionales contemporáneos y por este hecho, el modelo expuesto
aquí adquiere validez. Independientemente de los rasgos de personalidad y las conductas que usted
tenga como líder, podrá influir en otros para que se logren objetivos (previamente establecidos)
en determinada situación. Aquí las decisiones del líder durante la trayectoria del proyecto (o las
contingencias pensadas) son claves para que independiente de las variables del entorno, se logren los
objetivos del colectivo. ¿Ha escuchado en alguna empresa donde ha trabajado que los objetivos se
tienen que lograr sí o sí? Pues esta puede ser una situación para aplicar este modelo de liderazgo.

1.3.4. Liderazgo carismático

¿Recuerdan los cinco elementos analizados al inicio de esta lectura para definir el concepto de
liderazgo? Esta teoría se aborda en uno de estos elementos: la relación líder – seguidores. El carisma
es una característica que poseen las personas que de forma natural, influyen en otros. Esto no quiere
decir que si sentimos que no somos carismáticos, no podamos serlo en un futuro. Esta característica
se puede aprender, aunque hay muchos teóricos que lo confunden como una “inspiración divina”.

Ahora bien, más que un regalo divino, es un regalo de los seguidores. Quiénes califican a un líder
como carismático o no, son sus seguidores y esto se logra, cuando se aprende a trabajar en equipo
(esta es una de las habilidades gerenciales que se desarrollará en próximas semanas). Para que el líder
sea carismático, debe existir una visión compartida, es decir, condiciones diferentes e inspiradoras así
como mejores formas de lograrlas.

Existe un patrón que caracteriza a los líderes carismáticos. Lo que piensan, como actúan y se comunican,
tiene factores comunes entre ellos. Aplican una metodología llamada el círculo de la inspiración que está
dividida en tres sectores. El sector externo del círculo de la inspiración está abordado por la pregunta
¿Qué? El círculo medio está orientado por la pregunta ¿cómo? Y el círculo interno está sustentado por la
pregunta ¿para qué? (ver figura 2).

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El 80% de las personas se encuentran en el círculo externo ya que saben lo que hacen; otro 15% de
las personas se encuentran en el círculo del medio porque saben lo que hacen y también saben cómo
hacerlo, son considerados expertos; pero solo el 5% de las personas aparte de saber lo que hacen, ser
expertos en cómo lo hacen, son inspiradores porque conocen la verdadera razón y motivación de sus
comportamientos y resultados: estos últimos son los líderes carismáticos que inspiran al restante 95% de
las personas.

Los líderes carismáticos no generan influencia en sus seguidores por lo que hacen o por cómo lo
hacen. Ellos verdaderamente inspiran por la razón o motivación que comparten con los demás para
hacer las cosas. Esto es lo que verdaderamente genera cambios. ¿Conocen líderes carismáticos en la
organización para la cual trabajan? ¿Cuáles son las características de estos líderes?

¿Qué?

¿Cómo?

¿Por qué?

Figura 2. Círculo de la inspiración

Fuente: Politécnico Grancolombiano

1.3.5. Liderazgo para la transformación

De todos los estilos de liderazgo, el transformacional es el más difícil y complejo de desarrollar. De

hecho, como autor de este documento y basado en mi experiencia, considero que los estilos aquí
presentados no solo están en orden temporal sino en orden de complejidad. En este sentido, el estilo
de liderazgo que busca transformar la realidad de las organizaciones es el más fácil de comprender
pero el más difícil de aplicar.

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 ¿Sabía que...?
¿Uno de los líderes tranformacionales más recordados es Nelson Mándela?
como político y visionario contribuyó a transformar toda una sociedad.
Si se hubiese dedicado a la empresa y a los negocios, sin duda sería uno
de los líderes estragégicos más reconocidos. Se invira a profundizar en su
estilo de liderazgo.

En la historia de la humanidad, son muy pocos los líderes transformacionales que han generado cambios
positivos. A nivel gerencial, son menos. Esto no implica que usted no pueda alcanzar a desarrollar este estilo
de liderazgo porque no se pude ver como un todo; se puede comprender elementos importantes para
poderlos aplicar poco a poco.

Si usted le interesa profundizar y desarrollar el liderazgo transformacional, debe empezar por comprender
que es necesario partir de una necesidad de cambio en la sociedad que habitamos. ¿Se siente satisfecho
con el tipo de sociedad en la cual habita? ¿Cree que no hay nada que cambiar y mejorar? Firmemente
creo que sus respuestas a estas preguntas son negativas. Por lo tanto, es necesario convertirse en un líder
transformacional.

Si el objeto es definir este estilo de liderazgo, podemos decir que busca romper el Statu quo del
sistema actual para mejorarlo. Es decir, busca mejorar lo existente. Lo opuesto a este, es el estilo de
liderazgo denominado transaccional que busca mantener la estabilidad dentro de las organizaciones.
Tal vez si la empresa está enfrentando resultados poco satisfactorios, el estilo transaccional no sea lo
adecuado. Todos sabemos que no se pueden conseguir resultados distintos haciendo lo mismo. En
este caso hay que cambiar. Y este cambio lo puede generar un líder transformacional.

Como se mencionó anteriormente, este estilo es complejo ya que es normal que las personas
experimenten un proceso deresistencia a los cambios organizacionales propuestos. Algunos
seguidores prefieren seguir haciendo lo que siempre han hecho justamente porque dominan los
procesos. Hacer algo nuevo implica aprender y desacomodarse. Por eso, el líder transformacional
tiene el reto de movilizar las personas hacia el cambio, confrontar las reacciones adversas de las
personas y convidar a ver diferente.

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Esto último supone que lo primero que debe cambiar, son los modelos mentales de los colaboradores
para que el cambio organizacional sea aceptado, validado y afrontado por todos.

Le invitamos a responder a modo de reflexión las siguientes preguntas y a profundizar en la lectura

complementaria, este estilo de liderazgo. ¿Cree usted que se puede considerar a sí mismo como un
agente de cambio dentro de su organización? ¿Usualmente motiva a sus colaboradores hacia un futuro
mejor? ¿Toma usted riesgos sin ser imprudente? ¿En su tiempo libre imagina soluciones diferentes a
problemas existentes? Comparta las respuestas con su equipo de trabajo.

1.4. ¿Qué características de cada estilo posee?

Estimado estudiante, después de revisar los principales estilos y teorías del liderazgo como principal
elemento para influir en otros, se recomienda que se tome el tiempo para hacer un inventario de
rasgos, habilidades, debilidades y fortalezas que actualmente posee para influir en otros. Entre más
completa esté la lista, más elementos tendrá para construir un plan de trabajo profesional que le
permita desarrollar hábitos para ser un mejor líder. Tenga en cuenta el campo de las actitudes. Estas
interfieren en la manera como trabajamos con otros y como influimos en ellos. Comparta los el
resultado del ejercicio personal con sus compañeros de equipo y entre todos, construyan un modelo
de plan de trabajo colaborativo que bien puede aplicar para su desarrollo gerencial, así como para que
sus colaboradores lo apliquen en la empresa en la que está vinculado.

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Referencias
Lussier, R. y Achua, C. (2016). Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. 6. ª Edición.
Cengage Learning.

Kotter, J. (2005). “Lo que en verdad hacen los líderes”. Harvard Business Review. 83 (11), 132-140.

Fiedler, F. (1977). Leadership: The cutting edge. Southem Illinois University Press.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Habilidades Gerenciales

Unidad 2: Competencias interpersonales para influir
Escenario 3: Diagnóstico de las competencias
interpersonales

Autor: Wilinton Javier Ortiz Amador

Asesor Pedagógico: Amparo Sastoque Romero

Diseñador Gráfico: Paola Andrea Melo
Asistente: Eveling Peñaranda

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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