Unidad 4

La dirección y el
control aplicados a la
venta

Gestión de ventas
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1. La dirección de venta

La dirección de venta se define como el proceso de guiar y supervisar a los subordinados

para hacer funcionar la organización.

La principal contribución a la dirección está dada por la ciencia del comportamiento, ya

que los administradores ayudan a las personas a lograr resultados en la organización.

La dirección de venta es un proceso práctico, pues tiene que ver con poner en marcha el
plan. La teoría y la narrativa debe ser un aporte a la acción del administrador quien, a
través de diversas herramientas, guía a sus subordinados hacia el cumplimiento de metas.
De acuerdo con lo anterior, es posible pensar que esta es una de las etapas más complejas
del proceso administrativo, debido a la relación con personas con las que se trabaja.

En cuanto a la gestión del cambio, esta forma parte de la Dirección, sobre todo hoy en que
las empresas están en un contexto de constante transformación.

Lo anterior hace que el director sea un visionario e inspirador, que sea creíble y conduzca
la organización al éxito anhelado.

Si se tiene en cuenta lo indicado, los directivos deben presentar competencias técnicas,

humanas y conceptuales y de diseño.
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1.1 Las principales herramientas de la Dirección

A continuación, revisaremos en detalle cada una de estas herramientas y así comprender

la importancia que estas poseen en la dirección y motivación de la fuerza de venta dentro
de la empresa.

1.1.1 Liderazgo
Habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de metas.

El liderazgo puede ser formal o informal. El formal es que el existe por imperio de la
organización y se da al interior de una estructura organizacional. En cambio, el informal
surge espontáneamente en la organización y no necesariamente están mandatados y
asignados por la organización.
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Es bueno que coexistan, siempre y cuando estén en equilibrio, es decir, que exista
complementariedad entre ellos y no se subsidien funciones y menos se intercambien
roles.

Distinción entre liderazgo y jefatura

Se deben distinguir las diferencias existentes entre lo que son los jefes y los líderes. A
continuación, una tabla que trata las diferencias:

Diferencias entre un jefe y un líder

Existen líderes positivos y negativos. Los primeros establecen vínculos y relaciones

positivas con los miembros de la organización y con sus seguidores, lo cual redunda en
beneficios tanto para la organización como para los propios seguidores.

En cambio, los líderes negativos son aquellos cuya motivación e inspiración empuja a los
seguidores en contra incluso de su dignidad y de objetivos nobles, lo que redunda en
consecuencias negativas tanto para la organización, sus seguidores y probablemente otras
personas.
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Teoría de los rasgos

Busca determinar las características de personalidad, sociales, físicas, intelectuales que
diferencian a los líderes de los no líderes. Esta teoría es más bien un esfuerzo por describir
los principales rasgos distintivos de un líder y no va mas allá,

Los problemas de esta teoría son:

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El Grid administrativo
Es una representación gráfica que desarrollaron Blake y Mouton basados en estudios de la
Universidad de Michigan y que dice relación con los estilos de orientación a las personas y
orientación a la producción.

Fuente: Adaptada de Blake, R. R. y J. S. Mouton (1964). The managerial Grid. Publishing Company.

La teoría de Hersey y Blanchard

Es una teoría de liderazgo situacional que se enfoca en los seguidores.

El liderazgo exitoso se logra cuando se selecciona el estilo correcto de liderazgo, que

depende del nivel de preparación o madurez de los seguidores (madurez en las
dimensiones tarea y motivacional).

A continuación, una síntesis de esta teoría:

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Teoría de Hersey & Blanchard

Fuente: Adaptado de la propuesta de liderazgo de Hersey y Blanchard. Blanchard, K; Zigarmi, P. y Zigarmi, D.
(2013). Leadership and the one minute manager.

En ocasiones, los seguidores tienen una alta madurez, experiencia y conocimientos en una
determinada tarea y no así en lo motivacional, entonces en esta situación el líder debe
utilizar uno de los estilos propuestos. Según la gráfica, en este caso es: E 3- Relacionado,
donde no necesita capacitar ni instruir demasiado, sino que debe invertir tiempo en su rol
de líder, en levantar la moral o la motivación de quienes son sus seguidores.

Liderazgo e inteligencia emocional

Daniel Goleman en su libro Inteligencia emocional (2006) sostiene que esta es la
capacidad de determinados individuos de percibir sus propias emociones y las de otros, de
tal forma que, al reconocerlas, se podría orientar la acción de personas hacia resultados
positivos.

Para Goleman (2006), las principales cualidades de la inteligencia emocional son:

• Conciencia de uno mismo.

• Sociabilidad.
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• Autocontrol de impulsos.
• Equilibrio de ánimo.
• Motivación.

Según este autor, la inteligencia emocional juega un papel crítico en la función directiva.
Además, es posible distinguir varios tipos de líderes: aquellos visionarios, instructores,
democráticos, autoritarios, proactivos, afiliados.

Características de los líderes

Fuente: Bernal, C. y Sierra, H. (2008). Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI.
Pearson (Prenticve hall)

Otros tipos de liderazgo son el transformacional, estratégico, de servicio basado en

valores, entre otros.
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1.1.2 La comunicación

Es importante señalar que la comunicación es una herramienta poderosa en toda

actividad humana y se transforma en algo fundamental en la venta.

Diversos teóricos señalan que un gran porcentaje de los problemas en las organizaciones
proviene de errores en la comunicación.

El individuo se relaciona con otros a través de la comunicación y un administrador se

relaciona con muchos para desarrollar su función. Esta relación es intrínsecamente
comunicativa, lo que exige un alto nivel en esta materia. En ese sentido, los buenos
resultados que puede obtener un administrador dependerán de cuán efectiva sea esta
comunicación; y, por el contrario, se tiende a resultados pobres con una comunicación
escasa, fuera de lugar o a destiempo.

Existe un nutrido material al respecto, pero solo se analizarán aquellos aspectos que
representan en forma más directa utilidad para el administrador actual.

Funciones de la comunicación
-Producción y regulación

• Determinar metas y objetivos.

• Determinar áreas de problemas.

• Evaluar el rendimiento.

• Coordinar funcionalmente las labores.

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• Determinar las normas de resultados.

• Dirigir, decir qué hacer, emitir órdenes.

• Instruir decir cómo hacer.

• Guiar

• Instruir.

- Innovación

- Social o de mantenimiento

• Autoestima de los miembros.

• Relaciones interpersonales en la organización.

• Motivación para integrar las metas individuales y los objetivos organizacionales.

Tres formas de entender la comunicación

Se trata de un esquema cibernético de la comunicación que se da entre una fuente o emisor y un

receptor. En este esquema el emisor a través de terminados códigos emite un mensaje el que envía
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a través de una canal hacia el receptor. Este último lo decodifica y se da una retroalimentación hacia
el emisor o fuente.

Competencia comunicativa
La competencia comunicativa es la capacidad de expresar las propias intenciones y de
responsabilizarse de la red de compromisos que las expresiones y sus interpretaciones
generan.

Como se comprenderá, la dirección se ejerce a través de procesos comunicativos, por lo

que tanto los directores como el equipo de venta deben dominar la competencia
comunicativa para informar, persuadir, corregir, escuchar; es decir, para dirigir a su
equipo de trabajo.

Es posible ver a las organizaciones como redes de conversaciones.

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En definitiva, la empresa contrae compromisos con el medio y, para sobrevivir, debe

cumplirlos.

Sin embargo, la comunicación tiene barreras que pueden hacer que esta no cumpla sus
objetivos, es decir, no sea efectiva.

Algunas de estas barreras son:

• La semántica

El significado no está en las palabras, está en las personas:

Por ejemplo, si digo la palabra “rueda”, una persona puede pensar en: rueda de prensa;
en que el tren rueda sobre los rieles; la rueda de la fortuna; los niños al jugar forman una
rueda; la rueda de Chicago; o que a la bicicleta se le salió una rueda, pues la palabra rueda
tiene más de 100 aplicaciones.

• Oímos lo que queremos oír

Esto quiere decir que las personas tienen ideas preconcebidas sobre lo que la gente quiere
decir con sus palabras.

• Posición de la autoridad de la fuente sobre el oyente

Por medio de la comunicación podemos acallar al subordinado con un punto de vista

distinto.

Es necesario recordar que no se ha convertido a un hombre por haberlo silenciado. La

autoridad inadecuada en el tema comunicacional puede lograr resultados de corto plazo
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pero al formar una barrera con el otro se pierde una rica posibilidad de intercambio de
ideas

• El temor y las emociones influyen en una buena comunicación

Cuando nos sentimos inseguros o preocupados, lo que vemos u oímos parece más
amenazador. Sucede lo contrario si estamos en paz.

• Otras barrera : como filtros, la sobrecarga de información y las barreras físicas

influyen en una buena comunicación entre las partes.

Tipos de comunicación
Unidireccional

• Es más rápida.
• Formal.
• Difícil de probar que el transmisor (fuente) se equivocó (es decir, protege la
autoridad del transmisor).
• Puede ser más inexacta.
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Bidireccional

• El receptor puede comprobar si recibió el mensaje correctamente.

• Es más exacta.
• El transmisor puede estar seguro de haber transmitido su mensaje.
• Lo importante en la selección de uno u otro tipo, esto es unidireccional o
bidireccional se relaciona con la oportunidad.

A medida que la situación y el lenguaje se hacen más familiares entre el transmisor y el

receptor, la comunicación es más fluida. De esta manera, el receptor no precisa formular
preguntas al transmisor, pues el receptor entiende el código.

Como síntesis de la comunicación como herramienta de dirección podemos afirmar que

este dominio es indispensable para la dirección de venta, ya que los vendedores requieren
una comunicación fluida, oportuna y veraz, donde se les indique con claridad sus metas,
que se les escuche respecto de su gestión, que se les apoye cuando lo necesiten (a través
de la capacitación, por ejemplo), que se les entregue retroalimentación de su actuar y que
se les evalúe objetivamente respecto de su actuar.

Se puede afirmar que un mal dominio comunicativo no solo disminuye las posibilidades de
éxito de cualquier gestión, sino que desorienta desmotiva o simplemente pone en riesgo
la acción de los subordinados en este caso de la fuerza por ende el cumplimento de metas
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La comunicación y los sistemas de información

En el actual panorama que se vive, la comunicación juega un rol clave en todo el quehacer
humano y particularmente en el de las empresas.

Los actuales sistemas de comunicación han generado un intercambio más rápido de la

información. Sin embargo, se debe tener cuidado con estos medios, ya que no son un
reemplazo efectivo de la interacción humana. En ocasiones, la interacción desmedida a
través de correos u otros medios desnaturaliza las relaciones interpersonales y, sobre
todo, pueden generar más problemas que soluciones.

1.1.3 La motivación
Para “motivar” es necesario conocer los intereses y las necesidades de la gente. En ese
sentido, es fundamental recordar que la motivación surge de una necesidad del individuo,
la que da lugar a un deseo que produce tensión, y que luego origina una acción
determinada que busca satisfacer dicha necesidad.

Entonces, un buen administrador requerirá de bastante psicología para desarrollar la

función de director.

A continuación se muestra una gráfica del modelo Iceberg, el cual sirve para graficar que
el individuo tiene un componente íntimo de disparadores de conducta subyacentes en su
humanidad, en su componente personal, el cual es importante conocer para poder
“motivar”.
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Figura adaptada del modelo del iceberg de Spencer L. y Spencer S. Enfoque por competencias y
sus aportes a la gestión de recursos humanos.

Lo que se representa sobre el nivel del agua es fácil de conocer, lo que está abajo requiere
de técnicas y herramientas complejas para bucear en el espíritu, carácter y personalidad
del individuo.

La motivación permite aprovechar el potencial humano en el desarrollo de sus tareas, por

lo que el administrador debe conocer las herramientas para favorecerla.

Algunas teorías de motivación

En su obra Motivation and personality (1954), Abraham Maslow jerarquiza las
necesidades genéricas del hombre y propone la pirámide de necesidades, que indica que
el ser humano es motivado por múltiples necesidades, ordenadas en jerarquía. Una vez
satisfechas las del primer nivel se pasa a las del siguiente, y así sucesivamente.
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Necesidades básicas o fisiológicas: todo ser humano tiene la prioridad de satisfacer sus
necesidades fisiológicas primarias que garanticen su supervivencia. Estas pueden ser: la
alimentación, vivienda, vestuario.

Necesidades de seguridad: están relacionadas con el ambiente físico y emocional de las

personas. Luego de satisfacer las necesidades básicas, las personas piensan en lograr, por
ejemplo, un empleo estable, buenas condiciones laborales, entre otros.

Necesidades de pertenencia: es la necesidad de las personas de pertenecer a

determinados grupos, organizaciones o actividades de carácter social.

Necesidades de estima: son aquellas relacionadas con generar una imagen positiva, con
recibir el reconocimiento y el afecto especialmente del entorno cercano.

Necesidades de autorrealización: son las necesidades de orden superior, que buscan

satisfacer el potencial humano en su más alto nivel, los sueños, inspiraciones y vocaciones
personales.
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Teoría de Frederick Herzberg

Esta teoría considera que la relación de las personas con su trabajo es básica y que aquello
que se efectúe en torno a este será determinante para lograr el éxito, o bien, el fracaso
por parte de quienes lo desarrollan.

El individuo, según esta teoría, tendería a sentirse bien en el trabajo cuando los factores
que lo afectan son positivos e intrínsecos a este: en cambio, habría otros que producen
insatisfacción, pero no motivación y que constituyen el ambiente de trabajo (lo externo a
este).

• Factores de higiene o mantenimiento: se relaciona con las políticas de la

organización, supervisión, condiciones de trabajo, remuneración, relaciones
interpersonales, seguridad en el trabajo y vida personal.
• Motivadores: se vincula con el logro, el reconocimiento, la naturaleza del trabajo,
la responsabilidad, el progreso y el crecimiento en el empleo.
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Factores motivacionales e higiénicos F. Herzberg

Como se observa en el cuadro anterior, los factores motivacionales son aquellos

vinculados con la función que se cumple en un momento determinado, con el cargo que
se desempeña; por lo tanto, estos factores serían aquellos que pueden mejorar el
desempeño de los colaboradores de manera permanente. En cambio, los factores
higiénicos no están relacionados directamente con la función o cargo que se desempeña y
no provocarían cambios permantentes en el desempeño de un colaborador, pues como
no están directamente vinculados a la función tarea o cargo, estos producen insatisfacción
si no están presentes, pero tampoco motivación si lo están.

Al respecto, si se extrapola a la dirección esta teoría, se debe cuidar por parte de los
administradores la forma de motivar a sus subalternos. Para lograr una motivación real, se
debe reconocer el interés en el cargo que cada subalterno ocupa, el disparador de
conducta que hace que cada colaborador refleje en el cargo un actuar determinado.
Entonces, para motivar hay que conocer bien a los colaboradores, una tarea que se vuelve
compleja por las diferencias de cada uno.

Teoría de las necesidades de McClelland

Según la teoría de McClelland, los seres humanos actúan motivados por las siguientes necesidades:

1. Poder

2. Afiliación
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3. Logro

La teoría de las expectativas de Víctor Vroom

Esta última teoría de las expectativas, según el autor, Victor Vroom, grafica de muy buena
forma lo que nos sucede en determinadas circunstancias cuando debemos abordar una
tarea, misión o plan, que por ser importante es complejo. Algunas de las variables
intervinientes en esta ecuación pueden ser la causa del fracaso o del éxito. Como se ve en
la expresión de tipo algebraico, el empeño, la fuerza que un individuo le pone a una
determinada acción está en relación directa con el valor que le da este a los resultados
Valor y a las expectativas que fija respecto del logro de lo que va a hacer.

Otras teorías
Para que una persona actúe de la mejor forma, es decir, motivada, primero debemos conocer
cuáles son sus necesidades personales en relación con el contexto laboral en el que se mueve. Al
tener claridad al respecto, se debe poner el incentivo adecuado para generar en él una conducta
positiva a los objetivos organizacionales. Las generalidades sobre el particular al parecer no sirven.

Otras teorías de motivación son:

• Teoría de ERC (Existencia-Relación-Crecimiento).

• Teoría de la equidad.
• Teoría del refuerzo.
• Teoría del empoderamiento.
• Teoría sobre el sentido del trabajo.
• Teoría de la automotivación.

La motivación es el motor de la acción y, por lo tanto, una herramienta poderosa de los

administradores para dirigir a su gente.
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En una sociedad compleja y con altos y bajos, la motivación resulta un imperativo para lograr el
esfuerzo humano y, por lo tanto, acciones más efectivas de parte de los miembros de una
organización.

2 Control y evaluación de la fuerza de venta

2.1 Plan de evaluación

La fuerza de venta requiere ser controlada. Se debe determinar qué tan bien funciona y si
los resultados obtenidos son los esperados. Esto, además, es útil como retroalimentación
para los propios vendedores, por lo que una evaluación periódica puede ser muy valiosa.
Para desarrollar un buen plan de evaluación de control de la fuerza de venta se deben
seguir los siguientes pasos:
1. Plan de venta con establecimiento de objetivos claros y conocidos por la fuerza de
venta.
2. Definición de indicadores de control asociados a cada uno de los objetivos del plan.
3. Medición del desempeño individual y global.
4. Determinación de las causas de las desviaciones.
5. Información y difusión del control a la fuerza de venta, jefaturas y áreas
involucradas.
6. Determinación de medidas correctivas.
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2.2 Indicadores de gestión y de control

A nivel global resulta importante la definición de indicadores de gestión y de control.

De no mantener en la empresa un cuadro de mando integral es posible definir para la

organización un conjunto de indicadores que permitan hacer seguimiento a cuestiones
claves.

Para obtener información del mercado será necesario desarrollar determinadas encuestas
de satisfacción y así cerciorarse cómo se está vendiendo y cómo se está actuando con
posterioridad a la venta.

Ejemplo:

Una concesionaria vende vehículos de una marca con prestigio internacional para el
segmento socioeconómico ABC1. El vehículo más barato tiene un valor de US $50.000 y el
más caro, de US $100.000.

Aunque la fuerza de venta vende según los objetivos de la organización, el servicio

entregado de post venta es de pésima calidad y los propietarios de la concesionaria nunca
se enteran.

El cliente ABC1 tiene la posibilidad de cambiar su vehículo a los dos o tres años, pero
debido a la experiencia de un servicio de post venta defectuoso, este cliente posiblemente
cambiará de marca.

Entonces, el servicio de post venta no solo ha dañado la marca del vehículo sino la del
concesionario, que proyecta la imagen de incompetente.
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En esta concesionaria de vehículos nadie se ha ocupado de obtener información de la

satisfacción de los clientes, o si se hace no cumple el objetivo debido a que la información
no llega a los niveles superiores.

En el caso presentado, el vendedor y jefe de ventas quedó tranquilo, pues probablemente

cumplió sus metas de venta del año, pero existe un cliente que no volverá a comprar, a
pesar de que tiene los recursos para hacerlo.

Una gestión efectiva de control pudo haber evitado la fuga de este cliente que -
considerando la época en la que vivimos- pudo haber hecho la diferencia respecto de
sobrevivir o morir como empresa.

Indicadores de control

Los indicadores de control son números que proporcionan una cantidad importante de
información. Cuando estos son definidos adecuadamente y aplicados en forma oportuna,
pueden hacer que una gestión sea realmente efectiva.

Como decía un gerente de una importante empresa retail en el cual se efectuaban

reuniones de seguimiento semanal: “Señores, los números nos hablan; escuchémoslos”.
Lo anterior solo pretende ilustrar la forma en que la gestión de ventas es posible de ser
medida, sin embargo, dependiendo de la empresa y de los requerimientos de información
se podrán agregar otros más, que incluyan la satisfacción de clientes, la utilidad por
ventas, la rentabilidad de la fuerza de venta, etc.
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En cuanto a los indicadores de gestión, estos son variables asociadas con los objetivos que
se utilizan para medir su logro y para expresar las metas. Constituyen el elemento central
para la medición del desempeño y el control de gestión.

Los principales tipos de indicadores son:

Cuantitativos simples (cantidad). Número de reclamos, gasto de adiestramiento, unidades

vendidas.

Cuantitativos compuestos (fórmula): Gasto total, obtenido como la sumatoria de varias

clases de gastos. Por ejemplo: rotación del personal.

Cualitativos ordinales: Son aquellos que no son de carácter numérico, pero pueden ser
ordenados de menor a mayor. Por ejemplo: calidad de servicio (deficiente, aceptable,
bueno, excelente).

Cualitativos nominales: Son aquellos que se miden por categorías que no pueden ser
ordenadas de menor a mayor. Por ejemplo: sexo, nacionalidad.

Ejemplo de un indicador compuesto de carácter global:

OBJETIVO INDICADOR GLOBAL

Vender el 2022un 15% más en Nombre del indicador: Efectividad plan comercial
productos de ferretería
comercializados por la empresa Forma de medir:
ALCE, a través de la formulación
de un plan que deberá estar 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑓𝑒𝑟𝑟𝑒𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 2022
𝑥100
terminado y aprobado por la 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑓𝑒𝑟𝑟𝑒𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 2021
Dirección de esta el 1 de agosto de
2021.

Al respecto, los siguientes comentarios:

1. El control debiera ser mensual, de tal forma de hacer un seguimiento oportuno de
la meta propuesta.
2. Este indicador se puede formular y aplicar por cada producto, según meta y por
cada vendedor.
Otro indicador comúnmente utilizado es la productividad por vendedor. Al respecto se
recuerda que productividad es una relación entre producción e insumo, que se mide a
través del tiempo siempre que se mida lo mismo en calidades. La relación entonces
obedece a la siguiente fórmula:
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𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑡
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑡
Donde Insumo podría ser: Mano de obra, materia prima u otros insumos, expresada tanto
en cantidad como en valores monetarios.
Si se desea medir la productividad de los vendedores, entonces se debería considerar
como numerador el Total de la venta (producción) y en el denominador el Total de
vendedores (Insumos). De esta forma, la productividad de la fuerza de venta resulta un
promedio de lo vendido por quienes forman la fuerza de venta en un determinado
periodo de medición.
Otro ejemplo:

OBJETIVO
Lograr disminuir la tasa de fuga de
clientes, situándola en un máximo de 1%
del total de la cartera el año 2022
INDICADOR
Nombre del indicador: Fuga de clientes.
Forma de medir:
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑓𝑢𝑔𝑎 𝑚𝑒𝑠 1 2022
x 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑠 1 2022

La gerencia de ventas debe entonces considerar los mejores indicadores que sean de
utilidad para el seguimiento, evaluación y control de esta importante actividad.
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2.3 Evaluación del desempeño

Otra evaluación clave es la evaluación del desempeño de la fuerza de venta, la cual debe
reunir determinados requisitos y condiciones, los que se detallan a continuación:

Finalmente, podemos decir que una importante evaluación es la que deben hacer los
clientes, donde se obtiene información del desempeño de la compañía. En ese sentido, las
encuestas de satisfacción pueden entregar una importante cantidad de información de la
empresa, tanto de sus productos como de su relación con el entorno más global.

Los tiempos que se viven empiezan a dar signos de mayor competencia, por lo que -de no
existir grupos dominantes-, la evaluación del desempeño organizacional será una
herramienta que cobrará cada vez más importancia.
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Referencias bibliográficas
• Bernal y Sierra (s/f) Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo XXI.
• Blake, R. R. y J. S. Mouton (1964). The managerial Grid. Publishing Company.
• Goleman (2007) “La inteligencia emocional”; porque es más importante que el
cociente intelectual.
• K. Blanchard , P. Zigarmi , D.Zigarmi (2013) Leadership and the One Minute
Manager.