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Hoshin Kanri- Una visión general 

 
En  los  años  cincuenta,  el  Gurú  de  la  Gerencia  en  América,  Peter  Drucker,  sugirió 
que  para  ser  exitoso  en  los  negocios  es  necesario  ser  mejor  que  todos  los  competidores 
en  al  menos  algo  que  es  importante  para  el  cliente.  Debe  haber  alguna  razón específica 
por  la  cual  los  clientes  quieran  comprarle  a  usted  y  no  a  su  competidor,  incluso  si,  en 
promedio, su competidor es mejor que usted. 
Si,  por  ejemplo,  su  organización  obtiene  más  puntos  totales  en  Calidad,  Precio  y 
Entrega,  pero  su  competidor le puede ganar en uno de ellos, por ejemplo en Calidad, ese 
proveedor  va  a  ganar  cuando  el  cliente  está  interesado  específicamente  en  ese  aspecto. 
Si  otro  tiene  la  reputación  de  ofrecer  mejores  precios,  ganará  en  un  mercado  de  alta 
competitividad por precio a pesar de sus habilidades en los otros dos criterios. 
No  solo  es  importante  ser  el  mejor,  es  aún  más  importante  ser  “percibido”  como el 
mejor.  Las  percepciones de la realidad a menudo son diferentes. Muchas organizaciones 
fracasan  porque  no  entienden  este  importante  hecho.  Puede  que  sepan  en  qué  son 
buenas  y  malas  pero  el  cliente  puede  ver  las  cosas  de  otra  manera.  Incluso  si  el  cliente 
está equivocado, la prerrogativa de escoger le pertenece. 
En  un  mercado  global  salvajemente  competitivo,  la  presión  está  en  intentar  ser  el 
mejor  en  el  espectro  más  amplio  posible  de  atributos  sensibles-al-cliente.  Esto  plantea 
varias  preguntas.  Por  ejemplo, ¿qué significa “mejor”?. Nuevamente, lo importante es la 
percepción  del  cliente  de  qué  es  “mejor”,  no  la  del  vendedor.  Su  percepción  del 
rendimiento  puede  ser  muy  diferente  de  la  nuestra  y  esta  diferencia  puede  llegar  a 
costarnos  el  negocio  en  un  mercado  competitivo.  Por  ejemplo,  una  gran  compañía 
siderúrgica  del  Medio Oriente era percibida por su cliente principal, una gran compañía 
automovilística,  como  productora  de  rollos  de  lámina  de  acero  de  menor  calidad  en  su 
acabado  de  superficie  frente  a  los  competidores  extranjeros.  Las  investigaciones 
mostraron  que  no  había  ninguna  diferencia.  Sin  embargo,  como  eran  locales  y  como 
tanto  ellos  como  los  clientes  estaban  en  el  desierto  árido,  no  era  necesario  proteger  los 
rollos  de  acero  durante  el  transporte.  De  otra  parte,  el  acero  producido  por  el 
competidor  venía  empacado  en  papel  aceitado  para  proteger  el  rollo  de  la  corrosión 
durante  el  largo  viaje  marítimo.  El  papel  aceitado daba la impresión de calidad superior 
cuando,  en  realidad,  no  había  ninguna  diferencia.  Si  no  se  hubiera  llevado  a  cabo  el 
estudio,  el  productor  se  hubiera  podido  comprometer  con  un  costoso  proceso  de 
mejoramiento  que  no  hubiera  cambiado  la  percepción  del  cliente  a  menos  que  hubiera 
empezado  a  empacar  los  rollos  en  papel aceitado, lo cual era la verdadera raíz de la falsa 
impresión.  
Cuando  la  demanda  supera  la  oferta  y  el  vendedor  puede  vender  lo  que  quiera, 
seguramente  será  difícil  convencerlo  de  la  importancia  de  esta filosofía. El cliente tiene 
que  comprar  el  producto  sin  importar  la  calidad  del  servicio,  el  precio,  la  entrega  o  el 
soporte  post-venta.  Esto  usualmente  ocurre  en  casos  de  monopolio  donde  el  cliente  no 
tiene  otras  opciones.  Por  ello  no  existe  ninguna  presión  adicional  en  el  proveedor  de 
lograr nada porque sabe que está seguro.  
 
Alternativamente,  cuando  la  oferta  excede  a  la  demanda,  las  reglas  cambian 
completamente.  De  repente  el  cliente  se  transforma  en  rey  y  colectivamente  tiene  el 
poder sobre la vida y muerte del desventurado vendedor.  
En  esta  situación  cada  proveedor  compite  por  sobrevivir  y  por  lo  tanto  la  presión 
está en ser escogido por el cliente. Al final solo los mejores sobreviven. 
Hoshin  Kanri  es  el  único  medio  por  el  que  esto  puede  ser  logrado  cuando  la 
competición  está  en  su  punto  más  álgido.  Es  un  abordaje  sistemático  que  puede  ser 
aplicado para vencer incluso en la competencia más severa. 
Toyota  ha  aplicado  un  estilo  gerencial  tipo Hoshin Kanri de manera persistente por 
décadas.  Nunca  han  vacilado  en  esto.  En  los  años  cincuenta  estaban  en  los  últimos 
lugares  de  los  productores  de  automóviles  pero  año  tras  año  fueron  superando  a  sus 
competidores  uno  por uno hasta que, en 2007, superaron al gigante General Motors para 
convertirse  en  el  principal  productor  de  automóviles  del  mundo.  Por  años  Ford  y 
General  Motors  intentaron  frenar  su  avance  pero  no  lo  lograron porque no entendieron 
el  Hoshin  Kanri,  la  Gestión  Total  de  la  Calidad  Japonesa  (TQM  -  Total  Quality 
Management).  Intentaron  la  versión  Americana  y  ahora  están  luchando  por  sobrevivir 
con grandes pérdidas reportadas en el Internet.  
La  Gestión  Total  de  la  Calidad  Japonesa  (TQM)  se  basa  en  los  principios  de  que 
cada  individuo  de  la  organización  es  el  experto  en  su  propio  trabajo,  que  cada  ser 
humano  busca  reconocimiento  y  sentirse  parte  del  grupo  y  que  a  cada  ser  humano  lo 
motiva  un  deseo  de  que  reconozcan  que  contribuyó  al  éxito  de  la  comunidad  a  la  que 
pertenece.  El  objetivo  general  de  esta forma de TQM es intentar crear una organización 
(que  incluye  toda  la  cadena  de  suministro)  en  la  cual el poder del pensamiento colectivo 
y  el  conocimiento  en  su  labor  de  todos  estos  individuos  es  galvanizada  en  un programa 
en  el  cual  todos  trabajan  individual  y  colectivamente  con  el  fin  de  que  su  organización 
sea  la  mejor  en  su  campo,  tanto  en  la  realidad  como  a  los  ojos  de  los  clientes  y  de  las 
otras partes interesadas.  
Incluye  actividades  grupales  voluntarias  y  obligatorias  llevadas  a  cabo 
sistemáticamente  proyecto-a-proyecto  en  todos  los  niveles  de  la  organización  para 
mejorar  continuamente el rendimiento del negocio en todos sus aspectos de una manera 
inter e intra funcional. 
Las muchas interpretaciones occidentales de este concepto se centran en la creación 
de  “sistemas”  y  no  en  los  elementos  humanos,  de  manera  que  se  convierten  en 
regímenes  de  estilo  policial  paralelos  a  los  procesos  de  producción  pero  no  parte 
integral de los mismos.  
Las  organizaciones  que  han  aplicado  el  Hoshin  Kanri  en  algunos  casos  han  pasado 
de  estar  rezagados  en  sus  campos  a  batir récords de rendimiento en cuestión de solo 3 a 
4  años.  El  Hoshin Kanri no es un concepto difícil de entender ni aplicar. Sin embargo, el 
Hoshin  Kanri  requiere  planeación meticulosa, benchmarking dirigido y el uso efectivo y 
sistemático  de  herramientas  para  el  mejoramiento  continuo  en  todos  los  niveles  de  la 
fuerza de trabajo. En resumen es un medio de gestión empresarial. 
Hoshin  Kanri  es  un  término  gerencial  japonés  que  no  tiene  un  equivalente  directo 
en  el  español.  El  término  abarca  tres  elementos  clave  de  la  gestión  de negocios: Visión, 
Desarrollo  de  Políticas,  Despliegue  de  Políticas,  y  Control  de  Políticas.  También  está 
directamente  relacionado  con  un  quinto  elemento,  a  saber,  la  Gestión  Total  de  la 
Calidad,  medio  por  el  cual  se  alcanzan  las  Metas  que  han  sido  determinadas  en  el 
proceso Hoshin Kanri. 
La figura 1.1 da un panorama general de los elementos del Hoshin Kanri. 
[Figura 1.1] 
1. Las  Metas,  objetivos  y  alcance  futuro  de  la  organización  que  se  derivan  de  la 
Visión. 
2. Requiere el desarrollo de Estrategia, Políticas, Benchmarking y Targets. 
3. El  despliegue  de los Targets debe ser a todos los niveles a través de un proceso en 
cascada y la creación de políticas en cada nivel de gestión. 
4. Debe  haber  un  bucle  de  retroalimentación  de  resultados  para  completar  el  Ciclo 
Planear-Hacer-Chequear-Actuar  (PDCA - Plan-Do-Check-Act) que es el Ciclo Shewhart 
(también llamado hoy en día la Rueda de Deming). 
5. No  tiene  ningún  valor  a  menos  que  incluya  la  Gestión  Total  de  la  Calidad  (la 
versión  japonesa,  no la versión dudosa que se puso de moda en occidente a finales de los 
ochentas),  que  no  es  parte  del  Hoshin  Kanri  pero  representa  la parte de Hacer del Ciclo 
PDCA. 
El  Hoshin  Kanri  y  la  TQM  al  estilo  japonés  están  intrínsecamente  ligadas  entre 
ellas.  De  hecho,  los  japoneses  dicen  que  el  Hoshin  Kanri  representa  el  “qué  es  lo  que 
queremos  lograr”  y  la  TQM  (también  a  menudo  conocida  como  Control  Total  de  la 
Calidad  o  TQC)  es  el  medio  por  el  cual  se  cierra  la  brecha  entre el rendimiento actual y 
el  rendimiento  objetivo.  El  control  total  de  la  calidad  japonés  incluye  todo  lo  que  se 
encuentra  en  Six  Sigma,  Lean  Manufacturing,  Mantenimiento  Total  Productivo  (TPM), 
Despliegue  de  la  Función  de  Calidad  (QFD),  los  Círculos  de  Calidad  y  todas  las  demás 
disciplinas  y  ciencias  relativas  a  la  calidad.  Sería  interesante  ser  capaz  de  incluir  un 
tratamiento a profundidad de todas las anteriores en este libro pero desafortunadamente 
eso  lo  haría  extenderse  a varios volúmenes. La intención ha sido brindar una base sólida 
en  todos  los  conceptos  claves  e  impulsar  a  las  organizaciones  a  adquirir  una  experticia 
cada  vez  mayor  en  cada  una  de  estas  disciplinas.  Como  dijo  el  Profesor  Ishikawa  en 
muchas ocasiones, ‘la calidad empieza y termina con la educación’. 
 
 El término Hoshin Kanri tiene cuatro componentes: 
1. Ho - significa Dirección 
2. Shin - significa Enfoque 
3. Kan - significa Alinear 
4. Ri - significa Razón 
 
Puede  asimilarse  a  “estrella  guía”  de  la  misma  manera  que  un  punto  en  la  brújula 
siempre apunta al Polo Norte.  
Tal  vez  una  comparación  más  apropiada  es  cómo  las  limaduras  de hierro se alinean 
en  una  pieza  de  papel  si se pone debajo un imán. Cada pequeño pedacito de limadura es 
un empleado y todos están enfocados hacia la Visión y los Objetivos de la organización.  
El  concepto  se  basa  en  el  principio  de  que  la  organización  más  poderosa  es aquella 
que  ha  logrado  aprovechar  el  poder  del  pensamiento  creativo  de  todos  sus  empleados 
para  ser  la  mejor  organización  en  su  negocio.  Requiere  que  cada  persona  en  la 
organización sea reconocida como un experto en su propio trabajo y que se reconozca su 
contribución.  Todos  los  miembros  de  la  organización  deben  tener  una  comprensión 
clara  de  la  Visión  y  las  Metas  de la organización. Con todos los miembros en alineación 
perfecta  y  con  una  comprensión  clara  de  su  rol  en  el  logro  de  esas  Metas  a  medida  que 
se  van  entrenando  y  alentando  a  trabajar  en  su  consecución,  el  poder  productivo  de  la 
organización será óptimo.  
 
¡EL RETO! - LOS NEGATIVOS QUE EL HOSHIN BUSCA ELIMINAR 
 
Desafortunadamente  la  mayoría  de  las  organizaciones  están  muy  lejos  del  ideal 
Hoshin.  En  muchos casos, mantienen una cultura culpabilizante que recrimina y castiga 
cuando  las  cosas  salen  mal  y  felicita  muy  poco  cuando  van  bien.  A  los  empleados 
Directos  se  les  trata  como  robots,  nadie  les  pregunta  nada  ni  los  involucra  en  nada.  Se 
les  da  el entrenamiento mínimo y en muchos casos ningún tipo de entrenamiento. No se 
les  da  información  de  cómo  le  está  yendo  a  la  compañía  en  el  mercado  o  incluso  del 
propósito  de  sus  propios  trabajos.  Solo  están  claras  las  Metas  financieras  negativas 
directamente  relacionadas  y  las  limitaciones  financieras.  Todas  las  demás  Metas 
organizacionales  se  formulan  vagamente  o  en  términos  generales  muy  subjetivos  y 
frecuentemente están sujetas a una amplia interpretación.  
En  las  organizaciones  donde  no  practican  el  Hoshin  Kanri  o  algo  similar  hay  una 
ausencia  de  Metas  cuantitativas  claramente  definidas  y  se  espera  que  los  gerentes  las 
“conozcan”  de  alguna  manera  misteriosa.  Usualmente  se  esfuerzan  por  lograrlo  pero  la 
percepción  de  su  significado  varía  ampliamente  de  persona  a  persona  en  la 
organización.  La  confusión  resultante  normalmente lleva a que los logros estén muy por 
debajo de las verdaderas capacidades de la organización cuando todo está alineado.  
Dado  que  todos  los  gerentes  estarán  gestionando  en  línea  con  sus  propias 
interpretaciones  de  las  Metas  y  Targets  habrá  frecuentes conflictos y sub-optimización. 
Los  Objetivos  Departamentales  que  parezcan  claros  para  los  gerentes  serán 
considerados  más  importantes que los Objetivos Organizacionales que parezcan vagos e 
indefinidos.  Los  Objetivos  de  Cantidad  derivados  de  los  objetivos  y  limitaciones 
financieras parecerán muy claros mientras que los Objetivos de Calidad se formularán, a 
lo  sumo,  en  términos  eufemísticos.  Por  ejemplo:  ‘debemos  mejorar  el  rendimiento’  o 
‘aumentar  la  satisfacción  de  los  clientes’.  Estos  parecen  Objetivos  encomiables  pero  en 
realidad  no  significan  nada  porque  son  demasiado  vagos.  Esta  vaguedad  no  puede 
competir  contra  la  claridad  de  los  objetivos  financieros;  en  consecuencia,  los  Objetivos 
cualitativos  siempre  estarán  en  desventaja  a  pesar  de  que  fallar  sostenidamente  en 
lograrlos  puede  resultar  en impactos financieros dramáticos e incluso poner en riesgo el 
futuro de la operación.  
Esta  falta  de  claridad  también  lleva  a  rivalidades  y  conflictos  entre  los 
departamentos.  Los  gerentes  tienen  sus  propias  ambiciones  y  estas  no  siempre  son 
compatibles  con  los  Objetivos  de  la  organización  como  un  todo  o  los  Objetivos  locales 
de  otros  departamentos.  Por  ejemplo,  el  gerente  de TI puede tener el Objetivo de lograr 
un  flujo  perfecto  de  información.  Para  alcanzarlo,  puede  proponer  que  otros 
departamentos  utilicen  una  documentación  compleja.  Para  satisfacer  estos 
requerimientos,  los  gerentes  afectados  pueden  tener  que  gastar mucho tiempo en llenar 
los  formatos  requeridos  por  TI cuando preferirían invertirlo en sus propias necesidades. 
La  consecuencia  es  un  conflicto  entre  las  demandas  de  un  departamento  y  las 
necesidades locales de los otros.  
Un  problema  común  adicional  es  la  falta de apropiación de los procesos. Durante la 
mayor  parte  del  siglo  XX,  en  occidente  y  en  el  sistema  soviético  se  impuso  el  llamado 
Sistema  Científico  de  Gestión.  En ese tipo de organizaciones, cada departamento era un 
feudo  casi  totalmente  independiente.  En  algunos  casos,  literalmente compraba y vendía 
servicios  a  los  otros  departamentos  de  la  organización.  Cada  uno  de  esos  “feudos”  era 
marcadamente  jerárquico. La promoción, la contratación y los despidos sólo ocurrían en 
el  departamento,  con  la  consecuencia  de  que  cada  departamento  era  una  unidad 
auto-contenida.  Así  la  organización  tuviera  departamentos  de  consejería  y  servicio  a 
toda  la  organización  tales  como  mantenimiento,  entrenamiento,  Recursos  Humanos, 
ingeniería  industrial,  entre  otros,  muchos  gerentes  los  veían  como  intrusos  y  los 
trataban con hostilidad y sospecha.  
En  consecuencia,  estas  organizaciones  tenían  fibras  verticales  de organización muy 
fuertes  pero  eran muy débiles horizontalmente. Como se puede observar en la figura 1.2, 
los  procesos  corren  horizontalmente  entre  los  departamentos,  lo  cual  quiere  decir  que 
en efecto nadie se apropia de los mismos. 
En  el  peor  escenario,  cada  departamento  llevaba  a  cabo  sus  actividades  y  luego 
“lanza  la  pelota  sobre  el  muro”  al  siguiente  departamento.  Existía  muy  poca 
comunicación  en  ambas  direcciones  entre  los  dos  y  virtualmente  nula  comprensión  de 
las  necesidades  de  cada  uno.  Cuando  las  cosas  salían  mal,  como  frecuente  e 
inevitablemente  ocurría,  la  práctica  común  era  culpar  al  otro.  Algunos  gerentes  eran 
más  expertos  en  el  juego  de  las  culpas  y  en  consecuencia  se  les  veía  como  más 
competentes  y  eran  promovidos  con  más  frecuencia.  Como  todos  eran  promovidos  de 
esta forma, ¡al final se encontraban con un tipo más avanzado de enemigo! 
A  medida  que  llegaban  más  alto  en  la  organización,  la  competición  se  volvía  más 
ruda y sofisticada. 
En  los  niveles  más  altos,  la  intimidación  era  la  principal  arma.  Los  gerentes  más 
exitosos  comían  en  restaurantes  separados  y  más  lujosos,  tenían  oficinas  grandes, 
alfombras  afelpadas,  muros  con  paneles  de  roble,  parqueaderos  reservados,  se  vestían 
diferente  y  nunca  hablaban  directamente  con  la  fuerza  de  trabajo.  Ese  tipo  de 
distinciones  se  conocían  como  “ventajas”,  pero  en  realidad  no  eran  más  que  una  forma 
de  intimidación.  ¡Este  método  de  gerencia  puede  considerarse  como  el  equivalente 
moderno  de  la  pintura  de  guerra  de  los  nativos  americanos!  Las  compañías  que  se 
enorgullecen  de  tener  estilos  más  participativos  de  gerencia  desprecian  estas 
distinciones  y  hacen  grandes  esfuerzos  por  evitarlas.  Aunque  por  fortuna  los  peores 
extremos  del  enfoque  autocrático  se  han  vuelto  menos  evidentes  en  los  últimos  años, 
aún  sigue  muy  presente  bajo  la  superficie  y  la  mayoría  de  gerentes  no  reciben 
entrenamiento  en  técnicas  de  gerencia  participativa.  Por  lo  tanto,  todavía  nos 
enfrentamos  a  lo  peor  de  la  gerencia  autocrática  machista  y  no  es  sorprendente  que 
tantos  ejecutivos  y  gerentes  tengan  enfermedades  por  estrés  y  ataques  cardíacos  a  sus 
treinta o cuarenta años.  
 
[FIGURA 1.2. APROPIACIÓN DE PROCESOS] 
 
Aunque  da  la  impresión  que  los  métodos  autocráticos  de  gerencia  han  perdido 
terreno  en  los  últimos  años  y  se  consideran  “políticamente  incorrectos”,  han  probado 
ser  auto  subsistentes  y  muy  resilientes.  Los  ejecutivos  y  gerentes  que  alcanzan  la 
cúspide  en  ese  tipo  de  organizaciones  lo  hacen  porque  son  buenos  en  ese  estilo 
gerencial.  Saben  cómo  hacer  que  el  método  funcione  a  su  favor  y  no  les  interesa 
experimentar  con  cualquier  alternativa  que  pueda  poner  en  riesgo  la  seguridad  de  su 
posición.  Sus  creencias  son  fortalecidas  por  sus  observaciones  del  comportamiento  de 
sus  inferiores.  Han  creado  un  ambiente  de  trabajo  basado  en  el  miedo.  La  gente  no 
trabaja  en  esas  condiciones  por  elección  sino  porque  no  tiene  otra  alternativa.  En 
consecuencia,  harán  lo  mínimo  que  puedan  con  el  fin  de  satisfacer  los  requerimientos 
básicos  y  evitarse  problemas,  pero  no  más  que  eso.  Su  lealtad  es  mínima  porque  los 
ofende  la  manera  cómo  los  tratan.  Los  gerentes  que han creado o mantienen ese tipo de 
ambientes  creen,  a  partir  de  sus  propias  observaciones,  que  la  fuerza  de  trabajo  es 
perezosa,  negligente  e  indolente  y  que la única forma de obtener resultados es mediante 
las  amenazas,  el  miedo  y  los  métodos  de  premios  y  castigos.  Están  convencidos  de  que 
esta  es  la única manera de gerenciar y no aceptan que es su propio comportamiento y no 
el  de  la  fuerza  de  trabajo  lo  que  creó  el  problema  en  primera  instancia.  No  escucharán 
ninguna alternativa, por más convincente que parezca. 
En  gran  contraste,  como  se  explicará  al  detalle  más  adelante  en  el  presente  libro  y 
especialmente  en  el  capítulo  sobre  Círculos  de  Calidad,  el  Hoshin  Kanri  exige  un 
enfoque  distinto.  La  organización  Hoshin  se  considera  una  comunidad  con  Objetivos 
comunes  en  la  que  cada  parte  tiene  que  hacer  su  propia  contribución.  También  se 
fundamenta  sobre  unas  creencias  fundamentales  acerca  de  la  naturaleza  del trabajo. En 
el  núcleo  de  estas  creencias  está  la idea de que cada individuo es el experto en su propio 
trabajo  y  que  la  gente  quiere  ser  escuchada  y  respetada  y  quiere  desarrollarse  para 
mejorar  sus  logros.  Por  lo  tanto,  hay  dos  elementos  clave  en  el  Hoshin  Kanri.  Por  un 
lado  involucra  una  estructura  de  roles,  responsabilidades  y  métricas  muy  clara  y  bien 
definida.  De  otro  lado,  debe  concentrarse  en  el  desarrollo  de  su  gente  con  el  fin  de 
galvanizar  la  creatividad  y  el  conocimiento  laboral  de  todos  para  hacerlos  orgullosos  y 
satisfechos de ser los mejores en lo que hacen. 
Es  claro  que  no  es  fácil  introducir  cambios  de  esta  naturaleza.  El  reto,  por  ende,  es 
cómo  persuadir  lo  que  puede  ser  una  organización  intrínsecamente  autocrática  para 
alcanzar  un  estilo  fuertemente  participativo.  Algunos  gerentes  autocráticos  están  tan 
apegados  a  sus  creencias  que  probablemente  sean  incapaces de cambiar. La experiencia 
nos  indica  que  están  más  dispuestos  a  poner  en  peligro  la  supervivencia  de  la 
organización  que  a  cambiar  sus  hábitos.  El  cementerio  de  los  negocios  está  repleto  de 
ese tipo de compañías.  
Hasta  ahora,  hemos  contrastado  deliberadamente  dos  estados  extremos. Muy pocas 
organizaciones  van  a  estar  tan  cerca  de  los  dos  extremos.  Con  seguridad,  estarán  en 
algún  punto  en  el  medio.  Pero,  ¿dónde?.  La  mayoría  de  los  lectores  van  a  identificar 
elementos de ambos extremos en su organización. 
La  figura  1.3  representa  el  peor  escenario.  Las  flechas  grandes  muestran  la 
distribución  de  las  energías  de  cada  departamento  cuando  no  están  trabajando  bien  en 
conjunto.  Idealmente  deberían  todas  estar  alineadas  y  apuntando  hacia  el  vértice 
superior  (como  en  el  ejemplo  de  las  limaduras  de  hierro  y  el  imán).  Sin  embargo,  no  lo 
están,  cada  una  apunta  en  una  dirección  diferente  indicando  los  conflictos  entre  las 
Metas  de  cada  departamento  con  los  otros  departamentos  de  la  organización  y  con  la 
organización  misma.  Los  gerentes  probablemente  no  están  al  tanto  de  que  se  están 
comportando  de  una  manera  negativa, pues probablemente están haciendo lo mejor que 
pueden  dadas  las  circunstancias  en  las  que  operan.  Así  mismo,  probablemente  no  ven 
nada  malo  con  ello  porque  es  la  manera  como  funciona  el  mundo  en  el  que  crecieron  y 
no  ven  cómo  podrían  ser  las  cosas  de  otra  manera.  ¡Los  más  ambiciosos  entre  ellos  ya 
deben estar aprendiendo cómo hacer que funcione a su favor! 
Las características más importantes de este tipo de organización son: 
1. No  tienen  una  Visión  clara.  Cualesquiera  que  sean  las  intenciones de la gerencia 
ejecutiva,  no  las  conoce  de  manera  coherente  posiblemente  ni  ella  misma  ni  sus 
subordinados.  Gerencia  por  impulsos  e  instintos.  Esto  aplica  también  para  todos  los 
ejecutivos  sénior,  quienes  probablemente  están  totalmente  preocupados  por  defender 
sus  propios  feudos  contra  los  ataques  de  los  que  deberían  ver  como sus propios colegas 
y quienes también están gerenciando por impulsos e instintos. 
2. No  hay  apropiación  de  procesos.  Cada  funcionario  hace  lo  que  piensa  que  es  su 
trabajo  y  le  “tira  la  pelota”  al  siguiente  departamento.  ¡Hay  poca  o  nula 
retroalimentación acerca de los requerimientos porque la gente “debería saber”! 
3. La  mayoría  de  Indicadores  no  financieros  del  negocio  son  cualitativos  y  no 
cuantitativos  y  se  formulan  en  forma  de eslóganes vagos. Hay a lo sumo sólo unas pocas 
medidas tangibles diferentes al volumen de trabajo y los límites de tiempo. 
4. El  desempeño  de  los  competidores  es  desconocido  y  en muchos casos ni siquiera 
se  sabe  quiénes son los competidores. Esta ignorancia lleva a una complacencia crasa en 
todos los niveles incluso cuando las Amenazas deberían ser obvias. 
5. Una  gran  proporción  de  las  decisiones  se  basan  en  opiniones  y no en datos. Esto 
invariablemente lleva a una sub-optimización considerable. 
6. Prevalence  una  cultura  de  la  culpa.  Tan  pronto  como  algo  sale  mal,  lo  cual  es 
frecuente,  la  pregunta  siempre  es  ¿de  quién  fue  la  culpa?  Un  mejor  enfoque  sería 
encontrar  las  circunstancias  prevalentes  que  causaron  que  alguien  que  quería  hacer  un 
buen  trabajo  terminara  haciendo  algo  que  ni  él  ni  nadie  más  quería  que  ocurriera.  En 
otras  palabras,  el  abordaje  debería  ser  atacar  los  problemas  y  no la gente. Esto es difícil 
en un entorno machista. 
7. Es  obvia  la  alta  probabilidad  de  inseguridad  en  todos  los  niveles  de  la 
organización.  Este  tipo  de  organizaciones  suelen  tener  altos  niveles  de  cambio  de 
personal, enfermedad y ausentismo.  
8. Las  Metas  departamentales  suelen  ser  más  claras que las Metas organizacionales 
debido a la vaguedad de las últimas.  
9. Las  soluciones  rápidas  no  pueden  sostenerse  cuando  prevalece  la  gerencia  de 
crisis.  
La  figura  1.4  compara  esto  con  el  estado  ideal  que  se  muestra  a  la  derecha  y  es  la 
Meta del Hoshin Kanri. Esto representa la esencia de la gerencia al estilo Hoshin Kanri. 
 
[FIGURA 1.4. Comparación entre dos extremos de estilo gerencial] 
 
Note  que  en  lugar  de  flechas  gruesas  orientadas  aleatoriamente,  las  flechas  del 
diagrama  de  la  derecha  apuntan  hacia  la  cúspide.  Note  el  efecto  que  esto  tiene  en  la 
flecha  que  muestra  el  desempeño  resultante.  La  suma  de  la  energía  de  todos  los 
departamentos  en  el  diagrama  de  la  derecha  es  significativamente  mayor  que  en  el 
diagrama  de  la  izquierda.  El reto de Hoshin Kanri es ser capaz de mover la organización 
lo más parecido que se pueda al diagrama de la derecha. 
Antes  de  iniciar  con  el  Hoshin  Kanri,  la  gente  querrá  saber,  ¿Dónde  está  nuestra 
organización  en  el  espectro  en  este  momento?  No  solo tenemos que tener al menos una 
idea  de  esto,  sino  que  es  muy  importante  saber  cómo  estamos  en  comparación  con 
nuestros  competidores  y  quién  se  está  moviendo  más  rápido  en  esa  dirección. Esta tasa 
comparativa  de  rendimiento  es  crítica  porque  incluso  si estamos más adelante que ellos 
en  este  momento,  si  se  están  moviendo  más  rápido  que  nosotros  pronto  nos  van  a 
superar. 
Este  punto  se  ilustra  claramente  en  la  figura  1.5.  El  diagrama muestra dos negocios 
en  competencia.  Inicialmente  el  negocio  A  era  muy  superior  al  negocio  B  y  es  posible 
que  así  haya  sido  por  muchos  años. En consecuencia, el negocio A y el mercado estaban 
acostumbrados  a  que  éste  era  el  líder.  Desafortunadamente  para  el  negocio  A,  esto  lo 
pudo  haber  llevado a la complacencia y la arrogancia. Como se acostumbró a que todo el 
mundo lo veía como el líder del mercado, dejó de fijarse en sus competidores. El negocio 
B  empezó  a  moverse.  Introdujo  un  estilo  gerencial  más  dinámico  con  el  fin  de  cerrar la 
brecha.  Año  tras  año  la  brecha  se  estrecha  hasta  que  se  cierra.  El  negocio  A  no 
reacciona  porque  no  se  da  cuenta  de  lo  que  está  pasando.  Su  arrogancia  y  autoengaño 
son  ahora  problemas  más  grandes  que  el  rendimiento  de  su  competidor.  El  competidor 
sigue  avanzando  y  el  negocio  A  todavía  no  se  da  cuenta  hasta  que  la brecha es bastante 
grande.  Eventualmente,  la  diferencia  es  tan  grande  que  no  puede  ser  ignorada  y 
entonces  el  negocio  A  sufre  una  caída  en  las  ganancias  mientras  el  negocio  B  continúa 
con un crecimiento desconcertante y un acelerado rendimiento financiero.  
 
[Figura 1.5. Desempeño comparado de dos negocios] 
 
Se  instaura  un  periodo  de  pánico  en  el  negocio  A.  En  primera  instancia  hay 
negación  o  incredulidad  pero eventualmente se deben tomar acciones. Típicamente esto 
incluye  despedir  al gerente o incluso a toda la Junta y cerrar algunas de las partes menos 
rentables  de  la  organización  para  consolidar.  Estas  son  medidas  de  corto  plazo  pero, 
tarde  o  temprano,  se  debe  enfrentar  el  hecho  que  la  antigua  Estrategia  ya  no  funciona. 
El  nuevo  líder  de  mercado  no  va  a  ser  vencido  fácilmente.  Sabía  lo  que estaba haciendo 
mientras  avanzaba  y  seguirá monitoreando cada movimiento del negocio A. Es probable 
que  el  negocio  A  nunca  recupere  su  posición.  En  el  mejor  de  los  casos  seguirá 
moviéndose  en  paralelo  al  negocio  B.  Si  el  negocio  A  quiere  reconquistar  su  posición 
original  tendría  que  moverse  a  una  velocidad  todavía  mayor  que  el  negocio  B  y  esto 
puede no ser posible. 
La lección es que, quien quiera que seamos, nunca debemos dejarnos sobrepasar por 
un  rival  si  podemos  evitarlo.  Debemos  continuamente  compararnos  con  los 
competidores  y  tratar  de  subir  con  la  curva  más  pronunciada  posible  sin  importar  las 
políticas  de  los  competidores  porque  nunca  podemos  estar  totalmente  seguros  de  qué 
están  haciendo. Esto solo se puede alcanzar a través de una gerencia estilo Hoshin Kanri 
y  la  Meta  debe  ser  alcanzar  y  mantener  el  liderazgo  en  nuestro  campo  o  arriesgarnos  a 
ser  los  segundos.  La  consecuencia  de  esto  serán  los  maŕgenes  estrechos,  mercados 
difíciles y la amenaza siempre presente de ser eliminado. 
 
EL MODELO HOSHIN 
Suficientes  aspectos  negativos. El resto del libro se concentrará en cómo instalar los 
positivos  y  llevar  su  organización  a  la  posición  principal.  El  modelo  Hoshin  Kanri 
mostrado  en  la  Figura  1.6  ha  sido  desarrollado  por  David  Hutchins  y  está  basado  en 
muchos  años  de  experiencia  práctica  en  la  implementación  del  Hoshin  Kanri  en  la 
industria.  
Está  siendo  usado  aquí  como  un  mapa  de  ruta  para  el resto del libro y trabajaremos 
progresivamente  a  través  de  cada  una  de  las  cajas  del  diagrama.  Los  lectores  serán 
referidos a esta página constantemente a medida que progresamos en el libro.  
A  primera  vista  el  diagrama  parece  complicado  pero  es  fácil  apreciar  que  empieza 
con  la  Visión  en  la  mano  izquierda  y  progresa  a  través  de  una  serie  de  pasos  lógicos 
hasta  el  punto  donde  el  programa  completo  se  ha  desarrollado  completamente.  Hacer 
esto  apropiadamente  en  una  organización  grande  puede  tomar  varios años antes de que 
el  proceso  esté  completamente  instaurado  y  sea  representativo  de  la  cultura  completa. 
Esto  no  debe  sorprendernos  pues  en  gran  parte  supone  un  cambio  muy  grande  que 
siempre  toma  tiempo,  sin  importar  qué  tan  altos  sean  los  niveles  de  entusiasmo  de  sus 
pioneros. 
Uno  de  los  puntos  atractivos  del  Hoshin  Kanri  es  el  hecho  que  el  programa  que 
usted  desarrolla  es  único  y  refleja  la  personalidad  de  su  organización  casi  desde  el 
inicio.  Lo  que  se  incluye  en  este  libro  describe  un  método  de  desarrollo  e 
implementación.  El  resultado  de  ese  trabajo  será  totalmente  suyo.  Por  su  naturaleza 
usted  no  puede  ir  a  otra  organización  y  encontrar  un  Hoshin  Kanri  idéntico  al suyo, no 
lo  puede  comprar  de  un  estante.  Este  libro le ayudará a crear su propio programa único. 
Si  quiere  asistencia  de  afuera,  asegúrese  de  escudriñar  cuidadosamente  el  historial  de 
los que le ofrecen los servicios sin importar qué tan reconocidos sean. 
 Cada  caja  del  modelo  mostrado  en  la figura 1.6 está cubierta por un capítulo de este 
libro.  El  capítulo  más  grande  es  el  Capítulo  16  el  cual  trata  acerca  los  Círculos  de 
Calidad (o Kaizen) con cierto detalle.  
La  razón  es  que  este  tema  es  fundamental  para  el  éxito  no  solo  del  Hoshin  Kanri 
sino,  de  hecho,  todos  los  conceptos  de  origen  japonés.  Esto  también  incluye  Lean 
Manufacturing en particular y aunque el Six Sigma se desarrolló en los Estados Unidos a 
partir  del  trabajo  de  Dr  Juran,  no  hay  duda  de  que  los  programas  Six  Sigma  se 
beneficiarían de la adición de los círculos de calidad. 
A  pesar  de  la  vasta  cantidad  de  literatura la mayoría de organizaciones occidentales 
no  pueden,  o  más  probablemente  eligen  no  entender  ya  sea  el  potencial que ofrecen los 
Círculos  de  Calidad  o  el  hecho que deben enfrentar este problema si esperan maximizar 
el potencial de sus organizaciones.  
Espero  que  el  material  incluido  en  cada  capítulo  ayudará  a  enfrentar  este  asunto. 
Como  dato  curioso,  he  tomado  y  actualizado  la  mayor  parte  del  material  de  mi  libro 
anterior  publicado  a  principios  de  los 80s, ​El Manual de los Círculos de Calidad​. Hace rato 
no  está  en imprenta pero se consiguen copias de segunda mano en internet a más de 120 
dólares  por  copia.  Tristemente  no  recibo  ganancias  por  eso  pero  como  el  copyright  es 
exclusivamente  mío  los  lectores  de  este  libro  ¡pueden  beneficiarse  de  ese  material 
simplemente leyendo el capítulo de círculos de calidad! 
 
[Figura 1.6. El modelo Hoshin Kanri con los números de los capítulos] 
 
¡USO DE ESTE LIBRO Y UNA ADVERTENCIA! 
Se  dará  cuenta  de  que  Hoshin  Kanri  es  un  tema  amplio  que  abarca  a  todas  las 
disciplinas  de  la  organización  y  posiblemente la creación de algunas nuevas. Esto puede 
indicar  la  necesidad  de  usar  costosas  consultorías  gerenciales.  Esto  sería  un  enfoque 
totalmente  equivocado  y  la  tentación  de  poner  su  destino  en  sus  manos  debe  ser 
vigorosamente  resistida  por  más  atractiva  que  pueda  parecer.  El  Hoshin  Kanri  solo 
puede  funcionar  si  es  el  producto  de  la  misma  gente  de  la  organización.  Cada  paso  por 
este  camino,  en la secuencia de pasos de este libro, debe ser el trabajo de los directores y 
el equipo gerencial de la organización y de nadie más.  
Siempre  es  una  idea  atrayente  delegar  la  responsabilidad  de  los  programas  de 
cambio  a  consultores  pero  terminará  con  el  programa  de  ellos  y  no  el  suyo  y  no 
producirá  los  resultados  que  busca.  El  proceso  de  gerenciar  su  organización 
sencillamente no es delegable. 
Use  un  Facilitador  experto  por  todos  los  medios  y  es  posible que provenga de fuera 
de  su  organización.  Sin  embargo,  recuerde  en  todo  momento  que  el  verbo  facilitar 
significa  “hacer  las  cosas  fáciles”  o  “hacer posible”: Su trabajo será reunir a todos, guiar 
las  discusiones,  asegurarse  de  que  están  disponibles  las  instalaciones  y  recursos 
relevantes,  producir  reportes  y  brindar  consejo  a  solicitud  o  cuando  lo  consideren 
necesario.  Nunca  deben  tomar  las  riendas  del  proyecto  o  crear  material  a  ningún  nivel. 
Esto  debe  hacerse  dentro de la organización misma. He facilitado muchos programas de 
este  tipo para organizaciones grandes y pequeñas. La recompensa es que la sensación de 
logro  cuando  los  resultados  empiezan  a  aparecer  es  enorme  y  la  organización  en 
cuestión  puede  estar  justificadamente  orgullosa  de  sus  esfuerzos.  En  contraste,  cuando 
los consultores hacen el trabajo no hay un sentimiento de apropiación, no hay orgullo de 
los logros y los resultados serán como mucho mediocres.  
He  tratado  de  poner  todos  los  elementos  esenciales  para  el  éxito  en  este  libro  pero 
es  posible  que  falte  algo  importante  para usted. Me comprometo a través de los editores 
a  abordar  esas  inquietudes  si  surgen,  ya  sea  por  correspondencia  o  por  correo 
electrónico. 
Verdaderamente  espero  que  este  libro  sea  un  recurso  valioso  para  el  mejoramiento 
del  rendimiento  futuro  de  su  organización,  mejoramiento  en  su  competitividad  y  en  la 
calidad  de  vida  de  su  gente,  sus  familias  y  de  la  sociedad  en  general.  Esta  es  una 
ambición  alta  pero  por  lo  que  he  podido  ver  es  alcanzable,  pero  solo  si  usted  hace  el 
esfuerzo. No tiene que ser el gerente general para hacer la diferencia.  
He  visto  personal  de  ventas  y  supervisores  directos usar los métodos relevantes a su 
nivel,  venderlos  a través de los resultados que alcanzan y de ahí a los mandos superiores. 
Nadie  es  totalmente  víctima  de  su  destino;  todos  pueden  hacer  la  diferencia  si  trabajan 
en  ello.  Nunca  es  fácil  y  siempre  habrá  frustraciones  pero  la  determinación  fuerte  lo 
hará  llegar  a  la  meta  al  final.  Si  algo  que  usted  ensaya  no  tiene  resultados  no  se  rinda, 
intente  algo  nuevo  una  y  otra  vez.  Siempre  habrá  una  manera  si  puede  encontrarla,  así 
que  mucha  suerte  y  espero  que  a  través  de  estos  capítulos usted también pueda hacer la 
diferencia.