La personalización, que no es sólo
dido en un lapso de tres días.
una extensión del mejoramiento con-
tinuo, exige la transformación de la
compañía
Haciendo funcio-
nar la personaliza-
ción masiva.
por Joseph Pine II, Bart Victor
y Andrew C. Boyton
l mejoramiento continuo de Toyota Motor
E Company constituye hoy una leyenda
empresarial. Durante tres décadas, Toyota
consiguió que sus empleados participaran en un
esfuerzo perseverante para encontrar métodos
más rápidos y eficientes para desarrollar y hacer
autos de costo bajo y sin defectos. Los resultados
fueron estupendos. Toyota se convirtió en el pa-
rámetro de la industria automovilística en calidad
y bajo costo.
No se puede decir los mismo, sin embargo, de
la personalización masiva, el último esfuerzo pio-
nero de Toyota. Cuando finalmente las compañías
norteamericanas empezaron a alcanzarla, a fines de
la década de 1980, los ejecutivos superiores de
Toyota se propusieron utilizar su fuerza de trabajo
altamente capacitada y flexible para hacer produc-
tos variados —y a menudo personalizados de ma-
nera individual— al mismo costo bajo de los pro-
ductos estandarizados y producidos masivamente.
Ellos vieron este enfoque como una etapa más
avanzada del mejoramiento continuo.
En una fecha tan reciente como 1992, Toyota
parecía haber avanzado bastante en su camino
hacia sus metas de rebajar su tiempo de desarro-
llo de nuevos productos a 18 meses, ofrecer a los
clientes un amplio rango de opciones para cada
modelo, y fabricar y entregar autos hechos a pe-
En los últimos 18 meses, no obstante, Toyota
se ha visto en problemas y ha tenido que retirar-
se, al menos temporalmente, de su meta de con-
vertirse en un fabricante masivo de automóviles
hechos a pedido. A medida que aumentaron
abruptamente los costos, los ejecutivos superio-
res ampliaron los ciclos de desarrollo de produc-
tos y de vida de los modelos y pidieron a los re-
presentantes que mantuvieran más inventario.
Después que las investigaciones de Toyota reve-
laron que 20% de las variedades de productos
daban cuenta de 80% de las ventas, la compañía
redujo su rango de ofertas en un quinto.
¿Qué había sucedido? ¿Había estado la nueva
meta de Toyota fuera de foco desde el primer mo-
mento o estaba siendo el programa de personaliza-
ción masiva la vístima de los complicados momen-
tos económicos? Muchos analistas creen que la
recesión de Japón y la devaluación del dólar en
comparación con el yen eran los culpables que
haber forzado la retirada de Toyota. Estos factores
habían socavado la posición competitiva de la
compañía y estaban siendo causa de que sus utili-
dades bajaran. Pero, según los ejecutivos superio-
res de Toyota, estas no eran las únicas razones de
la compañía para reducir gastos. Ellos reconocie-
ron que habían aprendido por el camino difícil que
la personalización masiva no es simplemente un
paso más del mejoramiento continuo.
Demasiado a menudo, los ejecutivos de las
compañías, tanto manufactureras como de servi-
cios, que han estado procurando el mejoramiento
continuo no se dan cuenta de que la personaliza-
ción masiva es una forma distinta y generalmente
B. Joseph Pine II, presidente de Strategic Horizons, Inc.,
una firma consultora con base en Ridgefield, Connecticut,
es autor de Mass Customization: The New Frontier in
Business Competition (Harvard Business School Press,
1993). Bart Victor, un especialista en diseño organizacio-
nal y proceso gerencial, es profesor adjunto de gestión en
el Kenan-Flagler Business School de la Universidad de
North Carolina, en Chapel Hill. Andrew C. Boynton, espe-
cialista en tecnología de información y gestión estratégica,
es profesor en el International Institute for Management
Development de Lausana, Suiza.
muy desconocida de hacer negocios. Este error es

comprensible. Los adelantos frecuentes de proce-
so generados por el mejoramiento continuo pue-
den aumentar la flexibilidad inherente a esos pro-
cesos. Y, a medida que la que fuerza de trabajo
se hace cada vez mejor, ampliando su rango de
destrezas, puede manejar un conjunto cada vez
más complejo de tareas, como el montaje de una
variedad de productos o la entrega de servicios a
la medida.
Si bien los ejecutivos tienen razón al pensar
que el mejoramiento continuo es un prerrequisito
para la personalización masiva, hay una cosa que
están dejando en claro experiencias de compañías
como Toyota, Amdhal y Dow Jones. El mejora-
miento continuo y la personalización masiva re-
quieren estructuras organizacionales, valores, roles
y sistemas de gestión, métodos de aprendizaje y
formas de relacionarse con los clientes muy dife-
rentes.
En los sistemas de mejoramiento continuo,
equipos estrechamente vinculados hacen de
puente entre funciones diferentes que es típico
que interactúen entre sí de una manera predecible
y secuencial. Un sello distintivo es la convicción
de que todos los procesos deben contribuir a sa-
tisfacer al cliente mediante el logro constante y
creciente de una calidad siempre más alta. Pero
una gran diferencia con los sistemas de persona-
lización masivos es que los trabajadores no cues-
tionan el diseño básico del producto que les ha
sido asignado, suponen que eso es lo que los
clientes quieren.
Las organizaciones de mejoramiento conti-
nuo adiestran a los trabajadores en herramientas
y técnicas para ayudarles a mejorar las tareas que
deben llevar a cabo. El precepto fundamental es
aprender mediante la ejecución de la tarea y des-
pués hacerla mejor. Los ejecutivos de tales orga-
nizaciones conducen a todo el mundo en una mi-
sión perseverante para eliminar el desperdicio y
mejorar la calidad a través de una visión de “ser
el mejor”, al mismo tiempo que siguen garanti-
zando resultados confiables de las tareas de ruti-
na. Estos ejecutivos están siempre esforzándose
por estrechar los vínculos entre los procesos, de
manera que la totalidad del equipo y cada traba-
jador individual conozca la forma en su función
afecta a otros y, en último término, a la calidad del
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre-Octubre 1993
PERSONALIZACIÓN MASIVA
producto o servicio. Ellos deben ser entrenadores
que instan contantemente a los empleados a inter-
actuar, conversar, mejorar y hacer lo que es bueno
para el equipo. Tratan de fomentar valores que
crean un sentido de comunidad debido a que los
intereses del individuo están incluidos dentro de los
interese del equipo, la compañía y el cliente.
La personalización masiva, en cambio, re-
quiere una red dinámica de unidades operaciona-
les relativamente autónomas. Cada módulo es,
típicamente, un proceso o tarea específico, como
por ej., hacer un componente dado, utilizar un
método distintivo de soldadura, o llevar acabo
una verificación de crédito. Es típico que los mó-
dulos —que pueden incluir a proveedores y ven-
dedores externos— no interactúen o se reúnan en
la misma secuencia todas las veces. La combina-
ción de la forma y la oportunidad en que interac-
túan para hacer un producto o proporcionar un
servicio está más bien cambiando constantemente
en respuesta a lo que cada cliente quiere y necesi-
ta. Al tratar continuamente de satisfacer estas
demandas, la organización de personalización
masiva aprende las nuevas capacidades que nece-
sita. Sus empleados están en una búsqueda conti-
nua para aumentar sus propias destrezas, al igual
que las de la unidad y la red, en una campaña que
no termina nunca para expandir el número de
formas en que la compañía puede satisfacer a los
clientes.
Los ejecutivos de estos entornos siempre
cambiantes son coordinadores cuyo éxito depen-
de de los bien que perfeccionan los vínculos que
conforman la red dinámica. Ellos se esfuerzan
por hacer cada vez más fácil y menos costoso que
los módulos del proceso se junten para satisfacer
los requerimientos del cliente. Y encabezan el
esfuerzo para aumentar el rango de cosas que la
organización puede hacer. Ellos deben crear una
cultura que asigne un valor alto a la diversidad de
capacidades de los empleados debido a que mien-
tras mayor es la diversidad de los módulos, ma-
yor es el rango de personalización que puede
ofrecer la organización.
Todo esto se puede reducir a que la persona-
lización masiva es un mundo totalmente diferente
del mejoramiento continuo. Es un mundo en el
cual la naturaleza impredecible de las exigencias
2

de cada cliente es considerada una oportunidad.
Para explotar esa oportunidad, la organización
debe generar permanentemente nuevos equipos
de productos. La clave para el éxito es diseñar un
sistema de vinculación que pueda reunir los mó-
dulos que sean necesarios de manera instantánea,
sin costo, sin discontinuidades y sin causar fric-
ciones.
Cuándo No Puede Funcionar
la Personalización
Es posible que el mejoramiento continuo sea
ciertamente un subconjunto de la personalización
masiva. Las unidades operacionales autónomas que
se encuentran dentro de un personalizador masivo
pueden y deben esforzarse por mejorar continua-
mente sus procesos. Pero tal como Toyota, entre
otras, parece haber advertido finalmente, la perso-
nalización masiva generalmente no puede ser un-
subconjunto del mejoramiento continuo.
Una de la principales causas de los recientes
problemas de Toyota fue que había estado procu-
rando llevar a cabo la personalización masiva pero
había conservado las estructuras y sistemas de las
organizaciones de mejoramiento continuo. Al hacer
esto, Toyota terminó por no tener éxito en la per-
sonalización masiva y al mismo tiempo por soca-
var sus esfuerzos de mejoramiento continuo.
Por ejemplo, Toyota supuso que su fuerza de
trabajo había alcanzado las destrezas necesarias
para manejar la producción para su rango de
ofertas de productos en rápido crecimiento. Pero
cuando las tareas, que cambiaban con frecuencia
se toparon con los límites de las capacidades de
los trabajadores, los ejecutivos no se dieron cuen-
ta de que los problemas nacían de una incapaci-
dad para transformar la organización. En lugar de
desarrollar la red relajada que se necesitaba para
hacer funcionar una organización de personaliza-
ción masiva, los ejecutivos de Toyota recurrieron
a las máquinas. A través del tiempo, esto terminó
por debilitar las destrezas de los trabajadores y de
ese modo violó un principio esencial del mejo-
ramiento continuo. También fue causa de fricción
interna.
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre-Octubre 1993
PERSONALIZACIÓN MASIVA
Una de las acciones que realizó Toyota fue
invertir fuertemente en robots. Pero, tal como co-
mentó después uno de los ejecutivos de Toyota:
“Los robots no hacen sugerencias.” Toyota tam-
bién instaló en algunas estaciones a lo largo de la
línea de montaje monitores que decían a los traba-
jadores cómo ensamblar un auto determinado. Y la
compañía instaló focos controlados por computa-
dor que iluminaban los baldes que contenían los
componentes correctos. Estas medidas privaron a
los empleados de oportunidades de aprender y pen-
sar acerca de los procesos y, por lo tanto, redujeron
su capacidad para mejorarlos.
En Toyota, otro de los grandes problemas
fue que la proliferación de productos asumió una
vida propia. Como si fueran mejoradores conti-
nuos carentes de inteligencia, los ingenieros
creaban características técnicamente refinadas sin
que importara si los clientes deseaban opciones
adicionales. En la personalización, la demanda de
los clientes es lo que motiva las variedades de
modelos.
Un tercer problema surgió cuando los ejecu-
tivos de Toyota, en su búsqueda de personaliza-
ción de costo bajo, impulsaron a los equipos de
desarrollo de productos a utilizar más componen-
tes comunes a través de sus modelos. En Toyota,
los jefes de proyecto tienen la responsabilidad
general sobre el desarrollo de un determinado
modelo, pero equipos separados desarrollan los
componentes individuales, como sistemas de
frenos o transmisiones, que, idealmente, se utili-
zarán en varios modelos. Los jefes de proyecto
pensaron que la mayor presión para que compar-
tieran componentes los estaba forzando a transar
sus modelos y empezaron a oponer resistencia.
Finalmente, la compañía no pudo lograr los nive-
les propuestos para compartir experiencia en di-
seño, componentes y procesos de producción, y
el costo general del desarrollo de productos su-
bió.
Otras compañías también han estado intentan-
do lograr la personalización masiva con resultados
menos que óptimos. Algunas de sus experiencias
destacan los potenciales peligros que pueden en-
contrar las compañías a tratar de dar este salto.
† Nissan, Mitsubishi y Mazda se han encontrado
con muchos de los mismos problemas que perju-
3

dicaron a Toyota: Se dice que Nissan, por ejem-
plo, tenía 87 variedades de volantes, la mayor
parte de las cuales eran grandes hazañas de inge-
niería. Pero los clientes no deseaban muchos de
ellos y no les gustaba tener que elegir entre tantas
opciones.
† Amdhal, que desarrolló su negocio en base a
una estrategia de costo bajo, pero que nunca dio
el paso hacia el mejoramiento continuo, adoptó
una meta similar a la de Toyota: entregar un
mainframe hecho a pedido en una semana. Sin
embargo, Amdhal no logró su objetivo a través
de capacidades de proceso flexibles, una red di-
námica o cualquier otra cosa que se pareciera a la
personalización. Acumuló inventario para cual-
quier combinación posible que los clientes pudie-
ran pedir, un enfoque que terminó cargándola
con cientos de millones de dólares de exceso de
inventario.
† Dow Jones, a través del Wall Street Journal y
de sus otros recursos para reunir noticias, tiene
un almacén de información que puede personali-
zar y luego entregar en un cierto número de for-
mas, incluyendo noticias cablegráficas, faxes y
sistemas computacionales en línea. Sin embargo,
Dow Jones todavía no ha encontrado la fórmula
adecuada para envasar losservicios a precios ba-
jos que le permitirían aumentar su participación
de mercado. Sospechamos que hay dos factores
responsables de esto: Dow Jones parece estar
tratando de meter a la fuerza un producto en cier-
ta forma personalizado en lugar de determinar
primero qué es lo que los clientes realmente ne-
cesitan y en qué forma quieren que se les entre-
gue. La compañía tampoco parece haber desarro-
llado las capacidades organizacionales que le
permitirían bajar sus costos lo suficiente como
para expandir el mercado todavía emergente de
información personalizada.
A pesar del hecho de que tantas compañías
están esforzándose, son muchas más que se están
uniendo a la búsqueda: El atractivo es compren-
sible. La personalización ofrece una solución a
un dilema básico que ha atormentado a genera-
ciones de ejecutivos.
Abrir Nuevos Horizontes
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre-Octubre 1993
PERSONALIZACIÓN MASIVA
Hasta que se inició el mejoramiento continuo,
hace 15 años atrás, las dicotomías de “uno u otro”
rigieron la mayor parte de las elecciones gerencia-
les. Una compañía podía seguir la estrategia de
suministrar grandes cantidades de productos o ser-
vicios estandarizados a bajo costo, o podía decidir
hacer productos personalizados o altamente dife-
renciados en volúmenes más pequeños y a un costo
más alto. En otras palabras, las compañías tenían
que elegir entre ser productores masivos eficientes
y ser negocios innovadores especializados. Se su-
ponía que la calidad y el costo bajo y la personali-
zación y el costo bajo eran trade-offs. *
Esta antigua máxima competitiva se basaba
la noción aparentemente bien fundada de que las
dos estrategias requerían formas muy diferentes
de gestión y, por lo tanto, dos formas organiza-
cionales distintas.
La organización mecanicista, llamada así por
el énfasis de la dirección en la automatización de
las tareas y el trato de los trabajadores como si fue-
ran máquinas, consiste en una estructura burocráti-
ca de puestos de trabajo funcionalmente definidos
y altamente compartimentados. Los ejecutivos y
los ingenieros industriales estudian y definen tareas
y los trabajadores las ejecutan. Los empleados
aprenden sus trabajos siguiendo reglas rígidas bajo
una estricta supervisión.
En contraste, la organización orgánica, lla-
mada así por su naturaleza fluida y siempre cam-
biante, se caracteriza por una estructura adapta-
ble de puestos trabajos definidos de manera suel-
ta. Estos son cubiertos por artesanos altamente
calificados. Ellos aprenden a través de su desem-
peño como aprendices y su experiencia, son mo-
vidos por estándares personales o profesionales,
y están motivados por un deseo de crear un pro-
ducto único o innovador.
La organización mecanicista, sea de manufac-
tura o de servicios, entrega al ejecutivo el control y
la predecibilidad necesarios para lograr altos nive-
les de eficiencia. La organización orgánica entrega
la destreza necesaria para procurar una estrategia
*
N. del T.: Trade-off es una expresión inglesa que en este
caso no tiene un equivalente adecuado en castellano y que
indica que la elección de una determinada opción conve-
niente implica la renuncia a otra que no se puede obtener
simultáneamente.
4

diferenciada o de nicho. Cada una de estas formas
organizacionales tiene, sin embargo, limitaciones
innatas que en el pasado han obligado a los ejecuti-
vos a optar por la una o la otra. En la organización
mecanicista, casi todo cambio es anatema. Y la
habilidad artística y la informalidad que se encuen-
tran en el corazón de la organización orgánica de-
safían los esfuerzos por regular y controlar.
El desarrollo de los modelos de mejoramien-
to continuo y personalización masiva muestra
que las compañías pueden superar los trade-offs
tradicionales. En otras palabras, las compañías
pueden tenerlo todo.
El mejoramiento continuo ha capacitado a
miles de compañías para realizar costos más ba-
jos que los de los productores masivos tradicio-
nales y aún así lograr la calidad distintiva de los
productores artesanales. Pero la personalización
masiva ha permitido a sus adherentes, que son
tan variados como Motorola, Bell Atlantic, el
asegurador diversificado United Services Auto-
mobile Association (USAA), TWA Getaway Vaca-
tions y Hallmark, avanzar un paso más allá. Estas
compañías están logrando bajos costos, alta calidad
y la capacidad de hacer productos muy variados y a
menudo personalizados de manera individual.
¿Esta Su Compañía
Preparada para la
Personalización
Masiva?
Dado que lograr la personalización masiva
requiere nada menos que una transformación del
negocio, los ejecutivos deben evaluar si sus com-
pañía deben hacer la transformación y si real-
mente pueden hacerla.
No todos los mercados son adecuados para la
personalización masiva. Los clientes de produc-
tos indiferenciados como petróleo, gasolina y
trigo, por ejemplo, no exigen diferenciación. En
otros mercados, como los servicios públicos y
gubernamentales, la reglamentación a menudo
prohibe las personalización. En algunos merca-
dos, las variaciones posibles en servicios y pro-
ductos simplemente son de poco valor para los
clientes. Además, la variedad por sí misma no es
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre-Octubre 1993
PERSONALIZACIÓN MASIVA
necesariamente personalización y puede ser peli-
grosamente cara. Algunos detallistas de produc-
tos electrónicos de consumo y supermercados
están experimentando hoy día una reacción nega-
tiva de parte de clientes confundidos por un ran-
go demasiado amplio de opciones.
El mejoramiento continuo seguirá siendo una
estrategia muy viable para compañías cuyos mer-
cados son relativamente estables y predecibles.
Pero aquellas compañías cuyos mercados son
altamente turbulentos debido a factores como
necesidades cambiantes de los clientes, avances
tecnológicos y disminución de los ciclos de vida
de los productos, están maduras para la persona-
lización masiva.
Para tener siquiera una posibilidad de conver-
tirse exitosamente en un personalizador masivo, sin
embargo, las compañías deben lograr primero altos
niveles de calidad y destrezas, y costos bajos. Por
esta razón, parece imposible que los productores
masivos den este salto sin pasar primero por el
mejoramiento continuo.
Westpac, el gigante australiano en servicios
financieros, es un caso pertinente. Gastó grandes
sumas intentando convertirse en un personaliza-
dor masivo mediante la automatización tanto de
la creación como de la entrega de sus productos.
Quería instalar módulos de software que le per-
mitieran crear más rápidamente nuevos productos
financieros como hipotecas y valores. Estratégi-
camente, la acción era sensata. La desregulación
había dado origen a un conjunto asombroso de
nuevos productos y servicios, y la competencia
cada vez más intensa había sido causa de una
presión descendente en los precios.
Westpac trató de eludir el mejoramiento con-
tinuo yendo desde la producción masiva directa-
mente a la personalización masiva. Los desafíos
de procesos inflexibles de automatización, desa-
rrollo sobre productos osificados, y el intento de
crear una red fluida dentro de una organización
jerárquica —especialmente en un momento en
que la compañía estaba en una mala posición
financiera debido a una competencia cada vez
mayor en mercados deprimidos— demostraron
ser demasiado difíciles. Westpac ha tenido que
reducir progresivamente su ambicioso sueño de
5

convertirse en una fábrica de productos hechos a
la medida.
Tal como lo hemos recalcado, incluso una
compañía que ha dominado el mejoramiento con-
tinuo debe cambiar radicalmente la forma en que
es administrada para convertirse con éxito en un
personalizador masivo. Una compañía debe des-
armar los equipos transfuncionales de larga data
y las fuertes relaciones desarrollados para el me-
joramiento continuo con el fon de formar redes
dinámicas. Debe cambiar la focalización del
aprendizaje de los empleados desde un mejora-
miento incremental del proceso a la generación
de capacidades siempre crecientes. Y los líderes
deben reemplazar una visión de “ser los mejores”
en una industria por una filosofía orientada a
satisfacer cualquier cosa que puedan querer los
clientes en el momento en que lo quieran.
La organización mecanicista tradicional,
orientada a lograr producción masiva de bajo
costo, es segmentada en compartimentos muy
estrechos, llamados a menudo silos funcionales o
verticales, cada uno de los cuales lleva a cabo
una tarea aislada. La información se entrega de
abajo hacia arriba y las decisiones de arriba hacia
abajo. La compensación de los empleados, que
son vistos como meros dientes del engranaje, se
basa generalmente en niveles o categorías estan-
darizados y estrictamente definidos de puestos de
trabajo.
En las organizaciones de mejoramiento con-
tinuo, el sistema de control es mucho más hori-
zontal, aunque nunca completamente. Cada vez
más, los equipos no tienen sólo responsabilidad
sino también autoridad respecto de un problema
o área de tareas. Tales organizaciones están avan-
zando hacia descripciones de puestos de trabajo
mucho más generales y que se superponen, al
igual que hacia compensaciones basadas en el
equipo.
Cuando el objetivo es la personalización
masiva, la organización estructurada en base a
equipos transfuncionales puede crear silos hori-
zontales igualmente aislados y finalmente tan
dañinos para la salud de largo plazo de la organi-
zación como los silos verticales. Cuando Toyota
expandió considerablemente su variedad, por
ejemplo, descubrió que los equipos estrechamen-
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre-Octubre 1993
PERSONALIZACIÓN MASIVA
te vinculados no compartían con facilidad más
allá de sus fronteras para mejorar las capacidades
generales de la compañía. Como resultado, los
costos de aumentar la variedad rápidamente deja-
ron atrás cualquier valor que se estuviera creando
para los clientes.
Para lograr una personalización masiva, es
necesario que los ejecutivos empiecen por con-
vertir sus procesos en módulos. En segundo lu-
gar, es necesario que creen una arquitectura para
vincularlos que les permita integrarlos rápida-
mente en la mejor combinación o secuencia re-
querida para adaptar productos y serviciosa las
necesidades del cliente. La coordinación de una
red dinámica general es a menudo centralizada,
en tanto que cada módulo conserva la autoridad
operacional para su proceso particular. Las des-
cripciones de puestos de trabajo se hacen cada
vez más amplias e incluso pueden desaparecer. Y
la compensación para cada módulo, esté formado
éste por un equipo o un individuo, se basa en la
exclusividad y el valor de los aportes que hace a
la producción del producto.
Haciendo que la
Personalización Masiva
Funcione
La clave para la coordinación de los módulos
del proceso es un sistema de vínculos con cuatro
atributos claves:
1. Instantáneo. Los procesos deben ser capa-
ces de ser vinculados entre sí tan pronto como
sea posible. Primero se debe definir con rapidez
el producto o servicio que cada cliente desea,
preferiblemente en colaboración con el cliente.
Los personalizadores masivos como Dell Com-
puter, Hewlett-Packard, AT&T y LSI Logic utili-
zan software especial que registra los deseos de
los clientes y los traduce en un diseño de los
componentes necesarios. Luego el diseño es
transformado rápidamente en un conjunto de pro-
cesos que son integrados con rapidez para crear
el producto o servicio.
2. Sin costo. Más allá de la inversión inicial
necesaria para crearlo, el sistema de vinculación
debe agregar tan poco costo como sea posible al
6

costo de hacer el producto o servicio. Muchos
negocios de servicios tienen bases de datos que
hacen que esté disponible toda la información
conocida acerca de sus clientes y sus necesidades
para todos los módulos, de manera que no es ne-
cesario volver a generar nada nuevo. USAA, por
ejemplo, utiliza tecnología de imágenes que le
permite escanear y almacenar electrónicamente
documentos y una base de datos que abarca a
toda la compañía, de manera que todos los repre-
sentantes que entran en contacto con un cliente lo
saben todo acerca de él.
3. Sin discontinuidades. Un ejecutivo de IBM
comentó correctamente en una ocasión: “Usted
siempre despacha su organización.” Lo que quiso
decir fue que si uno tiene discontinuidades en su
organización, va a tener discontinuidades en su
producto, como por ejemplo, programas que no
trabajan bien juntos en un sistema computacio-
nal. Dado que una red dinámica es esencialmente
la construcción de un equipo instantáneo nuevo
para enfrentarse con todas las interacciones con
los clientes, las ocasiones para “mostrar las dis-
continuidades” son realmente muchas. La recien-
te adopción de trabajadores de casos o ejecutivos
de casos es una de las formas en que las compa-
ñías de servicio como USAA e IBM Credit Cor-
poration evitan esto. Estas personas son respon-
sables de las relaciones de la compañía con los
clientes y de coordinar la creación del producto o
servicio personalizado. Ellos se aseguran de que
no aparezcan discontinuidades.
4. Sin fricciones. Las compañías que todavía
está predominantemente en la etapa de mejora-
miento continuo pueden ser las que tengan mayo-
res dificultades para lograr este atributo. La nece-
sidad de crear equipos instantáneos para todos los
clientes en una red dinámica no deja tiempo para
el tipo de desarrollo amplio de equipos que ocu-
rre en una organización de mejoramiento conti-
nuo. Los equipos instantáneos deben estar libres
de fricciones desde el momento de su creación,
de manera que las tecnologías de información y
comunicación son obligatorias para lograr este
atributo. Estas tecnologías son necesarias para
encontrar a las personas adecuadas, para definir y
crear fronteras para su tarea colectiva, y para
permitirles trabajar juntas de inmediato aun sin el
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre-Octubre 1993
PERSONALIZACIÓN MASIVA
beneficio de haberse encontrado alguna vez an-
tes.
Utilización de tecnología. En las organiza-
ciones mecanicistas, el uso principal de la tecno-
logía es la automatización de las tareas, el reem-
plazo de la mano de obra humana con máquinas
mecánicas o digitales. Las personas son fuentes
de variación y son relativamente caras, de mane-
ra que los productores tratan a menudo de auto-
matizar sus compañías tanto como sea posible.
Esto tiene el efecto natural de reducir el número
y las destrezas de la fuerza de trabajo.
En las compañías de mejoramiento continuo,
en que a los trabajadores no sólo se les permite
sino que se les estimula a pensar acerca de sus
tareas y de la forma en que se pueden mejorar los
procesos, la tecnología se usa principalmente
para aumentar los conocimientos y destrezas de
los trabajadores. Los programas de medición y
análisis, los sistemas computarizados de apoyo a
las decisiones e incluso las herramientas eléctri-
cas, son ayudas y no reemplazan a las personas.
En las redes dinámicas de personalizadores
masivos, la tecnología sigue automatizando las
tareas cuando eso es sensato. Ciertamente, la
tecnología debe aumentar las destrezas y cono-
cimientos de las personas, pero los elementos de
personalización masiva exigen que la tecnología
además automatice los vínculos entre los módu-
7

Comprensión de las Diferencias
Producción Masiva
La compañía tradicional de
producción masiva es burocrática
y jerarquica. Bajo una supervisión
estricta, los trabajadores realizan
tareas repetitivas definidas con precisión
Resultado: productos y servicio estándar
de costo bajo
los y que asegure que las personas y las herra-
mientas necesarias para llevarlos a cabo sean
reunidas de manera instantánea. Las redes de
comunicación, las bases de datos compartidas
que permiten que todo el mundo vea simultá-
neamente la información sobre el cliente, la ma-
nufactura integrada por computador, el software
para flujo de trabajo, y herramientas del tipo del
software grupal (como Lotus Notes) pueden au-
tomatizar los vínculos de manera que la compa-
ñía pueda recurrir exactamente a los recursos
adecuados para atender los deseos y necesidades
únicas del cliente.
Muchos ejecutivos todavía ven las promesas
de las tecnologías avanzadas a través del lente de
la producción masiva. Pero para los personaliza-
dores masivos, la promesa de la tecnología no es
la fábrica sin luces o la oficina trasera completa-
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre-Octubre 1993
PERSONALIZACIÓN MASIVA
Mejoramiento Continuo
En ambientes de mejoramiento
continuo, equipos transfuncionales
con autoridad se esfuerzan
continuamente por mejorar
los procesos. Los ejecutivos
son entrenadores, que alientan
las comunicaciones y los
incesantes esfuerzos para mejorar.
Resultado: productos y servicios
estándar de bajo costo y
alta calidad.
mente automatizada. Ellos las utilizan como
herramientas para aprovechar más eficazmente
todas las diversas capacidades de los empleados
para dar servicio a los clientes.
Si bien la automatización de los vínculos
entre módulos es crucial, a menudo son los mis-
mos módulos los que pueden ser automatizados
mediante la adopción, por ejemplo, de un sistema
manufacturero flexible que puede elegir instantá-
neamente cualquier componente de un producto
dentro de su amplia cobertura de variabilidad. La
fábrica de buscapersonas (bippers) Bravo, de
Motorola, en Boynton Beach, Florida, por ejem-
plo, puede producir buscapersonas —gracias a
modularidad de hardware y software— en lotes
tan pequeños como una unidad a pocas horas de
la llegada de un pedido de un cliente. El negocio
de los buscapersonas es
8
 Personalización Masiva
La personalización masiva
exige flexibilidad y respuestas rápidas.
En un entorno siempre cambiante,
las personas, procesos, unidades y
tecnología se reconfiguran para dar
a los clientes exactamente lo que
desean. Los ejecutivos coordinan a
individuos independientes y capaces,
y es crucial un sistema eficiente
de vinculación.
Resultado: productos y servicios
personalizados de costo bajo y
alta calidad.

también un buen ejemplo de la forma en que un za de sus negocios y la competencia cambian, y

personalizador masivo puede automatizar víncu-
los entre módulos. En Motorola, un representante
de ventas y un cliente diseñan juntos, en el com-
putador portátil del representante, el conjunto de
buscapersonas (entre 29 millones de combinacio-
nes posibles) que satisface exactamente las nece-
sidades del cliente. Luego la red dinámica total-
mente automatizada se hace cargo. El represen-
tante enchufa el computador portátil a un teléfo-
no y transmite un diseño o más a la fábrica. En
minutos, se crea un código de barras con todos
los pasos que necesita un sistema de manufactura
flexible para producir el buscapersonas.
Por maravillosos que parezcan estos mila-
gros tecnológicos, es importante advertir que la
tecnología es también potencialmente peligrosa.
Los personalizadores masivos deben revisar pe-
riódicamente los vínculos que han adoptado de-
bido a que a medida que el mercado, la naturale-
la tecnología avanza, cualquier sistema de víncu-
los terminará inevitablemente siendo obsoleto.
Otra advertencia: en esta etapa en que los
sistemas automatizados están manejando diaria-
mente millones de pedidos de clientes y consultas
realizadas a través del teléfono o de sistemas
computacionales, los personalizadores masivos
deben estar constantemente en guardia contra la
posibilidad de estar eliminando sus oportunida-
des de descubrir los que a sus clientes les gusta o
disgusta. Las compañías deben hacer que para
sus clientes siempre sea posible “salirse” del sis-
tema automatizado para que puedan hablar con
una persona real que se comprometa a ayudarlos.
Aprender de los fracasos. En la organiza-
ción mecanicista, aprender a hacer algo mejor es
prerrogativa de la dirección y su conjunto de in-
genieros y supervisores industriales. Los trabaja-
dores sólo necesitan aprender a hacer lo que se

les asigna; ellos no tiene que pensar en el asunto
además. El salto adelante del mejoramiento con-
tinuo fue el reconocimiento de que la experiencia
y pericia práctica de los trabajadores pueden ayu-
dar a los ejecutivos a resolver problemas de pro-
ducción y contribuir al ajuste de las variaciones y
la reducción de los errores.
Las diferencias entre el aprendizaje organi-
zacional en las compañías de mejoramiento con-
tinuo y las de personalización masiva son más
visibles cuando se ve la forma en que las dos
tratan los defectos. Las organizaciones de mejo-
ramiento continuo los consideran como fallas del
proceso, que .los japoneses consideran “tesoros”
porque proporcionan los conocimientos para
arreglar problemas y asegurarse de que la falla
nunca vuelva a producirse.
En las redes dinámicas de las organizaciones
de personalización masiva, los defectos son con-
siderados fallas de capacidad: la incapacidad
para satisfacer las necesidades de algún cliente o
mercado específico. Siguen siendo tesoros valio-
sos; pero más que poner en marcha un torrente de
actividades de mejoramiento de proceso, estos
defectos exigen que la organización se renueve
mediante el aumento de la flexibilidad dentro de
sus procesos, la unión con otra organización que
tenga la capacidad necesaria, o incluso la crea-
ción de capacidades de proceso completamente
nuevas; es decir, cualquier cosa que sea necesaria
para asegurarse de que el cliente será satisfecho
y, por lo tanto, de que la falla de capacidad no se
volverá a producir.
Captar la retroalimentación del cliente res-
pecto a las fallas de capacidad es crucial para
sostener cualquier ventaja derivada de la perso-
nalización masiva. Una compañía que hace bien
esto es USAA, que orienta sus servicios financie-
ros y productos de consumo a los acontecimien-
tos de la vida de un cliente, como la compra de
una casa o un automóvil, el matrimonio o el na-
cimiento de un hijo. Su sistema de información
permite a los representantes de ventas obtener
rápidamente retroalimentación por parte del
cliente a través del teléfono y encauzarla instan-
táneamente al departamento adecuado para el
análisis y la acción.
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre-Octubre 1993
PERSONALIZACIÓN MASIVA
En Computer Products, Inc., un fabricante de
suministro de energía, los ejecutivos de marke-
ting y los ingenieros hacen llamadas directas a
clientes todos los días, no para hacer una venta,
sino para comprender sus problemas y necesida-
des y analizar ideas de productos. Ellos ingresan
después la información en bases de datos que
sirven como una referencia inapreciable a través
de todo el ciclo de desarrollo de productos Ap-
plied Digital Data Systems, una unidad de la sub-
sidiaria NCR de AT&T, utiliza un sistema de
base de datos para almacenar toda su información
sobre producción, incluyendo sugerencias y co-
mentarios de los trabajadores, y luego la analiza
periódicamente para mejorar tanto sus procesos
como sus productos.
La capacidad para codiseñar e incluso co-
producir productos con los clientes proporciona a
los personalizadores masivos la capacidad para
captar nuevos conocimientos valiosos. Los sis-
temas de Motorola y USAA son buenos ejemplos
de esto, al igual que Bally Engineered Structures
Inc. (Ver el inserto “Superación de los Obstácu-
los en Bally”). Esto es muy diferente de lo que
sucede tanto en las organizaciones de producción
masiva como en las de mejoramiento continuo.
Es típico que en esos ambientes casi no haya in-
teracciones individuales con los clientes que ge-
neren nuevos conocimiento.
Creación de una Visión. Además de las
diferentes actitudes acerca de las interacciones
con los clientes, los líderes de las compañías de
mejoramiento continuo y personalización masiva
fomentan enfoque muy distintos respecto del
futuro. Los primeros piensan que saben lo que la
organización necesita hacer para tener éxito en el
futuro, en tanto que los últimos creen que es im-
posible saberlo y una herejía intentar hacerlo,
porque el futuro debería ser modelado por cada
pedido sucesivo de los clientes.
Los líderes de las organizaciones de mejo-
ramiento continuo proporcionan no sólo una vi-
sión de lo que debe hacerse hoy, sino también de
lo que hay que llevar a cabo mañana, y esto pue-
de funcionar siempre que el mercado sea relati-
vamente estable. Su visión a menudo se expresa
en términos de algún ideal competitivo de satis-
facción del cliente. “Ser el mejor”, de Allstate,
10

“No dejar nunca que lo óptimo interfiera con lo
mejor”, de Federal Express y “Suministrar los
mejores productos, servicios, sistemas e inteli-
gencia para el entorno de oficinas”, de Steelcase,
son buenos ejemplos de esto. La visión común
proporciona a todos dentro de la compañía la
motivación, dirección y control necesarios para
continuar mejorando todo el tiempo. Sin una vi-
sión sostenida, los intentos de una compañía para
mejorar los procesos se pierden en el entusiasmo
por el “programa-del-mes” o en palabrería res-
pecto de la calidad.
El mercado altamente turbulento del perso-
nalizador masivo, con su demanda siempre cam-
biante de innovación y productos y servicios
hechos a la medida, no da como resultado una
visión clara y compartida de ese mercado. Un
producto o visión de mercado estándar no sólo es
insuficiente, simplemente no tiene sentido. En un
verdadero entorno de personalización masiva
nadie sabe exactamente qué es lo que querrá el
cliente siguiente y, por lo tanto, nadie sabe qué
producto estará creando la compañía a continua-
ción. Nadie sabe qué ventanas de oportunidad de
mercado se abrirán y, por lo tanto, nadie puede
crear una visión de largo plazo de productos cier-
tos para atender esos mercados. Pero todo el
mundo sabe que el próximo cliente querrá algo y
que la próxima oportunidad de mercado está ahí
afuera en alguna parte.
Muchas compañías están expresando este
escenario mediante el uso de palabras como
Superación de los Obstáculos en Bally
En 1990, Tom Pietrocini, presidente ejecutivo de Bally
Engineered Structures In., de Bally, Pennsilvania, decidió que
su compañía tenía que convertirse en un personalizador masi-
vo para sobrevivir. El llegó a la conclusión de que Bally tenía
que cambiar desde una compañía que hacía productos especí-
ficos, como salas refrigeradas y refrigeradores grandes [walk-
in coolers], a una que pudiera hacer un rango creciente de
productos adaptados a las necesidades individuales de los
clientes, pero al mismo costo que los artículos estándar produ-
cidos masivamente. En un contexto ideal, lo que serían esos
productos exactamente sería determinado en gran medida por
la forma en que los clientes deseen que Bally utilice su con-
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre-Octubre 1993
PERSONALIZACIÓN MASIVA
“cualquier cosa”, “en cualquier parte”, y “en
cualquier momento”. Peter Kann, jefe ejecutivo
de Dow Jones, describe las metas estratégicas de
su organización como el suministro de “noticias e
informaciones comerciales y financieras como,
donde y en el momento en que el cliente las quie-
ra recibir.” La visión de Nissan para el año 2000
consiste en las “Five A’s: any volume, anytime,
anybody, anywhere y anything.”, es decir, cual-
quier volumen, en cualquier momento, para cual-
quiera, en cualquier parte y de cualquier cosa. El
grupo de buscapersonas de Motorola tiene un
aviso de TV que pregunta: “¿Cómo utiliza usted
su buscapersonas Motorola?” Diversas personas
contestan: “En cualquier momento”, “Para cual-
quier cosa”, y “En cualquier parte que lo desee.”
No importa cómo sean llamadas, tales ideo-
logías dicen dos cosas acerca de la organización:
una, no sabemos exactamente lo que tendremos
que suministrar ni a quién, y dos, dentro de nues-
tra creciente envoltura de capacidades, sabemos
que tenemos o podemos adquirir las capacidades
para dar a los clientes lo que ellos quieren.
Los líderes que pueden expresar una ideolo-
gía así y crear la red dinámica capaz de hacer que
sea una realidad tendrán éxito en el intento de de
hacer progresar a sus organizaciones mucho más
allá del mejoramiento continuo o la personaliza-
ción masiva.
Los autores observan que los socios y consultores de IBM
Consulting Group contribuyeron significativamente al
desarrollo de las ideas incluidas en este artículo. La inves-
tigación fue patrocinada por IBM Consulting Group e IBM
Advanced Business Institute.
junto de capacidades —según se espera, siempre creciente—
para satisfacerlos.
Es demasiado pronto para cantar victoria. Con sus
mercados todavía seriamente deprimidos, Bally está lu-
chando. Pero su rango de productos se ha ampliado para
abarcar incluso salas asépticas para la industria farmacéuti-
ca, y hoy día todos los productos son adaptados a las nece-
sidades de cada cliente. Mucho más significativos son los
cambios generalizados dentro de la compañía, tales como la
reestructuración de las capacidades de proceso en módulos
que pueden ser requeridos en las cantidades y combinacio-
nes necesarias para crear cualquier cosa que un cliente
11

determinado pueda estar buscando, que han hecho posible
el avance hacia la personalización masiva.
Cuando Pietrocini se integró a Bally, en 1983, ésta era
un productor masivo serio y de alto costo que había estado
luchando para competir en una industria madura y cíclica
que pronto sería arruinada por las guerras de precios. Se
había posicionado como un fabricante de “calidad”, una
estrategia que la había colocado en la poco envidiable si-
tuación de tener que persuadir a los clientes de que pagaran
primas cada vez más altas por sus productos marginalmente
mejores.
Dándose cuenta de que esto era insostenible, Pietroci-
ni empezó por convertir a Bally en un fabricante m´s estili-
zado y más eficiente en costo que podía crecer mediante la
conquista de participación de mercado. El esperaba lograr
esto mediante la utilización del enfoque de mejoramiento
continuo para reducir significativamente el número de de-
fectos y el tiempo requerido para satisfacer los pedidos.
Durante varios años, el destruyó las barreras entre funcio-
nes, creó equipos de calidad que recibieron amplio campo
para hacer cambios, e imbuyó en los empleados la convic-
ción de que era responsabilidad de cada persona no sólo
hacer su tarea, sino además idear formas de hacerla mejor.
El desarrolló una organización en la cual las personas
hablaban entre sí acerca de problemas de producción y
gozaban resolviéndolos juntas. Ellos estaban movidos por
la visión de ser la principal compañía de refrigeradores
grandes.
Bally estaba haciendo considerables progresos en la
mejora de su calidad y la alineación de sus costos con el
resto de la industria cuando se produjo la última recesión.
Eso puso de rodillas a la industria que ya estaba tambaleán-
dose. Antes de integrarse a Bally, Pietrocini había trabajado
en el negocio de piezas para automóviles, en cual é había
expandido dos veces sus operaciones, sólo para tener que
achicarse drásticamente durante la crisis del petróleo indu-
cida por la OPEP. Después de esas penosas experiencias, era
reacio a suponer que el mercado de Bally se recuperaría total-
mente después de la recesión. El juzgaba que el mejoramiento
continuo por sí solo no sería capaz de salvar a la compañía y
decidió, en cambio, rehacerla como una organización que
prospera gracias a las veleidades de los clientes y la turbulen-
cia de los mercados.
A diferencia de muchos jefes ejecutivos (CEO) que se
han embarcado en el camino a la personalización masiva
sólo para terminar dando un grave traspié, Pietrocini com-
prometió a su compañía con sus ojos muy abiertos. El com-
prendía que convertirse en un personalizador masivo con-
llevaría cambios radicales en estructura, sistemas y cultura
organizacional. Y durante los últimos tres años ha empren-
dido con éxito la transformación metódica de esta compañía
de 50 millones de dólares.
Esta transformación no habría sido posible si Bally
todavía hubiese sido un productor masivo. En esos días,
nadie que estuviera en el área manufacturera pensaba mu-
cho en los clientes, y menos aún en sus necesidades y de-
seos. Aparte de los niveles de calidad y costos que estaban
desalineados respecto de los de la industria, la innovación
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre-Octubre 1993
PERSONALIZACIÓN MASIVA
—en términos tanto de productos como de procesos— se
había estancado en Bally. Aunque los esfuerzos de mejo-
ramiento continuo dieron a Bally una oportunidad de dar el
salto a la personalización masiva, los pilares de ese enfoque
también constituyeron obstáculos que había que eliminar.
Incluso las percepciones de los empleados respecto de cuál
era el negocio de Bally fueron un obstáculo en el camino de
la transformación.
Como parte del impulso de mejoramiento continuo,
Pietrocini había trabajado para convencer a los empleados
de que ellos eran miembros integrales de lo que sería “la
mejor compañía de refrigeradores grandes”. Esto estaba
perfecto cuando una meta buena era continuar haciendo
hoy lo que se estaba haciendo ayer, sólo que mejor. Pero
esta percepción era un impedimento para convertirse en un
personalizador masivo. Los trabajadores habían puesto en
tela de juicio, por ejemplo, la posibilidad de que Bally
hiciera enfriadores rápidos para debajo del mostrador, que
procesa alimentos en lugar de limitarse a conservarlos.
Ahora Pietrocini está tratando de lograr que los em-
pleados vean a la compañía en términos de sus capacidades
y valores más que como un fabricante de un conjunto con-
creto de productos. El predica que osas como la eficiencia,
la flexibilidad y la calidad son el fin más que los medios de
lograr un propósito más bien limitado. El señala que las
demandas del cliente y el conjunto cada vez más amplio de
capacidades de proceso de Bally determinarán lo que podrá
crear.
Pietrocini también tuvo que descubrir formas de ase-
gurarse de que las capacidades de Bally continuaran expan-
diéndose. El alentó a los empleados a escuchar a cada uno
de los clientes y a aprender de ellos y a no depender sólo
de los defectos informados por los clientes o las encuestas
periódicas sobre satisfacción de los clientes para obtener
retroalimentación, como había sido la tradición.
La experiencia de Bally con un cliente es un buen
ejemplo. Este cliente decidió abandonar Bally porque los
pisos de sus refrigeradores grandes permanentemente se
gastaban en apenas 18 meses. Los ingenieros de Bally
descubrieron que el cliente estaba limpiando los refrigera-
dores con vapor caliente, algo que su diseño no contempla-
ba que soportaran.
Bally nunca habría podido hacer progresar la tecnolo-
gía existente hasta el punto de que sus productos pudieran
soportar ese tipo de castigo, pero la compañía no se limitó a
eliminar al cliente de sus registros, con la calificación de
poco razonable, como podría haberlo hecho antes. En lugar
de eso, un equipo de proyecto formado por personas de
diversas áreas de la compañía trabajó por tiempo parcial
durante dos años para buscar una solución. Finalmente, el
equipo desarrolló una tecnología patentada completamente
nueva, que impedía que la humedad entrara por las junturas y
destruyera el piso. Bally no sólo recuperó a su cliente sino que
además utilizó la tecnología para otros.
La estructura de Bally también tuvo que cambiar radi-
calmente para poder dar el salto a la personalización masi-
va. Antes de que Pietrocini se integrara a la compañía;
Bally estaba produciendo paneles modulares que teórica-
12

mente deberían haberla hecho capaz de personalizar los
pedidos individuales. Pero la estructura de la organización
era tan rígida, que hacía que fuera muy difícil hacerlo. Los
clientes tenían que elegir en un catálogo un número esta-
blecido de ofertas de productos. Luego, debido a la forma
burocrática en que la compañía procesaba sus pedidos, se
tardaba semanas sólo para que llegaran al taller. Además,
los procesos manufactureros estaban organizados en un
orden secuencial que no dejaba lugar a modificaciones.
Ahora Bally no sólo ha desarmado su conjunto de
procesos estrechamente integrados sino que además lo ha
expandido mucho. En los viejos tiempos, cuando todos los
pedidos llegaban a la fábrica, los paneles de espuma, las
capas exteriores metálicas, las esquinas, los pisos, cielos,
puertas y las unidades de refrigeración necesarias para
enfriar la estructura se integraban en gran medida en esa
secuencia. Desde entonces, el número de opciones para el
cliente ha aumentado desde 12 a 10.000. Y para crear estas
opciones, Bally ha aumentado enormemente la cantidad de
sus módulos de proceso, de manera que puede ofrecer
atracciones tales como construcción soldada y un rango
mucho más amplio de terminaciones y sistemas de control
de aire y conttol eléctrico. Ahora se recurre a diferentes
módulos para hacer cada pedido específico, sea para un
enfriador rápido, una sala aséptica o un congelador que
pueda soportar la limpieza a vapor.
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre-Octubre 1993
PERSONALIZACIÓN MASIVA
El sistema nervioso para la nueva red dinámica de
Bally es un sofisticado sistema de información para la ges-
tión que Bally llama la red de inteligencia dirigida por
computador (CDIN - computer driven intelligence network)
Un representante de ventas puede diseñar de manera perso-
nalizada cada pedido en la oficina del cliente utilizando un
computador portátil que está conectado a la CDIN a través
de un modem. Una vez que el diseño ha sido completado, el
software de manufactura de la CDIN define la combinación
precisa de procesos que se requieren para hacer el producto.
La red conecta de manera electrónica a todas las per-
sonas que están en la organización, al igual que a los repre-
sentantes de ventas independientes, a los proveedores y a
los clientes. La base de datos de la CDIN contiene casi toda
la información que utiliza Bally, incluyendo cosas como
pautas, cotizaciones, ordenes de compra y las destrezas y
experiencias de todos los empleados de Bally. Esto hace
posible que todo el mundo tenga acceso a la información
que necesita conocer sin tener que enfrentarse a fronteras
funcionales. También permite que todo el mundo encuentre
rápidamente a las personas que poseen las destrezas que
necesitan para resolver cualquier problema que surja.
“Somos una compañía de 400 personas que se com-
porta como si fuera una compañía de 4 personas que hablan
entre sí todos los días para decidir cuál es la forma de satis-
facer mejor al cliente del momento”, dice Pietrocini.
13