Título: Diseño y propuesta de un proceso para la medición del retorno sobre la

inversión en capacitación de Liberty Seguros

Introducción

Medir el impacto de la capacitación que otorga una empresa a sus colaboradores

se ha convertido en uno de las necesidades críticas de la gestión de las áreas de
Recursos Humanos, ya que les permite evaluar su tarea para que la organización
reconozca su contribución a la estrategia; además de justificar la productividad del
departamento de capacitación.

La evaluación del retorno sobre la inversión de la capacitación ayuda a determinar

en qué medida ésta contribuye a los objetivos y metas de la organización; que
vaya acorde al uso racional y efectivo de los recursos de la empresa; además de
contribuir a la toma de decisiones sobre la continuidad de programas; acciones de
mejora a futuras acciones de capacitación; Identificar fuerzas y debilidades en el
proceso y determinar el costo beneficio del programa.

Actualmente en Liberty Seguros, empresa sobre la cual se realizará este trabajo,

se evalúan los efectos y resultados de la capacitación por el auto reporte de los
participantes, insumo que a la fecha no ha permitido realizar una evaluación
efectiva del retorno de la inversión de la compañía en dichas capacitaciones según
(Pain, 1993) "Normalmente, la satisfacción expresada por los participantes
inmediatamente después del curso, con la evaluación de reacción, resulta
insuficiente y surge la necesidad de realizar una evaluación posterior en el lugar
de trabajo para verificar los resultados de la capacitación. Dicha necesidad se
completa con la evaluación del aprendizaje y transferencia. Por último se debe
realizar la evaluación de resultados, para demostrar a nivel organizacional de
dicho impacto."

En el presente trabajo se plantea la necesidad de diseñar un proceso que permita

evaluar el impacto que existe entre el plan de capacitación y el aporte del mismo
a los resultados del negocio; mediante el diseño de un proceso que permita medir
el retorno sobre la inversión en capacitación por medio de la Metodología de
Rentabilidad en Capacitación (MRC) con el fin de cuantificar el impacto de los
programas de capacitación y el aporte de los mismos al crecimiento de la
organización.

Justificación

El área de Recursos Humanos como aliado estratégico de la organización tiene

como reto generar programas y procesos que generen valor a la estrategia e
impacto en la organización. Uno de los grandes retos que tiene Recursos
Humanos radica en generar planes de desarrollo y capacitación que estén
alineados a la estrategia de la organización, teniendo claro que el desarrollo
profesional de las personas es un factor que debe aportar valor a la empresa.

La necesidad de evaluar el retorno de la inversión de los programas de desarrollo

y capacitación tiene como objetivo demostrar el valor financiero de la inversión que
se realiza con estos programas y generar credibilidad frente a la gerencia y a los
directivos.

Por esta razón consideramos que es importante presentar una herramienta dentro
del área de Recursos Humanos que permita estructurar una evaluación integral de
la inversión realizada en los planes de desarrollo y capacitación, y del mismo
modo demostrar el impacto que tienen estos programas en la estrategia de la
organización.

Esta herramienta será utilizada para mejorar la efectividad y la eficiencia de los

programas establecidos por Liberty Seguros a sus colaboradores.

Con esta herramienta se pretende mejorar los resultados financieros, los

productos y los servicios de Liberty Seguro, también reducir los costos
innecesarios en programas de capacitación que no generen valor a la estrategia.
Adicionalmente, permitirá evaluar el proceso de desarrollo y capacitación desde
una perspectiva financiera como una ejecución presupuestal positiva, y de igual
forma garantizará que la toma de decisiones frente a estos programas sea más
objetiva y segura.
Problema (Antecedentes y Formulación):

Liberty Seguros es una compañía multinacional cuya casa matriz queda en Boston
(Massachussets) y se llama Liberty Mutual Group. Llegó a Colombia en 1997 y
compró diferentes compañías del mercado asegurador (Skandia Seguros
Generales, Colmena Seguros Generales, Latinoamericana de Seguros y la cartera
de ABN Amro). Dentro de su portafolio de servicios se encuentran los seguros
Generales, Vida, Salud, ARP, Fianzas, Autos y Soat.

Dentro de la estructura organizacional, cuenta con unidades de producto,

unidades comerciales, unidades de siniestro y unidades de soporte. Una de las
unidades de soporte es la Gerencia de Recursos Humanos encargada de los
procesos de nómina, seguridad social, bienestar y beneficios, selección y
contratación y desarrollo organizacional.

Dentro de las principales estrategias para el desarrollo organizacional es la

realización de capacitaciones que mejoren el desempeño laboral de los
funcionarios y les faciliten su crecimiento personal y profesional. Sin embargo, el
presupuesto para capacitación es limitado y el empoderamiento de los líderes en
el desarrollo de su gente y la prioridad que tienen los resultados del negocio han
impedido el cumplimiento y ejecución de un cronograma de capacitación que
permita unir las expectativas de la empresa con las expectativas de cada
funcionario.

Es así como se hace necesaria la creación de un proceso que permita visualizar la

unión que existe entre la participación en capacitaciones y el incremento de los
resultados del negocio. De esta forma, se podría conseguir la concientización de
los jefes acerca de la importancia de la capacitación para el cumplimiento de sus
objetivos y contar con mayor presupuesto que facilite el desarrollo organizacional.

Así pues, el presente trabajo pretende diseñar un proceso que permita medir el
retorno sobre la inversión en capacitación a través de la Metodología de
Rentabilidad en Capacitación (MRC) para así cuantificar el impacto de la
formación en los resultados del negocio y concientizar a los líderes en el desarrollo
de sus personas a cargo. De esta forma, el área de Recursos Humanos podrá
posicionarse como estratégica dentro de la organización y demostrará el impacto
de su gestión en el cumplimiento del direccionamiento estratégico.
Objetivos:

Objetivo General

Diseñar un proceso que permita medir el ROI de las capacitaciones dictadas por
Liberty Seguros a sus funcionarios a través de la Metodología de Rentabilidad de
la Capacitación (MRC)

Objetivos Específicos

Hacer un diagnóstico sobre la incidencia que ha tenido la gestión de Desarrollo

Organizacional en el negocio de la compañía.

Proponer una metodología que permita medir el impacto económico de las

capacitaciones.

Establecer estrategias que permitan planear las capacitaciones dictadas a

funcionarios.
Marco Teórico:

DEFINICION DE ROI

La Rentabilidad es un índice financiero que expresa las utilidades o beneficios y la

inversión o recursos que se utilizaron para generar las utilidades. El índice de retorno
sobre la inversión (ROI por sus siglas en inglés) mide la rentabilidad de una inversión, es
decir, la tasa de variación que sufre el monto de una inversión al convertirse en utilidades.
La Rentabilidad de la Inversión expresara cuan rentable es un proyecto, es decir, cuanta
RENTA va a generar la inversión a través del tiempo

La fórmula del índice de retorno sobre la inversión es:

ROI = ((Utilidades – Inversión) / Inversión) x 100

El ROI se utiliza para evaluar los rendimientos y eficiencia de una organización; de esta
forma si el índice es menor o igual a cero, significa que los inversionistas está perdiendo
dinero; en forma contraria mientras más alto sea el ROI se refleja más eficiencia de la
organización en la forma en la que administra su capital para generar utilidades.

Si la Rentabilidad de una Inversión es muy pequeña y tal renta permanece constante,

significa que la rentabilidad se ve comprometida, lo cual obligara a analizar si seguir o
abandonar algún negocio en particular; siendo así el ROI una herramienta indispensable
para evaluar un proyecto de inversión, permitiendo comparar diferentes modelos e
identificar cual es más rentable y por lo tanto más atractivo para ejecutar.

Debido a su simplicidad, el ROI se ha convertido en uno de los principales indicadores

utilizados en la evaluación de proyectos de inversión; sin embargo, es importante tener en
cuenta que este indicador no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo, por lo que
se utiliza junto a otros indicadores financieros, tales como el VAN y el TIR.

METODOLOGIA ROI

En el ano de 1959 Donald Kirkpatrick desarrollo un modelo que buscaba evaluar el

impacto de la capacitación en la organización, dentro del cual se establecen cuatro
niveles de evaluación:

1. Reacción: ¿Cual es el nivel de satisfacción de los participantes con el programa de

formación?
2. Aprendizaje: ¿Está la organización segura de que los participantes han aprendido
algo del programa de formación? Mide los cambios en el conocimiento,
habilidades o actitudes de los participantes.
 3. Comportamiento: ¿Estas los participantes en condiciones de aplicar lo que
aprendieron en el programa de formación? Se evalúa si la persona está utilizando
las nuevas conductas o destrezas que ha recibido durante el programa.
4. Impacto en el negocio: ¿El programa de capacitación mejora la eficiencia,
productividad, beneficios, costos o reduce de rotación?

Jack Philips y su esposa Patty Philips en el año 2003 modificaron la metodología de

Kirkpatrick agregando un quinto nivel de evaluación (Phillips 2007) ; el cual evalúa el
retorno sobre la inversión (ROI) dentro del cual comparan los beneficios del programa
con los costos generados para desarrollar el mismos, la implementación de este quinto
nivel sirve para evaluar si lo que se ha invertido en el programa de formación o
capacitación ha sido recuperado con los resultados de cada una de las personas que la
recibieron.

Según el planteamiento de Philips(2005) es importante aclarar que el Nivel 4 (impacto en

el negocio) y el nivel 5 (el cálculo del ROI) no se utilizan para todos los programas de
formación dentro de la organización, únicamente aquellos que cumplen con las siguientes
características deben ser evaluados bajo esos niveles:

 Un largo ciclo de vida

 El programa debe estar directamente relacionado los objetivos organizacionales y
los objetivos estratégicos.

 La gerencia o los directivos deben mostrar un alto interés en el desarrollo y

resultados de la capacitación

 El programa debe representar un alto costo a la organización.

 El programa debe ser visible y de impacto a toda la organización

 El Programas debe contar con un público objetivo importante

ROI EN CAPACITACIÓN

Los programas de capacitación tienen una importancia sobre el capital intelectual de las
organizaciones, por esta razón, uno de los retos que tiene el área de recursos humanos
en una organización es lograr alinear el buen desempeño de los colaboradores a los
objetivos estratégicos de la organización y al cumplimiento de los mismos.

De acuerdo con esto, es importante que la gestión de recursos humanos se enfoque en

un sistema para alcanzar la eficacia y eficiencia de la organización por medio del
desempeño y del buen actuar de las personas con el fin, tanto de alcanzar objetivos
individuales como objetivos grupales. Partiendo de lo anterior, el reto está en lograr ver el
programa de capacitación y desarrollo como una fuente de rentabilidad y competitividad
para la empresa, y entender que es una inversión y no un costo. Esto significa desarrollar
un programa eficiente, con medición en la productividad, y orientado hacia metas óptimas
por medio de competencias organizacionales.
Como fase inicial para desarrollar un proceso de evaluación de estos programas, se
requiere realizar un diagnóstico que proporcione la información necesaria para tomar
decisiones precisas y permita generar indicadores de medición. Contando con un
adecuado diagnóstico se logra contar con información sobre las necesidades de
capacitación y desarrollo personal de la empresa, clasificada por cargos y áreas, además
permite determinar las prioridades y el propósito de los programas de capacitaciones
anuales y los objetivos de los mismos.

Después de contar con un diagnóstico, se requiere de la construcción del programa de

capacitación y desarrollo con objetivos concretos y medibles que evidencien claramente a
donde se quiere llegar como empresa y a donde se quiere que los colaboradores lleguen.
En este punto también es importante ver el camino recorrido en el ámbito de desarrollo y
formación en la organización para que la planeación sea coherente y se ajuste a las
necesidades reales de la compañía y no a las creencias del equipo directivo.

A partir de contar con el programa de capacitación y desarrollo, se inicia la ejecución de

éste por medio de la administración de los recursos y objetivos establecidos. Esta
ejecución se debe realizar desde diferentes frentes de la organización, donde es
necesaria la participación de los directivos, proveedores y capacitadores, los recursos
disponibles, el material necesario y los participantes.

El proceso de evaluación de este programa se realiza con el fin de analizar y mostrar el

valor que este tiene y aporta a la organización. Es importante tener en cuenta que éste es
un proceso complejo por la dificultad de aplicar procesos de evaluación válidos y el
pragmatismo por parte de la organización frente a la importancia y el valor agregado que
generan estos programas en los objetivos organizacionales.

La evaluación que se realiza debe ser un proceso eficaz que permita valorar el impacto
real del programa de capacitación, que permita realizar planes de mejora y acciones
correctivas frente al proceso, ya que entre los objetivos está lograr determinar si fueron
alcanzados los objetivos establecidos inicialmente.

El proceso de evaluación permite obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos
que genera el programa de capacitación y desarrollo en una empresa, y de los procesos
que se realizan para identificar un diagnóstico y su construcción. Esta recolección de
información permite tomar decisiones efectivas relacionadas con los otros procesos
asociados a la gestión del recurso humano.

La importancia de evaluar por medio de un indicador pertinente implica evidenciar los

factores que generan valor, y permitan medir el impacto del programa en la organización.
Existen varios indicadores que se pueden tener en cuenta en el proceso de evaluación;
los indicadores de procesos son los que tienen influencia en el resultado o en el objetivo
esperado, éste indicador nos permite medir lo que se debe hacer bien dentro del proceso,
por ejemplo la evaluación de la población que se cubrió en las capacitaciones, o el
número de asistentes. Los indicadores de los resultados miden el grado de cumplimiento
del objetivo esperado, este es un proceso de evaluación pertinente, el cual nos permite
establecer cuanto impactó el plan de capacitación en los objetivos estratégicos de la
organización, con éste indicador podemos medir la productividad de las personas que
participaron en la capacitación vs. las que no, el impacto que genera las capacitaciones
en la participación de la compañía en el mercado y el costo de las mismas. Por último
está la evaluación del retorno de la inversión (ROI), indicador que mide la relación
existente entre el rendimiento obtenido y la inversión necesaria para llevar a cabo un
programa de capacitación y desarrollo dentro de la organización.

La metodología del ROI sirve para medir el impacto y el retorno de la inversión en

programas de capacitación y desarrollo de recursos humanos. Esta metodología se utiliza
para mejorar la efectividad y eficiencia de los programas de desarrollo dentro de las
empresas, proceso que se realiza por la necesidad de mostrar valor, y sobre todo valor
financiero, de la inversión que realiza una empresa frente a un programa de capación del
recurso humanos, que genere credibilidad tanto cuantitativamente, donde se le asigna un
valor monetario al retorno de la inversión como cualitativamente frente a la percepción de
las personas y sobre todo de los directivos a partir de estos programas.

Existen varios modelos para evaluar los procesos de capacitación y desarrollo:

 Enfoque de Parker: esta metodología divide la información del proceso de

evaluación en cuatro grupos: desempeño del grupo, desempeño del individuo,
conocimiento obtenido por el participante y satisfacción del participante.

 Enfoque de R. Stake: también conocido como modelo de evaluación respondiente,

el cual consiste es una evaluación que promueve que cada uno de los individuos
que participan en la capacitación se mantengan abiertos y sensibles a los puntos
de vista de las otras personas, y al mismo tiempo tenga las habilidades para
cuestionar los puntos de vista de los otros.

 Enfoque de Bell System: fragmenta el proceso de evaluación en los siguientes

niveles: resultados de la reacción, resultado de la capacidad, resultado de la
aplicación y resultados del valor.

 Enfoque de Donald Kirkpatrick: es el modelo más utilizado por su nivel de

reacción. Es un modelo que maneja cuatro niveles de medición para determinar
qué datos deben recolectarse: reacción, aprendizaje, comportamiento y
resultados.

 Enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs): este modelo considera a la

evaluación como un proceso continuo, el cual inicia con la identificación de
necesidades y termina con el proceso de capacitación. Por medio de éste enfoque
se concibe el proceso de capacitación como un sistema autocorrectivo, ya que su
principal fin es incentivar el cambio y flexibilidad de la gente. Maneja cuatro
categorías: contexto, las entradas, la reacción y los resultados.
El enfoque de medir el Retorno sobre la Inversión depende de los objetivos, los medios,
los niveles de medición, el plan y el costo de recolección de datos para cada evaluación.
Existen diferentes métodos para calcular el beneficio sobre la inversión:

Relación Beneficio / Costo (total de los beneficios del programa / coste total del programa)

ROI= Beneficios netos / costo total del programa de capacitación

Beneficios netos = beneficios del programa - costo total del programa

La evaluación es importante realizarla en tres niveles:

1. Nivel Empresarial: la capacitación es uno de los medios para aumentar la eficacia

y eficiencia, y debe proporcionar resultados como el aumento en la productividad,
el mejoramiento del clima organizacional y una solidificación en la cultura de la
organización.

2. Nivel de Personas: es el nivel donde se evidencia resultados en indicadores como

los son la reducción en la rotación de las personas, y en el ausentismo, aumento
en la productividad y efectividad de las personas por medio de la adquisición de
conocimiento, lo que puede generar cambios en la actitud y en el comportamiento
de las personas.

3. Nivel tareas y actividades: en este nivel se encuentran resultados en el manejo de

la productividad y calidad de los procesos y reducción en los tiempos de respuesta
y en los tiempos de entrenamiento.

Con éste modelo de evaluación se pretende mejorar los resultados financieros de una
empresa, reducir los costos innecesarios, contribuir para incrementar las utilidades de la
organización, evaluar desde el punto de vista financiero la inversión ejecutada en los
planes de capacitación y entrenamiento, asegurar la incertidumbre en la toma de
decisiones y fortalecer el área de recursos humanos como un aliado estratégico en la
organización.

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

El departamento de Recursos Humanos está llamado a ser uno de los actores

fundamentales en las juntas directivas y ser el factor diferenciador de la empresa con el
mercado (Wilson 2010). Sin embargo, dicho posicionamiento aún no ha logrado
establecerse en las organizaciones ya que su enfoque financiero sigue viendo la gestión
humana como un área blanda necesaria pero no estratégica.

¿Por qué Recursos Humanos no ha logrado este posicionamiento? Kippenberger

(1996) considera que la gestión humana debe estar envuelta en la estrategia de negocio y
debe ser más orientada a los resultados. Existe una tendencia a observar las áreas de
Gestión Humana desde dos puntos de vista, la “línea fuerte” y la ”línea blanda”. La línea
fuerte, se construye en la creencia en que los Recursos Humanos sirven a las
necesidades estratégicas del negocio y en la línea débil, las personas son recursos como
los demás, que contribuyen al cumplimiento de los objetivos mas no generan un valor
agregado. Así pues, el área de Gestión Humana, debe definir sus objetivos a corto plazo y
largo plazo de tal forma que se garantice un impacto en los resultados del negocio
(Kippenberger, 1996).

La estrategia de recursos humanos tiene cuatro elementos clave para ser exitosa:
cultura, organización, personas y sistemas (Thomas, 1990). Es así, como la observación
holística de estos factores permite la gestión integral del talento humano dentro de las
organizaciones para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Es importante así, definir el papel de Recursos Humanos para el cumplimiento y

posicionamiento del área en la estrategia del negocio. Históricamente, se ha tenido el rol
de la productividad del personal (Becker, 2003), la selección de funcionarios, evaluación y
contratación, procesos disciplinarios, pago de nómina, cumplimiento legislativo y
últimamente la transferencia del conocimiento (Soliman y Spooner, 2000), el desarrollo
organizacional y la capacitación y formación para el trabajo.

Ahora bien, ¿En cuales de estas actividades, Recursos Humanos genera un valor
para la empresa? En este punto es donde se ha realizado el quiebre entre línea fuerte y
línea blanda dado que regularmente el personal es visto como un costo y no como un
gasto o inversión para la organización (Marco, García y Sabater, 2003). De este punto,
surgen las definiciones de presupuesto que muchas veces limitan el actuar de las
personas de gestión humana, que al verse sin un norte claro, realizan eventos enfocados
al bienestar inmediato sin tener en cuenta unos objetivos a largo plazo.

Es así, como surge la necesidad de posicionar el área de Recursos Humanos

como línea fuerte de la organización, y para ello, es importante cuantificar en términos
económicos, el impacto de la gestión en los resultados del negocio. Surge entonces el
término ROI (Retorno sobre la inversión) como herramienta de las ciencias administrativas
para la gestión del talento humano.

REFERENCIAS

Mark A. Thomas, (1990) "What is a Human Resources Strategy?", Employee Relations,

Vol. 12 Iss: 3, pp.12 - 16

John P. Wilson, (2010) "Aligning Human Resources and Business Strategy (2nd ed.)",
Industrial and Commercial Training, Vol. 42 Iss: 6, pp.335 – 336

Kippenberger, T, (1996) "The missing link: human resources and business strategy",
Antidote, The, Vol. 1 Iss: 1, pp.33 – 34

Franklin Becker, Arthur Pearce, (2003) "Considering corporate real estate and human
resource factors in an integrated cost model", Journal of Corporate Real Estate,
Vol. 5 Iss: 3, pp.221 - 242
Fawzy Soliman, Keri Spooner, (2000) "Strategies for implementing knowledge
management: role of human resources management", Journal of Knowledge
Management, Vol. 4 Iss: 4, pp.337 – 345

Bartolomé Marco Lajara, Francisco García Lillo, Vicente Sabater Sempere, (2003)
"Human resources management: A success and failure factor in strategic
alliances", Employee Relations, Vol. 25 Iss: 1, pp.61 – 80

Kirkpatrick, D. y Kirkpatrick, J (2005) la transferencia del aprendizaje a Behavio r, San

Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Phillips, J., Phillips, P., Stone, R., y Burkett, H. (2007) el libro de campo ROI: Estrategias
para la aplicación de retorno de la inversión en recursos humanos y
formación, Massachusetts: Butterworth-Heinemann/Elsevier