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CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1
INTRODUCCIN
Hoy en da las empresas se enfrentan ante la dificultad que representa la
competencia, dado que el crecimiento del mercado es menor comparado con el
incremento de competidores. Partiendo de ello la creciente necesidad de
cambiar y adoptar una cultura de calidad a travs de la mejora continua dentro
de toda la estructura organizacional, constituye una herramienta que ms que
ofrecer una ventaja competitiva, representa una oportunidad para identificar y
consolidar la relacin con el cliente. Para iniciar esta transformacin es
necesario que el gerente sea quien tome la iniciativa y el reto de implementar
un plan para mejorar la calidad, donde involucre a todo el personal en la
bsqueda de soluciones y as obtener mejores beneficios para la organizacin.
Cabe mencionar que todo este concepto de Calidad, fue expuesto por
primera vez por el Dr. Edwards Deming quien realiz un nfasis sobre la
importancia en el control de calidad y liderazgo por parte de la gerencia. A
continuacin se presenta el marco terico con el cual sustenta la investigacin.
2.2
FILOSOFA DE DEMING
Filosofa
De Deming
Liderazgo de
la gerencia
Conocimientos Profundos
Instituir la
capacitacin
Apreciacin
del sistema
Compresin de
Relacin Cliente la variacin
-Proveedor
Mejora Continua.
Aprender la nueva
filosofa
Mejorar constantemente y
para siempre
Instituir liderazgo
Teora del
conocimiento
Psicologa
Comprender la
inspeccin
Fomentar la educacin y la
autosuperacin
Entrar en accin
Fuente: Elaboracin propia, los conceptos fueron tomados de Evans James, William Lindsay,
(2000). Administracin y Control de la Calidad.
2.2.1
CONOCIMIENTOS DE DEMING
al
continuacin se presentan.
Apreciacin del sistema. Deming hace hincapi en que la empresa debe
de ser vista en su conjunto como sistema, y no como reas que hacen un trabajo
por su lado, ya que la integracin busca un objetivo en comn en la organizacin
(Evans y Lindsay, 2000). As mismo resalta que las organizaciones con una
estructura vertical tienen ciertos problemas de comunicacin que cuando se
percibe una estructura horizontal, dado que es ms fcil optimizar y administrar las
relaciones de las diferentes reas de la compaa.
Aqu es donde la administracin juega un papel importante para optimizar
los sistemas. El simple hecho de bajar los costos en la compra de insumos no
significa ganar, ya que mala calidad significa retrabajos al momento de
procesarlos originando un costo para la empresa.
Compresin de la variacin. La existencia de variantes en todo proceso
Deming, la ha clasificado en:
En
este
caso,
el
enfoque
es
la
comprensin
del
entrenado
de accin para llevar a cabo la misin que busca la calidad. Los trabajadores
no estn en condiciones de hacerlo por su propia cuenta.
Para finalizar, estos puntos son considerados por algunos autores como
una filosofa, pero en la realidad Deming propuso las bases para que cada
persona estudiara sus ideas y dedujeran sus propios procedimientos.
2.3
CULTURA ORGANIZACIONAL
empresa,
La gestin participativa.
Trabajo en equipo.
Trabajadores
SupervisorAdministracin.
Fuente: Elaboracin propia. Los conceptos fueron tomados de Reyes y Simn (2001).
9. Resultados tangibles.
10. Resultados intangibles.
11. Verificacin de los Problemas principales, al implantar la solucin.
Los resultados de mejoras obtenidas por el personal generalmente son
reconocidos por la administracin por medio de comidas, artculos promocinales,
vales de despensa, aparatos para el hogar, presentaciones internas y viajes, pero
para los trabajadores el mejor incentivo son las remuneraciones econmicas.
Una desventaja de esta herramienta es que su aplicacin, no atiende a la
solucin de problemas urgentes. Puesto que la aplicacin requiere de un tiempo
mayor como lo mencionan Reyes y Simn (2001) y sugieren atender problemas
que tengan que ver con el diseo en el proceso que causen mayor impacto.
2.5
2.6
Por medio de la calidad total se busca la mejora continua en los productos, bienes
y/o servicios, los sistemas y procesos de una empresa, con el fin de satisfacer a
los clientes, tambin un modo de administrar est cimentado en el pensamiento
sistmico, donde la principal funcin es optimizar los recursos de la empresa.
Hacer,
Verificar y Actuar; pero ms tarde el trmino Verificar fue desplazado por Estudiar,
con ello Deming, fortalece y enfatiza el ciclo de Aprendizaje. Recientemente,
Nonaka desarroll una teora donde describe como se crea y se retiene el
conocimiento organizacional, dicha teora describe como los conocimientos tcitos
se transforman a conocimientos explcitos, adems de explicar como el
conocimiento individual pasa a ser conocimiento organizacional (Linderman, et al.,
2004).
El modelo de Nonaka, parte de la existencia de dos tipos de conocimiento:
Explcito y Tcito. El explcito es aquel conocimiento codificado que se encuentra
ya documentado, y en contraste el conocimiento tcito involucra elementos como
cognoscitivo y tcnicos (Nonaka, 1994). El modelo establece un cuadro interaccin
entre lo tcito y lo explicito, dichas interacciones son las que se muestran en la
figura:
Nomb
re
Sociabilizacin
Conocimiento Simpatizado.
Tcito Explcito
Externalizacin
Explcito Explcito
Combinacin
Conocimiento Conceptual
Conocimiento sistemtico
Explicit Tcito
Internalizacin
Conocimiento operacional
Descripci
n modelos mentales y
Compartir experiencias,
habilidades tcnicas. Ej. Imitacin, observacin,
entre otras.
Es el proceso de articular el conocimiento tcito a
conceptos explcitos.
Proceso de sistemtico de conceptos y de
combinacin de diferentes estructuras de
conocimiento explcitos.
Personificar
el
conocimiento
explcito
en conocimiento tcito.
Fuente: Elaboracin propia. Los conceptos fueron tomados de Linderman, et al., 2004.
El Modelo Nacional para la Calidad Total impulsa a las empresas mexicanas que a
funcionen y operen con las mejores prcticas de calidad total, cuyo propsito
primordial es estimular a empresas a ser competitivas ante las compaas
extranjeras establecidas en nuestro pas. Al igual identifica los procesos, sistemas
y estructura; en base a los ocho criterios del modelo que facilitan la mejora para la
empresa (Modelo Nacional para la Calidad Total, 2004).
El modelo es til para realizar el anlisis de una empresa o para evaluar el
grado de madurez, identificando fortalezas y oportunidades, para ello es
importante el manejo de las tres dimensiones interdependientes:
Enfoque: diseo de procesos en busca de excelentes formas de trabajar.
Implantacin: aplicacin de los conceptos y disciplinas dentro de los
procesos y sistemas para dar origen a la cultura organizacional y difundirla
dentro de la empresa.
Resultados: es el efecto que producen las anteriores dimensiones para
crear valores entre los clientes, proveedores, personal y empresa.
En el Modelo Nacional para la de Calidad Total (2004) menciona que no
es una frmula mgica, es un elemento de inspiracin para el diseo de
organizaciones en el presente y en el futuro con base en la comprensin de la
dinmica de sus sistemas; es una herramienta de reflexin, basada en conceptos
organizacionales slidos y actuales; y es un sistema de evaluaciones y
diagnsticos que permiten
Los propsitos que el modelo persigue son los son los siguientes:
2.8.3
Clientes
Liderazgo
Planeacin
Co
Procesos
Personal
Responsabilidad
Social
Competitividad de la
Organizacin
2.8.4
Los criterios de Baldrige para la excelencia han sido un importante utensilio para
muchas empresas estadounidenses, ya que evalan y mejorar su desempeo en
los factores crticos que conducen al xito y proporcionan una valiosa estructura,
basado en la escalada de indicadores claves como:
1. Liderazgo.
2. Planeacin estratgica.
3. Clientes y mercado.
4. Innovacin y anlisis.
5. Enfoque a los recursos humanos.
6. Administracin de procesos.
7. Resultados de los negocios.
Estos siete criterios se dividen en unidades que muestran el valor de cada
uno de ellos, y estn desarrollados en base a los siguientes valores:
Liderazgo visionario.
Agilidad.
Administracin de factores.
Responsabilidad social.
Perspectiva de sistemas.
Figura 2.5 Estructura de los Criterios para el Desempeo Excelente.
que
a nuevos mercados o brinda las bases para nuevos productos y/o servicios,
adems permite complementar a la empresa con las fortalezas y las
capacidades de asociarse.
5. Agilidad. El xito global de los mercados competitivos exige la capacidad
de ser giles (flexibilidad rpida ante los cambios). Los negocios requieren
tener respuestas rpidas y flexibles. Un factor importante del xito son los
desafos competitivos en el diseo (producto o servicio) y la duracin del
perodo de innovacin. Por ello los aspectos del tiempo en el de proceso
trabajo ahora son ms crticos, la duracin se ha convertido en una medida
dominante para los tiempos de respuesta en las mejoras simultneas, tales
como: calidad, costo y productividad.
6. Orientacin hacia el futuro. Hoy en da el ambiente competitivo, requiere
entender los factores a largo plazo que afecten al negocio y a al mercado.
La bsqueda de una direccin que sustente el crecimiento del mercado
requiere de una fuerte orientacin y de voluntad para hacer misiones a
largo plazo, con el fin de afinar las necesidades de sus
clientes,
crtica,
la
las
SEIS SIGMA
as
anterior