GERENCIA DE PROYECTOS en CONSTRUCCIÓN MEDIANTE OEL MODELO DEL PMI

MÓDULO: GESTIÓN DEL COSTO Y TIEMPO

EXPOSITOR: Ing. Walter Rodríguez Castillejo

INGENIERO CIVIL-FIC-UNI-CIP 16266-PMI 1140610-CTTP 581
Doctorado en Educación (2009-2010) UNMSM. (Primero de Promoción)
Candidato a Doctor en Gerencia de Construcción UNFV
Maestría en Gerencia de Proyectos UNFV (Primero de Promoción)
Profesor del Departamento de Construcción de la Facultad de Ingeniería Civil de la Universidad
Nacional de Ingeniería ( del 2001 a la fecha).
Profesor posgrado en Gerencia de Construcción UPC, de 2013 a la fecha.
Profesor posgrado en Gerencia de Construcción UNSA, Arequipa, del 2009 a la fecha.
Ex-Profesor en Maestría de Administración y Gestión de la Construcción en la Universidad Nacional
San Luis Gonzaga –Ica (2005-2008)
Conferencista en Congresos del PMI en Río de Janeiro (2003), Bogotá (2004, 2010, 2012), Panamá
(2005), Santiago de Chile (2006), Sao Paulo (Agosto 2008)-Costa Rica (2008 y 2009). II y III Congreso
Internacional de Ingeniería Civil en Sucre, Bolivia (2013) y Santa Cruz de la sierra, Bolivia (Mayo
2014). III Congreso Internacional de Ingeniería Civil en Portoviejo, Ecuador(16 al 18 Julio 2014).
Conferencista en Congresos del PIDEC : Montreal (2006) - Guadalajara (2007) y Trujillo (2008).
Profesor de cursos de Gerencia de Proyectos en Santa Cruz (Bolivia), San José Costa Rica, Belo
Horizonte (Brasil) y Madrid, España (2013).
 1.-Evolución del Planeamiento , y Control de Costos
Antes de Cristo XIX d.C. 1914

Palabra escrita
Sistema de numeración
Revolución industrial
Listado de tiempo de Henry Gantt
Inicio y terminación.
Diagrama de
Factory Floor (1890):
Earned standards-Cost variance. Barras.

1956-1958 1961-1962-1967 Década del 70

CPM(Critical Path Method-1956): John Fondhal(Universidad

Fábrica productos Stanford)-1961:Precedence G. Ponce Campos
Químicos DuPont de Nemours Diagraming Method (PDM) PDM con traslapes
Walker-Kelly Bertrand Roy(1961): Método de (SS-FF-FS-SF)
PERT(Program Evaluation Review Technique) los Potenciales. IBM-David Craig:
PERT//Tiempos (1958): PERT/Cost (1962). PCS-JAS34-Wang: MS6.
Proyecto Polaris
Booz-Allen-Hamilton C/SCSC (Cost/Schedule
Control System Criteria)-
1967. Se crea el PMI( 1969)
 1.-Evolución del Planeamiento y Control de Costos
Fines década 70 Década 80 Década 90
Windows 1.0-3.1
DOS(Disk Operating System) MSProject-Time Line
-MSDOS Superproject. P3 v 1.0. Windows 95-98
HTPM-HPM(Harvard Project Ely Acreditación(ESA)del
Grupo de Etica, Estándares
PMI(1983)
Unix
Management) publica en el Project Managemnt Journal:
MSP95-98
Time Line 1.-Código de Etica. 2.-GAlcance- P3 v 2.0-Sure Track
MSProject-P3 GCostos-GTiempo-GCalidad- Artemis (Europa)
GComunicaciones.3.Acreditación (instit. EVMS(Earned Value
Symposium Montreal Educ.) y Certificaciones (Profesionales)
(PMI)-1976 (Estandarización de GP). Management System): 1996
Siglo XXI
EVM ANSI(American
Windows XP-Linux MSP 2003-MSP2007 National Standard Institute)/
-P3e y v5 Enterprise Project Management(EPM). EIA(Electronic Industry
Sistemas integrados: Timberline-People Soft- SAP (Alemania)- Association) 748 Standard:
S10(Perú)-4D (Smart Plant Review)-CYCLONE y 1998
MicroCYCLONE (Dr. Daniel Halpin-Universidad de Purdue –
Indiana –USA). EZ-Strobescope (Dr. Julio Martínez-
Universidad de Michigan y Purdue ( 2007). Simple EVPM(Earned Value
Lean Production/Construction Management-TOC Management. Project Management).
PMBOK 2000 y 2004 PMBOK (1996): 9 Gerencias
 GERENCIA DE PROYECTOS Y
GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN
• Gerencia de Proyectos vs G. de Producción

Plazo
Programa=Plazo
Costos Plazo contractual-Buffer
Totales contractual
CD+CI+U Costos Directos
tilidad

Calidad-Productividad
Alcance (Contrato)
• PLAZO CONTRACTUAL: 360
DC=360DC/1.20=360DU
PLAZO INTERNO BUFER

BUFER>
1.-PROYECTOS BAJA INCERTIDUMBRE (Edificaciones,
redes gua, linea transmisión) 10 %<B<20%
2.-PROY. MEDIANA INCERTIDUMBRE (Redes desague,
canales, carreteras) 20%<B<30%
3.-PROY. ALTA INCERTIDUMBRE (Cimentaciones profundas,
muelles(on shore) , túneles, etc) 30%<B<40%
 AREAS DEL CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE OBRAS

Gerenciar la Gerenciar el Medio

Seguridad Ambiente Gerenciar la calidad

Gerenciar el riesgo Gerenciar el tiempo Gerenciar el costo

CONVERSIÓN:Ejecución y Control de la
IN PUT: INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS OUT PUT:
Plan ÉXITO

Gerenciar la comuni Gerenciar las

cación adquisiciones
Gerenciar las
Finanzas
Gerenciar el RRHH
Gerenciar los interesados

Gerenciar el alcance Gerenciar las Negociaciones y

Controversias
1.-GERENCIA DEL TIEMPO DEL
PROYECTO
 Mejorar la
interpretaci
ón y
aplicación
de los 5
procesos de
la GP
Retroalimen
tación

8
Mejora de las técnicas de Planificación y Control: Método
WRC (empleo de Teoría de Restricciones)
PASO 8: MEJORAR LA
PASO 1: CONVERTIR RESTRICCION EN ETAPA DE
DIAS CALENDARIO A CONTROL CON VALOR GANADO
DIAS UTILES Y LEAN CONSTRUCTION

PASO 2: DETERMINAR
EL AMORTIGUADOR
DEL PROYECTO

PASO 6: SUBORDINAR
PASO 3: ELABORAR LA TODAS LAS
DURACIONES DE LA PASO 7: ELEVAR LA
WBS O EDT DEL RESTRICCION EN ETAPA
PROYECTO TAREA A LA DURACION
DE LA CTIVIDAD DE PROGRAMACION
RESTRICTIVA (UTILIZACION DE REDES
DE PREECDENCIA O
PASO 4: IDENTIFICAR LA METODOS HEURISTICOS)
ACTIVIDAD RESTRICTIVA PASO 5:
ELABORACION DE HOJA DE EXPLOTACIóN DE LA
PROGRAMACION ACTIVIDAD
RESTRICTIVA
(DETERMINAR SU
DURACION) 9
GESTIÓN DEL TIEMPO SEGÚN
MODELO DEL PMI
 “Incluye los procesos requeridos para asegurar la
ejecución del proyecto en el tiempo fijado”
…determinar las
actividades
que son necesarias
en un proyecto?
¿Cómo?

…asegurarse que el proyecto

Concluya a tiempo, dentro del
plazo
previsto?
Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen lo
siguiente:

1. Definición de las actividades.

2. Establecimiento de la secuencia de las actividades.
3. Estimación de recursos de las actividades.
4. Estimación de la duración de las actividades.
5. Desarrollo del cronograma.
6. Control del cronograma.
 PROCESOS DE LA GERENCIA DEL TIEMPO DEL
PROYECTO
• 1.-Definir las actividades.- Consiste en identificar
las acciones específicas a ser realizadas para
elaborar los entregables del Proyecto.
• 2.-Secuenciar las actividades. Consiste en
identificar y documentar las interrelaciones
entre actividades del proyecto.
• 3.-Estimar los recursos de las actividades.-
Consiste estimar el tipo y las cantidades de
materiales, personas, equipos o suministros
requeridos para ejecutar cada actividad.
 PROCESOS DE LA GERENCIA DEL TIEMPO DEL PROYECTO
• 4.-Estimar las duraciones de las actividades. Consiste en
establecer aproximadamente la cantidad de períodos de
trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los
recursos estimados.
• 5.-Desarrollar el Cronograma.-Consiste en analizar el
orden de las actividades, su duración, los requisitos de
recursos y las restricciones del cronograma para crear el
Cronograma del Proyecto.
• 6.-Controlar el Cronograma.- Es el proceso por el que se
da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el
avance del mismo y gestionar cambios a la línea base
del Cronograma.
Definición de las Actividades
Identificar y documentar el trabajo que se planifica
realizar.

(EDT/WBS)
Establecimiento de la Secuencia de las
Actividades

identificar y documentar las relaciones lógicas

entre las actividades del cronograma.

Mandatorias (son inherentes)

Dependencia Discrecionales:
Externas:

Hitos
Estimación de Recursos de las
Actividades

recursos
cantidad
Determinar
cuándo estará disponible

Información histórica Juicio de Expertos

Estimación de la duración de las
Actividades
utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad del
cronograma, los tipos de recursos necesarios, las cantidades de
recursos estimadas y los calendarios de recursos con su disponibilidad.
Estimación Análoga
Información histórica Juicio de Expertos
Desarrollo del Cronograma

Un proceso iterativo, determina las fechas de inicio y finalización

planificadas para las actividades del proyecto.

Ruta Crítica:
Es la ruta de duración más larga a través del diagrama de red y determina
el tiempo mas corto para terminar el proyecto
Control del Cronograma

El control del cronograma implica:

• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto

• Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma
• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
• Gestionar los cambios reales a medida que suceden.

cronograma del proyecto aprobado

línea base del cronograma

 EVM

Sistema de gestión que integra, de manera

sorprendente, el costo, el plazo y la
eficiencia técnica. Sin embargo, es difícil de
entender para los que lo conocen por
primera vez. El EVM no mide la eficiencia
en la ejecución en unidades de tiempo,
sino de costo, es decir, en dinero.
 BENEFICIOS DEL VALOR GANADO

PROMUEVE UNA ADECUADA PLANIFICACION

PERMITE REALIZAR UNA MEDICION OBJETIVA Y

UNIFORME

PERMITE CREAR CONCIENCIA ENTRE CLIENTES

Y JEFATURA

LA INFORMACION RECOPILADA SIRVE COMO BASE

PARA LA MEJORA CONTINUA LECCIONES APRENDIDAS
 Las tres variables de EVM
1.Valor Planeado (PV o BCWS): Es el COSTO del
trabajo presupuestado de un proyecto durante un Centro Comercial
periodo de tiempo

Proyecto : Centro Comercial

Presupuesto: $1,000,000
Duración : 10 meses

2.Valor Ganado (EV o BCWP):

Es el COSTO del trabajo TERMINADO hasta la fecha.
Proyecto : Centro Comercial
Mes: 5
% Trabajo Físico Completado: 40 %
Costo : $ 400,000

3.Valor Gastado o Gasto Real (AC o ACWP):

Es el COSTO del trabajo TERMINADO hasta la fecha.

Proyecto : Centro Comercial

3.Costo Real AC : (Actual Cost) nos indica
Mes: 5 nos ha costado hasta ahora el trabajo que hemos
cuanto
hecho hasta la fecha. % Trabajo Real Completado: 35 %
Costo : $ 350,,000
2.-GERENCIA DEL COSTO DEL
PROYECTO
 PROCESOS DE LA GERENCIA DEL COSTO DEL PROYECTO

• 1.-Estimar los costos.- Consiste en desarrollar una

aproximación de los recursos financieros necesarios
para completar las actividades del proyecto.
• 2.-Determinar el Presupuesto.-Consiste en sumar
blos costos estimados de actividades individuales o
paquetes de trabajo para establecer una línea base
de costo autorizada.
• 3.-Controlar los Costos.- Consiste en monitorear la
situación del proyecto para actualizar el presupuesto
del mismo y gestionar cambios a la línea base de
costo.
 ESQUEMA DE UNA EDT (WBS)

Proyecto P1

Sub Proyectos SA SB

Entregables ó
Paquetes de Trabajo
E1 E2 E3 E4

Tareas
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8
 Ejemplo: CODIFICACIÓN NUMÉRICA
• 1 Proyecto
• 1.1 Subproyecto A
• 1.1.1 Paquete de trabajo 1
• 1.1.1.1 Tarea 1
• 1.1.1.2 Tarea 2
• 1.1.2 Paquete de trabajo 2
• 1.1.2.1 Tarea 3
• 1.1.2.2 tarea 4
• 1.2 Subproyecto B
• 1.2.1 Paquete de trabajo 3
• 1.2.1.1 Tarea 5
• 1.2.1.2 Tarea 6
• 1.2.2 Paquete de trabajo 4
• 1.2.2.1 Tarea 7
• 1.2.2.2 Tarea 8
 CODIFICACIÓN DE CARACTERES( UTILIZADO POR LO GENERAL
PARA CODIFICACIÓN ALFA NUMÉRICA)
• P1 Proyecto
• P1.SA Subproyecto A
• P1. SA. E1 Entregable ó Paquete de trabajo 1
• P1.SA.E1.T1 Tarea 1
• P1.SA.E1.T2 Tarea 2
• P1. SA. E2 Entregable ó Paquete de trabajo 2
• P1.SA.E2.T3 Tarea 3
• P1.SA.E2.T4 Tarea 4
• P1.SB Subproyecto B
• P1.SB. E3 Entregable ó Paquete de trabajo 3
• P1.SB.E3.T5 Tarea 5
• P1.SB.E3.T6 Tarea 6
• P1.SB. E4 Entregable ó Paquete de trabajo 4
• P1.SB.E4.T7 Tarea 7
• P1.SB.E4.T8 Tarea 8
 LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN(EDO) u ORGANIZATIONAL
BREACKDOWN STRUCTURE(OBS).

• Una vez elaborada la EDT, se procede a

desarrollar la Estructura de
Descomposición de Organización(EDO) la
misma que sirve de base para elaborar el
Gasto General del Proyecto.
 EDO ó OBS( Organizacional Breackdown Structure) tipo
Organigrama(Modelo más usado)Gerente de Proyecto

Gerente de Proyecto

EncargadoSubproy. Encargado Subproy.B

A
Para
Análisis
de GsGs Encar.Paq Encar.Paqu Encar.Paq Encar.Paq
uete ete 2(Fase) uete uete
1(Fase) 3(Fase) 4(Fase)

Para
análisis Encarg Encarg Encarg ncargT Encarg Encarg Encarg Encarg
de Tarea Tarea Tarea area 4 Tarea Tarea Tarea Tarea
costos 1 2 3 5 6 7 8
directos
 LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LOS
RECURSOS (EDR) ó RESOURCE BREACKDOWN STRUCTURE
(RBS)

• Se parte de la EDT elaborada y nos permite

definir los recursos a emplear en el nivel en
que se definen las tareas( costo directo),
siendo los niveles superiores para
determinar los responsables de las
diferentes fases o paquetes de trabajo; es
decir un conjunto de tareas directamente
relacionadas como la fase cimentación por
ejemplo).
 ESQUEMA DE UNA EDR ó RBS
Proyecto P1
Mano de Obra(SA+ SB)
Equipo(SA+SB)
Materiales(SA+SB)

Subproyecto SA Subproyecto SB
Mano de Obra(E1+ E2) Mano de Obra(E3+E4)
Equipo(E1+E2) Equipo(E3+E4)
Materiales(E1+E2) Materiales(E3+E4)

Entrgable E1 Entrgable E2 Entrgable E3 Entrgable E4

Mano Obra(T1+T2) Mano Obra(T3+T4) Mano Obra(T5+T6) Mano Obra(T7+T8)
Equipo(T1+T2) Equipo(T3+T4) Equipo(T5+T6) Equipo(T7+T8)
Materiales(T1+T2) Materiales(T3+T4) Materiales(T5+T6) Materiales(T7+T8)

TAREA 1 TAREA 2 TAREA 3 TAREA 4

Mno de Obra T1 Mno de Obra T2 Mno de Obra T3 Mno de Obra T4
Equipo T1 Equipo T2 Equipo T3 Equipo T4
Materiales T1 Materiales T2 Materiales T3 Materiales T4
 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL COSTO (EDC) ó COST
BREACKDOWN STRUCTURE (CBS)

• TIENE COMO BASE LA EDT Y LA EDR.

• SE DESARROLLA A NIVEL DE COSTO
DIRECTO.
• LOS GASTOS GENERALES SE MANEJA COMO
CONTROL DEL PRESUPUESTO ( ING. DE
COSTOS Y VALORIZACIONES).
 ESQUEMA DE UNA EDC ó CBS
Proyecto P1
Costo Directo (SA+SB)

Subproyecto SA Subproyecto SB
Costo Directo(E1+E2) Costo Directo(E3+E4)

Entrgable E1 Entrgable E2 Entrgable E3 Entrgable E4

Costo Directo (T1+T2) Costo Directo (T3+T4) Costo Directo (T5+T6) Costo Directo (T7+T8)

TAREA 1
Costo Directo T1
CD =Costo MO+ TAREA 2 TAREA 4
TAREA 3
Costo Equipos+ Costo Directo T2 Costo Directo T4
Costo Materiales
Costo Directo T3
 COSTOS

COSTO DIRECTO
(Intrinseco al producto terminado o final)
Costo Va ria ble :
Mano de Obra
Equipos
Costo Fijo:
Materiales
Subcontratos

COSTO INDIRECTO (o Ga stos Ge ne ra le s)

(no queda en el producto final directamente)
Ga sto Va ria ble
Sueldos de Directivos y Empleados
Mano de Obra auxiliar
Equipos de apoyo
Gastos de funcionamiento (Servicios)
Campamento (alquiler o depreciaciones)
Ga stoFijo:
Liquidacion de obra
Campamento (obras no recuperables)
Materiales
Ga sto Fina ncie ro:
Impuestos (Sencico, Licencias, Permisos)
Costo de Fianzas
Costo de fiananciamiento
Gastos de Calidad y Seguridad
Costo($)
2,100,
1,800, Costo Total

1,500,
1,200, Costo Directo

900,

600, Gastos Generales Tiempo

300, días
10 20 30 40 50 60
 COMPONENTES DE LA UTILIDAD
• 1.-Espectativa de la Empresa Constructora.
• 2.-Costo por Impacto de Riesgos x
Probabilidad. Costo mitigación de riesgos.
• 3.-Costos de No Calidad
• 4.-Costos de Mitigación de Medio Ambiente.
• 5.-Costos para mitigar la Inseguridad y salud
ocupacional.
• Pasar masivamente, de Costos y Presupuestos estáticos (
Primero se elabora el Prepuesto y luego se Programa la
obra) a Costos y Presupuestos dinámicos; es decir una
integración de Tiempo , Costo, Calidad, Riesgo ,
Seguridad y Plan de Manejo Ambiental, donde
necesariamente primero se Planifique, utilizando
técnicas como la WBS o EDT(Estructura de
Descomposición del Trabajo) y obligatoriamente el
Gerente de Proyecto o Ingeniero a cargo del Proyecto
participe desde la elaboración de la propuesta
económica, con ello se evitaría que cuando se gane una
obra, recién se contrate al encargado de ejecutarla y por
lo general reestructura el Presupuesto; debemos tener
presente que Calidad es hacer bien las cosas desde la
primera vez ( Philip Crosby).
ANTES Y HOY: COSTOS Y PRESUPUESTOS ESTATICOS

Elaboración de Elaboración de
metrados ( isla 1) Presupuesto
utilizando un
software ad-hoc,
Toma de precios Elaboración de en la cual se
(Materiales, MO, análisis de costos elabora la(s)
alq. Equipos) de unitarios ( isla 2) fórmula(s)
revistas y polinómica(s) y se
cotizaciones proporciona la
Relación de
Elaboración de insumos con sus
análisis de Gastos precios, además
Generales o de reporte de l
simple asignación Presupuesto,
de un Porcentaje fórmulas
al costo directo ( polinómicas y
isla 3) análisis de Costos
unitarios

Programación
de Obra
 Estructura de
Planificación, Descomposició Riesgos Plan de
utilizando TOC, n de la cualitativos Manejo
WBS(EDT) Organización ambient
(EDO ó OBS) al

Elaboración
de metrados Riesgos Costos
Elaboración de Elaboración de cuantitativ de
Análisis de Análisis de os y Plan calidad (
costos unitarios Gastos de Manejo Prevenci
Estudio
( último nivel de Generales de ón y
mercado (
EDO) (primeros Riesgos y evaluaci
cotizaciones)
niveles de Seguridad ón)
EDO)
Elaboración Determinació
Presupuesto preliminar n de la
utilidad de
obra
Elaboración Hoja de
Programación
(Duraciones de
actividades y recursos
diarios)
Elaboración Programa Cronograma
(Red de Precedencias valorizado
con uso de software
de Gestión de
Proyectos como
MSProject, Priavera,
etc. Flujo de caja Presupuesto
MAÑANA: COSTOS Y PRESUP. final
DINAMICOS
GESTIÓN DEL COSTO SEGÚN EL
PMBOK
 La Gestión de los Costos del
proyecto incluye los procesos
necesarios para que el proyecto
se pueda completar dentro del
presupuesto aprobado.
 Plan de Gestión de Costos
 Nivel de exactitud: redondeo
 Unidades de medida : HH HM GB
 Enlaces con procedimientos de la organización:
EDT Contabilidad de costos
 Umbrales de control: variaciones permitidas.
 Reglas de medición de Desempeño (EVM)
 Formatos de informe.
 Descripciones de procesos.
Ejemplo
«CONSTRUCCION Y MONTAJE DE PLANTAS CIC,
TRATAMIENTO DE AGUAS Y RO- LGUNAS NORTE»
 ESTIMAR
COSTOS

GESTION
DE
COSTOS

CONTROLAR DETERMI.
LOS COSTOS PRESUPSTO.
Estimación de costos: Entradas,
Técnicas-Herramiento y Salidas
Diagrama de flujo de Datos
 Estimación de los Costos
Duración de la actividad
Plan de Gestión del Proyecto es una entrada clave

 Plan de gestión del

cronograma.
 Plan de gestión de
Salarios /
personal. compensaciones /
 Registro de riesgos. reconocimientos
correspondientes

Costos de mitigación de
riesgos

ESTIMACIÓN -Costos a corto

Riesgos
DE COSTOS negativos
plazo
-Retraaso
 Estimación de los Costos

Factores Ambientales de la
Empresa
ESTIMACIÓN DE
 Condiciones del mercado: COSTOS
productos, servicios, y
resultados disponibles
 OFERTA / DEMANDA
 Bases de datos
comerciales: MAT Y EQUIP
 Estimación de los Costos
Activos de los Procesos de la
Organización
 Políticas de estimación de ESTIMACIÓN DE
costos COSTOS
 Plantillas de estimación de
costos
 Información histórica
 Archivos del proyecto
 Conocimiento del equipo
 Lecciones aprendidas
 Herramientas y técnicas
• JuIcio de expertos MENOS COSTO Y TIEMPO,
• Estimación Análoga MÁS INEXACTA

• Estimación paramétrica DATOSRELACIÓN ESTADISTISTICAS ENTRE

HISTORICAS Y OTRAS VAARIABLES
• Estimación ascendente COSTO DE PAQUETES DE TRABAJO
• Estimación por tres valores
• Análisis de reserva
• Costo de calidad
• Software de estimación de costos para la
dirección de proyectos
 Estimación Ascendente
CASA DE CAMPO

1. Estudios 2. Diseños 3. Construcción 4. Acabados 5. Gestión

3.2. 3.3. 3.4.

3.1.
Ed. Áreas de Ed. Áreas de Habilitación de
Afirmado
descanso recreación otras áreas

Dorm.
Padres Cancha
2.1. 2.2. Dorm. Frontón 5.1. 5.2.
Maquetas Planos Cancha Planeamiento Control
Hijos
Dorm. Tenis
Hijas Piscina

Es una estimación de abajo a arriba

 SALIDAS
DESEMPEÑO
PRESUPUESTO HASTA LA CONCLUSIÓN
GLOBAL
(BAC) APROBADO Y DISTRIBUIDO EN EL
TIEMPO

• LÍNEA BASE DEL DESEMPEÑO DE COSTOS

-CONTROLAR
-MEDIR
-MONITORIAR
SUMANDO PRESUPUESTO APROBADOS
• ¿Cómo LO OBTENGO?
POR TIEMPO «CURVA S»
 EJEMPLO PARA PLANIFICAR-
PROGRAMAR Y CONTROLAR EL
TIEMPO Y EL COSTO

1.-PLANIFICACION CON TOC

 TEORÌA DE RESTRICCIONES
• 1.-IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3

100 Und/día 70 Und/día 85Und/día

Cuello de
botella

2.- EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3

100 Und/día 80 Und/día 85Und/día

Mejora
 TEORÌA DE RESTRICCIONES
• 3.-SUBORDINAR LOS PROCESOS A LA RESTRICCIÓN.

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3

80 Und/día 80 Und/día 80Und/día

Se reduce Máxima Se reduce

20 Und/día capacidad 5 Und/día

4.- ELEVAR LA RESTRICCIÓN (Después de un cierto tiempo)

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3

100 Und/día 95 Und/día 85Und/día

Innovación 5.-NUEVA RESTRICCIÓN

tecnológica (Volver al paso 1)
 RELACIÓN DE LA PROGRAMACION GENERAL CON EL
PROGRAMA DE PRODUCCIÓN DE OBRA

Programación
Mejora Continua
General
Feedback
Lookahead Acción para prevenir
Análisis de Restricciones Errores
Estrategia
Sectorizar Frentes Programa Semanal
Trenes de Actividad Análisis
Aplicar TOC
Confiabilidad
Programación Diaria
Eliminar Restricciones Last Planner
Permisos, Mano de
PPC %
Obra, Materiales, Ejecución IP Mano
Equipos y Outsourcing
Obra
Reunión de IP Equipos
Obra Seguridad – Calidad -
Semanal Productividad

hsarmiento@gym.com.pe
 0.70m

Relleno
con
equipo

H=0.30m Relleno
manual
0.55m

0.10m

Cama de apoyo
 METODOLOGÍA
• PRIMER PASO: CONVERTIR DÍAS ÚTILES A DÍAS CALENDARIO
• Como un mes = 30 días calendario/25 días útiles, luego Factor de Conversión de días
Calendarios a días útiles = 1.20
• Entonces, los 175 días calendario se convierten en 175/1.20 = 146 días útiles útiles.

• SEGUNDO PASO: DETERMINAR EL BUFFER O AMORTIGUADOR DE PLAZO DEL

PROYECTO.
• Nunca debe programarse al filo de la navaja, si no debe considerarse un colchón o
amortiguador de plazo (Goldratt).
• Para efectos prácticos en construcción, fijamos el buffer definiendo un rango:
• 10% de 146 = 15 du (días útiles)
• 20% de 146 = 29 du.
• El Gerente de Proyecto de la Construcción debe decidir, el buffer; en este caso se
eligió 29 días.
TERCER PASO: ELABORAR LA WBS DEL
PROYECTO
PROYECTO: LINEA
CONDUCCIÓN
AGUA (LC)

OBRAS MOVIMIENTO DE TUBERÍAS (LC.TU) VARIOS (LC.VA)

PRELIMINARES(LC.OP) TIERRAS (LC.MT)

Trazo y Tubo PVC Prueba

Excav. .hidràulica
replanteo Zanja diam= 10”
(LC.OP.TR) LC.MT.EZ) (LC.TU.10) (LC.VA.PH)

Cama de
apoyo
(LC.MT.CA)
Relleno
(LC.MT.RE)
 CUARTO PASO: DETERMINAR LA ACTIVIDAD MÁS
RESTRICTIVA.(PRIMER PASO DE TOC: IDENTIFICAR LA
RESTRICCIÓN)

• En construcción, la actividad más restrictiva

corresponde a la actividad que requiere
mayor trabajo (expresado en Horas-
Hombre: HH).
• Simplificadamente, las partidas del
Presupuesto Ofertado es el siguiente:
 UND CD(S/,)
DESCRIPCIÓN CANT Cap Op. Pe Retro Com Cist. Ru Rend HH

LÍNEA DE COND.

OBRAS PRELIM.

Trazo y replanteo m 10 000 5 000 0.3 1 2 1000 0.0264 264

MOV. TIERRAS

Excav. zanja m3 7 200 129 600 0.17 0.7 1 0.7 72 0.2078 1496

Cama de apoyo m2 6 000 18 000 0.40 1 3 60 0.5867 3520

Relleno m3 6 093 213 255 0.54 1.7 3.7 0.3 1 0.40 10 4.7520 28954

TUBERÍAS

Colocación tubo m 10 000 800 000 0.40 1 3 60 05867 5867

VARIOS

Prueba hidráulica m 10 000 30 000 0.36 1.8 1.8 100 0.3168 3168

TOTALES 1 195 855 43269

 Ru = Producción de la
Cuadrilla unitaria ( dato )

1)Rendimiento (R) = Inversa

de la Productividad (P)

R = Ru / (Nº Hombres x Jornada)

Cantidad por ejecutar
Jornada = 8 horas/día
de cada tarea ( dato)
Trabajo (Nº HH)=R*Cantidad

HH =horas - hombre

Cuadrilla unitaria ( mano

de obra, materiales, equipo,
son datos del análisis
de costos unitarios)
QUINTO PASO: DEFINIR LA DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD MÁS RESTRICTIVA ( SEGUNDO PASO
DE LA TOC: EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN)
PLAZO CONTRACTUAL ( en días útiles) = 146 du ( igual a 175
dc)
PLAZO PARA PROGRAMAR : 114 du BUFFER =32du
t1=8d t2 (Tp) = 100d t3=6d

Descripción
Restricciones de
inicio
Trazo y replanteo

Excavación CC
Cama de aapoyo CC
Colocación tubos CC
PVC 10”
RELLENO (Act, CC
restrictiva)
Restricciones de fin
FF+6
Prueba hidráulica d
2 2 2 2
 SEXTO PASO: SUBORDINAR TODAS LAS DURACIONES (Tp) DE TODAS
LAS TAREAS A LA DURACIÓN(Tp) DE LA TAREA RESTRICTIVA.
PASO I

Tiempos unitarios
Tu
PASO II

Tiempo de Programa (Tp)

(Duración de tareas)
PASO III

Tu =Cantidad / Ru
Donde Ru = Producción f (Nº de
diaria de cuadrilla unitaria. cuadrillas de trabajo)
PASO IV
Se compara Tu de cada tarea con Tp de
tarea restrictiva:
1) Si Tu<Tp(de tarea restrictiva), RECURSOS DIARIOS
entonces Tp de cualquier tarea es Rd
igual a su Tu.
2) Si Tu>Tp ( de TR), entonces Tp
De cualquier tarea es máximo Tp de TR. f = Tu/Tp

Rd = f x Recursos unitarios

hsarmiento@gym.com.pe
 UND CD(S/,)
DESCRIPCIÓN CANT Cap Op. Pe Retro Com Cist. Ru Tu Tp f

LÍNEA DE COND.

OBRAS PRELIM.

Trazo y replanteo m 10 000 5 000 0.3 1 2 1000 10 10 1

MOV. TIERRAS

Excav. zanja m3 7 200 129 600 0.17 0.7 1 0.7 72 100 100 1

Cama de apoyo m2 6 000 18 000 0.40 1 3 60 100 100 1

Relleno m3 6 093 213 255 0.54 1.7 3.7 0.3 1 0.40 10 609 100 6.09

TUBERÍAS

Colocación tubo m 10 000 800 000 0.40 1 3 60 167 100 1.67

VARIOS

Prueba hidráulica m 10 000 30 000 0.36 1.8 1.8 100 100 100 1

TOTALES 1 195 855

RECURSOS UNITARIOS
SEXTO PASO: SUBORDINAR LAS DURACIONES DE LAS TAREAS O
PROCESOS A LA DURACIÓN DE LA TAREA RESTRICTIVA ( TERCER
PASO DE LA TOC)
 UND CD(S/,)
DESCRIPCIÓN CANT Cap Op. Pe Retro Com Cist. Ru Tu Tp f

LÍNEA DE COND.

OBRAS PRELIM.

Trazo y replanteo m 10 000 5 000 0.3 1 2 1000 10 10 1

MOV. TIERRAS

Excav. zanja m3 7 200 129 600 0.17 0.7 1 0.7 72 100 100 1

Cama de apoyo m2 6 000 18 000 0.40 1 3 60 100 100 1

Relleno m3 6 093 213 255 3.29 10.35 22.53 1.83 6.09 2.44 10 609 100 6.09

TUBERÍAS

Colocación tubo m 10 000 800 000 0.67 1.67 5.01 60 167 100 1.67

VARIOS

Prueba hidráulica m 10 000 30 000 0.36 1.8 1.8 100 100 100 1

TOTALES 1 195 855

RECURSOS DIARIOS
SEXTO PASO: SUBORDINAR LAS DURACIONES DE LAS TAREAS O
PROCESOS A LA DURACIÓN DE LA TAREA RESTRICTIVA ( TERCER
PASO DE LA TOC)
PROGRAMACIÓN

Método del Ritmo Constante

Método de Precedencias Mejorado
Determinación del Plazo de un
Proyecto aplicando Teoría de
Restricciones.
 SÉTIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIÓN

ETAPA DE
EJECUCIÓN DEL
PROYECTO

Ritmo constante
(Feedback) CONTROL
Mejora continua
(PDM) Red de
-Se buscan precedencias
alternativas
para mejorar Es una programación
las heurística como:
duraciones cadenas de trabajo, Puede
establecidas trenes de trabajo, utilizarse Software de
método ferrocarril cadenas Gestión de
críticas de Proyectos
Goldratt.

hsarmiento@gym.com.pe
 SÉTIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIÓN
(Empleo de la Programación a ritmo constante)
• DESCRIPCIÓN
Tp 1 20 40 60 80 100 días

• Trazo y replanteo 10
• Excavación de zanja 100 2
• Cama de apoyo 100 1
• Coloc.tubos PVC 1” 100 1

• Relleno 100 1

• Prueba hidráulica 100 1

• Limpieza final 15 N*R R*(n-1)

TR=(R*(N+n-1)
• TIsr
TFsr
Plazo de obra(PP)
=Tisr+TR+TFsr
 SÉTIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIÓN
(Empleo de la Programación a ritmo constante)
N= Número de actividades en ritmo
PASO I
n=Número de unidades seriadas y/o tramos iguales.
Tiempos de programa m Número total de unidades seriadas o longitud
Tp =100 días total.
PASO II
k=módulo escogido (Número de unidades o tramos
por ejecutar por un valor R escogido) n=
Escogemos el Ritmo ( R )
m/k
PASO III Tisr = Tiempo desde el inicio de la 1era. tarea ( sin
El tiempo de programa de ritmo) hasta el comienzo de la primera tarea en
las actividades es el ritmo.
definido en la Hoja de Elaboramos
Planificación y matriz k x R PASO
TFsr=Tiempo desdeIV
el fin del
Programación plazo hasta elel fin de la TR
Escogemos plazo (
última tarea en
Rirmo R, es el tiempo común a un ritmo.
el que esta mas cerca
conjunto de actividades
seriadas.
por defecto al plazo dado)
De fórmula: TR = R*(N+n-1)
Empezamos a “tantear” R y k
Tener en cuenta que:
PP =Tisr+TR+TFsr
hsarmiento@gym.com.pe
 Empleo de la Programación a ritmo
constante
k k1 = 50m k2 = 100m k3 = 200m
Ritmo
R1 =1 día Tr(11) =204 Tr(12) =104 Tr(13)=54

R2=2días Tr(21) =408 Tr(22) =208 Tr(23) =108

R3=3días Tr(31) =612 Tr(32) =312 Tr(33) =162

R4=4días Tr(41) =816 Tr(42) =416 Tr(43) =216

 SÉTIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIÓN
(Empleo de la Programación a ritmo constante)
• EN ESTE CASO LA COMBINACIÓN QUE SE AJUSTA AL PLAZO CONTRACTUAL (
DEDUCIDO EL BUFFER) TAL COMO SE PREDIMENSIONÓ EN LA ETAPA DE
PLANIFICACIÓN ES LA COMBINACIÓN DE RITMO 1 DÍA PARA TRAMOS DE
100METROS ( Nº TOTAL DE TRAMOS = 100)
• PRIMER TANTEO:
• Si k= 50 m, luego: n = 10 000m/50 m luego n= 200 tramos seriados de 50 m
cada tramo.
• Para R= 1 día
• TR=1día(5+200-1)
• TR=204 días utiles

• Siguiendo este procedimiento, definimos los TR (Duración total de todas las

actividades en ritmo) de los otros casilleros que4 se muestran en la matriz
anterior.
• Plazo Reajustado Programado = Tisr + TR + TFsr:
• Plazo Reajustado Programado = 2d + 104 d
• Plazo Reajustado Programado = 106 días contra los 114 días del
Predimensionamiento (PASO 4)
 MÈTODO DE PRECEDENCIAS
CÒDIGO
DESCRIPCION
EARLY EARLY
START Tp FINISH
(ES) (EF)
LATE HOLGURA LAST
START (LS) TOTAL (Ht) FINISH (LF) FIN

IDENTIFICADOR (Id)
COMIENZO

NOMBRE
COMIENZO FIN

FIN
DURACIÒN
ANTICIPADO ANTICIPADO
MARGEN DE
LÌMITE DE LÌMITE DE
DEMORA
COMIENZO FINALIZACIÒN
TOTAL

COMIENZO
 MÉTODO DE PRECEDENCIAS
• POSPOSICIÓN ADELANTO
T1 CF-d8 T7
FF+d3

FC+d2 FF-d7
T2
CC+d1 T8

CF+d4 CC-d5

FC-d6
 Conversión del Programa a Ritmo constante en
Diagrama de Precedencias (PDM)
1 3 4 7 1
Refine y cama de
Trazo y replanteo. Excavación zanja Prueba hidráuica Relleno c/equipo
apoyo
0 10 10 2 100 102 3 100 103 6 100 106 7 100 107
0 0 10 0 0 10 3 0 103 0 0 10 7 0 107
1CC+2 3CC+1 7CC+1
4CC+1 6CC+1 8CC+1
2 5 6 1
1CC+0 Suminist tubos Colocación de Prueba hidráulica
Relleno manual
PVC tubos PVC 10” 2da. fase
0 50 50 4 100 104 5 100 105 8 100 108
3 3 53 4 0 104 5 0 105 8 0 108
2CC+1 5CC+1 9 FF+2
1
Limpieza general

95 15 110
95 0 110
 DETERMINACIÓN DEL PLAZO DE UN PROYECTO
PLAZO CONTRACTUAL ( en días útiles) = X
PLAZO PARA PROGRAMAR : 0.80 X BUFFER =0.20
t3=6d X
t1=8d t2 (Tp) = 0.80-(t1+t3)
Descripción
Restricciones de
inicio
Trazo y replanteo

Excavación CC
Cama de aapoyo CC
Colocación tubos CC
PVC 10”
RELLENO (Act, CC
restrictiva)
Restricciones de fin
FF+6
Prueba hidráulica d
2 2 2 2
 METODOLOGÍA PARA DETERMINAR EL PLAZO DEL PROYECTO
1) DEFINIR TAMAÑO 6) Definimos t2 y resolvemos ecuación: 5)Utilizamos el método
DEL BUFFER 0.80 X = (t1+t3) + t2
DEL PROYECTO
de tanteo o prueba
y error para definir t2
Al final la decisión de t2 es
del Gerente de proyecto.
2)Definir actividad
restrtictiva X=((8+6)+101) / 0.80 (con Relleno por ejecutar : 6,093m3
f=6). Luego X= 144 du.
Ru = 10m3/8h
Finalmente Plazo
Tu=Cantidad/Ru Tu =6,093/10
contractual: 144 x 1.20 =
Tu=609
173dc
3)Elaborar cronograma Tanteos: f =Tu/Tp, donde Tp =t2
-Esta
decisión
solo de ruta crítica f=1, luego 609/1 t2 = 305 etc.

corresponde
4)Determinamos
al Gerente Se debe calcular el Nº la duración (Tp =t2)
del Proyecto. de horas-hombre por de la actividad
cada tarea y escoger Se definen
Para obras restrictiva
var´ñia de 10 como restricción la restricciones de
a 20%. tarea que tenga mayor inicio ( tareas
Nº horas-hombre. anteriores a la En el ejemplo; el
restricción o cuello cuello de botella es
de botella y relleno
restricciones de fin
hsarmiento@gym.com.pe
CONTROL DE PROYECTOS

1.-TEORÍA DEL VALOR GANADO

2.-EJEMPLO PRÁCTICO DE
CONTROL DE COSTOS Y
TIEMPO.
 TEORÍA DEL VALOR GANADO
• La técnica de mayor eficacia es el Sistema de
Administración del Valor Ganado ó Earned Value
Management System(EVMS).
• VALOR GANADO.-Es el costo directo en que
debiera incurrirse independientemente del costo
Real. Se denomina también Costo Presupuestado
del Trabajo realizado(CPTR).
• Fórmula: CPTR = Ctp x Vac /Vtr
• Ctp = Costo total del Presupuesto oferta.
• Vac= Cantidades o volúmenes actuales realizados
o ejecutados de cada tarea.
• Vtr = Cantidad o Volumen Total real de cada
tarea. wrcastillejo@terra.com.pe 83
wrcastillejo@yahoo.es
 CONTROL DE ADELANTO O ATRASO FÍSICO DEL
PROYECTO
1.-VARIACIÓN PROGRAMADA
VP = CPTR -CPTP
Si VP = Positivo hay ADELANTO FÍSICO DEL PROYECTO.
Si VP = Negativo hay ATRASO FÍSICO DEL PROYECTO

2.-INDICE DE RENDIMIENTO
PROGRAMADO ( IRP)
IRP = CPTR / CPTP

Si IRP > 1 hay ADELANTO FÍSICO DEL PROYECTO

Si IRP < 1 hay ATRASO FÍSICO DEL PROYECTO
wrcastillejo@terra.com.pe 84
wrcastillejo@yahoo.es
 CONTROL DE GANANCIA O PÉRDIDAS
ECONÓMICAS DEL PROYECTO
1.-VARIACIÓN DE COSTOS
CRTR = Costo Real del
VC = CPTR -CRTR Trabajo Realizado

Si VC = Positivo hay GANANCIA ECONÓM. DEL PROYECTO.

Si VC = Negativo hay PÉRDIDA ECONÓMICA DEL PROYECTO

2.-INDICE DE RENDIMIENTO DE
COSTOS ( IRC)
IRC = CPTR / CRTR
Si IRC > 1 hay GANANCIA ECONÓMICA DEL PROYECTO
Si IRC < 1 hay PÉRDIDA ECONÓMICA DEL PROYECTO
wrcastillejo@terra.com.pe 85
wrcastillejo@yahoo.es
 CURVA S “S” DEL CPTP-CPTR-CRTR
% Costos
acum
100%

CPTP

CPTR

50% VP=CPTR-CPTP

CRTR
VC=CPTR-CRTR

t1 t2 t3 t4 t5 t6 Tiempo
CPTP (T)
CPTR
wrcastillejo@terra.com.pe 86
CRTR wrcastillejo@yahoo.es
 CURVA S “S” DEL CPTP-CPTR-CRTR EAC (Estimate At Completion) o Costo
Estimado al finalizar la obra: CEF

Línea de corte o fecha de estado

% Costos VAC (Variance At
Completation) o VAF
Presupuesto Base Contratado
acum
100%
(CBB: Contract Budgeted Base)

PPD (Projected
CPTP ó BCWS BAC (Budgeted At
Completation ( Costo
Program Delay)
ó SLIPPAGE
Presupuestado al
final del plazo
contractual o plazo
CPTR ó BCWP del Proyecto: CPF

VP =CPTR-CPTP
50%
SV =BCWP-BCWS
CRTR ó ACWP
VC=CPTR-CRTR

CV=BCWP-ACWP

t1 t2 t3 t4 t5 t6 Tiempo
CPTP (T)
CPTR
wrcastillejo@terra.com.pe 87
67
CRTR wrcastillejo@yahoo.es
 10.2 EJEMPLO PRÁCTICO DE CONTROL DE COSTOS Y TIEMPOS: Elaboración de
Tabla del CPTR(Valor Ganado en S/.)

Periodo evaluación: t2 Vac(Metrado) CPTR=Ctp*Vac/Vtr

EDT Descr. Acu. Este Acum Acu. Este Acum
Cpt Vpo Vtr Ant. periodo actual Ant. periodo actual

Paquete 100
Tarea A 10 100 150 20 50 70 1.33 3.33 4.66
Tarea B 12 100 100
Tarea C 48 100 50 0 10 10 0 9.60 9.60
Tarea D 6 100 100
Tarea E 24 100 100
Tot. CD 100 1.33 12.93 14.26

% CD wrcastillejo@terra.com.pe 1.33% 12.93 88 14.26

wrcastillejo@yahoo.es % %
 Tabla comparativa del CPTR vs CPTP ( en nuevos soles)
Periodo evalua.: : CPTR CPTP VP=CPTR-CPTP
EDT Descr. Acu. Este Acum Acu. Este Acum Avance Atraso
Ant. period actual Ant. period actual (+) (-)
o o
Paquete

Tarea A 1.33 3.33 4.66 5 5 10 -5.34

Tarea B

Tarea C 0 9.60 9.60 0 12 12 -2.40

Tarea D

Tarea E

Tot. CD 1.33 12.93 14.26 5 17 22 -7.74

wrcastillejo@terra.com.pe 89
%CD 1.33% 12.93% wrcastillejo@yahoo.es
14.26% -7.74%
5% 17% 22%
 Tabla comparativa del CPTR vs CRTR
Periodo evalua.: : CPTR CRTR VC=CPTR-CRTR
EDT Descr. Acu. Este Acum Acu. Este Acum Ganancia Pérdida
Ant. period actual Ant. period actual (+) (-)
o o
Paquete

Tarea A 1.33 3.33 4.66 4 2 6 -1.34

Tarea B

Tarea C 0 9.60 9.60 0 5 5 4.60

Tarea D

Tarea E

Tot. CD 1.33 12.93 14.26 4 7 11 3.26

wrcastillejo@terra.com.pe 90
%CD 1.33% 12.93% wrcastillejo@yahoo.es
14.26% 3.26%
4% 7% 11%
 CURVA S “S” DEL CPTP-CPTR-CRTR
% Costos
acum
100%

CPTP

CPTR

50%

CRTR
VP=14.26%-22% = -7.74%

VC=14.26%-11%=+3.26%

t1 t2 t3 t4 t5 t6 Tiempo
CPTP 5 22 48 74 94 100 (T)
CPTR 1.33 14.26
wrcastillejo@terra.com.pe 91
CRTR 4 11wrcastillejo@yahoo.es
 TEORIA DEL VALOR GANADO
• CPTP = (METRADOS OFICIALES)*(COSTO UNITARIOS OFERTADOS)
• CRTR = (METRADO REAL)*(COSTO UNITARIO OFERTADO)
• CRTR = (METRADO REAL)*(COSTO UNITARIO REAL)
• VP= VARIACION EN EL PROGRAMA= CPTR – CPTP
+ AVANCE
- ATRASO
0 INDIFERENTE
• VC = VARIACION DEL COSTO = CPTR - CRTR
+ GANANCIA
- PERDIDA
0 INDIFERENTE
• IRP = INDICE DE RENDIMIENTO DEL PROGRAMA
>1 AVANCE
IRP = CPTR/CPTP <1 ATRASO
=1 INDIFERENTE

• IRC = INDICE DE RENDIMEINTO DE COSTO

>1 AVANCE
IRC = CPTR/CRTR <1 ATRASO
=1 INDIFERENTE

• CPF = COSTO PRESUPUESTADO AL FINAL

• CEF = COSTO ESTIMADO AL FINAL
• VAF = VALOR ACTUAL AL FINAL
 TEORIA DEL VALOR GANADO (EJEMPLO)
120

100
% VALOR ACUMULADO

80
CPTP
60 CPTR
CRTR
40

20

0
M1 M2 M3 M4 M5 M6

CPTP 15 40 50 60 80 100
CPTR 10 30 45
CRTR 9 20 30
TIEMPO
• ANALIZANDO AL MES 3 (M3)
VP = 0.45 - 0.5 = - 0.05*67=4 d.u (ATRASO)

VC = 0.45 - 0.3 = + 0.15*225 000 =

S/. 33750 (GANANCIA)

IRP = .45/.5 = 0.9 < 1 (ATRASO)

IRC = .45/.3 = 1.5 > 1 (GANANCIA)

• EJEMPLO APLICANDO MSPROJECT 2013
• 1.-PLANIFICACIÓN
• 2.-PROGRAMACIÓN
• 3.-CONTROL DE COSTOS Y TIEMPOS CON
VALOR GANADO
 Método
WRC

MEJORAR EL
USO DE
SOFTWARES
DE GESTIÓN
DE
PROYECTOS
COMO EL
MODELO WRC

97
PROGRAMACIÓN LEAN
 PROCESO
INGRESO TRANSFORMACIÓN O
(INPUT) CONVERSIÓN: AGREGA VALOR SALIDA
INSUMOS (OUTPUT)
Información
tecnológica
1.-Humanos Tecnología Tecnología
del de
2.-Materiales Producto Procesos RESULTADOS
3.-Capital fijo Ciclo
tecnológico
Productos
4.-Energía y servicios
5.-Capital de Información
Administración
Información
tecnológica tecnológica
trabajo tecnológica

6.-Otros

RETROALIMENTACIÓN

wrcastillejo@terra.com.pe 1
 COMPONENTES DE UN SISTEMA

PROCESAMIENTO U
Entradas o insumos Salidas o
OPERACIÓN
resultados
(Conversión o
Ambiente transformación)
Ambiente
Retroalimentación

Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es

todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los
recursos necesarios para su existencia.
wrcastillejo@terra.com.pe 1
 SISTEMA
Fin
inicio

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 2

Proceso 2

Medio ambiente

wrcastillejo@terra.com.pe 1
 Se debería

Se debería

Se hará Se puede
Se puede

PLANIFICACIÓN Se hará
TRADICIONAL

PLANIFICACIÓN LAST PLANNER

wrcastillejo@terra.com.pe
 Objetivos del
Proyecto

Informa
ción
Plan Maestro Debería

Sistema del
Puedo Último Se hará
Planificador

Recursos Hecho
Ejecución

SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR

wrcastillejo@terra.com.pe
 PROGRAMACIÓN GENERAL
Plan al inicio de la Obra = Plan desarrollado en Presupuesto + Mayor
detalle al plan + nuevos elementos.

LOOK AHEAD
4 Semanas
TRENES DE
TRABAJO
4 Semanas

ANÁLISIS DE
RESTRICCIONES
104
“SISTEMA DE PROGRAMACIÓN LEAN”
 LOOK AHEAD PLANNING
Toma Detal Selec Gene Hace Gene
r del lar ciona rar r rar
Plan Activ r Look Análi Activ
Gener idade Activ Ahea sis de idade
al 4 s idade d Restr s
Sema Sema s iccio “List
Look
nas ahead significa:
nas “Mirar hacia adelante”, Es una
nes as”
programación
dinámica anticipada de recursos, que cada semana se actualiza.

105
“SISTEMA DE PROGRAMACIÓN LEAN”
 TRENES DE TRABAJO
Trenes de trabajo ó Trenes de Actividad.
En un Tren de actividades éstas van conectadas como “Vagones”, se
logra que las holguras se reduzcan a cero (Criticas)

Nota: El tren es la idealizacion de un tramo de 40.00 ml de producción SC

por Día. Desde luego sujeto a las variaciones del campo.
106
“SISTEMA DE PROGRAMACIÓN LEAN”
 ANÁLISIS DE RESTRICCIONES

En todo proceso de producción existe un recurso escaso llamado

“Cuello de Botella”.

107
“SISTEMA DE PROGRAMACIÓN LEAN”
 LOOK AHEAD PLANNING
Toma Detal Selec Gene Hace Gene
r del lar ciona rar r rar
Plan Activ r Look Análi Activ
Gener idade Activ Ahea sis de idade
al 4 s idade d Restr s
Sema Sema s iccio “List
Look
nas ahead significa:
nas “Mirar hacia adelante”, Es una
nes as”
programación
dinámica anticipada de recursos, que cada semana se actualiza.

PLAN SEMANAL

108
“SISTEMA DE PROGRAMACIÓN LEAN”
 PLAN SEMANAL

Programación de corto plazo que busca eliminar las pérdidas a taves de

la asignación de trabajos.

AL finalizar la semana se realiza el análisis de confiabilidad y Revisión de

las causas de incumplimiento de las actividades programadas.

PROGRAMACIÓN
DIARAIA
(Last Planner)

109
“SISTEMA DE PROGRAMACIÓN LEAN”
 PROGRAMACIÓN DIARIA (Last Planner)

Asignación detallada de recursos, generalmente se programa para las

actividades más importantes que pueden ser “cuellos de botella”.

Proceso de
Input Conversión Output 110
“SISTEMA DE PROGRAMACIÓN LEAN”
 PPC % =
INDICE DE CONFIABILIDAD Porcentaje del
Tradicional y Trenchless: PPC % =Tareas Programadas / Tareas Realizadas Plan Completado

111
“SISTEMA DE PROGRAMACIÓN LEAN”
 FUTURO DE LA GESTIÓN DEL
TIEMPO COSTO Y MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD
• 1.-Modelamientos 4D.
• 2.-Tedcnología BIM (Building Information
Models).
• 3.-Simulación de procesos usando CYCLONE,
EZStrobe u otros softwares para analizar ciclos
de trabajo.
• 4.-Uso de la Holística para integrar todo el
quehacer constructivo
 MODELAMIENTO 4D

Software que permite Softwares que

Software donde se combinar datos 3D con Proporcionan la
Diseña en 3 dimensiones 4ta D (el tiempo) Duración, secuencia
(Largo-ancho-alto) y recursos de tareas

AUTOCAD (En 3D) SMART PLANT MSPROJECT

MICRO STATION REVIEW PRIMAVERA PROJECT
REVIT NAVIS WORK PLANNER

Visualización en 4D de la
Construcción de la Obra
 CONCLUSIONES
• 1.La Gestión del Costo y el Tiempo son los
pilares para el éxito de un Proyecto.
• 2.-El Costo y el Tiempo deben integrarse a
través del Flujo de Caja Financiero.
• 3.-Primero se elabora la EDT y luego en forma
interactiva se desarrolla la Programación y el
Presupuesto del Proyecto.
• 4. Se elabora una Programación global para
definir interrelaciones entre tareas o procesos,
definir inicios y fines de cada tarea e hitos.
 CONCLUSIONES
• 5.-Es necesario elaborar una Programación
corta denominada Look Ahead Planning, que
es más detallada y localizada que la Prog.
Global.
• 6.-En base al LAP elaborar una Programación
semanal donde cada dia se coloca la
producción diaria de cada tarea o proceso.
• 7.-Finalmente en base a la PS elaborar una
Programación horaria denominada Last
Planner.
 CONCLUSIONES
• 8.-Hacer doble control: Aplicar la técnica del
Valor Ganado o Acumulado para controlar
simultáneamente el Costo y Tiempo o plazo
interno de la Programación Global y
simultáneamente aplicar el PPC (Porcentaje de
procesos Completados) aplicado a la
Programación semanal.
• 9.-Respetar los numerales anteriores nos
asegura el éxito del Proyecto.