Planificacion Walter Rodriguez

CURSO: PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL CON MSPROJECT 2007
Ing. Walter Rodrguez Castillejo

1.-Profesor de Maestra de Tecnologa de la Construccin UNI 2.-Profesor del Departamento de Construccin de la Universidad Nacional de Ingeniera. 3.- Profesor de Maestra: Gestin y Gerencia de la Construccin de la Universidad San Luis Gonzaga ICA.
wrcastillejo@terra.com.pe wrcastillejo@yahoo.es 1
INDICE
1.-EVOLUCION DEL PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION DE OBRAS 2.-RESUMEN-PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS 3.-FLUJOGRAMA:PLANEAMIENTO-ORGANIZACIN-PROGRAMACIN(EJECUCIN) Y CONTROL. 4.-ORGANIGRAMA FUNCIONAL, PROYECTIZADO Y MATRICIAL Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD EN LA ELABORACIN Y CONTROL DEL PLANEAMIENTO. 5.-PLANEAMIENTO ESTRATGICO. 6.-PLANEAMIENTO TCTICO. 7.-PLANEAMIENTO OPERATIVO. -7..1 PLANEAMIENTO EXGENO -7..2 PLANEAMIENDO ENDGENO -7..3 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO(EDT) WBS(Work Breackdown Structure). -7.4 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LA ORGANIZACIN (EDO) OBS(ORGANIZATION BREACKDOWN STRUCTURE) -7.5 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE RECURSOS(EDR) RBS(RESOURCE BREACKDOWN STRUCTURE.) -7.6 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LOS COSTOS(EDC) COST BREACKDOWN STRUCTURE. 8.-PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIA 9.-PROGRAMACIN DE PROYECTOS 9.1 HOJA DE PROGRAMACIN 9.2 LGICA DE LA RED 9.3 MTODO DE PRECEDENCIAS 9.4 CRONOGRAMA VALORIZADO 9.5 CURVA S DE COSTOS ACUMULADOS 10.-CONTROL 10..1 TEORA DEL VALOR GANADO 10..2 EJEMPLO PRCTICO DE CONTROL DE COSTOS Y TIEMPO. 11.-GERENCIA DEL TIEMPO DE ACUERDO AL PMBOK del PMI. 12.- CONCLUSIONES 13..-BIBLIOGRAFA
wrcastillejo@terra.com.pe wrcastillejo@yahoo.es
1.-Evolucin del Planeamiento , y Control de Costos

Antes Antesde deCristo Cristo
Palabra escrita Sistema de numeracin
XIX XIXd.C. d.C.

Revolucin industrial Listado de tiempo de Inicio y terminacin. Factory Floor (1890): Earned standards-Cost variance.
1914 1914
Henry Gantt Diagrama de Barras.
1956-1958 1956-1958
1961-1962-1967 1961-1962-1967
Dcada Dcadadel del70 70

G. Ponce Campos PDM con traslapes (SS-FF-FS-SF) IBM-David Craig: PCS-JAS34-Wang: MS6.
John Fondhal(Universidad CPM(Critical Path Method-1956): Stanford)-1961:Precedence Fbrica productos Diagraming Method (PDM) Qumicos DuPont de Nemours Bertrand Roy(1961): Mtodo de Walker-Kelly PERT(Program Evaluation Review Technique) los Potenciales. PERT/Cost (1962). PERT//Tiempos (1958): Proyecto Polaris C/SCSC (Cost/Schedule Booz-Allen-Hamilton Control System Criteria)1967. Se crea el PMI( 1969)
1.-Evolucin del Planeamiento y Control de Costos

Fines Finesdcada dcada70 70 Dcada Dcada80 80 Dcada Dcada90 90
Windows 95-98 Unix MSP95-98 P3 v 2.0-Sure Track Artemis (Europa) EVMS(Earned Value Management System): 1996 EVM ANSI(American National Standard Institute)/ EIA(Electronic Industry Association) 748 Standard: 1998 DOS(Disk Operating System) Windows 1.0-3.1 MSProject-Time Line -MSDOS Superproject. P3 v 1.0. HTPM-HPM(Harvard Project El Grupo de Etica, Estndares y Acreditacin(ESA)del PMI(1983) Management) publica en el Project Managemnt Journal: Time Line 1.-Cdigo de Etica. 2.-GAlcance-GCostosMSProject-P3 GTiempo-GCalidadSymposium Montreal GComunicaciones.3.Acreditacin (instit. Educ.) y Certificaciones (Profesionales) (PMI)-1976 (Estandarizacin de GP).
Siglo SigloXXI XXI
Windows XP-Linux MSP 2003-MSP2007 -P3e y v5 Enterprise Project Management(EPM). Sistemas integrados: Timberline-People Soft- SAP (Alemania)S10(Per)-4D (Smart Plant Review)-CYCLONE y MicroCYCLONE (Dr. Daniel Halpin-Universidad de Purdue Indiana USA). EZ-Strobescope (Dr. Julio MartnezUniversidad de Michigan y Purdue ( 2007). Lean Production/Construction Management-TOC Management.
PMBOK 2000 y 2004
Simple EVPM(Earned Value Project Management). PMBOK (1996): 9 Gerencias
GERENCIA DE PROYECTOS Y GERENCIA DE CONSTRUCCIN

Gerencia de Proyectos vs G. de Produccin
Costos Totales CD+CI+U tilidad Plazo contractual Costos Directos Plazo Programa=Plazo contractual-Buffer
Alcance (Contrato)
Calidad-Productividad
2.-RESUMEN En nuestro pas, las obras no se planifican, programan ni controlan convenientemente por un desconocimiento de las metodologas existentes, de ah que muchas empresas fracasen por no tener claramente definido los objetivos. Debemos recordar que toda IDEA precede a una ACCIN. Se presenta a continuacin una metodologa, que se inicia desde el Planeamiento Estratgico que involucra a la Alta Direccin de la Empresa, para que se definan los objetivos a largo plazo( De 5 a 20 aos) Luego se desarrolla el Planeamiento Tctico, que es responsabilidad de la Gerencia de lnea( Gerente de Produccin, Gerente de Finanzas, etc). Se debe elaborar Planeamientos tcticos por cada gerencia de lnea y es a mediano plazo( cada 1 a 5 aos). wrcastillejo@terra.com.pe 6
wrcastillejo@yahoo.es
El Planeamiento Operativo es desarrollado por el Gerente del Proyecto con el apoyo de todos los involucrados (Cliente, proveedores, subcontratistas, ingenieros de campo, administracin, mantenimiento, etc. El Planeamiento de Contingencia a nivel operativo es desarrollado por la Gerencia de Proyecto y debe analizar previamente los riesgos cualitativos y cuantitivos. El PC( Plan. De Contingencia) es un cambio muchas veces radical al Planeamiento Operativo Original.
LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

DIOS( Servir a los dems) (Fin nico)
HOMBRE 1.-Libertad 2.-Razn 3.-Talentos DEMS (Involucrados) 1.-Usuarios 2.-Trabajadores 3.-Inversionistas 4.-Proveedores.
ORGANIZACIN 1.-Misin 2.-Visin 3.-Valores 4.-Polticas
PROYECTOS
INFRAESTRUCTURA 1.-Nueva 2.-Existente GERENCIA DE PROYECTOS wrcastillejo@terra.com.pe wrcastillejo@yahoo.es Areas de Conocimiento
PARMETROS 1.-Costo 2.-Tiempo 3.-Calidad

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LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

1.-La Estructura de Decomposicin o Desagregacin o Desglose del Trabajo(EDT) Work Breackdown Structure(WBS) para manejar el Alcance del Proyecto. 2.-El Cronograma ( Redes o grafos de trabajo) para manejar el tiempo. 3.-El Presupuesto y flujo de caja para manejar los Costos. 4.-Las especificaciones tcnicas, grfico Pareto y diagrama Causa-efecto para manejar la calidad. 5.-La matriz de Responsabilidades para manejar los RRHH. 6.-Plan de respuesta( Anlisis de Montecarlo y rbol de decisiones) para manejar los riesgos.
ALCANCE
TIEMPO
EDT (WBS)
RED O GRAFO (Cronograma)
10
COSTO
% Costos Acumulados Xprom
CALIDAD
Tiempo ESPECIFICACIONES TCNICAS(Diagrama de Control de Performance) 11
PRESUPUESTO
Tiempo
LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS RECURSOS HUMANOS(RRHH)

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
RIESGO
PLAN DE RESPUESTA ANLISIS DEL ARBOL DE DECISIONE

PROCESOS MEDULARES( BASE) Y FACILITADORES( AUXILIARES) DE LA GERENCIA DE PROYECTOS (PMI)
PROCESOS MEDULARES
Gerenciar el alcance Gerenciar el tiempo
Gerenciar las Finanzas
Gerenciar el costo
Gerenciar la calidad
Plan y control
INTEGRACIN DE LOS PROCESOS
XITO
Gerenciar el RRHH
Gerenciar la comuni cacin Gerenciar el riesgo Gerenciar Negociaciones y wrcastillejo@terra.com.pe Controversias wrcastillejo@yahoo.es
Gerenciar el Medio Ambiente PROCESOS AUXILIARES
Gerenciar las adquisiciones

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Gerenciar la Seguridad
3.-GERENCIA DEL TIEMPO: PLANEAMIENTO-ORGANIZACINPROGRAMACIN (EJECUCIN)Y CONTROL PLANEAMIENTO EMPRESARIAL 1.-Estratgico 2.-Tctico
PLANEAMIENTOY ORGANIZACIN DE PROYECTOS 3.-Operativo Plan. ExgenoEndgeno-EDTEDO-EDR- EDC) 4.-De contingencia
PROGRAMACION EJECUCIN 1.-Lgica de la red: Flujogramas. 2.-Hoja de Programacin y Ley de Pareto. 3.-Lgica de la red( Flujograma, Matriz de Precedencias, Red de flechas) 4.-Elaboracin de red PERT/CPM en Primavera Project Planner MSPROJECT 2000 o 2002. Reporte de recursos(Mano de ObraMateriales)-Flujo de Caja y Hoja de Riesgo. 5.-Curva S de Horas-Hombre y/o Costo. 6.-Programa de las 3 semanas 3Week Look Ahead Planning. 7.-Last Planner(Ultimo Programador)
RETROALIMENTA CIN (FEEDBACK)

CONTROL O VERIFICACIN
1.-Control del Programa en P3 o MSProject, semanalmente y Reprogramacin de saldos de obra. 2.-Control curva S de Costos y HH( 2.1CPTR(Realizado o Valor Ganado) vs CPTP(Programado) : Avances o atrasos fsicos de Obra. 2.2 CPTR vs CRTR(Valor real): Ganancias y prdidas econmicas. Evaluaciones semanales. 3.-Control de Produccin por Commodity(Fases) y Sub commodity( sub-fases): Programado vs Real. Evaluaciones diarias 4.-Control de Productividad-Rendimiento y Velocidad de Produccin por Fases y Subfases. Evaluaciones diarias. 6.-Benchmarking interno( Indices de Productividad e Indices de Rendimiento) 6.-Mejoramiento Continuo de Productividad: KAIZEN( Revisin de ciclos de trabajoTiempos Contributorios-Tiempos No Contributorios o Improductivos y Tiempos wrcastillejo@terra.com.pe Productivos). wrcastillejo@yahoo.es
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4.-ORGANIGRAMA FUNCIONAL Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD EN LA ELABORACIN Y CONTROL DEL PLANEAMIENTO.

DIRECTORIO
Planeamiento Estrategico
Gerente General
Planeamie nto Tactico

Gerente de Produccin Gerente Tcnico Gerente Financiero Gerente RRHH Gerente Logistica
Planeami neto Operativo
G.P2
G.P3
G.P1
15
ORGANIGRAMA TIPO PROYECTIZADO

DIRECTORIO
Gerente General
Planeamiento Tactico
Gerente de Proyecto 1
Gerente Prtoyecto 2
Gerente Proyecto 2
Gerente Proy. 3
Gerente Proy. 4
Planeamineto Operativo
RRHH
Finan.
G.Tcnico
Ings. Campo
16
ORGANIGRAMA TIPO MATRICIAL

DIRECTORIO
Gerente General
Planeamiento Tactico
Gerente de Operaciones
Gerente Tcnico
Gerente Financiero
Gerente RRHH
Gerente Logistica
Planeamineto Operativo
G.P1 G.P2 G.P3
Personal Personal Personal
Personal Personal
Personal Personal
Personal Personal Personal
Personal Personal Personal 17
wrcastillejo@terra.com.pe Personal Personal wrcastillejo@yahoo.es
PLANEAMIENTO OPERATIVO DE PROYECTOS
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3 PUNTOS BSICOS
1. PLANIFICACIN 2. PROGRAMACIN CUANDO HACER? QU HACER? CMO Y
3. CONTROL CONTROL (MONITOREO) DEL QUE HACER ?
PLANIFICACIN
TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC)

1. 2. 3. 4. 5. IDENTIFICACION DE RESTRICCION EXPLOTAR LA RESTRICCION SUBORDINAR LA RESTRICCION ELEVAR LA RESTRICCION VOLVER AL PASO 1
TEORA DE RESTRICCIONES
1.-IDENTIFICAR LA RESTRICCIN
PROCESO PROCESO11 100 100Und/da Und/da PROCESO PROCESO22 70 70Und/da Und/da
Cuello de botella
PROCESO PROCESO3 3 85Und/da 85Und/da
2.- EXPLOTAR LA RESTRICCIN

Mejora
TEORA DE RESTRICCIONES
3.-SUBORDINAR LOS PROCESOS A LA RESTRICCIN.
PROCESO PROCESO11 80 80Und/da Und/da
Se reduce 20 Und/da
PROCESO PROCESO2 2 80 80Und/da Und/da

Mxima capacidad

Se reduce 5 Und/da
4.- ELEVAR LA RESTRICCIN (Despus de un cierto tiempo)

Innovacin tecnolgica
5.-NUEVA RESTRICCIN (Volver al paso 1)
LNEA DE CONDUCCIN Longitud: 10 Km Material tubera PVC NOTA.-Para simplificar, se ha considerado un solo tipo de prueba hidrulica ( se ha obviado en considerar relleno manual, prueba hidrulica a zanja abierta). Plazo contractual: 175 das calendario Presupuesto : S/ 1 195 855 (Costo CD) Gastos Generales(10%) y Utilidad (10%) : 25% de CD = S/ 298 964 (GGU) Total Presupuesto sin IGV: S/ 1 494 819 (TP) Impuesto General a las Ventas (19% de TP) S/ 284 016 (IGV o IVA) Total Presupuesto con IGV (IVA) S/ 1 778 835 (PC: (Presup. Contrato) Cambio Del dlar a Julio 2005: Un dlar USA = 3.30 nuevos soles
DATOS DEL PROYECTO
UBICACIN GEOGRFICA
JM L
LV
Proyecto de Rehabilitacin del Sistemas de Agua
hsarmiento@gym.com.pe
RELACIN DE LA PROGRAMACION GENERAL CON EL PROGRAMA DE PRODUCCIN DE OBRA

Programacin Programacin General General Lookahead Lookahead Anlisis Anlisisde deRestricciones Restricciones
Estrategia Sectorizar Frentes Aplicar TOC Mejora Continua
Feedback
Accin Accinpara paraprevenir prevenir Errores Errores Anlisis Anlisis Confiabilidad Confiabilidad
Programa ProgramaSemanal Semanal Trenes Trenesde deActividad Actividad Programacin ProgramacinDiaria Diaria Last LastPlanner Planner
Eliminar Restricciones Permisos, Mano de Obra, Materiales, Equipos y Outsourcing
Ejecucin Ejecucin
PPC % IP Mano Obra IP Equipos
Reunin de Obra Semanal
Seguridad Calidad - Productividad
0.70m
Relleno con equipo
H=0.30m
Relleno manual 0.55m
0.10m
Cama de apoyo
METODOLOGA
PRIMER PASO: CONVERTIR DAS TILES A DAS CALENDARIO Como un mes = 30 das calendario/25 das tiles, luego Factor de Conversin de das Calendarios a das tiles = 1.20 Entonces, los 175 das calendario se convierten en 175/1.20 = 146 das tiles tiles. SEGUNDO PASO: DETERMINAR EL BUFFER O AMORTIGUADOR DE PLAZO DEL PROYECTO. Nunca debe programarse al filo de la navaja, si no debe considerarse un colchn o amortiguador de plazo (Goldratt). Para efectos prcticos en construccin, fijamos el buffer definiendo un rango: 10% de 146 = 15 du (das tiles) 20% de 146 = 29 du. El Gerente de Proyecto de la Construccin debe decidir, el buffer; en este caso se eligi 29 das.
TERCER PASO: ELABORAR LA WBS DEL PROYECTO

PROYECTO: LINEA PROYECTO: LINEA CONDUCCIN CONDUCCIN AGUA (LC) AGUA (LC) OBRAS OBRAS PRELIMINARES(LC.OP) PRELIMINARES(LC.OP) MOVIMIENTO DE MOVIMIENTO DE TIERRAS (LC.MT) TIERRAS (LC.MT) TUBERAS (LC.TU) TUBERAS (LC.TU) VARIOS (LC.VA) VARIOS (LC.VA)
Trazo y replanteo (LC.OP.TR)
Excav. Zanja LC.MT.EZ) Cama de apoyo (LC.MT.CA) Relleno (LC.MT.RE)
Tubo PVC diam= 10 (LC.TU.10)
Prueba .hidrulica (LC.VA.PH)
CUARTO PASO: DETERMINAR LA ACTIVIDAD MS RESTRICTIVA.(PRIMER PASO DE TOC: IDENTIFICAR LA RESTRICCIN) En construccin, la actividad ms restrictiva corresponde a la actividad que requiere mayor trabajo (expresado en HorasHombre: HH). Las partidas del Presupuesto Ofertado es el siguiente:
DESCRIPCIN
LNEA DE COND. OBRAS PRELIM. Trazo y replanteo MOV. TIERRAS Excav. zanja Cama de apoyo Relleno TUBERAS Colocacin tubo VARIOS Prueba hidrulica TOTALES
UND
CANT
CD(S/,)
Cap
Op.
Pe
Retro
Com
Cist.
Ru
Rend
HH
10 000
5 000
0.3
1000
0.0264
264
m3 m2 m3
7 200 6 000 6 093
129 600 18 000 213 255
0.17 0.40 0.54
0.7 1 1.7
1 3 3.7
0.7
72 60
0.2078 0.5867 4.7520
1496 3520 28954
0.3
0.40
10
10 000
800 000
0.40
60
05867
5867
10 000
30 000
1 195 855
0.36
1.8
1.8
100
0.3168
3168 43269
Ru = Produccin de la Cuadrilla unitaria ( dato )
1)Rendimiento (R) = Inversa de la Productividad (P) R = Ru / (N Hombres x Jornada) Jornada = 8 horas/da Trabajo (N HH)=R*Cantidad
Cantidad por ejecutar de cada tarea ( dato)
Cuadrilla unitaria ( mano de obra, materiales, equipo, son datos del anlisis de costos unitarios)
HH =horas - hombre
ACTIVIDAD RESTRICTIVA: De Hoja de Planificacin Y Programacin anterior: RELLENO CON 28 954 horas hombre (HH)
Por Pareto (ley 20/80), de hoja de Planificacin y Programacin: Hay 6 procesos luego : 0.20 x 6 = 1.20 ( Escogemos solo un proceso; es decir el de mayor N de HH
QUINTO PASO: DEFINIR LA DURACIN DE LA ACTIVIDAD MS RESTRICTIVA ( SEGUNDO PASO DE LA TOC: EXPLOTAR LA RESTRICCIN)
PLAZO CONTRACTUAL ( en das tiles) = 146 du ( igual a 175 dc) PLAZO PARA PROGRAMAR : 114 du t1=8d Descripcin
Restricciones de inicio Trazo y replanteo Excavacin Cama de aapoyo Colocacin tubos PVC 10 RELLENO (Act, restrictiva) Restricciones de fin Prueba hidrulica 2 2 2 2
BUFFER =32du t3=6d
t2 (Tp) = 100d
CC CC CC CC FF+6d
SEXTO PASO: SUBORDINAR TODAS LAS DURACIONES (Tp) DE TODAS LAS TAREAS A LA DURACIN(Tp) DE LA TAREA RESTRICTIVA.
PASO I
Tiempos unitarios
Tu PASO II
Tiempo de Programa (Tp) (Duracin de tareas)
PASO III f (N de
cuadrillas de trabajo)
Tu =Cantidad / Ru
Donde Ru = Produccin diaria de cuadrilla unitaria.
PASO IV
RECURSOS DIARIOS
Se compara Tu de cada tarea con Tp de tarea restrictiva: 1) Si Tu<Tp(de tarea restrictiva), entonces Tp de cualquier tarea es igual a su Tu. 2) Si Tu>Tp ( de TR), entonces Tp De cualquier tarea es mximo Tp de TR.
Rd
f = Tu/Tp Rd = f x Recursos unitarios
DESCRIPCIN
UND
CANT
CD(S/,)
Cap
Op.
Pe
Retro
Com
Cist.
Ru
Tu
Tp
10 000
5 000
0.3
1000
10
10
m3 m2 m3
7 200 6 000 6 093
129 600 18 000 213 255
0.17 0.40 0.54
0.7 1 1.7
1 3 3.7
0.7
72 60
100 100 609
100 100
1 1
0.3
0.40
10
100
6.09
10 000
800 000
0.40
60
167
100
1.67
10 000
30 000
1 195 855
0.36
1.8
1.8
100
100
100
RECURSOS UNITARIOS
SEXTO PASO: SUBORDINAR LAS DURACIONES DE LAS TAREAS O PROCESOS A LA DURACIN DE LA TAREA RESTRICTIVA ( TERCER PASO DE LA TOC)
DESCRIPCIN
UND
CANT
CD(S/,)
Cap
Op.
Pe
Retro
Com
Cist.
Ru
Tu
Tp
10 000
5 000
0.3
1000
10
10
m3 m2 m3
7 200 6 000 6 093
129 600 18 000 213 255
0.17 0.40 3.29
0.7 1 10.35
1 3 22.53
0.7
72 60
100 100 609
100 100 100
1 1 6.09
1.83
6.09
2.44
10
10 000
800 000
0.67
1.67
5.01
60
167
100
1.67
10 000
30 000
1 195 855
0.36
1.8
1.8
100
100
100
RECURSOS DIARIOS
SEXTO PASO: SUBORDINAR LAS DURACIONES DE LAS TAREAS O PROCESOS A LA DURACIN DE LA TAREA RESTRICTIVA ( TERCER PASO DE LA TOC)
STIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIN

ETAPA DE EJECUCIN DEL PROYECTO
Ritmo constante
(Feedback)
CONTROL Mejora continua
-Se buscan alternativas para mejorar las duraciones establecidas
(PDM) Red de precedencias

Es una programacin heurstica como: cadenas de trabajo, trenes de trabajo, mtodo ferrocarril
Puede utilizarse cadenas crticas de Goldratt.
Software de Gestin de Proyectos
STIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIN (Empleo de la Programacin a ritmo constante) DESCRIPCIN

Tp Trazo y replanteo 10 Excavacin de zanja 100 Cama de apoyo 100 Coloc.tubos PVC 1 100 Relleno 100 Prueba hidrulica 100 Limpieza final 15 TIsr
1 20 40 60 80 100 das
2 1 1 1 1
N*R
R*(n-1) TR=(R*(N+n-1) TFsr
Plazo de obra(PP) =Tisr+TR+TFsr
STIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIN (Empleo de la Programacin a ritmo constante) PASO I

Tiempos de programa
N= Nmero de actividades en ritmo n=Nmero de unidades seriadas y/o tramos iguales. m Nmero total de unidades seriadas o longitud total. k=mdulo escogido (Nmero de unidades o tramos por ejecutar por un valor R escogido) n = m/k Tisr = Tiempo desde el inicio de la 1era. tarea ( sin ritmo) hasta el comienzo de la primera tarea en ritmo. TFsr=Tiempo desde el fin del plazo hasta el fin de la ltima tarea en ritmo.
Tp =100 das PASO II

Escogemos el Ritmo ( R )
PASO III
El tiempo de programa de las actividades es el definido en la Hoja de Planificacin y Programacin
Elaboramos matriz k x R
PASO IV
Escogemos el plazo TR ( el que esta mas cerca por defecto al plazo dado)
Rirmo R, es el tiempo comn a un conjunto de actividades seriadas.
De frmula: TR = R*(N+n-1) Empezamos a tantear R y k Tener en cuenta que: PP =Tisr+TR+TFsr

Empleo de la Programacin a ritmo constante

k Ritmo R1 =1 da R2=2das R3=3das R4=4das k1 = 50m Tr(11) =204 Tr(21) =408 Tr(31) =612 Tr(41) =816 k2 = 100m Tr(12) =104 Tr(22) =208 Tr(32) =312 Tr(42) =416 k3 = 200m Tr(13)=54 Tr(23) =108 Tr(33) =162 Tr(43) =216
STIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIN (Empleo de la Programacin a ritmo constante)

EN ESTE CASO LA COMBINACIN QUE SE AJUSTA AL PLAZO CONTRACTUAL ( DEDUCIDO EL BUFFER) TAL COMO SE PREDIMENSION EN LA ETAPA DE PLANIFICACIN ES LA COMBINACIN DE RITMO 1 DA PARA TRAMOS DE 100METROS ( N TOTAL DE TRAMOS = 100) PRIMER TANTEO: Si k= 50 m, luego: n = 10 000m/50 m luego n= 200 tramos seriados de 50 m cada tramo. Para R= 1 da TR=1da(5+200-1) TR=204 das utiles Siguiendo este procedimiento, definimos los TR (Duracin total de todas las actividades en ritmo) de los otros casilleros que4 se muestran en la matriz anterior. Plazo Reajustado Programado = Tisr + TR + TFsr: Plazo Reajustado Programado = 2d + 104 d Plazo Reajustado Programado = 106 das contra los 114 das del Predimensionamiento (PASO 4)
Conversin del Programa a Ritmo constante en Diagrama de Precedencias (PDM) 12FF+2

3 Trazo y replanteo. 0 0 10 0 10 10 3CC+2 5 Excavacin zanja 2 0 100 0 102 10 6 Refine y cama de apoyo 3 3 100 0 103 103 12 Prueba hidruica 8 0 100 0 108 108 13 Limpieza general 95 95 15 0 110 110
3CC+0
53CC+1 7CC+3 6CC+1 9 10 Suminist tubos Colocacin de PVC tubos PVC 10 0 3 50 3 50 53 9CC+1 4 4 100 0 104 104 10CC+1
7 Relleno manual 5 5 100 0 105 105
7.-PLANEAMIENTO OPERATIVO DE PROYECTOS

Es la descomposicin de las tareas a ejecutar con la finalidad de terminar un Proyecto en el plazo previsto y dentro del Presupuesto acordado. Su perodo de vida corresponde a la del Proyecto especfico. Es efectuado por la Gerencia de Proyectos y los involucrados (Cliente, Promotores, Subcontratistas, proveedores, ingenieros de campo, maestro de obra, capataces).
PLANEAMIENTO OPERATIVO DE PROYECTOS
Planeamiento exgeno: Accesos,

botaderos y canteras.
Planeamiento Endgeno: Frentes de

Trabajo o Sectorizacin de Proyecto Layout-plant( Distribucin horizontal y vertical de la Obra)
A) ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DEL TRABAJO(EDT WBS)
B) ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DE LA ORGANIZACIN(EDO OBS): Gastos Generales
C) ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DE LOS RECURSOS(EDR RBS): Costo Directo: Equipo, mano de obra y materiales).
ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE COSTOS(EDC) COST BREACKDOWN STRUCTURE(CBS)
SISTEMA DE INFORMACION
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7.1 PLANEAMIENTO EXGENO

TIENE EN CUENTA EL ENTORNO DE LA OBRA, COMO ACCESOS, CLIMA, RECURSOS LOCALES COMO MATERIALES Y MANO DE OBRA , LUGAR DE BOTADEROS, CAPTACIN DE AGUA, EVACUACIN DE AGUAS SERVIDAS Y DESPERDICIOS, etc.
7.2 PLANEAMIENTO ENDGENO

DESARROLLADO DENTRO DE LA OBRA COMO LA DISTRIBUCIN EN PLANTA DE LAS INSTALACIONES PROVISIONALES, UBICACIN DE LOS LUGARES DE ACOPIO DE MATERIALES Y EQUIPOS. DIAGRAMA DE RECORRIDO DE PERSONAL Y EQUIPO. PUNTOS DE AGUA Y UBICACIN DE SANITARIOS. SEALIZACIONES Y ZONAS DE SEGURIDAD.
7.3 EDT(Estructura de Descomposicin del Trabajo) WBS (Work Breakdown Structure) (W

Una Organizacin Jerrquica del Conjunto de Elementos del Proyecto, Orientada a Entregables (Productos), que Organiza y Define el Alcance del Proyecto.
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ESQUEMA DE UNA EDT (WBS)

Proyecto
P1
Sub Proyectos Entregables Paquetes de Trabajo
SA
SB
E1
E2
E3
E4
Tareas
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
49
T8
El lenguaje comn de la EDT con respecto a las otras estructuras que se desarrollan a partir de la elaboracin de la EDT, como la EDO, EDR y EDC es el cdigo. Existen fundamentalmente 2 tipos de cdigos: Numricos y de caracteres( alfanumricos y smbolos combinados). El MSProject 2000 y 2002, tienen dos cdigos adicionales: Alfabtica Maysculas( Ordenadas) y Alfabticas minsculas(ordenadas). En Primavera Project Planner se utiliza el cdigo de caracteres. Cada nivel de cdigo descrito es separado por un punto( o signo de suma(+), resta(-) o wrcastillejo@terra.com.pe 50 slash(/)).
CODIFICACIN DE LA EDT (WBS)
Separador de niveles Formato Separador de niveles

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4, etc.
NOTA.- En el MSProject, cada nivel puede describirse ocupando 254 celdas. Por lo general se recomienda utilizar describir ocupando dos celdas, excepcionalmente hasta tres por cada nivel. En el Primavera Project Planner existen 20 niveles de la EDT en MSProject 10 niveles.
Ejemplo: CODIFICACIN NUMRICA

1 Proyecto 1.1 Subproyecto A 1.1.1 Paquete de trabajo 1 1.1.1.1 Tarea 1 1.1.1.2 Tarea 2 1.1.2 Paquete de trabajo 2 1.1.2.1 Tarea 3 1.1.2.2 tarea 4 1.2 Subproyecto B 1.2.1 Paquete de trabajo 3 1.2.1.1 Tarea 5 1.2.1.2 Tarea 6 1.2.2 Paquete de trabajo 4 1.2.2.1 Tarea 7 1.2.2.2 Tarea 8
CODIFICACIN DE CARACTERES( UTILIZADO POR LO GENERAL PARA CODIFICACIN ALFA NUMRICA)

P1 Proyecto P1.SA Subproyecto A P1. SA. E1 Entregable Paquete de trabajo 1 P1.SA.E1.T1 Tarea 1 P1.SA.E1.T2 Tarea 2 P1. SA. E2 Entregable Paquete de trabajo 2 P1.SA.E2.T3 Tarea 3 P1.SA.E2.T4 Tarea 4 P1.SB Subproyecto B P1.SB. E3 Entregable Paquete de trabajo 3 P1.SB.E3.T5 Tarea 5 P1.SB.E3.T6 Tarea 6 P1.SB. E4 Entregable Paquete de trabajo 4 P1.SB.E4.T7 Tarea 7 P1.SB.E4.T8 Tarea 8
7.4 LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LA ORGANIZACIN(EDO) u ORGANIZATIONAL BREACKDOWN STRUCTURE(OBS). Una vez elaborada la EDT, se procede a desarrollar la Estructura de Descomposicin de Organizacin(EDO) la misma que sirve de base para elaborar el Gasto General del Proyecto.
54
EDO OBS( Organizacional Breackdown Structure) tipo Organigrama(Modelo ms usado)Gerente de Proyecto

Gerente Gerentede deProyecto Proyecto
EncargadoSubproy. EncargadoSubproy.A A
Para Anlisis de GsGs
Encargado EncargadoSubproy.B Subproy.B
Encar.Paqu Encar.Paqu ete ete1(Fase) 1(Fase)
Para anlisis de costos directos
Encarg Tarea 1
Encarg Tarea 2
Encarg Tarea 3
ncargT area 4
Encarg Tarea 5
Encarg Tarea 6
Encarg Tarea 7
Encarg Tarea 8
55
7.5 LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LOS RECURSOS (EDR) RESOURCE BREACKDOWN STRUCTURE (RBS)
Se parte de la EDT elaborada y nos permite definir los recursos a emplear en el nivel en que se definen las tareas( costo directo), siendo los niveles superiores para determinar los responsables de las diferentes fases o paquetes de trabajo; es decir un conjunto de tareas directamente relacionadas como la fase cimentacin por ejemplo).
ESQUEMA DE UNA EDR RBS

Proyecto P1 Mano de Obra(SA+ SB) Equipo(SA+SB) Materiales(SA+SB)
Subproyecto SA Mano de Obra(E1+ E2) Equipo(E1+E2) Materiales(E1+E2)
Subproyecto SB Mano de Obra(E3+E4) Equipo(E3+E4) Materiales(E3+E4)
Entrgable E1 Mano Obra(T1+T2) Equipo(T1+T2) Materiales(T1+T2)
TAREA 1 Mno de Obra T1 Equipo T1 Materiales T1
57
8.6 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL COSTO (EDC) COST BREACKDOWN STRUCTURE (CBS)
TIENE COMO BASE LA EDT Y LA EDR. SE DESARROLLA A NIVEL DE COSTO DIRECTO. LOS GASTOS GENERALES SE MANEJA COMO CONTROL DEL PRESUPUESTO ( ING. DE COSTOS Y VALORIZACIONES).
ESQUEMA DE UNA EDC CBS

Proyecto P1 Costo Directo (SA+SB)
Subproyecto SA Costo Directo(E1+E2)
Subproyecto SB Costo Directo(E3+E4)
Entrgable E1 Costo Directo (T1+T2)
TAREA 1 Costo Directo T1

CD =Costo MO+ Costo Equipos+ Costo Materiales
TAREA 2 TAREA 3 Costo Directo T2 wrcastillejo@terra.com.pe Costo Directo T3 wrcastillejo@yahoo.es
TAREA 4 Costo Directo T4
59
9.-PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIA
TIENE COMO BASE LA NO IDENTIFICACIN PREVIA DE LOS RIESGOS NO CONOCIDOS ( CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS), POR CUANTO LOS RIESGOS CONOCIDOS SON IDENTIFICADOS Y DEBEN SER CONSIDERADOS EN EL PLANEAMIENTO OPERATIVO. UN PLAN DE CONTINGENCIA SE APLICA A RIESGOS IDENTIFICADOS QUE APARECEN DURANTE EL PROYECTO. RIESGO DEL PROYECTO. Es un evento o condicin incierta que , si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en un objetivo del Proyecto..
60
PROGRAMACION DE PROYECTOS
61
9.-PROGRAMACIN DE PROYECTOS
9.1 HOJA DE PROGRAMACIN 9.2 LGICA DE LA RED 9.3 MTODO DE PRECEDENCIAS 9.4 CRONOGRAMA VALORIZADO 9.5 CURVA S DE COSTOS ACUMULADOS
9.1 HOJA DE PROGRAMACIN

Luego de Planificar mediante el desarrollo de la EDT , EDR y EDC y teniendo en cuenta los anlisis de costos de cada tarea y el Presupuesto para Programa( derivado de la EDT) se elabora la Hoja de Programacin. La Hoja de Programacin sirve para determinar, las duraciones de las tareas y los recursos diarios a asignarse a cada tarea. Los niveles superiores a las tareas deben figurar en la Hoja de Programacin como ttulos para poder copiar luego al MSProject o Primavera Project Planner,la columna de descripcin de ttulos( niveles superiores de la EDT). En las tareas desarrollar todas las columnas que se mencionan en la Hoja de Programacin.
HOJA DE PROGRAMACIN
Cuadrilla unitaria
I d
EDT DESCRIP CIN Proyecto Resp onsa ble GP U n d
Cuad. dia
Ru Tu f Tp MO EQ
CD
HH
MO
EQ
MT
1 2 3 4
P1
P1.SA P1.SA.E1 P1.SA.E1. T1
Subproyec to A Entregable 1 Tarea 1
JSA JE1 JE1
M=Metrado o cantidad por ejecutar CD = Costo Directo CD=(CD Mano de Obra+CDEquipo+CD Materiales) HH=Horas Hombre(M*Re) Re=Jornada diaria*N hombres/Produccin MO= Mano de obra por categora( operarios y ayudantes) EQ=Equipos MT=Materiales Ru=Rend. Unitario Tu=Tiempo unitario(Tu=M/Ru) F=Factor cuadrilla Tp=Tiempo programado(duracin de las tareas)
P1.SA.E1. T2
Tarea 2
JE1
64
9.2 LGICA DE LA RED

Despus de elaborar la Hoja de Programacin en una hoja de clculo se procede a definir la lgica de la red, empleando cualquiera de los siguientes mtodos: 1.-Red de flechas 2.-Diagrama de bloques o flujograma. 3.-Matriz de Precedencias
RED DE FLECHAS
Tarea 1 1 Tarea 2
2
Tarea 3
3
Tarea 4
5
Tarea 5
6
Tarea 6
8
Tarea 7
9
Tarea 8 11
10
12
66
DIAGRAMA DE BLOQUES O FLUJOGRAMA

Tarea 1 Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
Tarea 5
Tarea6
Tarea 7
Tarea8
67
MATRIZ DE PRECEDENCIAS
I Desc d 1 Proyecto 1 2 Subproy. A 3 Paquete trabajo 1 4 5 6 7 8
Tarea 1 Tarea 2 Paquete trabajo 2 Tarea 3 Tarea 4
Dur(d) Activ.
Activ. Activ. anterior paralela siguiente
Fin Comienzo
ComCom
(FC)
(CC)
Fin Fin (FF)
Observ.
8.3MTODO DE PRECEDENCIAS
Tarea precedente Tarea sucesora
Cdigo(Identificador de la tarea: Id) Descripcin (Nombre de la tarea)

ES(Inicio ms temprano Comienzo anticipado) LS(Inicio ms tardo Lmite de comienzo)
Duracin(Tp)
EF(Fin ms temprano Fin anticipado)
Holgura Tota EF(Fin ms (Margen de demora temprano total)l Fin anticipado) wrcastillejo@terra.com.pe wrcastillejo@yahoo.es
69
MTODO DE PRECEDENCIAS
CDIGO DESCRIPCION EARLY START (ES) LATE START (LS) Tp HOLGURA TOTAL (Ht) EARLY FINISH (EF) LAST FINISH (LF)
FIN
IDENTIFICADOR (Id) NOMBRE COMIENZO ANTICIPADO LMITE DE COMIENZO DURACIN MARGEN DE DEMORA TOTAL FIN ANTICIPADO LMITE DE FINALIZACIN
COMIENZO
COMIENZO
FIN
RELACIONES DE PRECEDENCIA
1. RELACION COMIENZO-COMIENZO (CC)
5 EXCAVACION DE ZANJA 7 50 57 7 CAMA DE APOYO 8 50 58
5CC +1d
CODIGO ACTIVIDAD PRECEDENTE
CC = 0
CC=0 ACTIVIDADES PARALELAS DE COMIENZO
2. RELACION FIN- FIN (FF)

18 RELLENO ZANJA C/ EQUIPOS 12 50 62 25 LIMP. DE OBRA 59 5 64
18FF+2d
Se usa cuando duracin de actividad precedente mucho mayor que la sucesora y su EF son mnimo iguales
FF=0 Actividades paralelas de fin
3. RELACION FIN COMIENZO (FC)

35 FALSO PISO 12 65 77 60 PISO VINILICO 95 3 98
35FC+18d
FC=0 Rede de flechas
4. RELACION COMIENZO-FIN (CF)

62 A 90 40 130 64 B 50 50 100
62CF + 10d
EJEMPLO
MTODO DE PRECEDENCIAS
POSPOSICIN
T1
FF+d3
ADELANTO
CF-d8
T7
FC+d2 CC+d1 CF+d4
FF-d7
T2
T8
CC-d5 FC-d6
76
9.4 CRONOGRAMA VALORIZADO (EN MILES DE NUEVOS SOLES)

Id
EDT DESCRIP
Tp
CD
CD/d
1 2 3 4 5 6 7 8
Proyecto Subproy ecto Paquete Tarea A Tarea B Tarea C Tarea D Tarea E Tot. CD Acum. % acum.
100 100 100 10 12 48 6 24

5 5 6 12 12 6 12 12 6 8 8 8
2 2 4 1 3
5 6 12 6 8
5 5
17 22
26 48
48%
26 74
74%
20 94
77
6 100
wrcastillejo@terra.com.pe 5% 22% wrcastillejo@yahoo.es
94% 100%
9.5 CURVA S
Y3=d-(aX3^2) % Costos acum 100% Y2=b+cX2 50% Y1=aX1^2
d b
T/3 T/3
T/3
Tiempo
(T)78
CURVA S DEL COSTO PRESUPUESTADO DEL PROGRAMADO (CPTP) Lnea base(Programa del Proyecto)
% Costos acum 100%
CPTP
50%
t1 % Costos acum.
5%
t2
t3
t4
t5
t6
Tiempo
22% 48% 74% wrcastillejo@terra.com.pe

94% 100%
(T)79
CONTROL DE PROYECTOS
80
10.-CONTROL DE PROYECTOS
10.1 10.2 TEORA DEL VALOR GANADO EJEMPLO PRCTICO DE CONTROL DE COSTOS Y TIEMPO.
81
10.1 TEORA DEL VALOR GANADO

La tcnica de mayor eficacia es el Sistema de Administracin del Valor Ganado Earned Value Management System(EVMS). VALOR GANADO.-Es el costo directo en que debiera incurrirse independientemente del costo Real. Se denomina tambin Costo Presupuestado del Trabajo realizado(CPTR). Frmula: CPTR = Ctp x Vac /Vtr Ctp = Costo total del Presupuesto oferta. Vac= Cantidades o volmenes actuales realizados o ejecutados de cada tarea. Vtr = Cantidad o Volumen Total real de cada tarea. wrcastillejo@terra.com.pe 82
CONTROL DE ADELANTO O ATRASO FSICO DEL PROYECTO 1.-VARIACIN PROGRAMADA

VP = CPTR -CPTP
Si VP = Positivo hay ADELANTO FSICO DEL PROYECTO. Si VP = Negativo hay ATRASO FSICO DEL PROYECTO
2.-INDICE DE RENDIMIENTO PROGRAMADO ( IRP)

IRP = CPTR / CPTP
Si IRP > 1 hay ADELANTO FSICO DEL PROYECTO Si IRP < 1 hay ATRASO FSICO DEL PROYECTO wrcastillejo@terra.com.pe
wrcastillejo@yahoo.es 83
CONTROL DE GANANCIA O PRDIDAS ECONMICAS DEL PROYECTO 1.-VARIACIN DE COSTOS VC = CPTR -CRTR
CRTR = Costo Real del Trabajo Realizado
Si VC = Positivo hay GANANCIA ECONM. DEL PROYECTO. Si VC = Negativo hay PRDIDA ECONMICA DEL PROYECTO
2.-INDICE DE RENDIMIENTO DE COSTOS ( IRC)

IRC = CPTR / CRTR
Si IRC > 1 hay GANANCIA ECONMICA DEL PROYECTO Si IRC < 1 hay PRDIDA ECONMICA wrcastillejo@terra.com.pe DEL PROYECTO
wrcastillejo@yahoo.es 84
CURVA S S DEL CPTP-CPTR-CRTR % Costos acum 100% CPTP CPTR 50% CRTR
VC=CPTR-CRTR VP=CPTR-CPTP
t1 CPTP CPTR CRTR
t2
t3
t4
t5
t6
Tiempo
(T)
CURVASSDELCPTPCPTRCRTR
EAC (Estimate At Completion) o Costo Estimado al finalizar la obra: CEF VAC (Variance At Completation) o VAF
% Costos acum 100%
Lnea de corte o fecha de estado Presupuesto Base Contratado (CBB : Contract Budgeted Base)
CPTP BCWS CPTR BCWP 50% CRTR ACWP
BAC (Budgeted At Completation ( Costo Presupuestado al final del plazo contractual o plazo del Proyecto: CPF
PPD (Projected Program Delay) SLIPPAGE
VP =CPTR-CPTP SV =BCWP-BCWS VC=CPTR-CRTR CV=BCWP-ACWP
t1 CPTP CPTR CRTR
t2
t3
t4
t5
t6
Tiempo
(T)
wrcastillejo@terra.com.pe wrcastillejo@yahoo.es 86 67
10.2 EJEMPLO PRCTICO DE CONTROL DE COSTOS Y TIEMPOS: Elaboracin de Tabla del CPTR(Valor Ganado en S/.)
Periodo evaluacin: t2
EDT Descr.
Vac(Metrado)
Acu. Ant. Este periodo Acum actual
CPTR=Ctp*Vac/Vtr
Acu. Ant. Este periodo Acum actual
Cpt Vpo Vtr 100 10 12 48 6 24 100
Paquete Tarea A Tarea B Tarea C Tarea D Tarea E Tot. CD % CD
100 150 20 100 100 100 50 100 100 100 100 0
50
70
1.33 3.33 4.66
10
10
9.60 9.60
1.33
1.33%
12.93
12.93 %
14.26
87 14.26
Tabla comparativa del CPTR vs CPTP ( en nuevos soles)

Periodo evalua.: :
EDT Descr.
CPTR
Acu. Ant. Este period o Acum actual Acu. Ant.
CPTP
Este period o Acum actual
VP=CPTR-CPTP
Avance Atraso
(+)
(-)
Paquete Tarea A Tarea B Tarea C Tarea D Tarea E Tot. CD %CD
1.33 3.33 4.66 5
10
-5.34
9.60 9.60 0
12
12
-2.40
1.33
1.33%
12.93
14.26
5 5%
17
22
88
-7.74 -7.74%
12.93% 14.26%
17% 22%
Tabla comparativa del CPTR vs CRTR

Periodo evalua.: :
EDT Descr.
CPTR
Acu. Ant. Este period o Acum actual Acu. Ant.
CRTR
Este period o Acum actual
VC=CPTR-CRTR
Ganancia
Prdida
(+)
(-)
Paquete Tarea A Tarea B Tarea C Tarea D Tarea E Tot. CD %CD
1.33 3.33 4.66 4
-1.34
9.60 9.60 0
4.60
1.33
1.33%
12.93
14.26
4 4%
7 7%
11 11%
3.26
89
12.93% 14.26%
3.26%
CURVA S S DEL CPTP-CPTR-CRTR

% Costos acum 100% CPTP CPTR 50% CRTR
VP=14.26%-22% = -7.74% VC=14.26%-11%=+3.26%
CPTP CPTR CRTR
t1
t2
22
t3
48
t4
74
94
t5
t6
100
Tiempo
(T)
90
1.33 14.26 4 11
Suponiendo que los datos del contrato son los siguientes: Presupuesto sin IGV: S/ 12 500 000 ( El cambio de 1 USD dlar EEUU = 3 nuevos soles a Diciembre 2007). Plazo Contractual: 8 meses ( 240 das calendario) Plazo interno = 240 /1.20 = 200 das tiles Buffer del Proyecto = 200 x 0.10 = 20 das Plazo Proyecto interno = 200-20 Plazo del Proyecto = 180 das tiles. Monto contractual ( Presupuesto oferta sin IGV) = S/ 12 500 000 Considerando un 25 % de Gastos Generales y Utilidad del Costo Directo tenemos: Costo Directo = 12 500 000 / 1.25 Costo Directo =S/. 10 000 000
EVALUACIN 1.-De Tiempo Segn el grfico ltimo: Variacin del programa (VP) : -7.74% x 180 das (VP) =0.0774 x 180 (VP) = 13.992 das, redondeando, son 14 das tiles de atraso. Luego el corrimiento (Slippage) = Atraso actual(14 das) + Atraso futuro ( Suponemos cero; es decir el IRP =1) Slippage = 14 das. Como el buffer del Proyecto es 20 das, podemos absorber este atraso sin requerir horas extras, ni trabajar ni domingos ni feriados. Debes reprogramar la obra para hacer trabajos paralelos con los mismos recursos. Si esto no es posible dbe incrementarse recuros a las tareas crticas.
Variacin de Costo (VC) : 3.26% x Costo Directo Ofertado Total. VC = 0.0326 x S/ 10 000 000 VC = S/ 326 000. Como es positivo es una ganancia a nivel de Costo directo y sin considerar la utilidad propia del Presupuesto CONCLUSIN: La obra tiene un atraso de 14 das tiles pero tiene una ganancia acumuladad a nivel de costo directo, a la fec
2.-De Costo Directo Segn el mismo grfico: Variacin de Costo (VC) : 3.26% x Costo Directo Ofertado Total. VC = 0.0326 x S/ 10 000 000 VC = S/ 326 000. Como es positivo es una ganancia a nivel de Costo directo y sin considerar la utilidad propia del Presupuesto. CONCLUSIN: La obra tiene un atraso de 14 das tiles pero tiene una ganancia acumuladad a nivel de costo directo, a la fecha de corte (Periodo del informe) de S/ 326 000.
93
PROYECCIN (FORECAST) Proyeccin del tiempo restante o faltante Tiempo para concluir la obra(Tiempo faltante estimado=Tiempo faltante original o saldo del plazo original + Slippage) Donde Slippage = Atraso actual + atraso futuro. Suponemos que el atraso futuro = cero. Luego Slippage = Atraso actual (14 das) Finalmente: Plazo estimado total= Plazo transcurrido( a la fecha de corte + Tiempo faltante proyectado Plazo transcurrido= 90 das tiles. Tiempo faltante proyectado para concluir la obra= 90( saldo del plazo original: 180-90) + 14 das = 104 das tiles. Nuevo plazo= 90 + 104
94
Nuevo plazo = 194 das tiles. Como tenemos un buffer de 20 das, podemos absorber este atraso, pero es importante revisar el Programa, para aumentar el ritmo de trabajo. Proyeccin del Costo Directo para concluir la obra EAC = ACWP + ETC( a la fecha de corte) (MSP ingls) CEF = CRTR+ CEG (MSP castellano) EAC = ACWP + ETC Como ETC = (BAC BCWP) / CPI (ingls) CEG = (CPF CPTR) / IRC (castellano) ETC CEG =(Costo Directo Total (BAC CPF: S/10 000 000) 0.1426 x 10 000 000(Monto valorizado acumulado a la fecha de corte: t2) entre IRC (CPTR:14.26/CRTR:11)
ETC = (10 000 000 1 426 000) / (14.26/11) ETC = S/.8 574 000 / 1.2963636 ETC = 6 613 885 ACWP(CRTR) =0.11 x 10 000 000 CRTR = S/. 1 100 000 Luego EAC = 6 613 885 + 1 100 000 EAC = S/ 7 713 885 ( Costo estimado proyectado al finalizar la obra)
96
CPTP = (METRADOS OFICIALES)*(COSTO UNITARIOS OFERTADOS) CRTR = (METRADO REAL)*(COSTO UNITARIO OFERTADO) CRTR = (METRADO REAL)*(COSTO UNITARIO REAL) + AVANCE VP= VARIACION EN EL PROGRAMA= CPTR CPTP ATRASO VC = VARIACION DEL COSTO = CPTR - CRTR+
GANANCIA - PERDIDA 0 INDIFERENTE
TEORIA DEL VALOR GANADO
0 INDIFERENTE
IRP = INDICE DE RENDIMIENTO DEL PROGRAMA >1 AVANCE IRP = CPTR/CPTP <1 ATRASO
=1 INDIFERENTE
IRC = INDICE DE RENDIMEINTO DE COSTO >1 AVANCE IRC = CPTR/CRTR <1 ATRASO
=1 INDIFERENTE
CPF = COSTO PRESUPUESTADO AL FINAL CEF = COSTO ESTIMADO AL FINAL VAF = VALOR ACTUAL AL FINAL
TEORIA DEL VALOR GANADO (EJEMPLO)

120 % VALOR ACUMULADO 100 80 CPTP 60 40 20 0 CPTP CPTR CRTR CPTR CRTR
M1 15 10 9
M2 40 30 20
M3 50 45 30 TIEMPO
M4 60
M5 80
M6 100
ANALIZANDO AL MES 3 (M3) 9 VP = 0.45 - 0.5 = - 0.05*67=4 d.u (ATRASO) 9 VC = 0.45 - 0.3 = + 0.15*225 000 = S/. 33750 (GANANCIA) 9 IRP = .45/.5 = 0.9 < 1 (ATRASO) 9 IRC = .45/.3 = 1.5 > 1 (GANANCIA)
11.-GERENCIA DEL TIEMPO DEL PROYECTO DE ACUERDO AL PMI

GERENCIA DEL TIEMPO DELPROYECTO
1.-DEFINICIN DE LA ACTIVIDAD
3.-ESTIMACIN DE LA DURACIN DE LA ACTIVIDAD.
5.-CONTROL DEL CRONOGRAMA
2.-DETERMINACIN DE LA SECUENCIA DE ACTIVIDADES
4.-DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

12.-CONCLUSIONES
1.-Para que las empresas constructoras alcancen una mayor competitividad es necesario que los Proyectos sean dirigidos por Profesionales de la Gerencia de Proyectos (PMP) para ello es conveniente capacitar a sus Ingenieros Residentes lograr su certificacin del PMI. Debern utilizar herramientas eficaces de Planeamiento, Programacin y Control en el desarrollo de sus proyectos. Deben efectuar Benchmarking y a partir de ello debern desarrollarse sistemas de Mejoramiento continuo (KAIZEN) de la Productividad (LEAN CONSTRUCTION), que involucra Seguridad, Calidad y Medio ambiente. 2.-Es necesario realizar Planeamiento Estratgico y Tctico a nivel de Empresa. 3.-La herramienta ms apropiada utilizada en el Planeamiento Operativo de Proyectos es la Estructura de Descomposicin del trabajo(EDT) WBS( Work Breackdown Structure. Esta metodologa permite optimizar el uso de los actuales softwares de Gestin de Proyectos como el MSProject y el Promavera Project Planner.
12.-CONCLUSIONES (Continuacin)
4.-La tcnica ms apropiada para Programar Proyectos es el Mtodo de Precedencias Mejorado combinada con diagrama de flujos. A partir de l desarrollar el Programa de las tres semanas utilizando tcnicas heursticas como el mtodo de las cadenas de trabajo y el mtodo de los trenes de trabajo. 5.-El sistema de control de Proyectos, basado en el Valor Ganado (Earned Value) es el ms simple y eficaz y se utiliza en todos los softwares actuales de Gestin de Proyectos.
1.-PMI (Project Management Institute) PMBOK 2000.EUA. 2.-Walter Rodrguez Castillejo. Fundamentos de Programacin, Reprogramacin, Calidad Total y Seguridad Total de Obras Civiles.2001. Per. 3.-George Morrisey. Planeacin Tctica: produciendo resultados a corto plazo.Prentice Hall Latinoamericana, S. A. 1996. Mxico. 4.--Walter Rodrguez Castillejo-Per: 2000 Aprendiendo a Programar y Controlar Obras aplicando el MSProject 2000. Segunda Edicin del 2002. 5.-Quentin W. Fleming y Joel M. Koppelman-Editorial PMI-USA: 1996 Earned Value Project Management 6.-Robert B. Harris-Editorial LIMUSA S.A.Mxico: 1983 Tcnicas de redes de flechas y precedencias para construccin.. 7.-Walter Rodrguez Castillejo-Per:1999: Tcnicas Modernas en el Planeamiento, Programacin y Control de Obras. 8.-EN INTERNET: http://www.pmi.org http://www.earnedvalue.com
13.-BIBLIOGRAFA
104

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CURSO: PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL CON MSPROJECT 2007

Ing. Walter Rodrguez Castillejo

1.-Evolucin del Planeamiento , y Control de Costos

XIX XIXd.C. d.C.

Dcada Dcadadel del70 70

1.-Evolucin del Planeamiento y Control de Costos

Siglo SigloXXI XXI

PMBOK 2000 y 2004

Simple EVPM(Earned Value Project Management). PMBOK (1996): 9 Gerencias

GERENCIA DE PROYECTOS Y GERENCIA DE CONSTRUCCIN

LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

ORGANIZACIN 1.-Misin 2.-Visin 3.-Valores 4.-Polticas

PARMETROS 1.-Costo 2.-Tiempo 3.-Calidad

LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

RED O GRAFO (Cronograma)

LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Tiempo ESPECIFICACIONES TCNICAS(Diagrama de Control de Performance) 11

LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS RECURSOS HUMANOS(RRHH)

PLAN DE RESPUESTA ANLISIS DEL ARBOL DE DECISIONE

PROCESOS MEDULARES( BASE) Y FACILITADORES( AUXILIARES) DE LA GERENCIA DE PROYECTOS (PMI)

Gerenciar las Finanzas

INTEGRACIN DE LOS PROCESOS

Gerenciar el Medio Ambiente PROCESOS AUXILIARES

Gerenciar las adquisiciones

RETROALIMENTA CIN (FEEDBACK)

4.-ORGANIGRAMA FUNCIONAL Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD EN LA ELABORACIN Y CONTROL DEL PLANEAMIENTO.

Planeamie nto Tactico

Planeami neto Operativo

ORGANIGRAMA TIPO PROYECTIZADO

ORGANIGRAMA TIPO MATRICIAL

G.P1 G.P2 G.P3

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal 17

wrcastillejo@terra.com.pe Personal Personal wrcastillejo@yahoo.es

PLANEAMIENTO OPERATIVO DE PROYECTOS

3. CONTROL CONTROL (MONITOREO) DEL QUE HACER ?

TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC)

PROCESO PROCESO3 3 85Und/da 85Und/da

2.- EXPLOTAR LA RESTRICCIN

PROCESO PROCESO3 3 85Und/da 85Und/da

PROCESO PROCESO2 2 80 80Und/da Und/da

PROCESO PROCESO3 3 80Und/da 80Und/da

4.- ELEVAR LA RESTRICCIN (Despus de un cierto tiempo)

PROCESO PROCESO3 3 85Und/da 85Und/da

5.-NUEVA RESTRICCIN (Volver al paso 1)

DATOS DEL PROYECTO

Proyecto de Rehabilitacin del Sistemas de Agua

RELACIN DE LA PROGRAMACION GENERAL CON EL PROGRAMA DE PRODUCCIN DE OBRA

Eliminar Restricciones Permisos, Mano de Obra, Materiales, Equipos y Outsourcing

PPC % IP Mano Obra IP Equipos

Reunin de Obra Semanal

Seguridad Calidad - Productividad

Relleno con equipo

Relleno manual 0.55m

TERCER PASO: ELABORAR LA WBS DEL PROYECTO

Trazo y replanteo (LC.OP.TR)

Excav. Zanja LC.MT.EZ) Cama de apoyo (LC.MT.CA) Relleno (LC.MT.RE)

Tubo PVC diam= 10 (LC.TU.10)

Prueba .hidrulica (LC.VA.PH)

7 200 6 000 6 093

129 600 18 000 213 255

R(n-1) TR=(R(N+n-1) TFsr