Proyecto T4 Madrid-Barajas

El aeropuerto de Madrid-Barajas es un aeropuerto público español gestionado por AENA situado

en las inmediaciones de la ciudad de Madrid, la capital de España. Es el primer aeropuerto español
por tráfico de pasajeros, carga aérea y operaciones, así como el cuarto de Europa por número de
pasajeros y undécimo del mundo.

EL PLAN BARAJAS

En el año 2000, el aeropuerto se encuentra al borde de la saturación tras años de intenso

crecimiento del tráfico que soporta. En ese año se inicia la ejecución de la ampliación del
aeropuerto, en la forma de un macroproyecto conocido como "Plan Barajas".

El plan consistía básicamente en construir un edificio terminal, un edificio satélite dependiente del
nuevo terminal, dos nuevas pistas (paralelas a las existentes en ese momento), dos grandes
plataformas en torno a los nuevos edificios terminales, nuevo aparcamientos y vías de acceso al
aeropuerto, soterramiento de la M-111 por debajo de las pistas, un tren automático para la
conexión entre el terminal y el satélite dentro de un túnel de servicios aeroportuarios, así como un
sistema de tratamiento automatizado de equipajes en los nuevos terminales.

Asociado llevaba la ampliación de la central eléctrica del aeropuerto, el desvío del río Jarama,
calles de rodadura en las nuevas infraestructuras, nuevas ayudas a la navegación aérea y una nueva
torre de control.

La empresa INECO ha venido colaborando con AENA en la ampliación de Barajas desde los
primeros momentos en 1993; con motivo del proyecto de la llamada “tercera pista”, inaugurada en
1998.

PRIMERA FASE

La 1ª fase del ya llamado “Plan Barajas” se concluyó en 1998, con la puesta en servicio además de
la nueva pista de 4.440 m, de la nueva torre de control y otras infraestructuras auxiliares, a la vez
que se iniciaban por parte de la empresa INECO los estudios para acometer la fase siguiente con un
estudio de viabilidad de la 4ª y 5ª pistas y un estudio de la repercusión económica del aeropuerto en
la Comunidad de Madrid.

Del plan surgieron los proyectos básicos de la plataforma del satélite, del desvío de arroyos, del
diseño de la carretera de Paracuellos con paso por debajo del aeropuerto, y del túnel de servicios
aeroportuarios; así como los proyectos de construcción de las nuevas pistas de vuelo 15L/33R y
18L/36R, de su sistema asociado de calles de rodadura y de la instalación de estaciones
meteorológicas.

SEGUNDA FASE

Simultáneamente, la empresa INECO redactaba además el Estudio de Impacto Ambiental de la

2ª fase de ampliación, y llevaría a cabo su tramitación y seguimiento. Como apoyo a la dirección
de obra de AENA, se redactó diversos proyectos de obras complementarias a las pistas,
 interviniendo igualmente en labores de control y seguimiento de obras durante el desarrollo del
plan.

Proyecto T4 Madrid-Barajas
Además de la colaboración con todos los equipos de dirección dentro del plan, la empresa INECO
llevó a cabo la Dirección Integrada de Proyecto (DIP), para lo cual montó y explotó un sistema de
seguimiento de la planificación con una estructura desagregada en más de 25.000 actividades, lo que
le permitió llevar un control de contratación, inversión y plazos de ejecución de las obras y
proyectos del Plan Barajas, con identificación de interfaces entre todas ellas.

Para la Dirección Integrada de Proyecto (DIP) del Plan Barajas la empresa INECO ha desarrolló un sistema
de información, aplicable a cualquier otro grupo de seguimiento y control, cuyas
principales características fueron, entre otras:

 Uso de una estructura de descomposición del trabajo (EDT) para sintetizar el presupuesto y el
cronograma.
 Diseño y desarrollo de la metodología EDT con un alcance total, temporaldiacrónico (desde la fase
de prediseño a la puesta en explotación) y global (al incluir la totalidad de las actividades del plan).
 Diseño y desarrollo un proceso de programación continua con ciclo mensual de actualización y
extracción de la información.
 Almacenamiento y gestión de la información histórica.
 Creación de un entorno manejable por todo tipo de usuarios.

Preguntas para la reflexión

¿Crees que la saturación del aeropuerto antes de la renovación fue un fallo en el seguimiento del
proyecto global del aeropuerto de Madrid?
Imagine que durante la construcción de la terminal, surge un problema como que se sufren problemas de
abastecimiento de acero. ¿Cómo responderías ante una variación del cronograma previamente
establecido?
En el caso anterior también nos encontraríamos con un aumento de los costes. ¿Cómo afectaría esto al
proyecto

Gestión del Alcance, del Cronograma y de los

Costes del Proyecto
Seguimiento y Control del Trabajo del
Proyecto
Entregables del proyecto
Cuando nos referimos a entregables del proyecto, nos estamos refiriendo tanto a aquellos
relacionados con el producto, resultado o servicio del proyecto, como al resultado las
actividades de la gestión del proyecto.

Según Gregory M. Horine, la gestión de estos entregables, podría resumirse en:

 Identificación
 Protección
 Realización del seguimiento

Un cambio al proyecto es aquel que afecta a cualquiera de los objetivos o criterios de éxito del mismo, que
como ya se vio con anterioridad, podían ser el alcance, cronograma, calidad o criterios de aceptación del
resultado del proyecto. CÓMO LLEVAR A CABO LA GESTIÓN DE CAMBIOS AL PROYECTO

Gregory M. Horine habla de siete principios básicos para llevar a cabo un control eficaz de los cambios en el
proyecto:
7 PRINCIPIOS BÁSICOS

1. Planificar los cambios.

2. Establecer un sistema de control de cambios.

3. Concienciación de los interesados.

4. Utilizarlo.

5. Minimizar los cambios al alcance.

6. Comunicar constantemente.

7. Estar alerta.

SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS

El sistema de control de cambios al proyecto, requiere establecer o identificar formalmente, un grupo de
interesados que revisarán, rechazarán, o aprobarán cualquiera de las solicitudes de cambio que afecten a los
objetivos del proyecto.
Este grupo de interesados suele denominarse comité de control de control de cambios.

COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS

Este grupo de interesados suele denominarse comité de control de cambios, y A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, (PMBOK®1 Guide) - Seventh Edition, Project Management Institute, Inc.,
2021 del Project Management Institute (PMI)®2, lo define como “un grupo formalmente constituido
responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar los cambios en el proyecto, así como de
registrar y comunicar dichas decisiones”3.

1
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
2
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
3
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Seventh Edition, Project
Management Institute, Inc., 2021, Page 237.

PASOS A SEGUIR ANTE UNA SOLICITUD DE CAMBIO

En principio cualquier interesado puede solicitar un cambio al proyecto, es función del director de proyecto,
rechazar aquellas solicitudes de cambio que no estén en línea con los objetivos principales del proyecto.
Los pasos a seguir ante una solicitud de cambio serían los que siguen:

PASOS A SEGUIR ANTE UNA SOLICITUD DE CAMBIO

1. Gestionar el proyecto de acuerdo al nuevo plan.

2. Evaluar el impacto del cambio.

3. Búsqueda de alternativas.

4. Aprobación del cambio por parte del comité de control de cambios.

5. Ajuste del plan de dirección del proyecto y de las líneas de base.

6. Registro y notificación a los interesados

Herramientas y técnicas de control del cronograma

El proceso de controlar el cronograma del proyecto 1 se define como como el proceso de
monitorear el estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y
gestionar cambios a la línea base del cronograma a fin de lograr el plan.[1]

Herramientas para el control del cronograma

 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

Determina las fechas teóricas de inicio y finalización tempranas y tardías para todas las
actividades, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis que recorre hacia
adelante y hacia atrás toda la red del cronograma.

APLICACIÓN DE ADELANTOS Y RETRASOS

Técnica utilizada para encontrar formas de alinear las actividades atrasadas del proyecto con el
plan durante la ejecución del mismo.

GESTIÓN DEL VALOR GANADO

Permite obtener medidas sobre el desempeño del cronograma, como por ejemplo, la variación
del cronograma (SV) o el índice de desempeño del cronograma (SPI).

SOFTWARE DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Existen infinidad de aplicaciones informáticas que permiten llevar un seguimiento y control del
cronograma.

Técnicas para el control del cronograma

PAQUETES DE TRABAJO PEQUEÑOS

Descomponer en paquetes de trabajo pequeños, permitía realizar estimaciones más precisas y

poder así controlarlas mejor.
 LÍNEAS DE BASE

Permite comparar los resultados planificados del cronograma, respecto al avance real del
mismo.

REUNIONES DEL EQUIPO DE PROYECTO

Mejorar las comunicaciones dentro del proyecto y gestionar las expectativas de los interesados
más eficazmente.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEFINIDOS

Es importante saber cuándo se puede dar por finalizado el proyecto y cada uno de las entregas
que lo componen.

ESTABLECER HITOS O PUNTOS DE CONTROL

Este debe poder resumirse a un nivel de hitos o puntos de control, que permitirán detener el
progreso en ese instante.

MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS

Cuadrícula que vincula los requisitos del producto desde su origen hasta las entregas que los
satisfacen ayuda a mantener visibles cada uno de los requisitos originales.

UMBRALES DE CONTROL

Identificar en fases tempranas qué problemas y variaciones se pueden manejar o serán

aceptables, cuáles requieren especial atención.

Informes de rendimiento y como responder a las variaciones

A la hora de informar del rendimiento o desempeño del proyecto, en relación a las variaciones,
estas deben medirse respecto a la última versión aprobada del cronograma, es decir, respecto a
la línea de base actual.

Cómo responder a las variaciones: como norma general, puede responderse a estas variaciones de
alguna de las siguientes maneras, teniendo en cuenta los umbrales de variación que se establecieron en la
fase de planificación.
 TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS

Consiste en determinar el origen o causa de la variación y actuar sobre ello, de manera que se
corrija la variación.

IGNORANDO LA VARIACIÓN

La variación puede estar dentro de los umbrales o límites de variación aceptables.

ABORTANDO EL PROYECTO

Los umbrales de control también deben indicar en qué casos es más conveniente cancelar el
proyecto que seguir adelante.

NUEVA LÍNEA DE BASE

Establecimiento de una nueva línea de base del cronograma para medir a partir de ese momento,
el rendimiento en base a la nueva línea.

Seguimiento y control de costes del proyecto

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ®1 Guide) - Sixth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2017 del Project Management Institute (PMI) ®2 , define como control de
los costes del proyecto 3 .[1, 2, 3]

Permite evaluar conjuntamente el rendimiento o desempeño de costes y cronograma.

Cada paquete de trabajo tiene un valor planificado, siendo este el valor del coste presupuestado para
dicho paquete de trabajo durante la fase de planificación.

El proyecto tiene un valor acumulado en cualquier punto, lo que responde a la pregunta ¿cuántos
paquetes de trabajo se han completado hasta ese punto?

Gestión del valor

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ®1 Guide) - Sixth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2017 del Project Management Institute (PMI) ®2 define la gestión del
valor ganado como “una metodología que combina medidas de alcance, cronograma y recursos
para evaluar el desempeño y el avance del proyecto” 3 .[1, 2, 3]

Valor Planificado, PV (Planned Value): presupuesto autorizado del trabajo que es necesario
realizar.

Coste Real, AC (Actual Cost): es el coste total del trabajo realizado hasta la fecha.

Valor Ganado, EV (Earned Value): la estimación del valor del trabajo realizado monetario,
multiplicándolo por el coste total presupuestado. Representa el total presupuestado del trabajo
realmente realizado.
EV = %Avance x PVtotal

Variación de Coste, CV (Cost Variance): nos permite identificar si estamos por encima o por
debajo del valor planificado hasta la fecha y en qué medida.
Índice de desempeño del presupuesto, CPI (Cost Performance Index): mide la eficacia de la
gestión del coste para el trabajo completado.
Variación del cronograma, SV (Schedule Variance): nos permite evaluar adecuadamente el
cumplimiento del avance.
Índice de desempeño del cronograma, SPI (Schedule Performance Index): mide el avance
logrado en un Proyecto en comparación con el avance planificado.

Ejemplo práctico (I)

A continuación vamos a ver un ejemplo práctico sobre la gestión del valor ganado.

GESTIÓN DEL VALOR GANADO

Seattle Musical es una empresa que fabrica instrumentos y necesita construir 10 guitarras . Cuenta
con los siguientes datos:
 Presupuesto: 1.000 horas - hombre
„

Tiempo para terminarlo: 4 semanas (o sea 250 horas-hombre/semana)

„

Al final de la semana 2 se han utilizado 600 horas–hombre y se han construido 4 guitarras

¿CÓMO VA EL PROYECTO?

GESTIÓN DEL VALOR GANADO

¿Qué porcentaje se ha completado?

4 unidades/10 unidades = 40%

„2 semanas/4 semanas = 50%

600 horas/1000 horas = 60%

¿Cómo nos ayuda el valor ganado?

RESUMEN DEL TRABAJO EN TÉRMINOS MONETARIOS

Presupuesto = PV = 2 * 250 = 500

Real = AC = 600
Valor ganado = EV = 4 * 100 = 400
Variación de costos = CV = 400 – 600 = - 200. El proyecto está excedido en el presupuesto
Variación de programación = SV = 400 – 500 = - 100. El proyecto está atrasado en el
cronograma
 CPI = Índice de desempeño de costo = EV / AC = 400 / 600 = 0,66. Por cada unidad
monetaria que se planeó gastar, sólo se realizó 0.66 unidades monetarias de trabajo
„SPI = Índice de desempeño de programación = EV / PV = 400 / 500 = 0.80. Por cada hora
que se trabajó, sólo se realizó 80% de lo que se había planeado.

royecciones de coste y ejemplo práctico (II)

La estimación a la conclusión (EAC) se basan normalmente en los costes reales en los que se ha
incurrido para completar el trabajo, más una estimación hasta la conclusión (ETC) para el
trabajo restante.
 BAC: Presupuesto hasta la conclusión (Budget At Completion).
 EAC: Estimación a la conclusión (Estimate At Completion).
 ETC: Estimación hasta la conclusión (Estimate To Complete).

Proyecciones de coste

PROYECCIÓN DE COSTE (EAC) SEGÚN EL PRESUPUESTO INICIAL

El coste del trabajo restante se llevará a cabo según se había presupuestado inicialmente:

EAC = AC + (BAC - EV)

ET = EAC - AC

PROYECCIÓN DE COSTE (EAC) SEGÚN CPI ACTUAL

Los costes del trabajo restante mantendrán el mismo nivel de eficiencia o ineficiencia, es decir, se
espera que lo que el proyecto ha experimentado a la fecha continúe en el futuro:

EAC = BAC / CPI = AC + ((BAC – EV) / CPI)

ETC = EAC – AC
PROYECCIÓN DE COSTE (EAC) SEGÚN CPI Y SPI

Toma en cuenta tanto el índice del desempeño de costes (CPI) como el índice de desempeño del
cronograma (SPI)

EAC = AC + ((BAC-EV) / (CPI x SPI))

ETC = EAC – AC

PROYECCIÓN DE COSTE (EAC) EN BASE A NUEVAS ESTIMACIONES

Consiste en sumarle al coste actual (AC) el valor actualizado de las tareas restantes:

EAC = AC + valor actualizado (nueva estimación)

ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO POR COMPLETAR (TCPI: TO CONCLUDE

PERFORMANCE INDEX)
(TO CONCLUDE PERFORMANCE INDEX)

Proyección calculada del desempeño del coste que debe lograrse para el trabajo restante, con el
propósito de cumplir con una meta

TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

EJEMPLO DE SEATTLE MUSIC

Continuamos con la segunda semana del ejemplo de Seattle Music para realizar proyecciones sobre
coste:
Estimación necesaria para la conclusión: ETC = (BAC - EV)/CPI : ETC = (1000-400)/.66 = 909
horas/hombre.
Son las horas/hombre que quedan por gastar para construir las 10 guitarras„.
Proyección de coste en base a nuevas estimaciones= EAC = ETC + AC= EAC = 909 + 600
= 1509 horas/hombre.
Sobrecoste mayor al 50% (ya que el presupuesto era de 1000 horas/hombre)
Imagina que has contratado a una consultoría para evaluar el proyecto de software. Tienes
acceso al CPI y al EV del proyecto, pero no al AC. El CPI es 0,92 y el EV es 172.500 €.
¿Cuánto dinero realmente se ha gastado en el proyecto?

Esta es la respuesta correcta. Sabemos que: CPI = EV / AC

Por tanto: AC = EV / CPI = 172.500 / 0,92 = 187.500 €