En gestión, emprendimiento e innovación

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Factores financieros claves
en la gestión interna
de las PyMEs
Gonzalo Benavides
Profesor Asociado y Director de la Especialización en Dirección
Financiera de la Universidad EAN. Es candidato a Doctor en Ciencias
Empresariales de la Universidad Antonio de Nebrija de Madrid,
España. Ha cursado estudios de maestría en Creación y Dirección
de Empresas en la Universidad EAN en convenio con la Universidad
Antonio de Nebrija. Al nivel de especializaciones cursó Pedagogía
para el Desarrollo de Aprendizaje Autónomo en la Universidad
Nacional Abierta y a Distancia (UNAD) y Gerencia Financiera
en la Universidad Javeriana, donde también cursó su pregrado en
Contaduría Pública.

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 Tecnologías para la competitividad global

Resumen

L
as organizaciones como sistemas sociales abiertos que inte-
ractúan con un medio y conformadas por partes, tienen inten-
ciones y propósitos. Como sistemas complejos, es necesario
considerar un enfoque para su estudio, el enfoque de sistemas permite
un entendimiento de las mismas al tomarlas como un todo. En su
estructura las cuatro áreas básicas que tiene toda organización son
mercadeo, procesos, recursos humanos y finanzas. Específicamente, en
esta última dimensión, los dos temas esenciales son las inversiones y el
financiamiento.

En estas dimensiones, en la gestión de las pequeñas empresas se

identifica, por su tamaño, un problema y es la limitación de su estructura
organizacional y en la cantidad de personas que en ella laboran. Lo
anterior, presupone que para poder ejecutar las funciones relacionadas
con estas áreas se deben acumular funciones en los cargos disponibles.

En el caso de estudio, una pequeña empresa con doce empleados, me-

diante el uso de la entrevista y la observación directa se pretende analizar
la forma como se gestionan los procesos financieros. Como referente
partimos de una base conceptual alrededor de los elementos planteados:
la organización como un sistema social, la gestión organizacional interna,
el enfoque de procesos, los recursos organizacionales y elementos básicos
de las finanzas. Con base en este marco de referencia, se propone un
modelo teórico de tres dimensiones que agrupen los diferentes factores
presentes en la gestión financiera de este tipo de empresas.

Palabras claves
Pyme, capacidades,
procesos financieros,
gestión financiera, organizaciones.

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 En gestión, emprendimiento e innovación

25.1 Introducción

A l estudiar los fenómenos relacionados con las empresas, como

lo son las PyMEs, es pertinente considerar que la categoría
general la cual pertenecen son las Profesor Asociado y Director de
la Especialización en Dirección Financiera de la Universidad EAN.
Es candidato a Doctor en Ciencias Empresariales de la Universidad
Antonio de Nebrija de Madrid, España. Ha cursado estudios de
maestría en Creación y Dirección de Empresas en la Universidad
EAN en convenio con la Universidad Antonio de Nebrija. Al nivel de
especializaciones cursó Pedagogía para el Desarrollo de Aprendizaje
Autónomo en la Universidad Nacional Abierta y a Distancia
(UNAD) y Gerencia Financiera en la Universidad Javeriana, donde
también cursó su pregrado en Contaduría Pública. organizaciones.
En estas, independientemente de su tamaño, se identifican cuatro
áreas estructurales: mercadeo, procesos, recursos humanos y recursos
financieros. No se puede destacar una función sobre otra, al igual que
una mesa, si falta una dimensión la estructura queda desequilibrada.
En el marco anterior de los recursos necesarios en las organizaciones
y en combinación con el enfoque de procesos y de capacidades, la
adecuada gestión de los recursos financieros implican no solo la
consecución y destinación de los recursos, sino un conjunto de
procesos y las capacidades financieras básicas o mínimas para que la
gestión financiera apoye a las otras tres funciones en el desarrollo de
sus actividades y logro de los objetivos organizacionales.

Desde el punto de vista de la estructura y los procesos, la principal

limitación que tiene la pequeña empresa, es la cantidad de personas
y cargos con que cuenta para realizar las funciones básicas que le
permitan ser viable en el tiempo. Por lo que es relevante encontrar
planteamientos que sean alternativa de solución a esta limitación,
mediante el uso de un esquema que pueda desarrollar los diferentes

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procesos gerenciales, de valor y de apoyo, aplicados a la gestión

financiera. Este es precisamente el propósito, aporte y valor del
planteamiento de un esquema que conjugue los tres factores claves:
recursos, procesos y competencias, en la gestión de los recursos
financieros en la pequeña empresa.

25.2 Objetivos

General
El objetivo y alcance del artículo es plantear un modelo teórico que
incluyas tres dimensiones básicas como factores claves para gestionar
los recursos financieros basado en los procesos, las competencias y el
flujo de recursos monetarios. Lo anterior, adaptado a una pequeña
empresa, que por sus características de valor de activos y cantidad
de personas no pose una estructura robusta en áreas ni en cargos de
tal forma que no existe una especialización en el desempeño de los
diferentes roles de gestión de las finanzas.

Especificos
Realizar la recopilación de una base teórica que sirva de fundamento
al planteamiento de un modelo teórico que incluya gestión de recursos
financieros, procesos y capacidades. Identificar en las metodologías
cuantitativas, un esquema que permita estudiar la realidad de una
empresa y proponer generalizaciones que pudieran ser aplicadas
a pequeñas empresas. Recopilar información sobre el problema
de estudio, de tal forma que puede ser validado el modelo teórico
propuesto.

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25.3 Problema de investigación

En ese sentido el problema de investigación se puede definir así:

¿Cómo enfrentan las pequeñas empresas la gestión de sus dimensiones,

en especial la financiera, frente a la limitación de estructura y personas?

¿Qué factores influyen en la adecuada gestión interna de los recursos

financieros de las pequeñas empresas?

25.4 Metodología

L a entrevista hace parte de un conjunto de herramientas de la

investigación cualitativa, que a su vez, forma parte de los enfo-
ques investigativos inductivos. Entre los elementos que se deben
considerar están el sujeto de la entrevista, el lugar de la entrevista, el
objetivo y el problema de investigación, los instrumentos de acción
y recolección, la codificación y categorización de la información,
el grado de libertad y la profundidad. En cuanto a los dos últimos
elementos, Grawitz (1984) plantea una combinación entre libertad
y profundidad esquematizando estas variables en función de los
propósitos y el tipo de entrevista.

El estudio de caso apunta a superar dualismos como el de individuo-

sociedad, subjetivo-objetivo y la información que se obtiene de
quienes hablan “no está sujeta a criterios de verdad o falsedad, sino al
criterio de credibilidad que permite interpretaciones desde diferentes
lógicas” (Galeano, 2004).

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Acorde con la clasificación de Yin (1998), el tipo de estudio de caso

aplicado es el explicativo, ya que pretende aplicar las teorías de
organización, procesos y las finanzas para comprender las limitaciones
de ellas en una pequeña empresa. Desde el punto de vista de la
cantidad de empresa es de único caso. Es importante recordar que
fue la Universidad de Harvard, a principios del siglo 20, quien inició
el uso del estudio de caso (Stoecker 1991).

Como lo plantea Kuhn (1971), los paradigmas sufren una

trasformación sucesiva y los nuevos planteamientos no tienen por
qué ir en contra de los establecidos, sino ser complementarios de
diferentes perspectivas no estudiadas antes. En este caso se usa el
método para entender los fenómenos de forma holística, integral es
decir sistémica, a partir de la realidad donde ocurren.

El objeto de estudio es una pequeña empresa constituida desde 2006,

la cual cuenta con doce empleados y el nivel de sus activos es de $525
millones, al corte del 31 de diciembre de 2011.

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25.5 Fundamentos teóricos

D ebido a que el objeto de estudio es una empresa, se incluyen

elementos de las organizaciones como sistemas sociales, como son
los esquemas de gestión organizacional y específicamente el enfoque
de procesos, los recursos organizacionales y una conceptualización
básica de las finanzas.

25.5.1 Las organizaciones como sistemas

sociales y sus propósitos
Las organizaciones, entendidas como un grupo de dos o más
personas que interactúan para el logro de propósitos, personales
y organizacionales, están relacionadas o inmersas en un contexto.
Cualidad esta que permite clasificarlas como sistemas abiertos.
En la categorización que hace Ackoff (2002), las empresas como
organizaciones pertenecen a la categoría de sistemas sociales, porque
las partes y el todo son intencionados. Es decir, una de las intenciones
es cumplir sus propósitos. Las organizaciones tienen objetivos
generales, aplicables a cualquier tipo, como lo son perdurar y crecer
(García, 1999). Pero, a la vez tienen objetivos particulares que
van desde los objetivos corporativos hasta los funcionales. Entran
en consideración en ellos, los objetivos e intereses de los grupos
de interesados en la organización, llamados Stakeholders. En el
cumplimiento de los diferentes tipos de objetivos, las organizaciones
realizan dos grandes tipos de actividades, las de gobernarse (interna)
y la de adaptarse (externa) (Ansoff, 1965 y Beer, 1974).

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25.5.2 Gestión Organizacional

El enfoque contemporáneo de las teorías organizacionales mantiene
una tensión entre si lo que orienta las acciones y decisiones de las orga-
nizaciones es su vocación hacia la adaptación a su medio o potenciar sus
recursos internos. En cuanto al análisis interno se utilizan diferentes
análisis para su estudio como la estructura económica de la empresa
(Bueno, 1993), el análisis funcional (Menguzzato y Renau, 1991), el
perfil estratégico de la empresa (Navas y Guerras, 2002), la cadena
de valor (Porter, 1987), los recursos y capacidades (Wernerfelt, 1984),
las competencias medulares (Prahalad y Hamer, 1990) y el efecto
experiencia (Hirschmann, 1964).

De otra parte, la planeación estratégica como proceso incluye el análisis

externo e interno de la organización, para identificar limitaciones y
potencializadores de sus recursos y competencias, pero es en el ámbito
interno donde se toman las decisiones que la hacen gobernable y
adaptable al medio (Navas y Guerra, 2007).

Algunos de los autores de teoría organizacional, la estructura, los

procesos y la efectividad organizacional coinciden que existen cuatro
áreas fundamentales en las organizaciones, ellas son mercadeo,
procesos, recurso humano y recursos financieros. (Kaplan y Norton,
1997 y León, 1999).

25.5.3 Enfoque de procesos

A diferencia del enfoque funcional, el enfoque de procesos gestiona
las actividades de la organización en función de lo que se debe
hacer, independientemente del área donde se ejecute, lo que permite
centrarse en los productos y no en las responsabilidades. El enfoque
de procesos integra elementos de una visión sistémica. (Bertalanffy,

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1979; Boulding, 1956; Churchman, 1968; Kast y Rosenzweig, 1981;

Johansen, 2002). Aunque los procesos son un elemento presente
en las empresas, las normas ISO de calidad, familia ISO 9000, han
formalizado y documentado un constructo teórico importante en
temas de procesos. Uno de los elementos que plantean estas normas es
el diagrama SIPOC1, que muestra esquemáticamente los elementos de
un proceso como son proveedores, entradas, procesos, salidas y cliente.
(ISO, 2008). De otra parte, temas como la gestión por procesos, la
gerencia de procesos y la reingeniería han mejorado la forma como las
organizaciones son administradas. (Agudelo y Escobar, 2007 y Hamer
y Champy, 1994).

25.5.4 Los recursos organizacionales

Los recursos con que cuenta una organización puede ser de diferentes
tipos, humanos, organizativos, físicos y financieros. Aunque diferentes
clasificaciones los podrían ordenar de diferente forma (Ansoff, 1965).
Desde la perspectiva de Prahalad y Hamel (1990), las organizaciones
desarrollan un conjunto de actividades o rutinas organizativas de una
forma particular y diferenciada, que les permite lograr sus objetivos,
estamos hablando de las competencias centrales o medulares (Core
Competence).

25.5.5 Las finanzas

En general, la dinámica de las finanzas gira alrededor de dos lógicas;
la de inversión y la de financiación. La primera, se refiere a dónde
se invertirán los recursos de la empresa y la segunda la fuente de esos

____________
1
Sigla en inglés de Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Clients.

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recursos. Los empresarios desarrollan, consciente o intuitivamente,

estas dos actividades en términos de decisiones. Las grandes empresas o
corporaciones cuentan con áreas, cargos y capacidades específicas, para
desarrollar estas dos funciones básicas de las finanzas. Sin embargo, los
pequeños empresarios, las desarrollan muy concentradas y basados
en la intuición. Es más que lógico concebir que una actividad necesite
recursos y que los debe usar en el desarrollo de la actividad.

La teoría financiera, construida desde principios del Siglo XX

(Crivellini, 2010) ya que en la primera etapa comprendida entre 1900
y 1929 aparece Irving Fischer con la publicación de su libro titulado
“Teoría del Interés”, muestra estos dos ejes. Por ejemplo Salomon
(1963) plantea que la administración financiera debe dar respuesta a
tres interrogantes:

a) ¿Cuáles son los activos específicos que debe tener una empresa?
b) ¿Qué volumen total de activos debe tener?
c) ¿Cómo financiar sus necesidades de capital?

La respuesta a las dos primeras preguntas son abarcadas por lo que

se denomina el presupuesto de capital; la tercera, por la estructura de
capital (Horne, 1973).

Independientemente del tamaño o tipo de empresa, la gestión finan-

ciera se debe centra en los dos aspectos ya enfatizados. La forma
de hacer operativos estos dos elementos es mediante la ejecución de
procesos financieros.

La organización de los procesos es particular a cada organización, sin

embargo podemos hablar de procesos comunes típicos que acorde con
las dos grandes áreas financieras se deben ejecutar. Una síntesis de
primer nivel podría ser, así:

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a) Planeación y presupuesto financiero

b) Gestión de inversiones y sus fuentes de financiamiento
c) Asignación y control de costos
d) Control financiero
e) Planificación contable
f) Operación contable
g) Gestión tributaria
h) Elaboración de estados financieros
i) Costeo y evaluaciones financieras especiales
j) Componente financiero de proyectos organizacionales

En lo financiero los ejes integradores deben ser las inversiones y

financiamiento, en función de los procesos mencionados.

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25.6 Hallazgos

L as unidades de análisis, sobre las que se consolidan los hallazgos

encontrados en la entrevista y en la observación directa del
funcionamiento de los procesos en la empresa objeto del estudio,
son tres: Los procesos financieros que se ejecutan, las personas que
intervienen y las capacidades requeridas para desarrollar los mismos.
Los hallazgos derivados de la observación directa y de la entrevista
realizada al gerente y a la coordinadora administrativa, se clasifican
así:

25.6.1 Procesos financieros

Proceso de gerencia y planeación: la planeación financiera comprende
la formulación de los objetivos generales y financieros de la organi-
zación y las estrategias para alcanzarlos identificando necesidad de
inversión y fuentes de financiamiento. Incluye la cuantificación de
las metas organizacionales, su integración para formular escenarios
futuros de la situación financiera, mediante estados financieros
básicos proyectados. La manifestación más concreta para una
pequeña empresa es la formulación de un presupuesto, aunque no
sea con un proceso formal. Los elementos básicos del presupuesto
son: las ventas o ingresos por la actividad, los costos relacionados
con la actividad principal, los gastos de la función comercial y de la
función administrativa, otros ingresos, otros egresos, las necesidades
de inversiones en bienes o proyectos, las necesidades operativas y las
fuentes de financiamiento adicionales a las existentes. En términos
de estados financieros, este presupuesto se limita al balance general
y al estado de resultados, sin hacer mención al flujo de efectivo. Al
indagar se encuentra que no hay una planeación de la gestión del
flujo de caja.

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Proceso de ejecución: En cuanto a lo financiero se clasifican en dos

grupos. Los relacionados con la consecución e inversión de los recursos
y los asociados al registro de las operaciones en el sistema contable.
En cuanto a consecución de los recursos las actividades que ejecuta la
pequeña empresa son identificación de fuentes de financiamiento, la
selección de la alternativa más viable, así no sea la mejor en términos
de costo. Las acciones de inversión incluyen la compra de los bienes o
pago de los servicios necesarios para el desarrollo de la operación.

El registro incluye las actividades de pago y recibo de recursos y su

soporte en documentos más o menos estandarizados, la anotación
en diferentes medios, la alternativa formal sería el registro en libros
de contabilidad. La elaboración de resúmenes de operaciones y
establecimiento del total de bienes, las deudas y los recursos que le
quedan al propietario.

Proceso de control: Por tratarse de procesos financieros, los controles

se ejercen sobre los dos grupos de procesos mencionados. Estos
procesos de control tienen el propósito de asegurar que los procesos de
operación se ejecuten adecuadamente. En ese sentido, las actividades
son de evaluación de cumplimiento los objetivos de cada proceso. No se
evalúa con el presupuesto.

25.6.2 Cargos/funciones
Director general: por el tamaño de la empresa el gerente hace varios
roles. Es el gerente general de la empresa, a la vez el director financiero,
el comercial y realiza algunas tareas de gestión administrativas. En
cuanto a los procesos financieros lidera el proceso de planeación,
coordina los de operación y a la vez controla la ejecución de los dos
procesos operativos.

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Coordinador de tema: existen dos coordinadores de temas, definidos

como coordinación comercial y administrativa/contable. El primero,
ejecuta las actividades de relación con los clientes y de los procesos
de la prestación de los servicios. Cuando hay necesidad ejecuta tareas
operativas. En usencia del gerente actúa como subgerente de la
empresa. El segundo, gestiona los aspectos administrativos/contables
internos de la empresa.

Ejecutores: Existen nueve ejecutores de los procesos, dedicados

exclusivamente a los proceso de prestación del servicio. Todos
ejecutan el proceso de forma integral para un grupo de clientes. La
revisión o control la realiza el coordinador administrativo/contable.

25.6.3 Capacidades
En cuanto a capacidades se identificaron los cuatro elementos que
conforman una competencia, ellos son:

Conocimientos: como la empresa presta servicios contables en esquema

de Outsourcing, los conocimientos que aplica todo el personal son
contables, específicamente del proceso de registro contable, documentos
soporte, libros de contabilidad, conciliación de cuenta y reportes de
estados financieros. Los coordinadores de tema además de la formación
como contadores públicos, conocen y aplican elementos de tributación
en cuanto a la parte contable de los mismos, declaraciones y reportes
de información exógena. El gerente de la empresa cuenta con bases
administrativas y de mercadeo.

Habilidades cognitivas: la principal habilidad de pensamiento es la

de análisis.

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Habilidades técnicas: Manejo de calculadora, ofimática en programas

tipo office, programa sistematizado de contabilidad y mecanografía
básica.

Actitudes: trabajo en equipo, orientación al cliente y al logro, deseos

de superarse.

Valores: por el tipo de empresa la responsabilidad, le rectitud, la

honradez son los valores principales.

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25.7 Análisis de la información y

resultados

A partir de la información recolectada, se identifican y confirman

tres factores financieros claves en la gestión financiera en la
pequeña empresa alrededor de las siguientes tres categorías:

Figura 25.1. Factores de gestión Financiera

Fuente. El autor

A partir de los hallazgos del caso en estudio, se identifican tres

dimensiones de los factores claves en la gestión de los recursos
financieros. El modelo teórico planteado es el siguiente:
Figura 25.2. Modelo Teórico de Factores Financieros

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Figura 25.2. Modelo teórico de factores financieros

Recursos
Financieros

Adecuada Gestión
Interna de
Factores
Financieros

Procesos Competencias
Financieros Financieras

Fuente. Elaboración propia.

Como lo plantea la teoría financiera, los recursos tiene dos variables

o tipos de decisiones. Las de inversión y la financiación. Los procesos
básicos están clasificados en tres grupos, los de planeación, los de
operación y los de ejecución y las capacidades están relacionadas con
el nivel de formación, las habilidades de pensamiento, las habilidades
técnicas, las actitudes y los valores.

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25.8 Conclusiones

Con base en los hallazgos y apoyado en el marco de referencia se

concluye que:

o En las organizaciones de estructura limitada, como las pequeñas

empresas, lo relevante no son los cargos, sino la asignación de
funciones a roles de forma equilibrada acorde con los niveles.

o En la gestión de los recursos financieros, no solo es relevante

la consecución y asignación de los recursos, sino los procesos
relacionados con la gestión de esos recursos y las capacidades
necesarias para ejecutar los procesos.

o La gestión financiera de las pequeñas empresas no se puede hacer

de forma intuitiva, es necesario conocer procesos básicos y contar
con unas competencias/capacidades básicas.

o Los procesos financieros, al igual que los niveles estructurales de las

organizaciones, son de tres tipos, los de planeación, los de operación
y los de control. El eje estructural de estos procesos es la elaboración
de un presupuesto financiero acorde con las metas de la empresa y
las fuentes de sus recursos.

o Las capacidades no se refieren exclusivamente a conocimiento, allí

se conjugan habilidades que pueden ser de tipo cognitivo, como el
análisis o instrumental como el manejo de herramientas de ofimática
o programas especializados, como los contable/financieros. Las
actitudes y valores se conjugan en dichas capacidades.

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o El abordaje del estudio de las organizaciones, por ser sistemas

sociales, debe confluir diversos factores como sus procesos, las
capacidades para ejecutarlos y las limitaciones de su estructura.

o Mediante el estudio de caso es viable aplicar generalizaciones de un

caso al grupo de pequeñas empresas que cumplan las características
del objeto estudiado.

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 Tecnologías para la competitividad global

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