GC116

EDITORIAL
La sostenibilidad
en el punto de mira: novedades
para este año en la Norma de
Compras UNE 15896.
Juan José Jiménez, Presidente de AERCE
Para progresar es necesario renovarse”. Una Norma viva, que se adapta a los
Esta frase, que se atribuye al filósofo y es- cambios y necesidades de la función de
critor Miguel de Unamuno, dio pie al co- Compras y se adapta a las demandas del
nocido refrán Renovarse o morir. mercado y sus transformaciones constan-
Y en torno a este concepto gira nuestro tes.
nuevo número de Gestión de Compras. Y, ¿cuál es el futuro para esta certifica-
Este es un año importante para la Nor- ción?
ma. Los consultores, auditores y exper- Seguir en la senda de la innovación. Las
tos-especialistas en ella, exigirán en este empresas y la sociedad son cada vez más
2019 nuevos epígrafes para conseguir la exigentes. La existencia de esta Norma,
certificación. Actualizaciones que recogen seria y rigurosa, es un referente del buen
la gestión del talento, el combate contra la hacer en los departamentos de Compras
corrupción, la industria 4.0 y la sostenibi- y, por ende, en sus organizaciones. Es el
lidad. Para ello, AERCE junto con IFPSM instrumento perfecto para certificar las
(Federación Mundial de Compras) se po- buenas prácticas y demostrar que nuestra
nen en disposición de emitir un certifica- empresa está en el camino a la excelencia.•
do de idoneidad de lo estipulado en la re-
ciente Guía ISO 20400:2017 de Compras
Sostenibles.
El mundo está pidiendo la protección
del medio ambiente, el respeto a las per- “AERCE, junto con IFPSM,
sonas y la ética en las relaciones empre- se ponen en disposición de
sariales y la Norma quiere ayudar a los
departamentos de Compras a tener la cer- emitir un certificado de
teza de estar en el camino de la excelencia. idoneidad de lo estipulado
La hoy conocida como norma UNE
15896:2015 (antes CWA 15896:2008) nació en la reciente Guía ISO
en Bruselas con vocación de cambio y re- 20400:2017 de Compras
novación para adaptarse a las exigencias
del mundo empresarial. Las empresas y
Sostenibles”
los de¬partamentos de Compras están en
constante evolución y la Norma no puede
ser menos y debe reaccionar a las deman-
das empresariales y de la sociedad.
Gestión de Compras • 3
Sumario
03 Editorial
06 Cifras y letras
08 En Portada | Novedades en la Norma de Compras de Valor Añadido UNE 15896
12 SPB se certifica en la Norma UNE 15896
16 ¿Por qué deberías certificarte en la Norma UNE 15896?
18 La experiencia de Talgo con la certificación UNE 15896
20 Protagonistas
Elia Martín Benavente,

Category Manager en Pepe Jeans London
20 “Compras será el eje fundamental en muchos procesos y

en la toma de decisiones que afectan directamente a los
resultados de una empresa”
Presidente Coordinación editorial: Publicidad: Barcelona

Juan José Jiménez Mónica Crespo Miguel Arjona Rambla de Cataluña nº 120. 1º , 1ª
monica.crespo@aerce.org miguel.arjona@aerce.org 08008 Barcelona
Director general Sara Rojo Tel: 93 453 25 80
sara.rojo@aerce.org Diseño y maquetación:
Jorge Manzanares e-mail: info@aerce.org
Miguel Álvarez
Colaboración: miguel.alvarez@aerce.org
Secretario general
Hilario López Iván Martín
4 • Gestión de Compras
24 Al día en Compras
24 Caso de éxito: transformación de la cadena de suministro en Lyreco
28 El comprador Zombie
30 Almacenes digitales y nuevas tendencias en Compras corporativas
32 La digitalización en el cambio de rol de la función de Compras
34 ¿Sabías que una estrategia de Compras Sostenibles retiene y atrae al mejor talento?
38 AERCE al día - Noticias
38 Entrevista a Gonzalo Basarrate, presidente de AERCE País Vasco
42 Acto de entrega en Bankia de los Diplomas de Título de Experto

Universitario en Gestión de Compras
48 Gestión de Compras, Mejor Publicación Impresa 2018
50 Formación
58 Consultorio Jurídico
64 Afterwork
66 Agenda Eventos
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CIFRAS Y LETRAS
Hoja de ruta 5G en España

La tecnología 5G no sólo constituye el nuevo paradigma de las comunicaciones inalámbricas, sino
que será el componente tecnológico esencial en la transformación digital de la sociedad y de la
economía en los países más avanzados durante la próxima década. El internet de las cosas, el “big
data”, la robótica, la realidad virtual o la ultra alta definición convivirán gracias a la 5G, como princi-
pales soluciones que habilitarán la transformación digital.
Las redes 5G facilitarán:

• Banda ancha móvil de muy alta velocidad y capacidad.
• Comunicaciones ultra fiables y de baja latencia, en torno a 1 milisegundo (ms) frente a 20-30 ms propios de las redes 4G.
• Comunicaciones masivas tipo máquina a máquina (M2M), entre las que se encuentra el Internet de las cosas (Internet of Things, IoT).
ACTUACIONES
2018
Licitación de primeras bandas de frecuencias (Banda 3,6- 3,8
GHz según Orden ETU/531/2018)
Convocatoria de pilotos y acciones I+D+i
Publicación Hoja de Ruta nacional banda 700 MHz
2019
Desarrollo proyectos piloto y casos de uso
Proceso de liberación de segundo dividendo digital
Evaluación de medio plazo y posibles nuevas acciones
2020
Despliegue de Redes 5G
Fuente: Secretaría de Estado para la Sociedad de la Información y la

Agenda Digital. Ministerio de Economía y Empresa
CIFRAS Y LETRAS
Coyuntura turística hotelera

Resultados en el conjunto del año 2018
Las pernoctaciones en establecimientos hoteleros alcanzaron la cifra de 340,2 millones en el con-
junto del año 2018, con un descenso del 0,1% respecto a 2017. Esta tasa fue 2,9 puntos inferior a
la registrada en 2017, que fue del 2,8%. Las pernoctaciones de residentes aumentaron un 0,6% en
2018 respecto a 2017, mientras que las de no residentes descendieron un 0,4%. El 57,3% de las per-
noctaciones en el año 2018 se concentraron entre los meses de mayo a septiembre, lo que supone
una variación del –0,5% respecto del mismo periodo de 2017.
Ocupación hotelera
En el año 2018 se cubrió, de media, el 60,4% de las plazas ofertadas, con una disminución del 1,0% respecto a 2017. El grado de ocupación
por plazas en fin de semana disminuyó un 0,7% y se situó en el 66,0%.
Illes Balears presentó el mayor grado de ocupación por plazas durante 2018 (con una media del 76,9%). Le siguieron Canarias (75,6%) y
Comunitat Valenciana (61,4%).
Pernoctaciones según el país de residencia de los viajeros

Los viajeros procedentes de Reino Unido y Alemania realizaron 102,9 millones de pernoctaciones hoteleras en 2018, lo que supuso el 46,0%
del total de las realizadas por no residentes. Las pernoctaciones de viajeros de Reino Unido disminuyeron un 0,9% y las de los alemanes un
7,5%. Las pernoctaciones de los viajeros procedentes de Francia, Italia y Países Bajos (los siguientes mercados emisores) registraron unas
tasas anuales del 4,8%, 0,8% y –2,6%, respectivamente.
Fuente: INE
EN PORTADA
Novedades en la
NORMA UNE 15896:
la sostenibilidad en el punto de mira
Por AERCE COMUNICACIÓN
LA NORMA UNE 15896 DE GESTIÓN DE COMPRAS DE VALOR AÑADIDO ES EL PRIMER ESTÁNDAR

SUPRANACIONAL EN EL ÁMBITO DE LAS COMPRAS. SU ORIGEN OFICIAL HAY QUE BUSCARLO EN
BRUSELAS, EN EL AÑO 2007, DONDE LAS ASOCIACIONES EUROPEAS DE COMPRAS DECIDIERON
UNIR FUERZAS Y REUNIR LAS MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALES DE LA FUNCIÓN Y ELABORAR
UNA GUÍA PARA AYUDAR A TODOS LOS DEPARTAMENTOS DE COMPRAS A LLEVAR A SU COMPAÑÍA A
LA EXCELENCIA. Y EN ESTE 2019, LLEGAN NUEVAS ACTUALIZACIONES. ASÍ COMO LAS EMPRESAS Y
LOS DEPARTAMENTOS DE COMPRAS ESTÁN EN CONSTANTE EVOLUCIÓN, LA NORMA NO PUEDE SER
MENOS Y DEBE REACCIONAR A LAS DEMANDAS EMPRESARIALES Y DE LA SOCIEDAD.
NOS REUNIMOS CON JOSÉ FRANCISCO GARRIDO, PRESIDENTE EUROPEO DE LA ASOCIACIÓN MUN-
DIAL DE COMPRAS Y VICEPRESIDENTE DE AERCE, PARA CONVERSAR CON ÉL SOBRE ESTA CERTIFI-
CACIÓN Y SUS NOVEDADES EN 2019.
EN PORTADA
¿Es esta norma exclusiva para las grandes empresas? se “hace una buena gestión de compras” o “una mala
Rotundamente, no. Basta releer los primeros artícu- gestión de compras”.
los emitidos por AERCE en sus revistas, en los primeros Este es el germen del Grupo de Trabajo que se crea
años después del nacimiento de la denominada “Nor- en Bruselas y, como no podía ser de otra manera, sur-
ma Europea de Compras”, donde se puede comprobar ge del mundo de las Compras, sin recibir presiones de
que el “público objetivo de la normativa” (documento ningún tipo.
normativo en aquel entonces, CWA) es cualquier fun- El “wording” o texto de la Norma persigue ese “buen
ción de Compras de cualquier tipo de organización hacer de la función de Compras”.
empresarial. Y, ¿no son organizaciones empresariales
las PYMES? Naturalmente que lo son. ¿Qué le recomendaría a la empresa que esté pensan-
En el propio apartado de “Objeto y campo de apli- do iniciar el proceso de certificación?
cación” de la Norma aparece explicitado: “Aplicables a Pues que repase ese texto punto por punto y si lo
todas las organizaciones de Compras de cualquier or- cumple, le diría que hacen buena función de Compras.
ganización a nivel mundial”. Pero si quieren, además, le damos la oportunidad de
que se lo certifique un tercero.
¿Qué organizaciones deciden certificarse? Es importante que exista una certificación como esta
Las organizaciones que deciden certificarse quieren para evitar desmanes provocados por el mal hacer de
demostrar su buen hacer en la gestión de la función de la gestión de la función de Compras.
Compras. Que es tanto como decir que un tercero re-
frende su buen hacer. La propia consecución del certi- ¿Qué aporta al departamento de Compras que la ob-
ficado, aprueba también la buena gestión de la organi- tiene?
zación al completo, no sólo de Compras. La función de Compras debe profesionalizarse. ¿Y
Pero hoy en día no es suficiente este argumento, la esto qué significa? Que se le debe tomar en serio en la
realidad es que las organizaciones que deciden certifi- organización.
carse lo realizan porque ello les obliga a estar siempre Ante todo, debe existir una capacitación del personal
alerta ya que deben demostrar, año tras año, que, res- suficiente y válida y ello implica no sólo una importan-
pecto al ejercicio anterior, están generando valor a la te formación de base, sino una permanente actualiza-
organización. ción de conocimientos.
La Norma exige que la organización que disponga ¿Y de qué conocimientos? De la empresa; de los pro-
del certificado presente un estado “sano” en todo lo ductos y servicios que se demandaron, de los que se
que le es de su influencia: ámbito comercial, financie- demandan y de los que se demandarán; de los merca-
ro, operaciones, recursos humanos, clima laboral, etc. dos de los proveedores; de los proveedores y, por últi-
¿Cómo? Mejorando los ahorros en las diferentes fa- mo, del mundo empresarial en general.
milias de Compras; resolviendo situaciones “anorma- La Norma le dota de una necesidad de liderazgo, obli-
les” de los mercados, como monopolios u oligopolios; ga a pasar de una actitud pasiva a una actitud activa.
desarrollando productos y servicios alternativos; me- Le obliga a ser ejemplo a seguir en temas tan impor-
jorando los mercados de proveedores, propiciando la tantes y tan actuales como la ética, la sostenibilidad y la
corresponsabilidad de los proveedores haciéndoles ver responsabilidad.
la posibilidad de convertirse en clientes de la organiza- Y le permite disponer de un benchmarking propicia-
ción; propiciando una carrera profesional al personal do por las consultoras o por los auditores asegurando
de Compras que permita disponer de expertos capaci- que se encuentran en el “state of the art” de la función.
tados para afrontar otras funciones en la organización;
ejerciendo una labor de liderazgo que “tire hacia arri- ¿Qué aporta a la compañía en su conjunto esta certi-
ba” de la organización, etc… ficación?
Si nos vamos a la parte “crematística”, la implanta- Además de lo ya mencionado, le permite estar en-
ción de la Norma permitirá ahorros directos en con- tre los mejores de los mejores. No existe actualmente
trataciones (pues, como decíamos, te obliga a una a nivel mundial ninguna otra certificación equivalente.
mejora continua contrastable año tras año) y manteni- Y tiene una validez y reconocimiento mundial porque
miento en el mercado si ya no son posibles esos aho- es la propia Federación Mundial de Compras (IFPSM)
rros debido a la situación del mercado de proveedores. la que la ampara.
El ahorro depende del tipo de organización y sec- Y respecto a la propia empresa, le permite asegurar
tor, pero según la experiencia, en los primeros años de que desde la función de Compras se le va a exigir la
implantación, se puede conseguir entre el 3 y el 5 % de “excelencia” en la gestión, porque es un requisito au-
ahorros. ditable.
Además, se le va a recordar que debe tomar en serio
¿Por qué es importante para la función de Compras al resto de certificaciones, lo cual quiere decir que debe
que exista una certificación como esta? demostrar que las certificaciones que tiene lo son para
Para responder debemos recordar la génesis de la “generación de valor”
Norma, que fue la situación en la que quedó el sector
de Automoción, después de aplicar al extremo las es-
trategias del ingeniero Ignacio López de Arriortúa. “La Norma exige que la organización que
En aquellos momentos se plantea la idea de inten-
disponga del certificado presente un estado
tar “normalizar” la función de Compras y establecer
unos mínimos requisitos que permitan confirmar que “sano” en todo lo que le es de su influencia”
EN PORTADA
¿Es esta Norma una certificación que evoluciona? ¿La certificación es vitalicia? Si no, ¿cómo se mantie-
Sin duda. El mundo empresarial es evolución en ne la certificación?
grado sumo y la Norma de Valor Añadido de Compras No. Como toda certificación tiene un período de va-
debe su existencia a ese mundo empresarial y, por ello, lidez, en este caso de tres años, con renovaciones anua-
evoluciona a la par. les.
Se mantiene el certificado, cumpliendo los requisi-
¿Cómo es ese proceso de evolución y actualización? tos del proceso de certificación, que se detallan en el
Como se ha recordado en los distintos grupos de tra- curso de expertos/especialistas impartido por AERCE
bajo que se han ido generando alrededor de la Norma, y pasando las auditorías de refresco anuales.
el “wording” de la Norma no varía sustancialmente. Lo
que sí evoluciona es la interpretación de la misma, que ¿Cuáles son las Nuevas Exigencias en la Norma UNE
es la que responde a lo que el mundo empresarial re- 15896:2015?
quiere. Desde el inicio del proceso de gestión de la implan-
En este caso, al tratarse de una Norma propiciada, tación de la hoy Norma UNE 15896:2015 (anterior CWA
avalada, y amparada por la Federación Mundial de 15896:2008) también conocida como Norma Europea
Compras, todo cambio o actualización que se produce de Compras o Norma de Compras de Valor Añadido,
o se pretende introducir en la misma, pasa antes por el siempre se advirtió de que llegaría un momento en el
reconocimiento de dicha Federación. que se pondría en evidencia la necesaria exigencia del
Precisamente este año se han producido varias cir- mundo empresarial. Ese día ha llegado ya.
cunstancias que son las que han obligado a esta actua- En este año 2019, los Consultores y Auditores Espe-
lización. En concreto, el Congreso Nacional de Com- cialistas en la Norma y todos los expertos-especialistas
pradores de Italia de 2018, donde el epígrafe principal (que lo son después de pasar de forma satisfactoria el
era la Industria 4.0 y la emisión de la ISO 20400:2017 curso que les acredita para ello impartido por AERCE)
de Compras Sostenibles. Ambos temas se han incorpo- deberán exigir nuevos epígrafes, en virtud del capítulo
rado a las exigencias de la normativa. 10 de la Normativa.
Anteriormente, se emitieron Cuadernos de Cono- Estas nuevas exigencias se resumen en los Cua-
cimiento por parte de CEDE sobres los instrumentos dernos, hoy Estudios de Conocimiento, editados por
de gestión y sobre la corrupción, también relaciona- CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecu-
dos con la Norma, que se han incorporado en las exi- tivos) y redactados por AERCE:
gencias a partir de este año, y que se presentaron en el • “La Gestión del Talento a través de la Gestión de
Congreso de Compradores de África en 2017, clausura- Compras”
do por la IFPSM. • “Combatir la Corrupción desde la Gestión de
Compras”
• “La Industria 4.0 y la Gestión de Compras”
• “Compras Sostenibles y la Norma UNE
15896:2015”
Además, se han elaborado Guías de uso restringido
para los Expertos/Especialistas, accesibles en el ejerci-
cio de su profesión, en las que se explican esas exigen-
cias de forma detallada.
El público en general puede acceder a los Estudios
emitidos por CEDE ya que son de libre acceso en su
página web y así conocer de primera mano en qué con-
sisten estas nuevas exigencias.
“En este año 2019, los Consultores

y Auditores Especialistas en la Norma
y todos los expertos/especialistas
deberán exigir nuevos epígrafes,
en virtud del capítulo 10 de la Normativa.”
EN PORTADA
Sigamos hablando de las novedades para la Norma da” que por una tercera parte confirme que se siguen
que entrarán en vigor este 2019… los principios de dicha Guía de Compras Sostenibles.
¿En qué consiste el nuevo Certificado de Compras Como no podía de ser otra manera, AERCE ha con-
Sostenibles (ISO 20400:2017)? templado esta posibilidad, tomando de base los prin-
Este año 2019 se pone en conocimiento del mundo cipios de la UNE 15896:2015, de tal manera que si una
de las Compras que AERCE junto con IFPSM se ponen organización, independientemente de su tipología,
en disposición de emitir un certificado de idoneidad quiere disponer de un documento efectivo que con-
o cumplimiento de lo estipulado en la reciente Guía firme que aplica lo indicado en la ISO 20400:2017 de
ISO 20400:2017 de Compras Sostenibles. Para ello se Compras Sostenibles, con AERCE lo puede obtener.
ha creado un Curso específico destinado al público en
general y a los expertos/ especialistas que serán los que ¿Cuál es el futuro para esta certificación?
certifiquen dichos cumplimientos. Prometedor e imparable.
El formato del curso es blended y permitirá obtener El mundo está pidiendo, o mejor exigiendo, la pro-
el Certificado de idoneidad para aquella empresa que tección del medio ambiente, el respeto a las personas y
permita utilizar sus datos reales en los ejercicios plan- la ética en las relaciones empresariales, entre otros epí-
teados en el curso, siempre y cuando cumplan con di- grafes de parecida naturaleza. Y esto no ha hecho nada
chos cumplimientos. más que empezar. La existencia de esta Norma, seria
Para obtener el Certificado de cumplimiento debe- y con un origen nada desdeñable como es la función
rá contratar un experto/especialista que confirmará “in de Compras, obliga a que sea un referente de ese buen
situ” los registros que den credibilidad a lo presenta- hacer en todas estas exigencias. Las nuevas directrices
do en los ejercicios. Dicho certificado durará tres años, europeas de contratación pública, donde IFPSM for-
con renovaciones anuales. ma parte activa, son un paralelo a lo que ya se plantea
Es importante reseñar que, aunque se emite como en esta Normativa, por lo que está llamada a ser sino el
Guía no certificable, esto no implica que, si el mercado instrumento “ideal” para demostrar que todo esto se
lo demanda, pueda emitirse una “certificación priva- cumple, sí uno válido para demostrarlo.•
¿CÓMO ES EL CAMINO HACIA

LA CERTIFICACIÓN DE LA NORMA UNE 15896?
1 1 COMPROMISO
Obtención del Compromiso de
la Dirección de la compañía en
este proyecto.
3 PRE-CONSULTORÍA
Contactar con alguna de las consultoras
que cuentan con expertos certificados
por AERCE en la Norma para realizar
2
trabajo de Pre-consultoría.
3
AUTOEVALUACIÓN 2
Realizar una autoevaluación para
conocer la situación de cada uno de los
puntos respecto al mínimo de la norma,
Herramienta online AERCE.
4
4 STANDARES DE LA NORMA
Desarrollo con la consultora de las diferentes áreas
de la organización que requieran una adecuación
para adaptarlas a los standares de la norma.
5
6
CERTIFICADORA 5
Contactar con Empresa Certificado-
ra que cuente con Auditores
CERTIFICACIÓN
certificados por AERCE (Actualmen-
te AENOR y Bureau Veritas)
6 Realizar Auditoría y recibir
certificación si no se encuen-
tran inconformidades críticas.
EN PORTADA
SPB se certifica en la
NORMA UNE 15896 de Gestión
de Compras de Valor Añadido.
Una compañía en la senda de la excelencia.
Por AERCE COMUNICACIÓN
BUREAU VERITAS RECONOCE CON ESTA CERTIFICACIÓN LA TRANSPARENCIA E INDEPENDENCIA DE SPB,

CONVIRTIÉNDOSE ASÍ EN LA PRIMERA COMPAÑÍA DE LA COMUNIDAD VALENCIANA EN CONSEGUIRLO
L
a Norma UNE 15896 es una norma de ámbi- ción de SPB está el alto nivel de pericia profesional
to europeo en la que para su creación unie- en los miembros directivos e integrantes del equipo
ron fuerzas todas las asociaciones de Com- de Compras, el apoyo de la Dirección General para
pras. La Norma agrupa en varios capítulos elevar la función de Compras dentro de la organiza-
una serie de directrices cuyo objetivo es la ción y la gestión robusta del proceso operacional de
búsqueda de la excelencia a través de un modelo de la compra con cumplimiento de los puntos críticos
mejora continua. Y es que la función de Compras ha identificados por la UNE 15896 para superar la certi-
ido ganando en importancia en sus respectivas orga- ficación de este bloque”.
nizaciones hasta convertirse en un área estratégica El proceso de auditoría y certificación es un pro-
que permite a las empresas ganar en competitividad ceso largo y complejo que consta de un diagnóstico
y en diferenciación en el mercado. previo y de dos fases posteriores en las que hay que
Y en este contexto, SPB se propuso comenzar en el definir y elaborar planes y documentos que implican
ambicioso proyecto de certificación con el objetivo a otras áreas de la empresa. José Miguel Zorrero: “es
de la búsqueda de la excelencia. José Miguel Zorre- por ello que recomendaría valorar la carga de trabajo
ro, gerente de Compras de la compañía: “Cuando en que supone la certificación y, por supuesto, conseguir
SPB nos propusimos avanzar en un ambicioso pro- el apoyo de la Dirección al comienzo de la misma,
yecto de transformación digital, entendimos que era como nosotros tuvimos”.
el momento oportuno para certificarnos como he- Esta certificación refuerza su importancia dentro
rramienta para realizar una reflexión profunda de de la organización, “no solo para la generación de
la función y de los procesos de Compras dentro de ahorros, sino también para aportar valor en otros
nuestra compañía”. campos como Innovación, Management Risk o Cor-
Para este proceso, la dirección de Compras de SPB porate Compliance”, nos dicen desde SPB.
confió en la consultora Fullstep para analizar su mo- José Miguel Zorrero, gerente de Compras de SPB: “la
delo de gestión e introducir las modificaciones nece- función de Compras ha pasado a liderar procesos que
sarias en su organización para obtener la certifica- antes no lideraba tanto en el campo de las operacio-
ción. nes por la visión que tiene Compras en la gestión de la
Gracias al resultado de diagnóstico favorable de cadena de suministro, como en el campo de eficiencia
Fullstep, Bureau Veritas comenzó el proceso de cer- económica por su conocimiento global de los costes”.
tificación del sistema de gestión de Compras de SPB, Como apunta Rodrigo Sagredo, director Comer-
que se ejecutó durante siete meses en tres fases, de cial de la Región Centro de Bureau Veritas: “la cer-
acuerdo con los criterios de AERCE. tificación supone un gran avance en la implicación
En palabras de Agustín Ull, director de Consulto- y el cumplimiento de los demás departamentos de
ría e Implantación de Fullstep: “entre los indicadores la organización con los parámetros y directrices de
de compra excelente que han facilitado la certifica- Compras.”
EN PORTADA
EN PORTADA
(De izquierda a drecha)

Iván Martín, director de la Norma en AERCE;
José Miguel Zorrero, Gerente de Compras en SPB; Agustín Ull, director de Consultoría e Implantación de Fullstep
y Ximena Mantilla, Innovation & Sales Manager de Certificación de Bureau Veritas
Los beneficios de la Norma de la empresa, pero también para el cliente externo:

La principal ventaja de la certificación es la dife- “hemos mejorado nuestra imagen al exterior al otor-
renciación que supone en el mercado, reforzando la gar una mayor transparencia en nuestros procesos de
imagen de Compras dentro y fuera de la organiza- compras y un mayor prestigio porque la certificación
ción. Es una apuesta por la excelencia que promue- de la Norma de Compras implica que gestionamos las
ven, desde los departamentos de Compras, el interés compras según los estándares europeos”, comenta.
de la compañía por la mejora continua. El camino de la Norma no acaba con la certifica-
La certificación en esta Norma proporciona múl- ción. La empresa que decide comenzar el proceso
tiples beneficios. Como bien señala Bureau Veritas: sabe desde el principio que la Norma será un reto
“proporciona posicionamiento y visibilidad del de- constante. Un reto de mejora permanente dentro del
partamento de Compras dentro de la propia compa- área de Compras que otorgará un valor añadido a la
ñía, la estandarización de los procesos de Compras, la compañía. Y esto lo saben bien desde SPB: “hemos
mejora en la gestión y la optimización de los provee- definido un cuadro de mandos para realizar un
dores, la contribución para lograr mayores sinergias seguimiento de los principales KPI´s que medirán
y la reducción de costes, entre otros muchos.” el grado de cumplimiento de los objetivos del área
SPB, añade: “hemos podido actualizar todos los de compras y que se encuentran alineados con la
procesos y políticas de compras de SPB para hacerlos estrategia de la empresa”. Y apuntan, “además del
más simples, más eficientes y más orientados a nues- proceso de certificación de la Norma de Compras,
tros clientes. Esto llevará implícito un aumento de han surgido más de 30 oportunidades de mejora en
la rentabilidad al mejorar la eficacia de la gestión in- el área de compras de las que hemos realizado un
terna de las compras (mayor control y seguimiento), plan de trabajo para acometerlas en el corto, medio
que se trasladará también a la relación con nuestros y largo plazo”. Algunas de ellas, serán llevadas a cabo
proveedores y del proceso de aprovisionamiento”. “mediante la implantación de un software de SRM
Beneficios propios para el funcionamiento interno que arrancará, esperamos, a mediados de 2019”.
EN PORTADA
Relación con los proveedores específicas en todas las auditorías que se realicen”.
Para Bureau Veritas, la Norma mejora las relacio- Entre las nuevas exigencias de la Norma para este
nes con los proveedores, mediante la potenciación de 2019 se introducirá la ISO 20400:2017 de Compras
los procesos de búsqueda y la utilización de herra- Sostenibles.
mientas que mejoren la gestión, como es el caso, nos En SPB, le dan especial importancia a esta nueva
comentan, “del portal de proveedores o la realización actualización: “además de los criterios tradicionales,
de evaluaciones”. Y añaden: “la certificación permi- evaluamos también el compromiso de los proveedo-
te mostrar más transparencia e independencia en la res con la sostenibilidad, la mejora continua o la res-
toma de decisiones, dos aspectos que elevan el nivel ponsabilidad social empresarial”.
de exigencia a la hora de optar por un proveedor. “Para AERCE es un honor que SPB haya iniciado el
Para SPB, la certificación les ha ayudado a posicio- camino hacia la excelencia en la gestión de sus com-
nar al proveedor como eje fundamental de la cadena pras certificándose en la Norma”, dice Iván Martín,
de suministro “en la que la relación con Compras no director de la Norma UNE 15896 en AERCE, y añade
implica solo una transacción económica sino también que “sin duda, este hecho les va a ayudar a seguir me-
la generación de valor”. Y señalan: “la Norma nos ha jorando su nivel de eficiencia en la gestión de compras,
permitido otorgar un mayor rigor y transparencia a los a incrementar su capacidad de innovación y a obtener
procesos de contratación con nuestros proveedores”. importantes mejoras en sus cuentas de resultados”. Y
apunta “pero lo más importante es que inician un ca-
RSC y Sostenibilidad mino duro y exigente hacia la mejora continua donde
En cuanto a la RSC, según Bureau Veritas, a partir del solo los mejores pueden permanecer en el, deseándo-
segundo trimestre de este año, “se incluirán cuestiones les la mejor de las suertes en esta andadura”.•
AL DÍA EN COMPRAS
ESPECIAL
NORMA UNE 15896
¿Por qué deberías certificarte

en la Norma UNE 15896?
Por FERNANDO SANFIZ CARVAJAL
CHIEF SOURCING OFFICER EN NATRA
Y
o llevaba mucho tiempo, casi diría que so- • Proporcionarte un briefing claro de lo que tie-
ñando, con una norma al estilo de la ISO nes que comprar: la Norma te obligará a crear y
para Operaciones o Calidad, que me per- escribir el procedimiento y unos templates con
mitiera “luchar” o defenderme dentro de la información mínima a darte para que puedas
mi organización frente a mis clientes in- comprar/negociar en buenas condiciones.
ternos, para obligarles a respetar las normas mínimas • Concederte un tiempo mínimo de ejecución:
que, todos los que estáis leyendo este artículo, tenéis la Norma establecerá unos plazos mínimos que
en común seguramente conmigo: obligan al cliente interno a planificar y prever
con suficiente tiempo lo que necesitan comprar.
• Proporcionarte un briefing claro de lo que tienes (excepciones y urgencias siempre habrá y se ges-
que comprar tionarán igualmente. La Norma no debe ser un
• Concederte un tiempo mínimo para ejecutarlo cuello de botella).
• Y, sobre todo, no dártelo ya casi negociado con su • Y, sobre todo, no dártelo ya casi negociado con su
proveedor preferido proveedor preferido: la Norma exigirá un míni-
mo de proveedores u ofertas, que permitan jus-
Parece obvio, ¿no? Algunos diréis: “Si esto ya me lo tificar y razonar la adjudicación en igualdad de
dan a mí”. Pues mis felicitaciones, de verdad que tie- condiciones.
nes suerte. Porque allí donde yo he tenido la oportu- Yo inicié el proceso de preparación de la certifica-
nidad y la suerte de trabajar esto no era tan normal. ción de la Norma, por todo esto anterior que os he
Y enhorabuena, porque quiere decir que tu organiza- contado, y acelerado por un proceso traumático y se-
ción ya está en muy buena disposición y tiene mucho rio, que fue el incendio y posterior construcción de la
camino ya recorrido para certificarse. fábrica más grande del grupo.
En muchos casos creo que el problema no es tanto Teníamos por delante la construcción y compra o
de las personas sino de la cultura de las empresas, las negociación de una fábrica que teníamos que ejecutar
inercias y, sobre todo, la posición o importancia de en plazo y, como podéis imaginar, en precio. Os decía
Compras dentro de la organización. que aceleré el proceso de certificación precisamente
Sintetizando mucho, lo que precisamente aporta porque mi objetivo era que todo el proceso de com-
la Norma es: mejorar la posición de Compras en la pra de esta fábrica estuviera garantizado en cuanto a
organización y ayudar a tomar en serio un procedi- transparencia, ética y eficacia por un organismo ofi-
miento que todos en la organización están obligados cial o certificado: ¿Por qué? Porque teníamos que ser
a respetar. transparentes en todo el proceso de adjudicación de
Si consigues certificar a tu empresa en la Norma cara a las subvenciones. Éticos de cara a la opinión
UNE 15896 resolverás de golpe estos dos problemas y, pública, prensa, proveedores adjudicados y no adju-
por ende, todos los que van detrás ligados a ello. dicados; y, por último, eficientes, es decir, al menor
De nuevo, intentado sintetizar mucho a base de precio posible y con la mejor calidad requerida de
ejemplos, resuelves de golpe estos 3 obstáculos: cara a nuestra propia dirección o accionistas.
AL DÍA EN COMPRAS
ESPECIAL
NORMA UNE 15896
“El proceso de certificación

es exhaustivo y detallado”
Y la Norma UNE 15896 cubría y nos garantizaba

esos 3 aspectos.
Respecto a la posición o importancia del departa-
mento de Compras dentro de la organización, no os
voy a engañar, certificarte en la Norma de Compras
no supone que vayas a entrar directamente en el Co-
mité de Dirección, que te vayan a dar un coche mejor
o subirte el sueldo, pero una de las primeras cosas que
tu organización deberá cumplir es que Compras esté
considerado como un departamento al mismo nivel
que otros y que esa organización le dote de la sufi-
ciente independencia para ejercer su función.
La Norma implantada en tu organización cambia y
mejora la eficiencia de Compras y la forma de traba-
jar. El único hándicap que tiene es que, si tu organiza-
ción no es capaz de cumplir los requisitos y procesos
que la Norma exige, simplemente no la tendrás.
Normal, ¿no? Porque el proceso de certificación
es exhaustivo y detallado y no lo pasarás si no lo
cumple. Pero si ese fuera el caso, no es un drama,
con toda la preparación habrás mejorado tu pro-
ceso seguro y simplemente tendrás que comple-
tar los defectos y pasarla unos meses después.
Ya no habrá vuelta atrás seguro, si has empe-
zado, querrás acabarlo. Simplemente, te llevará
unos meses más de lo previsto. Nadie dijo que
fuera fácil y te aseguro que tu organización inter-
namente te tomará más en serio, precisamente
porque no es un regalo y exige esfuerzo de todos.
La Norma no es algo que puedas comprar, como
una máquina que produce más rápido y a menor
coste. La Norma ayuda a tu organización, a que
Compras, pueda ejercer mejor su función; pero
como no la puedes comprar, necesitas un proceso
de preparación, que no es sencillo ni corto, pero
que mientras lo redactas y preparas a tu organiza-
ción a implantarlo, mejorarás irremediablemente
tus procedimientos y tu eficacia. Todo lo que vas a
implantar es de puro sentido común, pero a veces
tus clientes internos no lo respetan o aplican y tú
no puedes dar los resultados que te piden.•
AL DÍA EN COMPRAS
ESPECIAL
NORMA UNE 15896
La experiencia de Talgo
con la certificación UNE 15896
Por DAVID ÁLVAREZ
HEAD OF GLOBAL SOURCING
& SUPPLIER DEVELOPMENT EN TALGO
E
n 2016, Patentes Talgo tomó la decisión de firmamos en que fue una decisión correcta y que vol-
certificarse en la norma UNE 15896 de Ges- veríamos a tomar.
tión de Compras de Valor Añadido. Siempre Las normas de gestión no son algo nuevo en los
hemos sido conscientes del altísimo impac- departamentos de Compras. Desde que las empresas
to que nuestra función tiene en la cuenta de comenzamos a manejar Sistemas de Gestión de Ca-
resultados y en el valor aportado a nuestros clientes, lidad, todos nosotros estamos habituados a procesos
de forma que quedarnos quietos nunca ha sido una como los de homologación de proveedores o de su
opción. Mejorar, cambiar, emprender va en nuestro evaluación continua así como los relativos a medi-
ADN y resultado de lo anterior no podía haber una ción de indicadores. En Talgo, vimos en la Norma de
norma que buscase la excelencia en la función y la Compras la oportunidad para dar un paso adelante
mejora continua, y permanecer ajenos a ella. Hoy, en la modernización de nuestra organización, proce-
casi 3 años después y echando la vista atrás, nos rea- sos, herramientas y sistemas.
AL DÍA EN COMPRAS
ESPECIAL
NORMA UNE 15896
Pero ¿qué aporta la Norma a quien decide empren- Cada año la Norma y la entidad auditora nos exi-
der el camino de la certificación? En primer lugar, girán tener un plan de acción, que por un lado cierre
un mensaje claro a la organización de que queremos las deficiencias encontradas de las auditorías pasadas,
hacer las cosas mejor que bien, que queremos apor- y por otro nos ponga al nivel de las mejores prácticas
tar valor, que buscamos la excelencia, que no nos que las empresas certificadas vayan incorporando.
conformamos con hacer las cosas como siempre las Anualmente ejecutaremos nuestro plan de acciones
hemos hecho. Además, este mensaje siempre debe ir y nos someteremos a las auditorías de revisión o de
acompañado de una consigna clara: los procesos de recertificación. Y recordemos que hemos convencido
compras no son propiedad de nuestros departamen- a nuestros Consejos de Dirección que perseguimos la
tos, y con la certificación vamos a remover cimientos excelencia... hecho esto no se permiten altos en el ca-
en todas las áreas de la empresa. Por ello necesitamos mino, la Norma no espera.
la involucración (no sólo la aceptación) de la alta di- ¿Y qué aporta la Norma a quien ya está certificado?
rección de la compañía y de todas las partes que la Principalmente la obligación de abstraernos de forma
conforman. sistemática de nuestro día a día para observar cómo
Una vez tomada la decisión, el proceso siempre trabajamos, cómo lo hacen los demás, y mejorar. Con
debe comenzar por un primer screening de la madu- la obligación de ser examinados; luz y taquígrafos.
rez de la organización y de sus procesos de compra. Seamos honestos, la mayoría de los profesionales y
Es recomendable buscar ayuda externa para este directivos de Compras vivimos con no tan diferentes
proceso: hay muchas y buenas empresas de con- preocupaciones: presupuestos, proyectos, ahorros y
sultoría especializadas en compras, que conocen la plazos ocupan nuestro día a día, y es realmente com-
Norma, y que permiten descubrir las áreas en las que plicado saber en ocasiones priorizar lo importante
se debe dar un paso adelante, e incluso proponernos, sobre lo urgente. Bien, las empresas certificadas en
en base a las mejores prácticas de otras empresas que la Norma lo hacemos, estamos forzadas a ello, nos lo
han recorrido el camino, un primer plan director de hemos propuesto y nos lo creemos.
mejora previo a la propia auditoría de certificación. En Talgo, recién completado nuestro primer ciclo
Necesitaremos recursos para esta parte del proceso, trianual de certificación, hemos cambiado. Mucho.
no tanto económicos, pero si una buena dosis de te- Ahora tenemos una organización de Compras enfo-
són, perseverancia, cierta mano izquierda y ganas de cada a nuestros proyectos, gestionamos mejor y con
construir nuestro propio futuro. Estamos ante la par- mayor atención a nuestras filiales, hemos apostado
te más dura del camino, seamos conscientes. por diversificar e internacionalizar nuestros sumi-
La auditoría en sí es parte del juego, para realmen- nistros, somos proactivos en el desarrollo de nues-
te poner en valor lo que hemos hecho hasta ahora. tros proveedores, tenemos procedimientos robustos
Un tercero independiente debe validar y vigilar que adaptados a la realidad de nuestro negocio, nos esta-
cumplimos unos mínimos, y que además tenemos un mos digitalizando aplicando procesos y sistemas de
plan de mejora para trabajar después de la certifica- una manera pragmática y estamos haciendo lo pro-
ción, resultado de las recomendaciones que nos hizo pio con nuestra cadena de suministro. Habrá quien
la consultora previa a la auditoría, así como las que piense que todo esto lo podríamos haber conseguido
se identifiquen tras la auditoría y es precisamente sin ninguna certificación, y no podemos sino dar-
en este plan de mejora de donde se obtiene el me- le parcialmente la razón. Sin embargo, la Norma de
jor y más amplio rendimiento a la Norma. Debemos Compras es el medio que nosotros en Talgo hemos
asumir que no es una auditoría al departamento de utilizado para dar este paso adelante. Habrá otros.
Compras sino del proceso de compras, y por ello se No querría terminar estas líneas sin mencionar la
hace imprescindible la participación activa del resto norma ISO 20400 de Compras Sostenibles. Todas
de áreas de la empresa presentes en el flujo del gasto. las empresas certificadas en UNE 15896 hemos inclui-
Decía que la adaptación de los procesos y organi- do la sostenibilidad en nuestro día a día, ahora sabe-
zación de Compras para la auditoría era la parte más mos que una cadena de suministro necesariamente
dura del camino. Bien, no es totalmente cierto. Una debe contribuir al desarrollo sostenible y atender a
vez conseguida la certificación y logrados los parabie- criterios de Responsabilidad Social Corporativa. Y
nes, nos daremos cuenta de lo que realmente hemos por ello, y por tenerlo incorporado en nuestros pro-
hecho: entrar en una dinámica de mejora continua cesos de compras, y verificado por un auditor, a partir
que nos exige cada año dar pasos adelante y mejo- de abril de 2019 todos nosotros dispondremos de la
rar en todos y cada uno de los apartados que cubre certificación ISO 20400 en Compras Sostenibles. Esta
la Norma. No hemos llegado al final del camino, sino Norma es un estándar en determinados entornos an-
que el camino no tiene final. Recorrer el camino ha- glosajones e incluso requerida en la compra pública.
cia la excelencia es nuestro fin en sí mismo. Para empresas como Talgo, con clientes mundiales
que en muchas ocasiones tienen carácter semipúbli-
co, poder disponer de esta certificación es un valor
“Esta norma (ISO 20400 de Compras Sos- diferencial en los procesos de licitación. Esperemos
que la certificación en la Norma de Compras, además
tenibles) es un estándar en determinados de enfocarnos a perseguir la excelencia en la gestión,
entornos anglosajones e incluso requerida permita que desde Compras podamos ayudar a in-
crementar las ventas de nuestras compañías y por
en la compra pública.” tanto que seamos un vehículo más para el desarrollo
de nuevos modelos de negocio.•
PROTAGONISTAS
Elia
Martín
Benavente
CATEGORY MANAGER EN PEPE JEANS LONDON
“Compras será el eje

fundamental en muchos
procesos y en la toma
de decisiones que
afectan directamente
a los resultados de una
empresa”
PROTAGONISTAS
ELIA MARTÍN TENÍA CLARO QUE SU MUNDO ¿Cómo se define como compradora?
Por las circunstancias del sector donde trabajo, soy
ERA EL DE LA MODA. ESTUDIÓ LA CARRERA una compradora táctica. El mundo de la moda evolu-
DE DISEÑO DE MODA ESPECIALIZADA EN ROPA ciona muy rápido y hay que estar atentos y abiertos a
DEPORTIVA POR LA UNIVERSIDAD POLITÉC- cambios en cualquier momento. No podemos dejar de
NICA DE MADRID, UNA FORMACIÓN MUY EN- tener los 5 sentidos puestos en todo momento en el
entorno que nos rodea.
FOCADA AL DESARROLLO INDUSTRIAL DE LAS
COLECCIONES. Recibió el galardón a Mejor Liderazgo femenino en
SU PRIMERA EXPERIENCIA EN COMPRAS FUE la IX Edición El Diamante de la Compra: ¿Qué es para
EN EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS DE DE- usted el liderazgo femenino? ¿Qué aporta a las orga-
PORTES DE EL CORTE INGLÉS COMO DISEÑA- nizaciones?
Estoy muy agradecida al reconocimiento, no lo es-
DORA. Y ES ALLÍ DONDE SE DIO CUENTA DE peraba. Desde luego, el liderazgo femenino es algo
QUE LE GUSTABA MÁS LA GESTIÓN QUE EL DI- que tiene que existir mientras no haya una igualdad
SEÑO DE MODA. de género real en las condiciones de trabajo, desde el
DESPUÉS DE PASAR POR OTRAS MARCAS DEL crecimiento alrededor de la responsabilidad como en
la remuneración percibida. Vivimos todavía en una
SECTOR Y ESTUDIAR DISEÑO GRÁFICO, CO-
sociedad familiarmente matriarcal y laboralmente
MENZÓ A TRABAJAR EN PEPE JEANS COMO patriarcal que sigue sin saber reconocer la idoneidad
DISEÑADORA DE MODA Y TÉCNICO DE PREN- para una función independientemente del género.
DA. DESPUÉS LE LLEGÓ LA OPORTUNIDAD DE En este sentido, son las organizaciones las que tie-
FORMAR PARTE DE UN NUEVO DEPARTAMEN- nen que ir más rápido que las leyes. Cuando en un
convenio se habla de reducción de jornada, el tono
TO DE DESARROLLO DE PRODUCTO. DEPAR- utilizado es el femenino. Cuando se ve un organigra-
TAMENTO QUE SE FUSIONÓ CON COMPRAS A ma de funciones, muy pocas veces hay mujeres con
LOS DOS AÑOS. responsabilidad siendo el 80% de la plantilla trabaja-
A SU VISIÓN TRANSVERSAL DE TODOS LOS doras. Ese mensaje es claro pero, hasta que no nos lo
creamos de verdad, no sucederá que haya igualdad y
PROCESOS, DECIDIÓ AÑADIRLE UNA PROFE-
que podamos dejar de hablar del fenómeno del “lide-
SIONALIZACIÓN EN EL ÁREA DE COMPRAS Y razgo femenino”, “empoderamiento de la mujer”, etc.
REALIZÓ UN MÁSTER EN COMPRAS INTERNA-
CIONALES EN IQS-ICADE. En cuanto a la organización en Pepe Jeans, ¿qué lu-
UNA CARRERA FULGURANTE QUE LLEVÓ A gar ocupa Compras en el cuadro de mandos? ¿Es una
función estratégica?
ELIA A RECIBIR ESTE 2018 EL PREMIO DIAMAN- Ciertamente lo es. En Pepe Jeans, la función de
TE DE LA COMPRA AL LIDERAZGO FEMENINO. Compras está directamente ligada al desarrollo de las
prendas. Esto implica un control absoluto desde el
primer planteamiento, seguimiento y compra final
que se divide en dos fases principales.
En primer lugar, nuestra herramienta de venta es un
prototipo al que se vincula la producción y ventas fi-
nales. Si este prototipo no llega a tiempo para el inicio
de la venta en showroom, el cliente no lo ve: en moda,
no se puede vender en papel.
En segundo lugar, viene la parte táctica de la com-
pra según resultados del prototipo. Un buen desarro-
llo de calidad y entrega en origen desemboca en una
negociación menos complicada al final del proceso,
luego la mejora en costes es menos complicada.
¿Compras ha cambiado la forma de trabajar con los

proveedores?
Sí, sin duda. Por un lado, somos parte del abasteci-
miento de proyectos a nuestros proveedores. Por otro
lado, somos la columna vertebral que apoya y gestio-
na el desarrollo de I+D, que necesita de esa innovación
constante por parte del proveedor. Como parte pivo-
tante en ambas direcciones, debemos asegurar que el
proveedor sea tratado como si fuera nuestro cliente y
hacerle saber que es un partner. Así conseguiremos los
mejores resultados en calidad, entrega y coste. De esta
forma, la parte intangible de fidelidad podrá formar
parte en la estrategia de Compras y abastecimiento.
PROTAGONISTAS
¿Qué aporta la innovación tecnológica a la función de diseño y la calidad. De lo que me siento más orgullosa
Compras? es de haber podido mantener el estándar de calidad
La innovación tecnológica aporta mucho a la tác- de una marca como aquella en la que trabajo. En Pepe
tica. Los movimientos rápidos que desde Compras Jeans el mantra en Compras es (y por este orden de
en Retail Fashion debemos ejecutar deben resolver la prioridad): calidad, entrega y coste.
toma de decisiones en un 80%. Como he comentado
antes, dejemos el otro 20% en lo intangible, lo “emo- ¿Cómo participa Compras en las políticas de RSE en
cional” y que pondera en la parte para la estrategia a Pepe Jeans?
medio plazo. En Pepe Jeans, tenemos un programa 360º que apli-
Es muy importante trabajar el máximo tiempo po- ca a todo las RSE de la compañía: desde las auditorías
sible en ese 20% de relación para poder conseguir que sociales de fábricas hasta el material de que está hecho
el trabajo de datos sea lo más beneficioso posible. el envase donde se envían los pedidos on-line. Nues-
tro reto en Compras es asegurar que hasta la última
¿Es necesario darle un impulso a una formación es- subcontrata en las fábricas pasa nuestras auditorías en
pecífica para los profesionales?¿Cuáles son las gran- cuanto a derechos humanos, procesos y condiciones
des necesidades en este sentido? en las fábricas, destrucción de residuos, vertidos, etc.
Sin duda. En los primero años cuando tuve contac-
to con un departamento de Compras, el caladero para ¿Cómo ve la situación de la mujer en Compras? ¿Cree
cubrir los puestos de gestión de Compras siempre ha que existe un “techo de cristal” en la profesión?
sido perfiles de atención al público en el punto de ven- Trabajo en el mundo de la moda, el 80% de la planti-
ta. Se entendía que ser capaz de gestionar mercancía lla somos mujeres repartidas en diferentes estratos. Lo
en los puntos de venta hacía factible una buena gestión curioso es que, si se ve el organigrama de mi empresa,
de la Compra de aquellas referencias. en los puestos de responsabilidad, me atrevería a decir
Desde mi punto de vista, y con los retos que asumi- que el 20% lo ocupan mujeres. Esto da cuenta de la des-
mos en una industria tan rápida como moda, el hecho igualdad. Lo mismo ocurría cuando trabajé en El Corte
de pensar y actuar con la máxima “siempre lo hemos Inglés: si vas a un centro comercial, quien atiende en el
hecho así y así nos va bien” denota esa falta de forma- 90% de los casos es una mujer. En la central de Com-
ción específica para estar al día de nuevos métodos y pras, el 90% eran hombres siendo las mujeres la parte
tecnologías aplicadas al área de Compras. Las empre- administrativa. Me voy a lo que comenté anteriormen-
sas deben asegurar que sus trabajadores son los mejor te: si es en la “cantera” del punto de venta donde se
cualificados a nivel formativo para llevar a cabo esta promociona a Compras y, en la central de Compras la
tarea. mayoría son hombres, por supuesto que sí: hay un te-
cho de cristal, pero cristal blindado.
Sobre su día a día, ¿cuáles son las funciones más im-
portantes en la gestión de Compras de Pepe Jeans? Por último, ¿cómo ve la profesión en el futuro?
En primer lugar, estar muy abierto a todo el proceso Veo que Compras será el eje fundamental en mu-
de desarrollo y entregas de los proveedores. Trabaja- chos procesos y en la toma de decisiones que afectan
mos en moda y no nos podemos permitir el lujo de directamente a los resultados de una empresa. Creo
fallar en producción debido a que no podemos dejar que en un futuro y, como pasa por ejemplo en Francia,
desabastecidas las tiendas. La moda es un concepto habrá unos estudios universitarios especializados en
muy temporal y cortoplacista y, si llegas tarde, estás Compras lo que hará de la gestión una profesión, no
fuera de mercado. La competencia en el Fashion Retail una derivación de necesidades según la empresa.
es altísima y fallar es perder la oportunidad y, lo más La función de Compras abarca cada vez más la toma
importante, perder el cliente. No hay tiempo para re- de decisiones en varios procesos fundamentales de las
accionar luego, el desarrollo ha de ser certero. empresas. Pero se da prioridad al conocimiento téc-
nico. Es importante estar bien formado en esta área
¿Cuáles han sido los últimos retos o cambios que han y poder ser permeables en el aprendizaje. La I+D está
llevado a cabo desde su departamento en Pepe Jeans? para innovar; Compras para optimizar (en todos los
Actualmente, el sector Retail está pasando por una ámbitos) esa innovación.•
fase muy profunda de transformación: muchas mar-
cas, precios de venta muy ajustados y un cliente que
no es fiel. El reto como marca es asegurar que nuestro
ADN es entendido y valorado por el cliente. Pepe Jeans
tiene 45 años de historia y ahora más que nunca hay
que afianzarse en el mercado.
Este reto trasladado a Compras ha derivado en una
estrategia de compra por origen de manera que po-
damos tener una rápida respuesta a la demanda pero
asegurando que el diseño y la calidad es la que nos ha
hecho distinguirnos estos 45 años.
¿Cuál es la decisión, de las llevadas a cabo en su de-

partamento, de la que se siente más orgullosa?
Como consumidora especializada, valoro mucho el
Servicios Financieros para Viajes Corporativos
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para su control, negociación y ahorro de costes.
AL DÍA EN COMPRAS
Caso de éxito:
transformación de la
cadena de suministro en Lyreco
Por MIGUEL RUESGAS
DIRECTOR DE SUPPLY CHAIN DE LYRECO IBERIA
EL GRUPO LYRECO, ESTÁ INMERSO EN UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN LOGÍSTICA.

MIGUEL RUESGAS, DIRECTOR DE SUPPLY CHAIN DE LA FILIAL IBÉRICA DE LYRECO, ANALIZA EN
ESTE ARTÍCULO LAS DISTINTAS FASES Y ELEMENTOS QUE CONTEMPLA LA COMPAÑÍA PARA HACER
EVOLUCIONAR SU EFICIENTE LOGÍSTICA HACIA UNA CADENA DE SUMINISTRO
MÁS ÁGIL, RENTABLE Y CENTRADA EN EL CLIENTE.
Fase de diagnóstico
El proceso comenzó con la fase de diagnóstico, que A la hora de construir una cadena de
se realizó durante el último trimestre del 2017. suministro más ágil, rentable y centra-
Como principales hallazgos podemos destacar los da en el cliente surgieron numerosas
siguientes: preguntas:
1. El modelo logístico único centralizado es ob- • ¿Tenemos realmente el nivel de servicio que
soleto e insuficiente para dar respuesta a las requieren los clientes en todas las categorías?
necesidades de todos los productos y servicios • ¿Conseguimos alcanzar sus expectativas?
actuales. • ¿Cuál es el mejor modelo de entregas?
2. Hay necesidad de una mayor agilidad para al- • ¿Conocemos con precisión nuestro coste de en-
canzar las expectativas del cliente. trega? (ABC costing / Cost To Serve).
3. La cadena de suministro o Supply Chain debe • ¿Contamos con proveedores fiables?
de tener el papel de soporte para mejorar la • ¿Tenemos el nivel de stock correcto?
rentabilidad de los clientes. • ¿Es nuestra previsión de ventas suficientemente
4. Es necesario un cambio cultural para pasar de precisa?
una mentalidad orientada a productos a una • ¿Tenemos la mejor productividad en nuestros
mentalidad orientada a servicios. almacenes?
5. Hay que potenciar el rol del transportista de-
dicado y su aportación a la omnicanalidad de
Lyreco.
6. Se requiere eliminar los silos en la organiza-
ción, mediante la puesta en marcha de pro-
cesos de colaboración trasversal con objetivos
comunes.
AL DÍA EN COMPRAS
Ambición del proceso de transformación en Lyreco:

De « un único modelo logístico válido para todo » a un « enfoque de supply chain»
Mejorar la experiencia de clientes
Satisfacer a los clientes significa

satisfacer sus necesidades.
Asegurar la rentabilidad en
Diseñar soluciones ágiles y fiables para
colaboración con ventas, marketing y
satisfacer las necesidades de clientes.
finanzas.
La casa de Supply Chain
Para estructurar las respuestas a estas preguntas y bemos poner en marcha capacidades analíticas
definir la correlación entre los distintos elementos, he- de Cost To Serve y diseñar nuevos procesos que
mos diseñado un esquema que representa gráficamen- permitan alcanzar un nivel de especialización
te a modo de casa nuestro modelo de Supply Chain: en distintos sectores y negocios.
• Cubierta: La Innovación debe ser un elemento
• Cimientos: Compuestos por los procesos de permanente en nuestra organización y un im-
Mejora continua (Lean Management) para ga- pulsor de la mejora continua.
rantizar la eficiencia en todas las etapas de la ca- • Tejado: S&OP (Sales & Operation Planning)
dena de suministro y el rediseño de la red Lo- como el proceso facilitador de todos los pro-
gística para apoyar el desarrollo de las nuevas yectos de transformación. S&OP permite ali-
categorías y servicios. near a los equipos directivos, acelerar los pro-
• Columnas: Suministro (Supply), Almacena- cesos de toma de decisiones y trabajar con un
miento y preparación de pedidos, Última milla único plan de negocio integrado, poniendo el
y Servicios. Para fortalecer estas columnas de- foco en la satisfacción del cliente y la eficiencia.
La casa de Supply Chain

ALINEACIÓN SMT
ACELERAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
SALES & OPERATIONS UN ÚNICO PLAN INTRGRADO (EBP)
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
PLANNING ANTICIPACIÓN IGUAL A AHORROS
LLEVAR A LA SUPPLY CHAIN DE LYRECO

INNOVACIÓN A LOS MAS ALTOS NIVELES DE MANERA CONTINUA
ALMACENAMIENTO
LAST MILE
SERVICIO
DESARROLLAR COST TO SERVE

SUPPLY
DISEÑAR PROCESOS QUE PERMITAN ALCANZAR LA AMBICIÓN DE

ESPCAILIZACIÓN MÚTLIPLE
RED LOGÍSTICA APOYAR EL DESARROLLO DE LAS NUEVAS CATEGORÍAS DE PRODUCTOS
MEJORA CONTÍNUA GARANTIZAR EFICIENCIA EN TODAS LAS ETAPAS.
S&OP aplicado a Lyreco
En el caso de Lyreco, la filial ibérica ha sido país pilo- S&OP permite además la implementación de los lla-
to durante el 2018 para la implementación de S&OP mados círculos virtuosos de mejora:
en el Grupo Lyreco.
• Gestión del ciclo de vida de productos (LCM) y
Definición: El propósito del S&OP es encontrar el ba- clientes (1 y 5).
lance correcto entre el plan de ventas y las capacida- • Mejorar la precisión de la previsión de ventas,
des de la compañía. mejorará el servicio al cliente (1 y 3)
• Mejorar el nivel de servicio de proveedores tam-
Objetivos: bién mejorará el nivel de servicio al cliente (4 y 3)
• Por último, para mejorar el nivel de servicio de
1. Mejora del nivel de servicio del cliente OTIF (On clientes también es necesaria la mejora del ciclo
Time in Full) (fecha, cantidad y calidad). de vida de productos.
2. Promover la comunicación y visibilidad entre
departamentos.
3. Controlar el coste total.
Proceso S&OP aplicado a Lyreco

S&OP permite la Implementación de los círculos virtuosos y la colaboración transversal.
1. Anticipar impactos en la
demanda debido a entrada
o salida de clientes
2. Identificar impactos en
productos específicos. Ciclo de vida
de clientes
5 1. Analizar el rendimiento histórico
3
Nivel de 2. Definir mejores procesos para
servicio clientes obtener un forecast mas fiable al
nivel de familias
3. Construir plan de actuación para
eventosi nternos y externos
4 Nivel de
Servicio 2 Precisión en forecast
proveedores
1. Analizar el impacto del de ventas.
forecast de ventas y el nivel de
servicio de proveedores, en el 1 Gestión del ciclo
nivel de servicio de clientes. de vida de productos.
1. Crear plan de acción para

productos específicos en el
final de ciclo de vida x
Principales clientes x
Niveles de principales proveedores
inventario y 2. Seguir el estado del portfolio
calidad.
en función del plan de acción.
AL DÍA EN COMPRAS
Proyectos en curso en 2019
Como consecuencia de todo lo explicado más arriba,

durante 2019 el Grupo Lyreco llevará a cabo la im-
plementación del S&OP en todos los países europeos.
Además, en este año en curso el foco estará puesto en
los siguientes proyectos:
1. Mejora continua: Contratación de un responsa-

ble de Mejora Continua internacional y en aque-
llos países que tengan un nivel significativo de
plantilla logística.
2. EDI RFQ: La inversión para el desarrollo de to-
dos los mensajes EDI con proveedores, así como
para la adaptación de Lyreco como plataforma de
proveedores, rondará los 600 mil euros en 2019.
3. Implementación de Workday como herramienta
única de gestión de Recursos Humanos.
4. Route To Market: Rediseño de la red logística y
sus capacidades, contemplando la posibilidad
de crear hubs multi almacén europeos o incluso
hubs regionales en Iberia para categorías de alto
coste de transporte.
5. Mejorar drásticamente el nivel de servicio de
proveedores (SSL Suppliers Service Level) me-
diante proyectos colaborativos.
6. Nuevo modelo de entregas, con incorporación
de capacidades de data science para optimizar
la gestión diaria de rutas y ganar eficiencia en la
última milla.
7. Cost to serve, herramientas de ABC costing dis-
ponibles en el primer semestre.
8. Incorporación de la figura del Demand Planner
y migración del tradicional rol de aprovisiona-
miento al de Supply & Demand Planning.
Con todos estos elementos podemos afirmar que 2019

va a ser el año del viaje definitivo de una logística efi-
ciente a una Supply Chain especializada y capaz de
diferenciar sus capacidades en función de clientes,
categorías y servicios y por encima de todo, creando
una cultura de trabajo trasversal, que permitirá com-
partir y acelerar todos la definición y ejecución de la
propuesta de valor al cliente.•
AL DÍA EN COMPRAS
El comprador zombie
Por IVÁN FERNÁNDEZ AMIL
EXPERTO EN COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
PROCUREMENT MANAGER
L
os zombis son criaturas que se alimentan
de seres vivos, lentos, sin raciocinio, actúan
por impulsos y se juntan en grandes ejérci-
tos formando la “Horda”. Pero no sólo hay
zombis en la ficción, algunos han llegado
a tu empresa y están dispuestos a quedarse hasta el
Apocalipsis Final.
Todo lo que tiene que ver con la mitología y la fic-
ción del mundo zombi parece estar de moda. Libros
como World War Z o series como The Walking Dead
han hecho que este mundo se haya puesto otra vez
en el candelero.
Pero no todo es ficción en el mundo zombi. En
nuestros Departamentos de Compras también hay
zombis, muertos vivientes que arrastran los pies, con
la mirada perdida, sin ambición ni razón de ser. Son
los Compradores Zombi.
Lo peligroso de estas criaturas es que su enferme-
dad es muy contagiosa, ya que intentan agruparse en
ejércitos conocidos como Hordas.
No creamos que cualquiera puede ser un Com-
prador Zombi. Una cosa es trabajar muchas horas
o estar desmotivado y otra es vagabundear por tu
empresa aparentando que haces algo y contagiando
a los demás con tu desidia de muerto viviente.
Para poder identificar correctamente al Compra-
dor Zombi, necesitamos tener claras las característi-
cas que suelen tener en común estas criaturas:
AL DÍA EN COMPRAS
1. Arrastran los pies. 16. Tiene conocimientos financieros.

2. Ponen la mirada en blanco cuando les pasas una tarea. 17. Tiene carácter, autonomía e innova cuando la situación lo
3. No tienen ningún tipo de ambición. requiere.
4. Sólo piensan en la hora de irse. 18. Es responsable. Se responsabiliza de sus actos hasta las
5. No les preocupa la empresa. últimas consecuencias.
6. No les gusta su trabajo. 19. Se equivoca (y mucho), pero aprende de sus equivocacio-
7. No negocian precios con proveedores. nes.
8. Se juntan con otros zombis formando Hordas.
9. No innovan. Como vemos, el Comprador Profesional es el úni-
10. No piensan por sí mismos. co que puede plantar cara a la infección del Compra-
11. No se preguntan el porqué de las cosas.
dor Zombi pero no siempre es fácil hacerlo ya que
12. Son pesimistas. Todo les molesta, todo les viene mal, siem-
los zombis son maestros de la supervivencia, pasan
pre tienen un comentario negativo para hacer.
13. Recurren a argumentos insólitos con tal de tener una discu- desapercibidos en el medio de la Horda, son tóxicos
sión y no trabajar. pero no conflictivos y además suelen ser simpáticos,
14. No reciben a nuevos proveedores ni buscan nuevos pro- a pesar de intoxicar el ambiente con su presencia.
ductos. Si te muerden y te enganchan con su discurso, estás
15. No conocen el mercado. perdido. No hay cura, ni aumento de sueldo, ni men-
16. No saben lo que compran. tor que te pueda salvar.
17. Les da igual cumplir el presupuesto. Afortunadamente, los Compradores Profesionales
18. Suelen estar embobados en redes sociales y con su smar- pueden plantarles cara gracias a la mejor virtud de la
tphone. que disponen: trabajando.
19. Son reactivos ante los estímulos externos.
Si quieres evitar la llegada de Compradores Zombi
20. No responden a ninguna ética.
a tu empresa, haz que tu compañía y tu Departa-
mento de Compras sea atractivo, innovador, retador,
Pero como sabemos, al igual que hay Comprado-
“sexy”. Sólo así evitarás hacer el ruido que llamará a
res Zombi, también existe su enemigo natural, su
los zombis externos.
némesis, su antítesis, el héroe que salva a la empresa,
Para evitar la creación de nuevos Compradores
el matazombis. El Comprador Profesional.
Zombi es imprescindible que nuestros empleados
El Comprador Profesional anula al zombi gracias a
estén comprometidos. El compromiso aumenta la
su trabajo, su inteligencia, su motivación, su inno-
productividad, lo que conduce a una organización
vación… Es el héroe que salva al Departamento de
más sana, sin muertos vivientes, infecciones ni con-
Compras y a la empresa de la infección. Sus caracte-
tagios.
rísticas son la antítesis de las del zombi:
1. Es un profesional y transmite y contagia esa profesionalidad

Yo lo tengo claro, ¿y tú?•
a los demás.
2. Tiene una visión global del mercado. Sabe cuál es el pro-
ducto final de la empresa, quiénes son sus competidores,
cómo se vende, las consecuencias de sus acciones…
3. Conoce el mercado en el que se mueve.
4. Es un gran negociador que consigue lo que su organización
necesita, al mejor precio posible, con el plazo de entrega
necesario, con la calidad requerida y que permite a las 2
partes un beneficio mutuo y, además, con la visión a largo
plazo que debe de caracterizar las relaciones Win-Win entre
Cliente-Proveedor.
5. Es flexible.
6. Tiene la mente abierta a nuevas formas de enfocar los pro-
blemas.
7. Tiene una ética intachable. “Un hombre sin ética es una
bestia salvaje soltada a este mundo” (Albert Camus).
8. Practica la escucha activa. Nunca deja de aprender de todo
y de todos, y sobre todo de sus propios errores.
9. Es empático. Comparte la información, se asocia con otros,
conecta con los demás, fomenta las relaciones y crea buen
ambiente de trabajo. Transmite sus ganas a su alrededor.
10. Contribuye. Suma, ayuda y comparte su experiencia para la
mejora global. Impacta.
11. Tiene los conocimientos necesarios sobre lo que compra.
12. Es organizado, objetivo y con iniciativa. Toma sus decisio-
nes basándose en datos y con total objetividad. Trata a to-
dos por igual.
13. Siempre a la última, sobre nuevos productos, procesos, he-
rramientas.
14. Es competitivo y fomenta la competitividad con ánimo. Usa
el trabajo en equipo para fomentar esa competitividad y
buscar la mejora conjunta del grupo y la organización.
15. Es inteligente y tiene una mente rápida.
AL DÍA EN COMPRAS
Almacenes digitales
y nuevas tendencias
en Compras corporativas
Por CARLOS TUR
COUNTRY MANAGER DE JAGGAER ESPAÑA
L
as grandes corporaciones están percibien- los departamentos de Compras centrarse en proyec-
do ya las ventajas económicas y operativas tos más estratégicos. Y es que, el 78% de los directores
de tener una experiencia digital a la hora de Compras, según un estudio realizado por Deloitte,
de comprar. Los beneficios que hasta ahora tienen como principal objetivo la reducción de costes.
disfrutaban sólo usuarios individuales que Cada proceso de compra tiene sus propios desafíos,
entraban en portales online para adquirir rápida y pero, una vez que se emprende, las compras al con-
económicamente productos para su consumo perso- tado son difíciles de controlar para las empresas. Los
nal, están ahora pasando a formar parte del día a día compradores suelen carecer de recursos para calificar
de las firmas que quieren gestionar, de manera efi- eficazmente a los proveedores y gestionar las ofertas.
ciente, las compras recurrentes o catalogables y sobre Esto deja ahorros significativos sobre la mesa, además
todo las llamadas “colas de gasto” o gastos no repeti- de pérdida de oportunidades de expansión para los
tivos, que pueden alcanzar varios millones de euros proveedores. De ahí que, cada vez más empresas se
anuales.¡ estén planteando acudir a los almacenes online para
En un reciente encuentro, responsables de compras buscar esos productos no estratégicos, pero sí repe-
de empresas punteras y representantes de grandes titivos, ver, comparar entre todo el rango de ofertas,
marketplaces coincidieron en que, mediante el uso de elegir, adquirir. O, como se dice en este negocio, ama-
almacenes digitales en sus compras, es posible aho- zonizar sus compras.
rrar hasta un 90% en tiempos de gestión y más de un La digitalización ha llegado y, hay que adaptarse sí
20% en costes. o sí. Lo afirmó en dicho encuentro Silvia Garay, de
Compañías con departamentos de compras ya Mercateo, que mencionó la reducción de burocracia
maduros como Acciona y CEPSA detallaron cómo interna y la ausencia de errores en los procesos como
están ya incorporando el uso de estos portales-catá- ventajas adicionales de comprar mediante portales
logo dentro de su gestión diaria. Entre otras razones, con catálogos de producto.
porque contribuyen a aumentar la trazabilidad y la Precisamente, otra muestra reciente de cómo pue-
transparencia en las compras. Asimismo, reducen de den trabajar juntas las plataformas de compras im-
manera definitiva los tiempos de gestión de las órde- plantadas en las empresas con los grandes almacenes
nes de compra. digitales, es el acuerdo de colaboración europeo fir-
Por ejemplo, Acciona comentó el gran avance que mado por nuestro equipo con Mercateo, el principal
ha supuesto dentro de su organización la gestión de marketplace del continente. Gracias a esta asociación,
las compras de los gastos repetitivos a través de un los clientes actuales de Jaggaer, entre los que se en-
marketplace. La adquisición de estos productos se cuentran empresas como Grupo Damm, Red Eléc-
lleva a cabo utilizando catálogos personalizados que trica de España o Saica podrán establecer relaciones
han sido diseñados para interactuar específicamente comerciales en un enorme mercado online.
con el sistema de contratación electrónica del com- Y, a su vez, los proveedores también se beneficiarán
prador. al acceder a una red global de compradores que gas-
Amazon Business recomienda el uso de estos alma- tan miles de millones de euros cada año en bienes y
cenes para ahorrar costes y tiempo, lo que permite a servicios indirectos.
AL DÍA EN COMPRAS
Los efectos positivos de la digitalización
Las nuevas tecnologías avanzan, como siempre,

más rápidamente que el grado de adaptación –o
aceptación- de las mismas por parte de las empresas.
Pero ¿hasta qué punto han crecido las empresas como
para decidirse en invertir en nuevas herramientas de
compras? Empezando por España, de momento, aquí
queda camino por recorrer y compañías como las ci-
tadas al principio –y algunas más- siguen siendo la
excepción. Solo el 31% de las empresas españolas de 10
o más empleados realizaron compras por comercio
electrónico en 2018, según datos oficiales de Eurostat
hasta finales de diciembre. Se trata de una cifra algo
inferior a la registrada el año anterior, pero 13 puntos
por debajo de la media de la Unión Europea, donde
casi la mitad de empresas, el 45%, compraron online
el año pasado. La cifra continental aumenta al 48% si
consideramos la UE-15. Es decir, las cifras resultan to-
davía peores que la realidad…
Siendo positivos, hay innumerables ejemplos de
cómo el digitalizar las operaciones aporta un gran
valor a la compañía. La conclusión está clara: inver-
tir en compras es rentable. Según un informe de la
consultora McKinsey, las organizaciones que más
apuestan por esta área consiguen mayores ahorros,
reducen más el coste de las ventas e incrementan
el margen sobre EBITDA el doble que las menos
maduras.
El modelo operativo de última generación que
aproveche los avances en el terreno digital, los datos y
la analítica entregará mejores niveles de rendimiento
a lo largo de todo el ciclo de vida. Las organizacio-
nes más avanzadas en el capítulo Compras están ha-
ciendo uso cada vez más –no tanto en España, como
veremos- de tecnologías informáticas para eliminar
de sus operaciones el trabajo manual y otras tareas
innecesarias. Los avances digitales pueden también
realzar el valor de las experiencias de usuario al per-
mitirle acceder a servicios de compras de manera
más sencilla e intuitiva.
Desde luego, a dichos avances se sumará el papel
fundamental que están adquiriendo la proliferación
del Big Data y el auge del Internet de las Cosas. Esto
generará innumerables avances en el área de Com-
pras, como permitir a las compañías aprender más
sobre las capacidades de sus proveedores y las necesi-
dades de sus clientes, y ayudarles a acelerar y mejorar
la eficiencia de sus procesos internos.
Conocer y aprovechar las oportunidades que ofre-
ce este escenario tecnológico y comercial que está
experimentando unos cambios tan vertiginosos se
traducirá, sin duda, en la capacidad de las empresas
de ofrecer posibilidades cada vez más sofisticadas a
sus clientes.•
“La conclusión está clara:

invertir en compras es rentable”
AL DÍA EN COMPRAS
La digitalización en el cambio de rol

de la función de Compras -
Digital Procurement
Por VICENTE SEGURA e IMANOL MARTÍN
SOCIO DE CONSULTORÍA DE ESTRATEGIA Y OPERACIONES GERENTE DE CONSULTORÍA DE ESTRATEGIA Y OPERACIONES
Y RESPONSABLE DEL SERVICE LINE DE SUPPLY CHAIN DE DELOITTE DE DELOITTE
U
na gestión eficaz del ciclo del gasto es un lidad y la falta de estandarización de los procesos,
factor clave para poder competir en un sumado a la capacidad de sus recursos, centrados en
panorama cada vez más globalizado don- muchas ocasiones en tareas administrativas debido a
de la gestión del “céntimo de euro”, en una gestión histórica heredada, es otro de los aspec-
muchos casos, es vital para la visualiza- tos críticos. Es muy relevante el dato de que un 51%
ción de resultados positivos en el margen. Para ello, de los entrevistados considere que sus equipos no
la profesionalización de la función de Compras es tienen las capacidades y formación suficiente para
fundamental para conseguir esta ventaja competiti- adaptarse a lo que se espera de la función de Com-
va, evolucionando desde un prisma más tradicional, pras hoy en día.
operativo y táctico, hasta posicionarse dentro de las
organizaciones como un área totalmente estratégica
y de relevante aportación de valor.
Una función de Compras robusta, eficaz en la
aportación de resultados y eficiente en sus procesos
y gestión, que sea vista además desde un prisma
holístico de posicionamiento en la organización,
dimensionamiento, políticas y procesos, es un factor
indispensable para la optimización de costes, pero
también para la gestión de riesgos y para contribuir
a la innovación de la compañía. Innovar es crítico
para ser diferencial y el proceso de desarrollo de
nuevos productos se realiza, cada vez con mayor
frecuencia, en colaboración con partners, lo que po-
siciona directamente al departamento de Compras
en la creación de valor.
Los últimos estudios que hemos realizado, en cola-
boración con más de 500 directores de Compras de En este punto cobra especial importancia la digi-
39 países de los cinco continentes, nos indican que talización, considerada como factor clave por el 65%
este camino no está exento de obstáculos. La princi- de los directores entrevistados. El acceso a nuevas
pal dificultad nace del escaso nivel de respaldo de los fuentes de suministro o la falta de transparencia y
stakeholders: solo el 73% de los encuestados conside- trazabilidad del ciclo del gasto son otras de las áreas
ra que tiene el apoyo real de su alta dirección, alejan- de mejora que la tecnología puede ayudar a solucio-
do a la función de Compras del centro de toma de nar. En este sentido, el estudio revela que únicamen-
decisiones estratégicas. te un 60% de los entrevistados tiene visibilidad de su
La integración y calidad de los datos de la gestión segundo nivel de proveedores. Adicionalmente, cada
de compras es otro de los puntos críticos a mejorar. vez son más las empresas que buscan la diferencia-
En este sentido, el 46% de los entrevistados considera ción a través de la implantación de diferentes herra-
este punto como un área clave de mejora. La manua- mientas, más maduras o emergentes, para ganar en
AL DÍA EN COMPRAS
agilidad en la gestión del parque de proveedores y vuelve prácticamente automática. Y aquella parte
en su relación con ellos, integrando todo el proceso, del ciclo conocida como S2C (Source to Contract),
desde el sourcing hasta el pago, minimizando a su la parte del ciclo más estratégica, se vuelve, a su vez,
vez el riesgo de suministro. predictiva, minimizando el posible error en su ges-
Existen soluciones más tradicionales que permi- tión. Todo ello, permite que se aprovechen de una
ten hacer más eficientes cada uno de los estadios del mejor manera los datos de los procesos de Compras
proceso de gestión de compras y aprovisionamiento, para afianzar la toma de decisión. Las tecnologías
algunas con capacidad de mejorar hasta en un 30% la de visualización aportan datos mucho más precisos,
productividad del área de Compras, en comparación volviéndose, de esta forma, mucho más “inteligente”
con la antigua gestión sin herramientas tecnológicas. el proceso de compra y aprovisionamiento.
En este sentido, en los últimos 10 años, han prolife-
rado diferentes herramientas de e-sourcing para la
búsqueda y acceso a fuentes de suministro, e-procu- “Se prevé que estas tecnologías disruptivas
rement para la gestión de licitaciones y negociación,
mejoren tiempos de transacción alrededor
plataformas que facilitan la gestión de los contratos
de Compras o módulos de e-invoicing para desa- de un 70 %, reduzcan riesgos en un 75 % y
rrollar una gestión automática de las facturas de los costes entre un 30 y 40%”
proveedores.
Se prevé que estas tecnologías disruptivas mejoren

tiempos de transacción alrededor de un 70 %, reduz-
can riesgos en un 75 % y costes entre un 30 y 40%, en
un futuro que se antoja muy próximo. Y, en parale-
lo, estas nuevas herramientas digitales ayudarán a
crear nuevos modelos de negocio aún no conocidos,
a través de nuevas redes colaborativas. La cadena de
suministro está modernizándose y redefiniéndose a
pasos agigantados y la función de Compras, en su in-
tención de posicionarse como pilar estratégico en las
compañías, deberá igualmente recorrer este mismo
camino para no quedarse descolgada de la carrera
por la digitalización de los procesos y funciones de
la empresa.•
Todas estas herramientas parecen indispensables.

Sin embargo, debido a la coyuntura actual, es nece-
sario dar un paso más para no quedarse atrás en la
evolución de la función de Compras y para ello, las
nuevas tecnologías y las herramientas digitales emer-
gentes, cada vez más presentes en la cadena de sumi-
nistro, están emergiendo también con fuerza para
afianzarse poco a poco en la gestión de Compras.
Ejemplos como los robots que gestionan tareas
y procesos repetitivos y automatizables, como la
emisión de pedidos, la contabilización de facturas,
los pagos en tiempo real tras la recepción de las en-
tregas o el lanzamiento de alertas al superar límites
de gasto preestablecidos cada vez son más usuales,
al igual que otros casos como el cyber tracking para
la localización del punto donde se encuentra nues-
tro pedido o el análisis avanzado y predictivo para
la gestión por categorías o category management.
Otros ejemplos como los smart contracts y los pagos
efectuados mediante algoritmos en Blockchain,
aportan confianza a las partes intervinientes y apor-
tan también trazabilidad a la cadena de suministro.
La impresión 3D y los sensores o wearables sirven
como concepto para detectar necesidades, antes no
previstas, de aprovisionamiento de productos. Y no
nos olvidemos de las herramientas de inteligencia
artificial, que nos ayudan a predecir la demanda de
manera más fiable y exacta.
Con todo ello, la parte del ciclo de Compras más
operativa, conocida como P2P (Procure to Pay) se
AL DÍA EN COMPRAS
¿Sabías que una estrategia

de Compras Sostenibles retiene
y atrae al mejor talento?
Por MAR BERNAL CONDE
GLOBAL SUSTAINABILITY LEADER. COLABORADORA NUESO GROUP
E
n nuestro mercado competitivo obtener los soy feliz”, aun teniendo un buen sueldo y estando
mejores resultados es clave de superviven- reconocido profesionalmente?
cia. Y las personas marcan la diferencia. El motivo es que nuestro impulsor de motivación
Informes de diversas consultoras han puede que no esté presente en el entorno donde
llegado a la conclusión de que empresas trabajamos.
con equipos altamente motivados triplican los bene- Una de las aportaciones más importantes para
ficios sobre otras que tienen un nivel de motivación la psicología es la Pirámide de Maslow. Donde se
inferior. (Fuente: Willis Towers Watson). ordenan las necesidades humanas en una jerarquía
Por lo tanto, el desarrollo y la retención del talento y un desarrollo más avanzado que en la Pirámide
en nuestros equipos de compras son clave para la de Maslow, es la Pirámide de Barrett que se divide
supervivencia y sostenibilidad. Ya que las personas en 7 niveles de consciencia donde los niveles 5,6 y 7
son uno de los mejores activos con los que cuenta corresponden con la necesidad de autorrealización
una empresa. de Maslow.
Pero, ¿qué es lo que le motiva al talento para fijar-
se en una u otra empresa?
Estudio de Makoto Kand Meiji (Gakur University)
manifiesta que 20.000 firmas en Japón tienen más
de 100 años. En el mismo estudio se manifiesta que
las claves de este éxito radican en la flexibilidad y
estar enfocadas en un propósito superior.
Cuando hablamos de que las empresas tienen pro-
pósito superior lo que estamos diciendo es que ade-
más del beneficio económico, generan crecimiento
económico en los entornos donde operan, añaden
valor social y medioambiental.
Una estrategia responsable de compras sin duda
contribuirá a la retención de los mejores profesiona-
les de Compras, y esta afirmación que pudiera pa-
recer filosófica está fuertemente avalada por teorías
y datos empíricos, como se explica en el presente
artículo.
¿Quién de nosotros no se ha planteado alguna vez
a lo largo de nuestra carrera..: “en esta empresa no
AL DÍA EN COMPRAS
Si extrapolamos la cultura y estrategia de la organi-

zación a los distintos niveles cada perfil se describiría
como se establece en la tabla adjunta:
Nivel Perfil Individuo Perfil Organización

Nivel 1 Enfocado en garantizar necesidades Manejar nuestros recursos para asegurar
Supervivencia básicas, sueldo… la estabilidad financiera
Nivel 2 Afecto, afiliación, sentido de pertenencia Tener relaciones más satisfactorias en la

Relaciones organización y mejor clima laboral con
proveedores y clientes
Nivel 3 Reconocimiento, respeto Alcanzar la excelencia operativa

Autoestima con profesionalidad y superando las
expectativas del cliente
Nivel 4 Necesidad de aprendizaje, evolución Mantener la mejora continua desde

Tranformación la proactividad, compromiso con el
trabajo bien hecho, mejora continua y
colaboración
Nivel 5 Se pasa del “yo” al “nosotros”. Búsqueda Actuar unidos en la aportación de valor
Cohesión Interna de sinergias de equipo desde el compromiso, entusiasmo e
integridad
Nivel 6 El nivel 5 se extiende a otros grupos de Marcar la diferencia de convertir a los

Cohesión externa interés fuera de la empresa clientes en socios, alianzas duraderas con
proveedores y el mejor lugar de trabajo
para nuestros empleados
Nivel 7 Búsqueda de aportar un legado con Crear valor social y ambiental en todos
Servicio enfoque en la humanidad y el planeta los grupos de interés y a seguir liderando
tendencias de mercado
El talento se caracteriza por estar en unos niveles cultura empresarial alineada con sus valores es segu-
de consciencia elevados 6 y 7 y si no encuentra una ro que buscará otros retos profesionales.
AL DÍA EN COMPRAS
Desde una perspectiva más práctica, se adjunta un

ejemplo de un directivo que necesita un nuevo reto o
cambiar de empresa (Fuente Barrett Values Center):
Este directivo ya ha hecho carrera

El directivo quiere una empresa
y ha demostrado su valía personal
muy dinámica y en evolución,
(sin necesidad en el nivel 3). Saben Percibe que su empresa está muy
donde pueda abrazar una causa
ganarse la vida (ningún valor en el enfocada en productividad y resul-
y trabajar en equipo. Es difícil que
nivel 1). Es consciente del valor de tados numéricos (nivel 3). No tiene
su empresa haga el cambio de
las relaciones (nivel 2), manifiesta su ningún enfoque en el bien común
cultura deseado a corto plazo. Le
gran deseo de cambio (tres valores (niveles 5-6-7). Apenas tiene un
falta conciencia de transformación
en el nivel 4), de trabajar con un indicio de apertura a la transforma-
para emprender un camino tan
propósito coherente (nivel 5) y ción (nivel 4)
ambicioso. De hecho el ejecutivo
necesita proyectos donde se siente
dejó la empresa.
útil para los demás (niveles 6 y 7)
Por lo expuesto podemos concluir que las empresas lo consideran como un extra aportando una donación
con una cultura empresarial posicionada en el nivel filantrópica fuera de la estrategia de la empresa, pero
7 tienen una ventaja competitiva frente a la compe- cada vez son más las empresas que empiezan un via-
tencia ya que retienen el mejor talento. Este nivel de je hacia la integración estratégica de la sostenibilidad
consciencia no está presente en muchas empresas que adquiriendo esta ventaja competitiva.•
AERCE AL DÍA
NOTICIAS
Gonzalo
Fornos Basarrate,
nuevo presidente
AERCE País Vasco
PRESIDENTE DE AERCE-PAÍS VASCO
GONZALO FORNOS BASARRATE ES DESDE ESTE PASADO MES DE DICIEMBRE

EL PRESIDENTE DE AERCE-PAÍS VASCO.
COMENZÓ SU EXTENSA CARRERA PROFESIONAL EN ARTHUR ANDERSEN DONDE DESARROLLÓ SU
ACTIVIDAD EN MANAGEMENT CONSULTING, MÁS EN CONCRETO, EN PROYECTOS DE ESTRATEGIA
Y TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL. SEIS AÑOS DESPUÉS ACEPTÓ UN NUEVO RETO PROFESIONAL
EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN INDUSTRIAL Y DE INGENIERÍA DE SERVICIOS ESPECIALIZA-
DOS EN TAMOIN.
TRAS ESTA ETAPA, SE INCORPORÓ A KPMG PARA DESARROLLAR LA PRÁCTICA DE TRANSFORMA-
CIÓN DIGITAL Y PROCUREMENT ADVISORY EN LA FIRMA EN ESPAÑA.
ACTUALMENTE, ES EL DIRECTOR DE PROCUREMENT ADVISORY EN DICHA EMPRESA Y LIDERA,
ADEMÁS, SU TRASFORMACIÓN DIGITAL DE LAS COMPRAS EN ESPAÑA.
¿Qué puede aportar una asociación como AERCE a

la profesión?
En KPMG pertenecemos a AERCE desde hace tiem-
po y, sin lugar a ninguna duda, considero que es un
instrumento fundamental para canalizar a todas las
empresas y profesionales asociados todo el conoci- “AERCE es un instrumento
miento, las experiencias y los avances tecnológicos que fundamental para canalizar
se están generando a ritmos vertiginosos en el campo
a todas las empresas y pro-
de las Compras.
Son muchos estos avances y muchas empresas están fesionales asociados todo el
aprovechándolos en la particularidad de sus operacio- conocimiento, las experien-
nes y negocios para generar valor. Solo a través de una
asociación como AERCE, motor de colaboración entre cias y los avances tecnológi-
profesionales y empresas, es posible capturar toda esta cos que se están generando
riqueza y hacerla accesible a otras organizaciones.
Y esta colaboración, junto con el desarrollo de nues- a ritmos vertiginosos en el
tras competencias, es esencial para competir en un campo de las Compras”
mercado global de clientes y proveedores. Un entorno
que se ha vuelto extremadamente complejo e incierto,
donde contar con el mejor talento es la clave.
AERCE AL DÍA
NOTICIAS
Y ahí es donde reside la esencia de AERCE que, des- resultados propia, que sea capaz de medir su
de la función de Compras, está comprometida con el contribución al valor de su compañía, bien por
desarrollo de las competencias de los profesionales de la vía de la gestión del gasto, por la mejora de la
compras para estar en la vanguardia. mejor posición competitiva en situaciones de
Para ello, AERCE desarrolla esta misión utilizando preventa, por la mejora de la gestión de los ries-
todos los canales a su disposición, como las Redes So- gos o por su impacto positivo en la Sostenibili-
ciales, a través del Foro de Compradores, y Jornadas dad y Responsabilidad Social.
que nos permiten conocer las novedades en los cam-
pos más relevantes. Congresos y reuniones donde los Ya en su día a día, ¿cuáles son los retos más importan-
profesionales hacemos networking y aprendemos los tes que encara como presidente en Euskadi?
unos de los otros, con el desarrollo continuo de un ca- En Euskadi contamos con una tradición industrial,
tálogo formativo para estar pegados a las últimas ten- energética y financiera tremendamente importante.
dencias. Una Industria en la que su tracción al resto de empre-
sas se realiza por medio de las Compras. Sin embargo,
¿Cuáles son las grandes necesidades para la profe- la importancia de esta función para la actividad eco-
sión? ¿Cuáles los riesgos que se afrontan y cómo debe nómica en Euskadi no tiene un reflejo en la actividad
ser su gestión? de AERCE, por lo que el reto es alinear la actividad de
Creo que la profesionalización de la función de la asociación con respecto a nuestros retos específicos.
Compras, la transformación de la relación de la fun- Por esta razón, el primer reto ha sido configurar un
ción con respecto del conjunto de la organización y el grupo de trabajo potente, dinámico, comprometido,
cambio de enfoque de su misión esencial son, entre con capacidad de trabajo, un nivel de exposición alto
otros, los grandes retos: en relación a la vanguardia de las Compras y con la
• Profesionalización. En este campo hay un va- mayor representatividad sectorial posible de nuestros
riado número de cursos y especialidades pero, asociados.
en mi opinión, hacen falta iniciativas focaliza- En este reto nos hemos unido 5 profesionales en un
das en materia de compras adaptados al nivel grupo muy proactivo. Una Junta Directiva que com-
de experiencia de cada persona y al grado de partimos la inquietud de movilizar la actividad en
madurez de la función de compras en cada AERCE Euskadi.
compañía. Es un tema sobre que, en los últimos A partir de este punto nos proponemos unos objeti-
5 años se están produciendo numerosos avan- vos muy concretos, entre los que destacan:
ces y es crítico ser rápidos en capitalizar cono-
cimiento para nuestros profesionales • Mejorar el conocimiento del asociado por parte
de AERCE y viceversa
• Transformación de la relación de la función • Planteamiento de temáticas alineadas con el
con respecto del conjunto de la organización. perfil del asociado en AERCE Euskadi
Tradicionalmente el área de compras ha sido • Desarrollar y acercar los servicios de AERCE a
un centro de coste administrativo que centra- las necesidades concretas del asociado en Eus-
ba gran parte del tiempo en tareas transaccio- kadi
nales puras del registro y gestión de la compra • Incrementar la participación del asociado en la
(registro de solicitudes, albaranes, registro de dinámica de la Asociación
entregas, facturas y pagos, entre otros). Ello re- • Generar una dinámica de networking práctico
quería de una siempre difícil coordinación con como vehículo tractor de la actividad asociativa
las áreas peticionarias, las receptoras del bien o • Incremento de la base de aliados para traccio-
el servicio o las áreas de contabilidad y tesore- nar y alojar la actividad.
ría. Una tarea compleja que se veía afectada ne- • Mejorar la accesibilidad de la formación.
gativamente en organizaciones muy descentra- • Mejora de la promoción de la Asociación en
lizadas y globalizadas, con diferentes entornos Euskadi.
regulatorios, financieros y fiscales, con procesos
de elevada manualidad y poco digitalizados.
En este sentido, el área de Compras debe aspirar a
convertirse en un interlocutor clave en las operacio-
nes, desde la gestión de la demanda y las categorías, la
gestión de proveedores, catálogos, desarrollo de even-
tos de sourcing, gestión de solicitudes con las áreas
peticionarias, la máxima eficiencia en la propia com- “AERCE está comprometida
pra transaccional, la gestión inteligente de contratos y
la gestión dinámica de la financiación de la cadena de con el desarrollo de las com-
suministro. petencias de los profesiona-
Para ello la formación, el intercambio de experien-
cias y la tecnología digital son los principales facilita- les de Compras para estar en
dores del cambio. la vanguardia”
• Cambio de enfoque de su misión esencial ha-
cia un área que debe gestionar una cuenta de
AERCE AL DÍA
NOTICIAS
¿Cuáles son las próximas acciones de la Junta?

Alineados con dicho objetivo las acciones más inme-
diatas pivotan en 3 acciones:
• Generación de un Congreso que nos permita

presentar a la Asociación, a la Junta Directiva y el
Plan de Trabajo para el 2019, que anticipo bus-
cará de una forma tremendamente innovadora
atraer a todos los asociados
• Visibilizar la Asociación en los entornos profe-
sionales e institucionales en Euskadi
• Generar una dinámica de trabajo entre los aso-
ciados y la Junta a través sesiones y visitas pre-
senciales con el fin de conocer las necesidades.
Por último, ¿cómo ve la profesión a medio y largo

plazo?
Con muchísimo optimismo, ilusión y con unos retos
realmente motivadores.
En este sentido creo que estos retos pueden ordenar-
se en torno a 5 grandes grupos:
• Cómo conseguimos desde la función generar

mecanismos más inteligentes de gestión del gas-
to y así capturar ahorros.
• Cómo la función de Compras puede contribuir,
desde su actividad, a la mejora de los ingresos y
la posición competitiva de las compañías.
• Cómo la función de Compras contribuye a mi-
tigar los riesgos del suministro desde iniciativas
que aumenten la visibilidad de la información
las transacciones y de los propios proveedores.
• Uno de los grandes retos es conseguir incremen-
tar la colaboración entre áreas usuarias y la de
compras, entre los propios category managers
entre sí, entre las empresas y sus proveedores y
que fruto de esa colaboración se contribuya a la
excelencia de las operaciones.
• Y, no por ser el último es el reto menos impor-
tante, el fomento a través de la función de com-
pras a la Sostenibilidad y al compromiso con el
entorno.
Y en todo lo anterior, plenamente consciente de que

un gran habilitador de estos retos es la TRANSFOR-
MACIÓN DIGITAL que nos está permitiendo acceder
a soluciones innovadoras a problemas muy complejos
y que los profesionales las conozcamos y seamos capa-
ces de incorporarlas a nuestra operativa será una cues-
tión clave en los próximos 4 años.•
UNE 15896
El camino hacia la excelencia en Compras
Si tu objetivo es:
INFÓRMATE • Fortalecer la política de Compras de tu organización

• Asegurar el foco de la gestión, la transparencia, objetividad y competitividad
• Impulsar la persecución constante de la eﬁciencia
• Mejora continua de la función de Compras
www.aerce.org • Alineamiento de los objetivos de Compras con la estrategia de la Organización
• Ayudar a la profesionalización de la función de Compras
infonorma@aerce.org • Promover el control de costes, con rigor y credibilidad
• La gestión de la eﬁciencia en la organización desde la función de Compras
AERCE AL DÍA
NOTICIAS
Acto de entrega en Bankia

de los Diplomas de Título
de Experto Universitario en
Gestión de Compras
EL 12 DE FEBRERO ACUDIMOS A LA SEDE DE BANKIA EN MADRID,
AL ACTO DE ENTREGA DEL TÍTULO DE EXPERTO UNIVERSITARIO EN GESTIÓN DE COMPRAS
- DISEÑADO E IMPARTIDO POR AERCE BUSINESS SCHOOL Y CERTIFICADO POR
EL CENTRO SUPERIOR DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS LA SALLE -.
L
a entrega celebrada en el Salón de Actos de
la Entidad fue presentada por Carlos Her-
nández Jiménez, director de Estrategia y
Políticas de Personas; y Guillermo Jarillo,
director de AERCE Business School.
En ella, los profesionales del Departamento de
Compras de la entidad financiera, dirigido por José
Alberto Ruiz-Bravo Burguillos, recibieron sus títu-
los de Experto Universitario de manos de José Luis
Martín Velayos, director Corporativo de Servicios y
Compras de Bankia; Jorge Manzanares, director Ge-
neral de AERCE; y Jesús Alcoba, director de la escuela
de negocios La Salle.
A lo largo del curso, con una metodología eminen-
temente práctica y participativa, los alumnos y alum-
nas de este Título de Experto desarrollaron casos y
ejemplos prácticos para, al finalizar los 5 módulos de
los que consta el programa, elaborar un proyecto fi-
nal.
El objetivo de este programa de Experto Univer-
sitario en Gestión de Compras impartido por AER-
CE Business School, es proporcionar acceso a una
formación que dotará a los técnicos de Compras de
los conocimientos necesarios en las técnicas y herra-
mientas que les permitirán convertir a la función de
Compras en una herramienta de ventaja competitiva
para la empresa.•
AERCE AL DÍA
NOTICIAS
Taller Práctico de la
Norma de Compras UNE 15896.
Dos casos prácticos
con SPB y Talgo
E
l taller comenzó con la presentación de Iván
Martín, director de la Norma UNE 15896
en AERCE, en la que hizo un resumen de
la importancia para los departamentos
de Compras y del Modelo PUMA para su
obtención. Acto seguido presentó a los dos ponen-
tes que han vivido la experiencia de este proceso de
certificación: David Álvarez, jefe de Global Sourcing
y Desarrollo de Proveedores en Patentes Talgo y José
Miguel Zorrero, director de Compras de SPB.
David Álvarez, fue el primero en compartir su expe-
riencia en el proceso de certificación que comenzaron
en 2016: “Nuestra idea a la hora de emprender el pro-
ceso de certificación en el departamento de Compras
era modernizarnos”.
Incidió durante su ponencia en la importancia de
que la dirección de la compañía esté alineada con la
propuesta de Compras para acometer los cambios
necesarios a la hora de certificarse porque “este es un
proceso que involucra a todos los departamentos y no “Junto a Fullstep hicimos un diagnóstico de los in-
solo al nuestro. Nosotros en Talgo tuvimos el apo- convenientes que se nos planteaban antes de empezar
yo desde el principio, por eso pudimos conseguir la con la certificación. La Norma es un texto complejo y
certificación”. ellos nos ayudaron a entender el proceso”, añadió.
Para ello, nos cuenta, contaron con Fullstep desde el Por último, Zorrero comentó: “una de las mejores
principio, que les guio en el proceso. cosas de la Norma es que exige que la empresa sea
“Ya en 2017 y 2018 tuvimos las auditorías de segui- sana y viable para poder ser certificada”.
miento”, nos cuenta, “y es lo mejor, porque nos obliga Ya en la mesa de debate sobre qué aporta la Norma,
a mover los cimientos y seguir mejorando”. se unió a los dos ponentes, Agustin Ull, director de
Por último, reflexiona: “La materia prima para ob- Consultoría de Fullstep: “La norma es un ordena-
tener la certificación en la Norma debe ser el espíritu miento externo beneficioso de cara a los proveedores.
crítico. Te hace cuestionar el Status Quo y decidir Saben quiénes están profesionalizados”.
que lo que hace 30 años valía, tal vez ya no y hay que Zorrero de SPB, añadió que certificarse es una he-
cambiarlo”. rramienta para mejorar la imagen al exterior: “A nivel
La segunda ponencia corrió a cargo de los recién externo te perciben como más riguroso, en los países
certificados en la Norma, SPB. Su director de Com- escandinavos, por ejemplo, valoran lo que nos aporta
pras, José Miguel Zorrero, quiso comenzar con un esta norma y creemos que influirá positivamente en la
mensaje de positividad hacia todo aquel que quiera cuenta de resultados”.
certificarse: “Nosotros somos una Pyme, una empre- Álvarez, de Talgo, por su parte destacó: “En los tres
sa distinta en volumen a Talgo. Pero con ilusión y años de proceso hemos hecho mucha inversión que
esfuerzo se puede conseguir”. ha tenido un retorno. Nos pondrá en mejor posición
“Decidimos certificarnos por varias razones”, nos frente a nuestros competidores frente a la contrata-
cuenta, “por diferenciarnos del mercado, mejorar ción pública y semipública”.
la imagen externa e interna, ganar transparencia y Para terminar, se hizo entrega de los diplomas por su
prestigio…”. certificación a SPB por parte de Aerce y Bureau Veritas.•
AERCE AL DÍA
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Las claves para

la contratación de servicios
de marketing digital
L
a mañana del jueves 7 de febrero, AERCE
presentó la “Guía técnica para la contrata-
ción de servicios de marketing digital”.
Esta guía, elaborada por AERCE y en la
que han participado responsables de las
empresas Microsoft, Anunciantes, Procter&Gamble,
Iberdrola, Qlik, Sand, EPSA Buypro, Grupo Entusias-
mo, Ogilvy, Pepsico, Scopen, BMW, BCD Travel y
Tribal Worldwide Spain, tiene como objetivo ayudar a
los departamentos de Compras a entender el entorno
de las compras de Marketing Digital.
Juan del Rey, responsable de desarrollo de Negocio
de AERCE, inauguró el acto y quiso resaltar: “el ejer-
cicio de la actividad del departamento de Compras en
esta área es, en la actualidad, generalmente difuso. Por
tanto, es necesario integrar definitivamente la gestión
de medios, y para ello es preciso la puesta al día del
profesional de Compras en determinados conceptos
básicos de Marketing Digital”
Por ello AERCE, en colaboración con algunos de
sus asociados y contando con expertos en marketing
digital, edita esta guía que contiene claves que acercan
a los directores de Compras las características especí-
ficas del marketing digital.
AERCE AL DÍA
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La presentación de la guía corrió a cargo de Juan

Manuel Parra, director general de Grupo Entusiasmo
que destacó “la importancia de generar criterios de
evaluación para elegir al proveedor que aporta valor
para la necesidad concreta que tiene la compañía”.
Según se reveló en el transcurso de la presentación,
estos criterios deberían ser principalmente: que el
proveedor posea la experiencia previa en el reque-
rimiento, disponga de una plantilla de profesionales
con experiencia en esa necesidad específica, tenga
capacidad de integración y coordinación, cuente con
Data, insights, estudios y benchmarks, tecnologías y
herramientas y, por último, que demuestre solidez
financiera y ética.
Durante su presentación, Juan Manuel Parra aña-
dió: “a la hora de diagnosticar necesidades, lo más
importante es fijar el objetivo, que nos lleva a crear
una idea o solución, pieza clave para responder a esa
necesidad, en el que el proceso de creación y diseño
pasa a un proceso secundario. Asimismo, será funda-
mental crear un contenido y llevar una buena gestión
para llegar a un gran público y ser capaz de difundir
correctamente y medir resultados.”
A continuación, añadió: “es cada vez más importante
contar con equipos con experiencia, pero también con
máquinas”, centrándose en la inteligencia artificial.
En la producción y el desarrollo los contenidos
son claves, ya que los productos se están vendiendo
porque “cuentan una historia”, donde se entiende el
triunfo de los influencers, que “son capaces de meter
el producto en la vida real”. Y añadió: “Cuatro co-
mentarios negativos te hunden las ventas un 10% al
momento”. “El peso de la realidad digital tiene una
gran importancia en nuestras vidas”.
En cuanto a las labores de investigación y análisis,
es fundamental “medir los resultados”, como por
ejemplo, una investigación de mercado aplicada a la
competencia y mercado digital.
Por otro lado, en la implementación y gestión A la hora de organizar, los proveedores, se dividen
de tecnologías de tracking, optimización y Data, se en seis grupos diferentes: empresas consultoras, agen-
piensa que con “contratar la solución tecnológica, el cias integradoras, empresas especializadas, medios y
problema se acaba, pero es fundamental implementar contenidos, y tecnología. Cuando se selecciona una
esta tecnología con un equipo interno que permita empresa para contratar un servicio de marketing di-
desarrollar correctamente el proceso”. gital, parece que “todos podemos hacer de todo”, pero
hay que saber que “lo que cuenta es la experiencia real
en este tipo de proyecto”, fijándose en los profesiona-
les de la compañía, la experiencia y éxito, la capacidad
de integración y coordinación, la tecnología y la ética,
entre otros aspectos.
También hay que elegir al partner según el mode-
lo de relación, dependiendo del tiempo que se vaya a
necesitar ese servicio, por lo que, si es a corto plazo,
lo mejor es contar con un proveedor especializado; si
es a medio plazo para un proyecto, lo más lógico es
contratar una consultora o una agencia especializada;
mientras que, si es a largo plazo con necesidad de un
soporte continuo, lo más estable es contactar con una
agencia integradora.
Por último, además de explicar las actividades pro-
pias del marketing digital, la guía recoge los modelos
de remuneración de los actores del sector que serían:
según los recursos utilizados, por proyecto llave en
mano, con fee sobre presupuesto gestionado y modelo
a resultados, siendo la clave la combinación de ellos.•
AERCE AL DÍA
NOTICIAS
Un grupo de expertos analiza

para AERCE las tendencias de
los viajes corporativos
EL PASADO MES DE DICIEMBRE SE REUNIÓ EN MADRID PARA HABLAR SOBRE LAS TENDENCIAS DE
LOS VIAJES CORPORATIVOS. MOVILIDAD, MEDIOS DE PAGO O EL PAPEL DE LAS AGENCIAS FUERON
ALGUNOS DE LOS TEMAS QUE SE PUSIERON SOBRE LA MESA.
AERCE AL DÍA
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U
no de los primeros puntos en los que se nunca se puede pretender es que la balanza se incline
centró la charla fue el renting de flotas y solo hacían lado. Tiene que haber una equidad en
la movilidad, en ese sentido, el primero ambos lados”.
de los expertos en intervenir fue Ignacio
Castillo, jefe de ventas de Europcar, que Tranparencia en los medios de pago
destacó que el futuro de las flotas pasa por dos puntos, Otro de los temas tratados en el encuentro fue el de
la telemetría de los coches que vamos a implementar los medios de pago como herramientas para garanti-
para conocer el comportamiento de los vehículos y zar la trazabilidad y evitar el fraude. En este sentido,
conductores y la digitalización. Juan Manuel Blanco de FCC comentó que desde
Desde el punto de vista de compras, Juan Manuel compras se demanda transparencia y compromiso.
Blanco, director de Compras de FCC explicó que “Estamos abiertos a nuevas opciones, pero hay veces
“hace falta simplicidad de los procesos en el alquiler que el mercado evoluciona muy rápido y necesitamos
de coche. Facilidad, porque si se ponen muros se elige la información por parte de los otros players. Necesi-
otro transporte. Desde el punto de vista de Compras, tamos información par valorar la mejor opción”.
demandamos seguimiento también en cuanto a la
facturación, ya que no disponemos ni de datos ni de Conclusiones
visibilidad del uso. Para terminar el encuentro se realizó una puesta en
En este sentido, Lorena Iglesias, travel manager de común sobre los objetivos de cada una de las organi-
FCC, comentó al respecto que uno de los principa- zaciones presentes.
les problemas es la globalización, “las negociaciones Por parte de Europcar, Ignacio Castillo comentó
internacionales se nos disparan, necesitamos poder que su transformación dura ya dos años: “hemos
obtener buenas tarifas teniendo en cuenta los consu- segmentado y creado varias marcas. Hemos pasado
mos nacionales e internacionales. Una cuenta global”. del rent a car, a movilidad y uno de los objetivos es
Desde Turkish, Daniel Carrillo, director corpora- digitalizar Europcar, más del 80% del presupuesto está
tivo y Marianella Hernández, directora de ventas, destinado a esta meta”.
apuntaban al respecto que es necesario generar una En cuanto a BCD Travel, Sonia Sierra apuntó que
red de colaboración a tres bandas: empresa, agencia “en las agencias el futuro pasa por la tecnología y la
y compras. “Los expertos en la gestión del viaje son personalización y destacar la consultoría. Tenemos un
las agencias, por eso es importante la sinergia, ya que reto a la hora de demostrar públicamente cuál es le
hacen esa labor de consultoría par el cliente”. A lo que valor añadido que aporta la agencia a los clientes, que
Jessica Puettman, directora de Marketing de Diners no nos miren como una commoditie”.
Club respondió que “hay que tener en cuenta que En opinión de FCC, “el reto es darnos cuenta de
cada país es diferente y cada producto funciona de en qué momento está el sector y que seamos capaces
formas diferentes y ofrece coberturas diferentes”. de colaborar. Demandamos información para poder
En cuanto al papel de las agencias, Sonia Sirera, analizar qué es lo que nos conviene y como combi-
directora de cuentas estratégicas de BCD Travel, narlo dentro de las diferentes áreas. Es importante no
explicó que “entran muchos players y las agencias perder de vista que trabajamos para personas y para la
deben adaptarse a otras herramientas y acuerdos con satisfacción del viajero cada vez está en un punto más
proveedores. El que no esté en la era del desarro- alto”.
llo tecnológico, no estará. En España las empresas Desde Turkish destacaron que “la colaboración
comienzan a tener más conciencia de la globalización, debe darse, no solo a nivel interno, si no externo. Que
esto hace pocos años era impensable”. esa labor nos pueda guiar hacia la personalización que
Por su parte Juan Manuel Blanco de FCC, añadió demanda la empresa”, añadieron.
que “las empresas cada vez quieren mayor valor Juan Manuel Baixauli de Consultia Travel, apuntó
añadido a menor precio. Estamos viendo que el para que “tenemos que reinventarnos y tarifar en
porcentaje de lo que supone la agencia en la totalidad función del servicio que tenemos que dar”, mientras
de viajes cada vez es menor y tiene que dar el servicio que Jessica Puettman, de Diners Club, resaltó por últi-
de consultoría top. Debemos trabajar esto juntos de mo, que “todos los partners podemos ofrecer mucha
la mano. El modelo de agencia no es el futuro, debe información. El travel manager debe aprovechar esta
presentar un valor añadido”. información”.•
Nuevos Partners digitales

La llegada de nuevos partners digitales ha hecho
que las agencias deban de alguna forma transformar
su modelo de negocio, Sonia Sirera, de BCD Travel
explicó que “hay incluso grandes cuentas que dicen
“La llegada de nuevos partners digitales ha
que se está renovando el modelo de gestión de viajes”.
Por su parte Juan Manuel Baixauli, director general hecho que las agencias deban de alguna for-
de Consultia Travel, explica que algunas agencias son ma transformar su modelo de negocio”
“empresas que solo ofrecen un tipo de producto, no
se adaptan. Ofrecen productos globales. Las agencias
por el contrario quieren resolverlo todo”.
En cuanto a las tendencias del sector, desde Turkish
explican que “vamos hacia la personalización. Lo que
AERCE AL DÍA
NOTICIAS
Premio a Mejor Publicación

Impresa 2018 para
Gestión de Compras
EL PASADO 5 DE MARZO SE CELEBRÓ LA GALA DE ENTREGA DE LA XIII EDICIÓN DE LOS PREMIOS
AEEPP (ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE EDITORES DE PUBLICACIONES IMPRESAS).
“Gestión de Compras recibió el premio

por su labor divulgativa y rigurosa sobre el
sector comercial y financiero”
AERCE AL DÍA
NOTICIAS
E
stos premios, que son una referencia en el
sector, quisieron reconocer la labor de 21
empresas y profesionales del mundo de la
Comunicación en una ceremonia celebrada
en el Auditorio de la Real Casa de la Moneda
y Timbre de Madrid, que contó con la presencia de
numerosas personalidades del sector editorial, políti-
co y cultural.
Gestión de Compras recibió el premio a Mejor Pu-
blicación Impresa 2018 por su labor divulgativa y ri-
gurosa sobre el sector comercial y financiero. Mónica
Crespo, directora de la Central de Medios de AERCE,
recogió el premio y quiso en su discurso agradecer el
apoyo y colaboración de todos los asociados para que
esta revista salga años tras año manteniendo un alto
nivel de calidad en su diseño y contenidos.
El jurado de los premios estuvo compuesto por
Margarita Jerez, miembro de la Junta Directiva de
AEEPP; Miguel de Quesada, presidente de DIRCOM;
Eduardo Cicuéndez, director de Proyectos de Comu-
nicación y Marketing de Correos; y Miguel Ormae-
txea, editor de Mediatics. Asimismo, actuó en calidad
de presidente el editor Joaquín Abad y Carlos Astiz,
director general de la AEEPP, como secretario.
Otros de los premiados durante la gala junto a Ges-
tión de Compras fueron:
Premio Editor de Publicaciones Profesionales, Lola
Fernández Paniagua de Sweet Press; Premio Editor
de Publicaciones Generales, José Antonio Mallou por
Publicaciones Viva; Premio Editor de Publicaciones
Gratuitas, Miguel Ángel Vicente por El Gastrónomo
Zaragozano; Mejor Publicación Digital para Crónica
Global y Broadway Dance Magazine; Mejor Publi-
cación Nueva del Año para Archiletras; Premio a la
Internacionalización para XQSpain Media; Premio
Trayectoria Profesional para Nexotour; Premio In-
novación del Año para Grupo Peldaño y Transparent
Journalism desarrollada por Público/ Display Connec-
tors; Mejor Profesional del sector para Eva Fernández,
Consejera Delegada y Co-fundadora del diario El
Español.
El jurado tomó en consideración el carácter inno-
vador de las publicaciones y el trabajo de los editores
que presentaron sus candidaturas. También se valoró
la contribución para elevar la calidad en cualquiera de
sus facetas y la adaptación de las empresas editoriales
ante los desafíos a los que se enfrenta actualmente el
sector de la Comunicación.•
AERCE AL DÍA
FORMACIÓN
NUESTROS CURSOS
Plan de formación
AERCE Business School
2019
UNO DE LOS OBJETIVOS PRINCIPALES DE AERCE ES QUE TODOS LOS PROFESIONALES DE COM-
PRAS TENGAN ACCESO A UNA FORMACIÓN ADECUADA, QUE LES PROPORCIONE COMPETENCIAS,
CONOCIMIENTO, HABILIDADES Y HERRAMIENTAS PARA OPTIMIZAR SUS DECISIONES DE COMPRAS
EN LA EMPRESA Y OBTENER VENTAJA COMPETITIVA. PARA ELLO, AERCE CANALIZA TODO SU PLAN
DE FORMACIÓN A TRAVÉS DE LA AERCE BUSINESS SCHOOL.
AERCE BUSINESS SCHOOL FACILITA UNA FORMACIÓN COMPLETA E INTEGRAL A LO LARGO DE TODA
LA CARRERA DE LOS PROFESIONALES QUE GESTIONAN EL GASTO DE LAS ORGANIZACIONES.
NUESTRAS CIFRAS
Más de 30.000 ALUMNOS
5.471 HORAS LECTIVAS EN 2018
9 CURSOS FORMACIÓN INTEGRAL

EQUIVALENTE A EXPERTO UNIVERSITARIO
118 PROGRAMAS IMPARTIDOS
AERCE AL DÍA
FORMACIÓN
MÁSTER EXECUTIVE EN DIRECCIÓN DE COMPRAS
La formación integral de la AERCE Business School está concebida en tres ciclos complementarios, que conforman un pro-
grama integral equivalente a un Máster universitario. Se contemplan tres niveles de formación: Curso de Experto en Compras,
Curso de Gestión Avanzada de Compras y Curso de Dirección de Compras, que se complementan para dotar al profesional
paulatinamente de herramientas para afrontar con éxito los nuevos retos y tendencias, en un entorno cada vez más competitivo,
aportando valor a su organización.
Al mismo tiempo, los tres programas se pueden seguir independientemente,
en función de la formación previa y experiencia del Comprador.
CURSO DIRECCIÓN DE
COMPRAS
CURSO GESTIÓN
AVANZADA DE COMPRAS La formación estratégica necesaria para liderar la
función de Compras.
La formación necesaria para asegurar los
conceptos de excelencia y calidad de la función Módulo 1
de Compras. Gestión estratégica de Compras.
CURSO EXPERTO EN Módulo 1 Módulo 2

COMPRAS La gestion de la Calidad en Compras. Gestión financiera de la Dirección de Compras.
La formación necesaria para asegurar el cono- Módulo 2 Módulo 3

cimiento de la función de Compras: procesos de Gestión de la información en Compras. Dirección y liderazgo de la función de Com-
Compras, gestión de proveedores, gestión de pras.
contratos, la unidad de Compras en la empresa. Módulo 3 Módulo 4
GlobalSourcing. Gestión de proyectos y Lean para Compra-
Módulo 1 dores.
La función de Compras y Aprovisionamiento.
Módulo 4 Módulo 5
El proceso de negociación en Compras. Category Management.
Módulo 2
Definición y planificación de la Compra. Módulo 5
Herrramientas psicológicas de la negociación Módulo 6
Módulo 3 en Compras. Supplier Relationship Management (SRM).
Identificación, Evaluación y Selección de
proveedores. Módulo 6 Módulo 7
Módulo 4 Gestión de riesgos en Compras. Performance y auditoría de Compras.
Roles y relaciones del proceso de Compras y
Aprovisionamiento. Módulo 7 Módulo 8
Control y mejora continuia en Compras. Gestión de la Cadena de Suministro & Cate-
Módulo 5 gory Management.
Compras en diferentes industrias y sectores.
Módulo 8
Compras y Responsabilidad Social.
Módulo 6
Marco legal de los contratos de compra. Módulo 9
Fundamentos de la Norma de Compras
Módulo 7 Caso práctico.
Gestión de almacenes, stocks y logística.
Experto Universitario
Módulo 8 AERCE - La Salle
Procesos y procedimientos de compras. (20 Ects)
AERCE - La Salle NIVEL
(20 Ects) LÍDER
AERCE - La Salle
(20 Ects)
NIVEL
MANAGER
NIVEL
EXPERTO
Master Executive en Dirección de Compras AERCE - La Salle (60 Ects)
AERCE AL DÍA
FORMACIÓN
El Centro Superior de Estudios Universitarios La Salle certifica los módulos formativos de AERCE, de manera que se ofrece la
formación con la posibilidad de obtener una titulación universitaria, pudiéndose configurar el itinerario formativo que mejor se
adapte a las necesidades del profesional y de la empresa.
AERCE y el Centro Superior de Estudios Universitarios La Salle han lanzado esta modalidad de formación en la que los alumnos
y las empresas, tendrán la posibilidad de acceder a títulos de Experto Universitario o Máster por el Centro Superior de Estudios
Universitarios La Salle, configurándose su propio título.
METODOLOGIA:
La metodología empleada, basada en una formación online y presencial con marcado énfasis interactivo, es eminentemente
práctica y participativa. La metodología de formación propuesta por AERCE permite alinear el aprendizaje al entorno de trabajo
y el intercambio de experiencias y conocimiento.
Combina una evaluación continua, el desarrollo de actividades a lo largo del curso y la presentación por parte de los alumnos de
un proyecto final, para verificar su capacidad para la implantación de cualquiera de las técnicas o herramientas aprendidas.
Estudia cuando Soporte docente Evaluación continua, Puesta en común,

quieras y donde constante y actividades y profundizando en lo
quieras personalizado trabajos a lo largo aprendido
del curso
AERCE AL DÍA
FORMACIÓN
FORMACIÓN ESPECÍFICA
AERCE Business School ha diseñado además una oferta formativa modular, que permite diseñar un itinerario formativo persona-
lizado para cada uno de los profesionales de la organización:
ASPECTOS LEGALES Y CONTRATACIÓN DIRECCIÓN, LIDERAZGO Y GESTIÓN DE TALENTO

Contract Management Técnicas de Ventas paras Compradores
Responsabilidades de Compras en la Subcontratación
Aspectos Jurídicos de los Contratos de Compras
El contrato de encargo de tratamiento en la nueva LOPD y garantía de ESTRATEGIA DE COMPRAS
derechos digitales Supply Chain Management
Category Management
Aspectos fiscales de la función de Compras
La Gestión de Riesgos en Compras
Estrategias de Compra y análisis de mercado
COMPRAS EN DIFERENTES SECTORES Compra de Inteligencia Artificial
Compra de Bienes de equipo y mantenimiento Fundamentos de Compras
Fundamentos de Facility Management

La Contratación de las Entidades del Sector Público
Compra de Marketing y Publicidad GESTIÓN DE PROVEEDORES
Compra de Servicios Profesionales Supplier Relationship Management
Compras de Sistemas de Información Gestión Estratégica de Proveedores
Compras de Viajes Corporativos
Compra de Energía GESTIÓN LOGÍSTICA, ALMACENES Y STOCKS
Compras de Eventos Aprovisionamiento y Stocks: Gestión y Técnicas
Compra de Servicios de Consultoría
Compra de flotas de vehículos y movilidad corporativa
NEGOCIACIÓN Y RELACIONES
Subastas electrónicas en procesos de Compras
COMPRAS INTERNACIONALES Y GLOBALIZACIÓN La Negociación en las Compras y Relaciones con los Proveedores
Compras internacionales
Conocer a Compras para mejorar sus ventas
CONTROL DE GESTIÓN
Indicadores Clave y Técnicas Cuantitativas para la Evaluación de la PLANIFICACIÓN
Integración y Efectividad de Procesos de la Cadena de Suministro Externalización de servicios
Indicadores de la gestión de compras Planificación de la Demanda, Forecasting
Análisis, Gestión y Control de Compras con Excel
Reducción de Costes en Compras a través del Análisis e Ingeniería CALIDAD EN COMPRAS
de Valor Curso de Formación de Especialista en la Norma UNE 15896 en
Control y mejora continua de Compras Compras
Procurement Compliance Curso de refresco y mantenimiento del Título de Experto según Nor-
La Gestión Económica y Financiera de Compras ma Europea de Compras
Adicionalmente, en 2019 estamos impulsando el desarrollo de una formación complementaria en habilidades directivas destina-
da específicamente a los profesionales de Compras y de la gestión de la Cadena de Suministro, incluyendo aspectos tales como
trabajo en equipo, efectividad personal, gestión de personas, liderazgo, coaching, control del estrés y mejora del rendimiento.
FORMACIÓN IN-COMPANY
Se ofrece la posibilidad de impartir los programas formativos en las propias instalaciones de las empresas con el fin de poder
realizar la formación a la medida de las necesidades de la organización y con un planteamiento personalizado.
Asimismo, existe la posibilidad de realizar el Servicio de Auditoría de los Perfiles de Compras:
Se analizan los perfiles de los puestos de trabajo de la unidad de Compras, en base a la formación y experiencia actual, frente
a los requerimientos de cada puesto de trabajo:
• En base a la descripción de los puestos de trabajo y de los curriculums de los empleados, proporcionado
por la compañía.
• Elaboración de un mapa preciso de las habilidades del equipo de Compras (fortalezas y áreas a reforzar).
AERCE AL DÍA
FORMACIÓN
NUESTROS PROFESORES
Desarrollo de
proveedores
Por JOSÉ FRANCISCO GARRIDO
PROFESOR DE LA AERCE BUSINESS SCHOOL
EXTRACTO DE LOS CONTENIDOS DEL MÓDULO “ROLES Y RELACIONES DEL PROCESO DE COMPRAS
Y APROVISIONAMIENTOS” DEL CURSO DE EXPERTO EN COMPRAS.
E
l término desarrollo de proveedores puede conseguir un mayor apalancamiento del
ser algo confuso por lo que es importante poder de compra. Para ello agregaremos la
aclarar qué significa generalmente promo- demanda en un proveedor existente solicitán-
ver el desarrollo de capacidades de un pro- dole que nos proporcione un amplio rango de
veedor existente para satisfacer las necesi- productos o servicios.
dades estratégicas del comprador y, no tanto, aunque • En mercados de oferta restringida nos puede
en algún caso pueda ser, promover la creación de interesar aumentar el número de proveedores
una empresa para que satisfaga nuestras necesidades para aumentar la competitividad y evitar el
de compra. riesgo de una alta dependencia de uno o un
Una organización puede querer o incluso nece- grupo reducido de proveedores.
sitar desarrollar un proveedor cuando no es capaz • Cuando nuestra organización tiene una estra-
de satisfacer plenamente sus intereses estratégicos tegia de diversificación geográfica que requie-
de compra con la oferta conocida del mercado de re la identificación de nuevos proveedores
suministros. Las motivaciones para hacerlo pueden locales en diversas localizaciones.
ser tanto el intento de aprovechar oportunidades de
negocio como el intento de evitar riesgos de sumi-
nistro. Las principales situaciones en las que una
organización puede tener interés en desarrollar un
proveedor son:
• La inexistencia o el desconocimiento de pro- “Desarrollar proveedores es un escenario
veedores que ofrezcan en condiciones satisfac- que requiere una relación de intensa cola-
torias el producto, servicio o solución que la
boración entre las partes”
organización ha decidido comprar.
• Cuando los proveedores que nos hacen artícu-
los diseñados a medida no tienen la suficiente
capacidad disponible o queremos limitar los
riesgos estableciendo varias fuentes de sumi- Desarrollar proveedores es un escenario que
nistro. requiere una relación de intensa colaboración entre
• En mercados de muchos proveedores de artí- las partes. Habitualmente es la empresa comprado-
culos estandarizados y con una amplia oferta, ra quien asume el liderazgo de la relación, aunque
nos puede interesar la reducción del número también se puede dar la circunstancia de que sea el
de proveedores con los que trabajamos, para proveedor quien la sugiera e incluso lidere.
AERCE AL DÍA
FORMACIÓN
Si es la empresa compradora la que quiere de- La creación de nuevas capacidades en un pro-

sarrollar un proveedor tendrá en primer lugar veedor promovida desde una empresa compradora
que identificar que proveedor es el más adecuado implica llegar a un acuerdo para que el proveedor
evaluando las capacidades organizativas, técnica y desarrolle nuevos productos o prestaciones. Esta
de procesos y adicionalmente su predisposición para actividad puede implicar que el proveedor tenga que
diversificar los artículos que vende. Por tanto, la or- hacer inversiones para diversificar su gama de pro-
ganización compradora que quiere desarrollar a un ductos o servicios, tanto en las áreas de I+D e intro-
proveedor tiene que negociar el marco de actuación ducción de nuevos productos, como en su capacidad
mediante el que se desarrolla al proveedor, ya que de producción o de prestación de servicios, e incluso,
este puede tener que modificar sus instalaciones, in- en su infraestructura básica de operación.
vertir en nuevo equipamiento, ampliar su capacidad, Una organización compradora puede fomentar
especializar a su personal, etc. y para ello tendremos la creación de nuevas capacidades en un provee-
que explicarle los beneficios que le aportará y ade- dor para aumentar la competencia en el mercado,
más ofrecerle unas condiciones atractivas. disminuyendo su dependencia de uno o un grupo
Tendremos que facilitarle el camino, por ejemplo: reducido de proveedores al aumentar su poder de
ofreciéndoles contratos de suministro a medio y lar- decisión e influencia. Este escenario es relativamen-
go plazo, para que el proveedor pueda recuperar la te frecuente, por ejemplo, en mercado de cambio
posible inversión en instalaciones o equipos; permi- tecnólogo rápido, en los que el comprador debe
tir que el proveedor vaya progresivamente aumen- intentar disminuir los riesgos compartiéndolos con
tando la capacidad a medida que vaya desarrollando los proveedores mediante el establecimiento de rela-
las capacidades y experiencia; proporcionándole ciones de colaboración con los nuevos proveedores a
soporte y apoyo técnico; o ayuda para financiar la desarrollar.•
adquisición de materias primas o la compra de equi-
pos y herramientas.
El desarrollo de proveedores puede hacerse con
dos planteamientos, por una parte podemos ayu-
darle a mejorar o ampliar capacidades básicas ya
existentes o podemos querer o necesitar desarrollar
capacidades completamente nuevas.
La mejora o ampliación de capacidades existen-
tes en un proveedor promovida desde una empresa
compradora puede abarcar una gran variedad de
temas y niveles de implicación, como pueden ser los
siguientes:
• Formación técnica en productos o procesos,
mediciones y controles y mejora de la calidad
del producto u operativa.
• Implantación de sistemas más eficaces de
fabricación, como pueden ser: JIT o Kanban,
fabricación lean o ágil, modelos push-pull,
etc.; de metodologías de gestión de proyectos
y de técnicas de identificación, análisis de cau-
sas y eliminación de problemas como puede
ser six-sigma.
• Optimización de costes de productos, de pro-
ceso, de gestión o de inventario y logística.
• Optimización de la planificación y de la ges-
tión de entregas.
• Optimización de la cadena de suministro y de
la gestión de Compras y aprovisionamiento,
etc.
“Una organización puede querer o incluso

necesitar desarrollar un proveedor cuando
no es capaz de satisfacer plenamente sus in-
tereses estratégicos de compra con la oferta
conocida”
AERCE AL DÍA
AGENDA FORMACIÓN
PRÓXIMOS CURSOS AERCE
Formación específica
r r r
Compra de Marketing y Publicidad Compra de Servicios Profesionales La Negociación en las Compras y

Relaciones con los Proveedores
Madrid: 20 y 21 feb Madrid: 17 y 18 jun

Barcelona: 25 y 26 mar Barcelona: 6 y 7 jun Bilbao: 8 y 9 may
r r Zaragoza: 7 y 8 may
Sevilla: 15 y 16 may
Análisis, Gestión y Control de Compra de Sistemas de Información Murcia: 9 y 10 abr
Compras con Excel r
Madrid: 7 y 8 may
Madrid: 6 y 7 jun Barcelona: 14 y 15 may Compra de Energía
Barcelona: 12 y13 jun r
Valencia: 9 y 10 abr Madrid: 9 y 10 abr

Sevilla: 1 y 2 de abr Indicadores Clave y Técnicas Barcelona: 1 y 2 abr
Cuantitativas para la Evaluación de la
Murcia: 8 y 9 de may Integración y Efectividad de Procesos
r
r de la Cadena de Suministro
Conocer a Compras para mejorar sus
La Gestión Económica y Financiera ventas
de Compras
Madrid: 16 y 17 may
Barcelona: 27 y 28 may
r
Barcelona: 21 y 22 mar
Madrid: 27 y 27 jun r
Barcelona: 29 y 30 may Reducción de Costes en Compras a

r través del Análisis e Ingeniería de Compras de Viajes Corporativos
Valor
Madrid: 24-y 25 mar

Externalización de Servicios, Business
Process Outsourcing y planteamineto
Madrid: 25 y 26 abr Barcelona: 8 y 9 abr
de los Service Level Agreement Barcelona: 4 y 5 abr r
r
Compra de Eventos
Madrid: 24 y 25 jun
Fundamentos de Compras
Barcelona: 4 y 5 jun
r Madrid: 12 y 14 jun
Valencia: 14 y 15 may Barcelona: 26 y 27 jun
Aprovisionamiento y Stocks: Gestión Murcia: 26 y 27 mar r
y Técnicas r
Compra de Servicios de Consultoría

Madrid: 21 y 22 may Supply Chain Management
Barcelona: 7 y 8 may Madrid: 26 mar
Bilbao: 19 y 20 jun Madrid: 10 y 11 jun Barcelona: 3 abr
Zaragoza: 2 y 3 abr Barcelona: 18 y 19 jun r
Valencia: 12 y 13 jun r
Murcia: 5 y 6 jun
r Compra de Flotas de Vehículos
Contrato de Encargo de Tratamiento
Compra de Inteligencia Artificial de Datos
Madrid: 21 y 24 jun
Barcelona: 27 y 28 may
Madrid: 6 may On-Line: del 25 mar al 4 de abr r
r Madrid: 5 abr
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AERCE AL DÍA
AGENDA FORMACIÓN
Formación integral
r
CURSO DE EXPERTO EN COMPRAS 2018-2019

Se admite la inscripción a módulos sueltos
BLENDED PRESENCIAL
r
MÓDULO r
ON LINE r
MADRID r
GIJÓN r
Gestión de almacenes, stocks y logística 1 a 28 abr 29 abr 7, 8, 21 y 22 mar
Procesos y procedimientos de compras – Sesión práctica 6 a 26 may 28 may 4 y 5 abr
r r r r r
CURSO DE DIRECCIÓN DE COMPRAS 2018-2019

Se admite la inscripción a módulos sueltos
r
MÓDULO r
ON LINE r
MADRID r
BARCELONA r
SAN SEBASTIÁN r
Gestión Estratégica de Compras 27, 28 mar y 4 abr
Gestión financiera de la Dirección de Compras 11, 12 abr y 2 may
Dirección y liderazgo en la función de Compras 9, 10 y 16 may
Gestión de proyectos y Lean Six Sigma para compradores 6 y 7 jun
Category Management 27, 28 jun y 4 jul
Supplier relationship Management (SRM) 25 mar a 14 abr 3 y 4 abr 27 y 28 mar 12 y 13 sep
Performance y Auditoría en Compras 22 abr a 12 abr 9 y 10 may 25 y 26 abr 26 y 27 sep
Gestión de la cadena de suministro & CATMAN sesión práctica 13 may a 2 jun 29 y 30 may 15 y 16 may 10 y 11 oct
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CURSO DE GESTIÓN AVANZADA DE COMPRAS 2019
BLENDED BLENDED
r
MÓDULO r
ON LINE r
MADRID r
BARCELONA r
Gestión de la información en Compras 25 mar a 14 abr 11 abr 12 abr
Negociación en Compras: El proceso de negociación en Compras 22 abr a 12 may 21 mar 22 mar
Negociación en Compras: Herramientas psicológicas 13 may a 2 jun 31 may 30 may
Gestión de riesgos en Compras 3 a 23 jun 20 jun 21 jun
Control y mejora continua de Compras 24 jun a 14 jul 11 jul 12 jul
Compras y Responsabilidad Social 9 a 29 sep 26 sep 27 sep
Fundamento de la Norma Gestión Compras y caso práctico 30 sep a 20 oct 17 oct 18 oct
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Información e inscripciones Tel.: 934 532 580 Email: formacion@aerce.org Consultar actualizaciones en la web: www.aerce.org
CONSULTORIO
JURÍDICO
ASESORÍA JURÍDICA
Documento de confidencialidad esa protección. Así, puede decirse que el deber de
reserva o secreto sobre ciertas informaciones impor-
Consulta: tantes, procedimientos u otros hechos vinculados con
la empresa, de los cuales el trabajador hubiera tomado
Soy el director de Compras y en mi empresa nos conocimiento en razón de la relación laboral y cuya
quieren hacer firmar un documento de confiden- injustificada divulgación podría causar daño concreto
cialidad indefinida y creo que no es correcto. Está a la empresa por su valor comercial, existe mientras
planteado como una obligación "sine die", no como un dura el contrato de trabajo y persiste después de su
acuerdo de no concurrencia con compensación. Por extinción en tanto subsistan los fines de protección del
otra parte, si me niego al acuerdo, ¿habrá algún conflic- empleador legitiman el deber. Así, por ejemplo, si se ha
to con la dirección? tenido acceso a las políticas de inversiones futuras de la
empresa, el deber de reserva debería mantenerse por
Respuesta: todo el período en que no se hayan realizado dichas
inversiones, pero una vez que éstas se han materiali-
Es bastante habitual que, sobre todo en el caso de zado, sería una cuestión de conocimiento público. En
personal de Alta Dirección que tiene acceso a informa- cambio, en ciertos sectores profesionales el deber de
ción “sensible”, se establezcan pactos de confidencia- secreto se mantiene indefinidamente y sin la fijación de
lidad que aseguren el secreto y no divulgación de esa un plazo límite, como es el caso del deber de secreto
información durante la vigencia del contrato de trabajo profesional de los abogados.
y aún después, ampliando y concretando las cautelas Otra cláusula relacionada y también frecuente es la
ya recogidas implícitamente en el Estatuto de los Tra- de no concurrencia o no competencia, como mencio-
bajadores (ET): “Los trabajadores tienen como deberes na el consultante, pero esta sí está contemplada por los
básicos: (…) Cumplir con las obligaciones concretas de tribunales en cuanto que implica la posible pérdida de
su puesto de trabajo, de conformidad a las reglas de la oportunidades laborales aun después de haber finali-
buena fe y diligencia” (art. 5.a) y “el trabajador y el em- zado la relación laboral vigente. No sería admisible una
presario se someterán en sus prestaciones recíprocas a cláusula de no competencia de vigencia indefinida, y
las exigencias de la buena fe” (art. 20.2). Sin embargo, en el caso concreto del personal de Alta Dirección el
no hay una previsión específica sobre su duración. RD 1382/1985, de 1 de agosto, por el que se regula la
Por ello, generalmente se entiende que la duración relación laboral de carácter especial del personal de
ha de estar en consonancia con la finalidad de pro- Alta Dirección lo limita expresamente a dos años y sólo
tección de las informaciones “sensibles” a las que se cuando el empresario tenga un efectivo interés indus-
ha tenido acceso y sólo mientras que deba protegerse trial o comercial en ello y se satisfaga al alto directivo
éstas. De este modo, las cláusulas de duración indefi- una compensación económica adecuada (art. 8).
nida serán admisibles, pero sólo en tanto sea necesaria De este modo podemos considerar que, a diferen-
CONSULTORIO
JURÍDICO
cia de en el caso de la cláusula de no concurrencia, en por esa restricción. En cualquier caso, como decíamos,
la de confidencialidad sí sería admisible pactarla con para una confidencialidad “normal” y no permanente
carácter indefinido, si bien esa “indefinición” quedará no habría sido necesario el “acuerdo”, bastando con la
en todo caso subordinada a que se mantenga la nece- legislación laboral.•
sidad de protección de las informaciones “sensibles”.
Además, como vemos, no necesariamente habrá de
pactarse una compensación económica (nuevamente a
diferencia del pacto de no concurrencia), sino que de-
rivará del tipo de información a que se haya accedido y
de la necesidad de su protección.
En cuanto a la respuesta a la Dirección, efecti-
vamente el manifestarse en contra de su propuesta,
especialmente en una empresa pequeña, es de prever
que causará algún tipo de conflicto.
No obstante, dado que supone una modificación
sobrevenida de las condiciones de trabajo, no hay obli-
gación alguna de firmar el “acuerdo”: la ley impone una
confidencialidad mientras haya ese conflicto, como in-
dicábamos, pero en este caso implica prolongarla más
allá y hacerla indefinida. Por tanto, efectivamente, si el
“acuerdo” sólo quiere una limitación al ámbito estricto
del conflicto, ya existe esa limitación por la normativa
laboral; si quiere ir más allá y establecerlo con carácter
permanente, que sería el plus añadido, efectivamente
podría ser justificada la reclamación de una compensa-
ción, que el “acuerdo” no prevé (incorpora limitaciones
adicionales a la relación laboral sin añadir en cambio
compensaciones económicas adicionales, cuando esa
limitación puede implicar efectivamente restricciones
en las futuras opciones laborales que pudieran salir).
Por tanto, podría intentarse una negociación en el
sentido de reducir el plazo de confidencialidad absolu-
ta a un tiempo razonable (cinco, siete años, por ejem-
plo), o de establecerse una compensación económica
CONSULTORIO
JURÍDICO
Facturas por pagos por adelantado
Consulta:
¿Ha habido alguna modificación o nueva normativa

en cuanto a la necesidad de solicitar facturas para los
pagos por adelantado a proveedores nacionales y euro-
peos? Antes el pago se realizaba con factura proforma
en cualquier caso.
Respuesta:
No ha habido cambio al respecto.

Conforme al art. 11 del Reglamento por el que se
regulan las obligaciones de facturación (aprobado
por Real Decreto 1619/2012, de 30 de noviembre), la
expedición de las facturas debe realizarse cuando se
produzca la operación sujeta a IVA, o bien cuando el
destinatario sea un empresario o profesional hasta
antes del día 16 del mes siguiente, remitiéndose al
destinatario en el plazo de un mes. No obstante, cabe
la posibilidad de agrupar varias operaciones para un
mismo destinatario en una sola factura, siempre que
todas ellas se hayan producido dentro de un mismo
mes natural.
De este modo, la expedición de la factura se vincula
a la realización de la operación y no al pago y, por
tanto, no será hasta el momento de realización de la
operación cuando se devengue el IVA y deba expedirse
una factura formal. Hasta ese momento, pueden docu-
mentarse los pagos anticipados a través de otros docu-
mentos, como simples recibos o facturas proforma.
Por otra parte, ha de tenerse en cuenta que la factu-
ra proforma es una especie de presupuesto autorizado,
pero no tiene la consideración de factura a efectos
fiscales (es el mismo caso de, por ejemplo, los albara-
nes). Como decíamos, estos otros documentos pueden
expedirse con anterioridad al devengo de la operación,
pero como no son facturas no podrán utilizarse para
repercutir el IVA ni tampoco como justificante de la
deducción, y, en cualquier caso, no eximen de la obli-
gación de emitir una factura formal en el momento de
dicho devengo.•
TAL DÍA COMO...
Felicidades,
Museo Nacional del Prado
Un recorrido para celebrar

Doscientos años después de su fundación, el Museo
del Prado reflexiona sobre todos estos años y lo compar-
te con sus visitantes con una exposición que durante casi
cuatro meses convertirá sus salas A y B en un centro de
interpretación de su desarrollo y significancia histórica.
Así, el recorrido cronológico se articula en ocho
etapas a través de las que se muestra cómo la institución
ha desarrollado una personalidad propia, que a su vez
ha sido reflejo del devenir histórico del país. Entre los
temas tratados destaca, por su relevancia artística, el de
la importancia que ha tenido el museo como espacio de
reflexión e inspiración para sucesivas generaciones de
artistas nacionales e internacionales, que se encuentra
representado con obras de Renoir, Manet o Pollock,
entre los artistas foráneos, y de Rosales, Saura y, muy
singularmente, Picasso, entre los nacionales.
El recorrido ilustra también los avatares institucio-
nales del Prado; la manera como han ido creciendo sus
colecciones; los criterios de organización y exposición
de la colección; la forma como ha ido asumiendo la
promoción de los estudios histórico-artísticos; y las
formas a través de las cuales ha ido plasmando su vo-
cación pedagógica, y se ha expresado su relación con la
sociedad.
Esta exposición conmemorativa cuenta con un total
E
de 168 obras originales, de las que 134 forman parte
l Museo Nacional del Prado cumple años. de las colecciones propias y las 34 restantes se reciben
En concreto, 200. El Real Museo de Pintura en préstamo desde distintas instituciones nacionales e
y Escultura, como así se llamaba entonces, internacionales (EEUU, Francia, Hungría, Reino Unido,
abrió sus puertas el 19 de noviembre de 1819 Israel, Alemania y Rusia).
con 311 pinturas de la Colección Real, todas
de autores españoles. Actualmente exhibe 1.500 obras
de forma permanente.
Este año, por tanto, se celebra su bicentenario. Lo que “Exhibe con carácter permanente cerca de
comenzó como una colección privada concebida para el mil quinientas obras de sus fondos”
deleite de unos pocos, ha acabado convirtiéndose en lo
que es hoy, una institución cultural para ser disfrutada
por todos.
TAL DÍA COMO...
Colección Permanente
El Museo del Prado exhibe con carácter permanente
en las salas del Edificio Villanueva cerca de mil quinien-
tas obras de sus fondos que incluyen, además de la obra
fundamental de Velázquez y Goya, pinturas emblemáti-
cas como El jardín de las Delicias del Bosco, El Descen-
dimiento de Van der Weyden, El caballero de la mano
en el pecho del Greco o Las tres gracias de Rubens.
Un recorrido extraordinario por la historia de la
pintura europea del Románico a principios del siglo
XX que se completa con sus magníficas colecciones de
escultura, dibujos y estampas y artes decorativas.
Mirando al futuro
El Museo del Prado afrontó recientemente el más
ambicioso proyecto de ampliación y modernización de
su historia. Como principal institución cultural española
y siendo uno de los grandes museos públicos europeos,
este ambicioso proceso de cambio continúa.
El Plan de Actuación 2017-2020 del organismo da
continuidad a las líneas de trabajo anterior, mantenien-
do la colección como pilar central y concentrándose,
además, en dos programas extraordinarios: la conme-
moración de este bicentenario y la rehabilitación arqui-
tectónica y adecuación museística del Salón de Reinos.
“De gira” por España

El Museo Nacional del Prado quiere, durante el
Bicentenario, enfatizar esta condición de “nacional” que
lleva en su denominación, y por ello ha decidido que
durante el tiempo que dure la efeméride, el público de
todas las comunidades autónomas pueda disfrutar de
algunas de las obras maestras que el Museo atesora en
su colección, con préstamos de breve duración a los
museos estatales o provinciales que ya han sido selec-
cionados. Entre los lienzos seleccionados, obras maes-
tras de Tiziano, El Greco, Velázquez, Zurbarán, Murillo,
Goya y Sorolla, entre otros.•
Vocación didáctica e inclusiva

No sólo de exposiciones vive el Museo… Estas son
algunas de las actividades que se llevan a cabo cada año:
• Ciclos de conferencias, simposios y cursos espe-

cializados.
• Visitas y talleres para el público infantil y activi-
dades para jóvenes.
• Programa ‘El Prado para todos’ dirigido a perso-
nas con discapacidad.
• Talleres de dibujo.
• Ciclos de cine y conciertos.•
El Prado en cifras
El Museo del Prado atrajo a 3.672.853 visitantes en 2018.
Casi 2,9 millones, un 2,43% más que en 2017, lo hicieron en su sede y más de 700.000 en las diferentes localidades españo-
las y extranjeras en las que el Prado ha estado presente a través de exposiciones temporales.
A lo largo de este año el Museo ha percibido una cantidad en torno a 19.200.000,00 € en ingresos por venta de entradas.
AFTERWORK
La Biblioteca Nacional
de España presenta su
nueva plataforma de
trabajo colaborativo
La Biblioteca Nacional de España lanza un proyecto

digital colaborativo para enriquecer sus colecciones y
catálogos, desarrollado en colaboración con Red.es. El
objetivo es favorecer el acceso y la reutilización de da-
tos públicos en un ámbito de gran interés para la socie-
dad como es el cultural.
El proyecto busca poner en contacto a la BNE con co-

laboradores que creen una comunidad interdisciplinar y
ayuden a enriquecer sus fondos históricos. La platafor-
ma permitirá que puedan transcribir, geolocalizar, iden-
tificar o etiquetar personas en imágenes digitales, así
como añadir información a los registros de su catálogo
bibliográfico y de autoridades. De esta forma, los datos
de la Biblioteca serán aún más accesibles, visibles y
recuperables.
Cualquier ciudadano, de manera anónima o mediante

registro gratuito, podrá aportar su conocimiento y es-
fuerzo para el enriquecimiento de los datos de la BNE.
Algunos ejemplos de proyectos en los que podrán tra-
bajar son:
• Un proyecto de transcripción e identificación de
compañías teatrales y obras en carteles de teatro
del siglo XIX.
• Un proyecto de localización y georreferenciación
de fotografías realizadas por Jean Laurent, figura
esencial de la historia de la fotografía del siglo XIX
en España.
• Un proyecto para identificar personas y descubrir
las historias que se encuentran entre los álbumes
de fotografías de la Guerra Civil.
• Un proyecto de transcripción de dedicatorias en
postales y fotografías.
• Un proyecto de enriquecimiento de los registros del
catálogo sobre grupos musicales: asignación del
género musical y otros datos de interés.
Con este proyecto, la BNE da un paso más en la aper-

tura de información pública y se sitúa como un referente
a la hora de favorecer la reutilización de datos de carác-
ter cultural, poniéndolos al servicio de la investigación,
el aprendizaje y el desarrollo tecnológico.•
AFTERWORK
Al otro lado del charco

El chef José Andrés ha confirmado la creación de un
gran proyecto gastronómico de cocina española en Con el nombre, Mercado Little Spain, hacen un guiño
Manhattan. Se llamará Mercado Little Spain y abrirá en a esos barrios de inmigrantes de Manhattan en los que
la primavera de 2019. se instalaban por nacionalidades. Aunque Little Italy
fuera y es el más famoso, Little Spain también existió.
Situado en el nuevo barrio de la isla, Hudson Yards,
Mercado Little Spain será un lugar en el que la gastro- El espacio se dividirá en tres restaurantes, con distintos
nomía española brille con luz propia. José Andrés une estilos culinarios, y varios puestos cada uno especiali-
fuerzas con los hermanos Ferran y Albert Adrià, en este zado en un plato o en un producto. Habrá tapas, pero
gran proyecto que quiere hacer aún más universal la también ensaladas, dulces y la cocina más vanguardis-
cocina española. ta de la gastronomía española de hoy.•
Pasión por lo deshabitado

En el ser humano hay una inexplicable fascinación por
los lugares deshabitados: ¿quién no ha jugado de niño
a colarse en una vieja casa abandonada y vagar por sus
espacios como un explorador?
Romain Veillon, un fotógrafo francés apasionado por los

viajes y la fotografía ha dado un paso más en esta pa-
sión y se ha especializado en explorar lugares abando-
nados en todo el mundo: castillos, fábricas, hospitales,
parques, iglesias... Inmortaliza todos aquellos espacios
donde el tiempo parece haberse congelado.
Cada fotografía tiene su propia historia y pretende cues-
tionar la relación entre el hombre y su entorno.
Veillon expone por todo el mundo y ha editado Ask the

dust, un libro con una selección de los más de 500 lu-
gares que ha inmortalizado desde 2011: “Con esta serie
de fotografías elegí ofrecer una visión personal de estos
lugares donde el papel de la luz es esencial. La luz se
convierte en el único elemento “presente” y “vivo” de
la fotografía, reemplaza al ser humano y al vacío que
ha dejado atrás, al tiempo que recuerda que la vida ha
continuado en otros lugares”.•
www.romainveillon.com
AGENDA
agenda
SAV
THEE
DAT
E
2019
MARZO MAYO
AAAAAAAAA AAAAAAAAA
Desayuno de Trabajo: Claves en la digitalización de XXII ExpoCongreso Profesionales de Compra

los viajes corporativos: ¿“SBT”, sí o no? “Innovación y liderazgo en la función de Compras”
23 mayo 2019
Madrid Madrid
Día del Comprador AERCE Cataluña: “Blockchain,

¿un asunto para Compras?”
Barcelona
ABRIL
AAAAAAAAA
Desayuno de Trabajo: Ventajas del renting, hacia una

flota conectada
Málaga
Desayuno de Trabajo: Ventajas del renting, hacia una

flota conectada
Sevilla
IN
FO
RM
AC
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EDITORIAL

08 En Portada | Novedades en la Norma de Compras de Valor Añadido UNE 15896

12 SPB se certifica en la Norma UNE 15896

16 ¿Por qué deberías certificarte en la Norma UNE 15896?

18 La experiencia de Talgo con la certificación UNE 15896

Elia Martín Benavente,

20 “Compras será el eje fundamental en muchos procesos y

Presidente Coordinación editorial: Publicidad: Barcelona

24 Caso de éxito: transformación de la cadena de suministro en Lyreco

30 Almacenes digitales y nuevas tendencias en Compras corporativas

32 La digitalización en el cambio de rol de la función de Compras

38 AERCE al día - Noticias

38 Entrevista a Gonzalo Basarrate, presidente de AERCE País Vasco

42 Acto de entrega en Bankia de los Diplomas de Título de Experto

48 Gestión de Compras, Mejor Publicación Impresa 2018

Madrid Impreso en Madrid Todos los derechos reservados. Prohibida la www.eldiariodelcomprador.com

Hoja de ruta 5G en España

Las redes 5G facilitarán:

Convocatoria de pilotos y acciones I+D+i

Publicación Hoja de Ruta nacional banda 700 MHz

Proceso de liberación de segundo dividendo digital

Evaluación de medio plazo y posibles nuevas acciones

Fuente: Secretaría de Estado para la Sociedad de la Información y la

Coyuntura turística hotelera

Pernoctaciones según el país de residencia de los viajeros

LA NORMA UNE 15896 DE GESTIÓN DE COMPRAS DE VALOR AÑADIDO ES EL PRIMER ESTÁNDAR

“En este año 2019, los Consultores

¿CÓMO ES EL CAMINO HACIA

BUREAU VERITAS RECONOCE CON ESTA CERTIFICACIÓN LA TRANSPARENCIA E INDEPENDENCIA DE SPB,

(De izquierda a drecha)

Los beneficios de la Norma de la empresa, pero también para el cliente externo:

¿Por qué deberías certificarte

“El proceso de certificación

Y la Norma UNE 15896 cubría y nos garantizaba

“Compras será el eje

¿Compras ha cambiado la forma de trabajar con los

¿Cuál es la decisión, de las llevadas a cabo en su de-

Conozca la información detallada de sus gastos en viajes corporativos

EL GRUPO LYRECO, ESTÁ INMERSO EN UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN LOGÍSTICA.

Ambición del proceso de transformación en Lyreco:

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LLEVAR A LA SUPPLY CHAIN DE LYRECO

DESARROLLAR COST TO SERVE

DISEÑAR PROCESOS QUE PERMITAN ALCANZAR LA AMBICIÓN DE

RED LOGÍSTICA APOYAR EL DESARROLLO DE LAS NUEVAS CATEGORÍAS DE PRODUCTOS

MEJORA CONTÍNUA GARANTIZAR EFICIENCIA EN TODAS LAS ETAPAS.

Proceso S&OP aplicado a Lyreco

1. Crear plan de acción para

Proyectos en curso en 2019

Como consecuencia de todo lo explicado más arriba,

1. Mejora continua: Contratación de un responsa-

Con todos estos elementos podemos afirmar que 2019

1. Arrastran los pies. 16. Tiene conocimientos financieros.

1. Es un profesional y transmite y contagia esa profesionalidad

Los efectos positivos de la digitalización

Las nuevas tecnologías avanzan, como siempre,

“La conclusión está clara:

La digitalización en el cambio de rol

Se prevé que estas tecnologías disruptivas mejoren

Todas estas herramientas parecen indispensables.