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Gestin de Seguridad y Salud I Unidad 1

Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18001:2007; ISO


45001:2016; ISO 31000/31010:2009; ISO 19011:2011)

Instituto Profesional
IACCGESTIN
| 2016
Unidad 1: VISIN HISTRICA
DE LA
MODERNA Y GESTIN
DEL
1
CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Gestin de Seguridad y Salud I Unidad 1

NDICE
1.

INTRODUCCIN ...................................................................................................... 4

2.

VISIN HISTRICA DE LA GESTIN MODERNA ........................................................ 5

3.

INFLUENCIAS CONTEMPORNEAS EN LA EVOLUCIN DE LA GESTIN ..................... 7


3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.

PETER FERDINAND DRUCKER ...................................................................................... 7


TOM PETERS ............................................................................................................ 11
WILLIAMS OUCHI ..................................................................................................... 14
EDWARDS DEMING .................................................................................................. 17
PHILIP CROSBY.20
FRANK BIRD ............................................................................................................. 23

4.

GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ............................................................. 25

5.

PRINCIPIOS DE INSTAURACIN DE UN NUEVO MODELO DE CULTURA PREVENTIVA28

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OBJETIVOS ESPECI FICOS

Identificar el contexto histrico de la gestin moderna en las organizaciones.

Distinguir los principios de instauracin de un nuevo modelo de cultura preventiva.

Conocer las experiencias de organizaciones modernas que han incorporado el


concepto de gestin.

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1. INTRODUCCIN
La gestin es considerada una herramienta
de administracin que permite ejecutar
todas aquellas rdenes planificadas por la
administracin
en
las
diversas
organizaciones.
Permite encaminar los objetivos de la alta
direccin mediante la realizacin de un
conjunto de actividades que, ligadas entre s,
deberan traer resultados ptimos de
acuerdo a lo planificado inicialmente por la
institucin.
Para gestionar los objetivos es indispensable
que la organizacin est comprometida en el
logro de los objetivos gerenciales. Su
responsabilidad se hace fundamental para
lograr el xito y se refleja en que cada
miembro de la empresa sea capaz de
entregar lo mejor de s en beneficio del
cumplimiento estos objetivos.
Resulta clave que la gestin de las personas,
antiguamente llamada recursos humanos,
sea considerada como un elemento central
dentro de la organizacin, sea una PYME o
una gran empresa, ya que sin ella sera
imposible lograr los objetivos definidos por la
alta direccin. Debe permitir desarrollar y

motivar a los trabajadores dentro de las


actividades definidas por la alta direccin
para as alcanzar el xito esperado.
Por otra parte, estos contenidos de estudio
tienen como finalidad buscar estrategias
para lograr los objetivos organizacionales
mediante la correcta gestin de las personas,
recursos econmicos y logsticos, en
beneficio de la instauracin de una cultura
preventiva en el 100% de la organizacin,
que permita la reduccin de accidentes
laborales. Para tal efecto se revisar cada
paso que se debe contemplar con el
compromiso fundamental de la gerencia y el
seguimiento constante que se debe
establecer para el cumplimiento de los
indicadores de la gestin de prevencin de
riesgos, definidos en el proceso de
planificacin.
El buen administrador depende en grado
considerable de su capacidad de predecir y
controlar la conducta de los empleados a su
cargo
McGregor, D. (1969). El lado humano de la
Empresa.

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2. VISIN HISTRICA DE LA GESTIN MODERNA


Para contextualizar es importante distinguir que gestin es definida por la Real Academia Espaola
(RAE) como la accin y efecto de administrar, lo que de igual manera implica proveer un marco
referencial a lo que es la administracin.
Distintos autores han definido el concepto de administracin:
"El trmino administracin se refiere al proceso de conseguir que se
hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, mediante otras personas y
junto con ellas". (Robbins y De Cenzi, 2009:6)

"La administracin es la planeacin, organizacin, direccin y control


de los recursos humanos y de otra clase, para alcanzar con eficiencia y
eficacia las metas de la organizacin". (Jones y George, 2010:5)

"La administracin es el proceso de trabajar con las personas y con los


recursos para cumplir con los objetivos organizacionales. Los buenos
administradores llevan a cabo estas funciones de forma eficaz y
eficiente". (Bateman y Snell, 2009:19)

En cada una de las definiciones mencionadas, surgen conceptos que se repiten:

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Ser eficiente significa alcanzar las metas con el menor


desperdicio de recursos, es decir, emplear de la mejor
forma el dinero, el tiempo, los materiales y a la gente.
(Bateman y Snell, 2009:19)
Ser eficaz significa alcanzar las metas organizacionales.
(Bateman y Snell, 2009:19)
Para profundizar en el tema revisar el siguiente enlace:
https://youtu.be/VKZXIA1E2dE

Considerando la definicin entregada por RAE para gestin, el trmino administracin se divide en
cuatro partes fundamentales que se explican a continuacin:
1. Planificar: La funcin de planear se entiende como la determinacin del trabajo que se va a
realizar, la proyeccin de las acciones a desarrollar, el establecimiento de metas y objetivos para la
organizacin y la forma en que se van a integrar en el trabajo.
2. Organizar: Se entiende por organizacin, la clasificacin y divisin del trabajo en unidades ms
pequeas, la coordinacin de los recursos de la organizacin (humanos, tcnicos, fsicos, entre
otros). Adems considera determinar qu se necesita hacer, cmo, quin, cundo y dnde se va a
realizar.
3. Dirigir: Consiste en la capacidad de influir en los trabajadores para desarrollar las actividades,
tomando la responsabilidad sobre el comportamiento humano necesario para cumplir con las
metas, ejerciendo un liderazgo sobre el personal de la organizacin y motivndolo a cumplir con
las labores asignadas.
4. Controlar: Es asegurar el cumplimiento de los objetivos, verificando que la organizacin est en
la direccin correcta para la obtencin de sus metas. Es el seguimiento de actividades para
asegurarse que el plan se ejecute correctamente.
En trminos generales, la administracin es considerada a lo largo de la historia como una ciencia
social tambin interpretada como una tcnica que pretende planificar, organizar, direccionar y
controlar los recursos disponibles en una organizacin, tales como las personas, los materiales, las
finanzas y la tecnologa con el propsito de que, al ser gestionados correctamente, obtengan un
ptimo beneficio, el que puede ser econmico o de carcter social, de acuerdo a la razn de
existencia de la organizacin.

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3. INFLUENCIAS CONTEMPORNEAS EN LA EVOLUCIN DE


LA GESTIN
Histricamente se ha tratado de esquematizar la visin que se tiene sobre la calidad y cmo es
trascendental dentro de todo proceso de gestin. A continuacin, se revisarn las distintas teoras
que han abordado este concepto, mostrando cmo ha ido evolucionando de acuerdo a las
necesidades y requerimientos de las organizaciones en contextos temporales especficos. A lo
largo de la historia surgieron una serie de influyentes autores que revolucionaron las
organizaciones de su tiempo, entre las cuales podemos mencionar a Peter Drucker, Tom Peters,
Williams Ouchi, Edwards Deming, Philip Crosby y Frank Bird.
Estos son algunos de sus aportes con respecto a la gestin.

3.1.

PETER FERDINAND DRUCKER

Peter Drucker, austriaco nacido en Viena el 19 de noviembre de 1909, de nacionalidad


norteamericana por adopcin es considerado hoy el padre del Management. Su obra revela la
importancia de los gestores en sociedades organizadas. Su enfoque se centra principalmente en
encontrar la mejor manera de gestionar un negocio para que con el tiempo pueda alcanzar el
xito.
Peter Drucker (2006) propone que la gestin debe desempearse en tres mbitos:
1. Mejoramiento Continuo: todo lo que haga una empresa tanto a nivel interno como externo,
tiene que ser mejorado de manera sistemtica y continua; entendindose productos y procesos de
produccin, marketing, servicio, tecnologa, entrenamiento, desarrollo de personal y el uso de la
informacin. En toda rea que el mejoramiento se lleve a cabo, resulta esencial al momento de
transformar la operacin.

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2. Toda organizacin debe aprender a aprovechar sus conocimientos: preguntarse acerca del
conocimiento especfico que la empresa maneja requiere concentracin para lograr destacar con
excelencia sobre la competencia. El aplicar el conocimiento y desarrollar un producto, a partir del
mismo invento, ha sido una de las prcticas ms provechosas de la empresa japonesa.
3. Las empresas deben innovar: toda innovacin debe basarse en el conocimiento para lograr ser
confiable y perdurable. La innovacin puede tener lugar en cualquiera de las fases del negocio.
Puede innovarse el diseo, el producto, las tcnicas de comercializacin, el precio o el servicio, la
organizacin de la gerencia o sus mtodos (p. 259).

La innovacin
abarca todas las
formas
comerciales
Todas las
organizaciones
pueden poner
en marcha estas
prcticas
Considerar el
recurso ms
esencial:
Personal
calificado y
bien informado

Sus contribuciones se centran en el rea de la gestin de las organizaciones, sistemas de


informacin y sociedad del conocimiento. Logr definir una nueva visin en el rea del
management que todo administrador de empresas, administrador pblico, administrador de
organizaciones sin nimo de lucro y ejecutivo de marketing del mundo entero debiese considerar
como pilar fundamental dentro de su formacin profesional.
En el mbito de la direccin de empresas, destacan los siguientes aportes de Drucker (2006):
La importancia de los clientes: En The Practice of Management dijo su famosa frase solo hay
una definicin vlida del propsito de una empresa: crear un cliente, los mercados no los crean
Dios, la naturaleza o las fuerzas econmicas, los crean los empresarios. El autor pone a los
clientes en el centro de lo que hace la empresa.

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Enfocarse en considerar a las personas como un recurso, no como un costo, diferencindolo de


otros recursos (p. 182). Para Drucker las personas tienen la capacidad de coordinarse, integrarse,
juzgar e imaginar (innovar), adems de ser capaces de auto controlarse. Dirigir el trabajo y al
trabajador no es una parte de la tarea directiva, es la clave de todo su trabajo. Dirigir a las
personas es la funcin del rol ms amplio e importante de un director general, pues resume muy
apropiadamente la naturaleza de la direccin.
Direccin por objetivos (Management by objetives). Una de las ideas ms poderosas de la
segunda mitad del siglo XX en el terreno del management.
nfasis en los aspectos ticos dentro de las empresas y las organizaciones. Para el autor una
organizacin es un fenmeno humano, social y un hecho moral.
Se reconoce que parte del xito Drucker como experto en gestin empresarial se debe a su
extraordinaria habilidad para detectar tendencias que ms tarde seran discutidas por otros.

Gestin es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto.


Recuerda que los ms importante respecto a cualquier empresa, es
que los resultados no estn en el interior de sus paredes. El resultado
de un buen negocio es un cliente satisfecho.
Video: Peter Drucker's Five Questions (Ingls)
Video: An Enduring Legacy (Ingls)

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Los autores David Clutterbuck y Stuart Crainer (1991) resumen que Drucker fue el primero en:

PROPUESTAS
INNOVADORAS

Definir el papel de los miembros de la gerencia superior como


guardianes de la cultura de la compaa.
Fomentar la tutora, la planificacin de la carrera profesional y el
desarrollo del personal ejecutivo como tareas de la gerencia superior.
Sostener que el xito depende de la visin expresada por el C.E.O.
Mostrar que la estructura depende de la estrategia.
Sugerir la reduccin de las capas de la administracin entre el nivel
superior y el inferior.
Sostener que el xito se logra apegndose a los fundamentos.
Decir que lel objetivo primario de la organizacin es crear un cliente.
Decir que el xito depende nicamente de la sensibilidad frente al
consumidor y de la comercializacin de productos innovadores.
Sugerir que la calidad es la medida de la productividad.
Describir al futuro trabajador del conocimiento.
Sostener que se necesitaran nuevos enfoques de la gestin empresarial
en la era posindustrial.

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3.2.

TOM PETERS

La empresa, en su esencia es emocional, vital, innovadora, alegre,


creativa, emprendedora e impulsora del mximo potencial humano
en la bsqueda de la excelencia al servicio de otros.
Video: http://tompeters.com/
Video: https://goo.gl/0fsH9i

Se considera uno de los lderes ms destacado en temas como innovacin, creatividad, talento y
nueva visin corporativa. Influye en el mundo de los negocios a partir de los aos 70, alcanzando
notoriedad y fama tras la publicacin de su libro "En Busca de la Excelencia" en 1982, texto que se
ha convertido en un clsico de la literatura gerencial.
Desarroll un marco terico sobre la motivacin y de la toma de decisiones en ambientes de
incertidumbre, caractersticas del quehacer del gerente en el mundo actual, no para fundamentar
un concepto terico ni una nocin sistematizada de excelencia, sino una propuesta de ella. En su
modelo integra la prctica de ocho principios de validez universal, basados en la calidad de
gerenciamiento alcanzado en las empresas ms exitosas en Estados Unidos.

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Tom Peters (1982) identifica nueve caractersticas de las empresas gestionadas con excelencia:
1. El manejo de la ambigedad y la paradoja. El caos es la regla de los negocios, no es la
excepcin. Tambin indica que el clima comercial es siempre incierto y ambiguo. El enfoque
racional, el nmero, no siempre funciona, ya que vivimos en tiempos irracionales.
2. Predisposicin para la accin. Promueve que hay que hacer, probar y arreglar. Lo importante es
intentar hacer las cosas sin tener miedo al fracaso. Ejemplo de aquello es lo vivido por Sochiro
Honda, fundador de Honda, comentaba que solamente una de cada cien ideas suyas
funcionaban. Su experiencia indica que continu probando despus de 99 fracasos.
3: Acercamiento al cliente. Las empresas excelentes tienen un sexto sentido para saber lo que sus
clientes desean, debido a que ellos mismos son clientes de su propio producto o escuchan con
atencin a sus clientes.
4. Autonoma y espritu empresarial. Las empresas excelentes permiten y fomentan la autonoma
y el espritu empresarial dentro de la compaa.
5. Productividad por el personal. No es extrao que la gente acte de acuerdo con la manera en
que se les trata. Por ejemplo, si los empleados son tratados con desconfianza, sern desconfiados;
sin embargo, si son tratados como socios comerciales, tambin lo sern. Indica adems que las
empresas excelentes han dado el salto al vaco que se requiere para confiar en que sus empleados
harn bien lo que han de hacer.
6. Movilizacin alrededor de un valor clave. Se debe practicar la gestin dndose una vuelta por
las instalaciones e inst a preguntar continuamente por el valor aadido en cada proceso y
procedimiento.
7. Atngase a sus labores. Mantenerse cerca de la industria bsica de la organizacin. Las
capacidades o la cultura perteneciente a una industria diferente pueden producir una conmocin
fatal para la organizacin.
8. Estructura simple y poco personal. Las organizaciones con pocos niveles de gestin, sin las
trabas de una sede central sobredimensionada, son caractersticas de las empresas excelentes.
9. Flexibilidad y rigor simultneos. Se debe mantener un control estricto, pero al mismo tiempo se
debe permitir al personal una flexibilidad mucho mayor de lo que es normativo.

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Otro aporte realizado por Tomas Peters (1992) son las 10 claves del talento Empresarial.

"Utiliza el Marketing"
"Piensa como emprendedor"
"Se siempre un rematador"

"Persigue la Maestra"
"Confa en la tecnologa"
"Cultiva la pasin por la renovacin"
"Fomenta la ambigedad"

"Rete de las grandes tonteras"


"Alimenta tu red"
"Postrarte ante el joven"

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3.3.

WILLIAMS OUCHI

Williams Ouchi, profesor de gestin de UCLA, present un conjunto de recomendaciones para los
empresarios estadounidenses. Introdujo lo que se denomin Teora Z, una combinacin de la
gestin estadounidense y la japonesa. El nombre de su teora se fundament en que va ms all
de otras actuales como la Teora X o la Teora Y, de Douglas McGregor.

La Teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a


la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la
productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados.
Es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador
como un ser integral que no puede separar su vida laboral de la personal. Por ello invoca
ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por
vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectivas, todas ellas
aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir
mayor productividad empresarial. Se trata de crear una nueva filosofa empresarial
humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. Por ejemplo,
Gestipolis.com. Disponible en http://goo.gl/CSNxEi

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Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados.


Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.
Video: https://youtu.be/nvJgyu-YRdM
A partir de la dcada de los ochenta, las empresas japonesas obtuvieron un pronunciado xito en
su gestin, lo que motiv a numerosos investigadores y empresarios a conocer las causas de esos
avances.
Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y norteamericana. En
este sentido, estableci que las tcnicas japonesas de administracin tambin sirven fuera del
Japn.
El siguiente cuadro hace referencia a los puntos ms relevantes de la gestin estadounidense y la
japonesa en los cuales, desde su ptica, rescata lo mejor de ambas gestiones en la organizacin
Tipo Z:
ORGANIZACIN AMERICANA ORGANIZACIN TIPO Z
(U.S.A.)

ORGANIZACIN (JAPN)

Empleo a corto plazo

Empleo a largo plazo

Empleo para toda la vida

Toma individual de decisiones

Toma colectiva de decisiones

Toma de decisiones colectiva.

Responsabilidad Individual

Responsabilidad Individual

Responsabilidad colectiva

Evaluacin y promocin
rpida

Evaluacin y promocin lenta

Evaluacin y promocin lenta

Mecanismos explcitos de
control

Control implcito, informal con


medidas explcitas
formalizadas

Mecanismos implcitos de
control

Carrera administrativa
especializada

Carreras administrativas
moderadamente especializada

Carrera administrativa no
especializada

Preocupacin especfica por el


empleado en cuanto a
empleado

Preocupacin holstica que


incluye a la familia

Preocupacin holstica por el


empleado

Figura: Cuadro comparativo


Fuente: Sistema de Gestin Integrados, Programa Progoa, Universidad de Santiago de Chile.

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Usted se ha dado cuenta que nosotros operamos bajo teora Z? (1981, p). Esta verbalizacin
muestra alguna diferencia con un hecho puntual donde IBM sealaba su alto nivel de exigencia
a un proveedor japons que ofreca sus servicios en Japn. Entre una serie de requerimientos
el departamento de compras involucrado le hizo saber que de unas 250 mil piezas solamente
podan acceder a 3 piezas defectuosas. El proveedor japons le hizo llegar las 250 mil piezas, y
por separado en un pequeo envoltorio incluyeron 3 piezas defectuosas con una nota que
deca: No hemos entendido muy bien respecto de su ltimo requerimiento, pero como no
queremos incumplir estamos incluyendo aqu 3 piezas defectuosas. ("Theory Z; How
American Business can Meet the Japanese Challenge"- Addison-Wesley, 1981, pgs. 11-95)

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3.4.

EDWARDS DEMING

Queremos buenos resultados, pero gestionar por resultados no es el


camino para obtenerlostrabaja sobre las causas de los resultados
Satisfaccin del cliente
Video: https://www.youtube.com/watch?v=Q2o7tuWVoUA

William Edwards Deming (1900 - 1993) fue un estadstico estadounidense, profesor universitario,
autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al
desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.
Se interes por los mtodos estadsticos desarrollados por Shewart y aplic estas tcnicas
estadsticas en los procesos productivos para aumentar la productividad de la empresa. Afirma
que las tcnicas estadsticas son las nicas herramientas de anlisis para entender los fallidos y
poder reducirlos. Ha enseado a mejorar la calidad a travs de los controles estadsticos y la
reduccin de la variabilidad.
Deming sostiene que la direccin de la empresa es fundamental en la mejora de la calidad, por
ende, en los resultados a largo plazo. Afirma que la gestin de la calidad permite un aumento en la
productividad de la empresa, disminuyendo costos de reprocesos, fallas, retrasos y mejorando as
la utilizacin de la maquinaria y materiales.

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Uno de sus hitos ms significativos son los catorce puntos de la gestin de la calidad total que se
presentan en su libro Out of the Crisis (1986).
Es relevante sealar que el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar) y actuar se denomina ciclo
Deming en su honor, pese a que en justicia se debi llamar ciclo de Shewhart por ser este
ltimo autor quien los plante por primera vez.
Los 14 puntos sirven para pequeas y grandes organizaciones, en las empresas de servicio y en las
dedicadas a la fabricacin.

14 PRINCIPIOS DE DEMING
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a
ser competitivos y permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa. En una nueva era econmic, los directivos occidentales deben ser
conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para
cambiar.
3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspeccin
en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el
coste total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artculo, con una relacin a largo
plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la calidad
y la productividad y as reducir los costes continuamente.
6. Implantar la formacin en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las personas y
a las mquinas y aparatos para que hagan un trabajo menor. La funcin supervisora de la direccin
necesita una revisin, as como la supervisin de los operarios.
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compaa.

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9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigacin, diseo, venta y
produccin deben trabajar en equipo, para prever los problemas de produccin y durante el uso
del producto que pudieran surgir, con el producto o el servicio.
10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para pedir la mano de obra cero defectos y
nuevos niveles de productividad.
11.
a) Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
b) Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por objetivos numricos.
Sustituir por el liderazgo.
12
a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La
responsabilidad de los supervisores deber cambiar de los meros nmeros a la calidad.
b) Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de ingeniera de su derecho a estar
orgullosos de su trabajo.
13. Implantar un programa vigoroso de educacin y auto-mejora.
14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la transformacn. La
transformacin es tarea de todos.

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3.5.

PHILIP CROSBY

Cero Errores, Calidad es Cumplimiento de Requisitos

La carrera de Philip Crosby (1926 2001) comenz en una planta de fabricacin en lnea. Decidi
que su meta sera ensear administracin, donde la prevencin de problemas sera ms
provechosa que solucionarlos. En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA) y en los diez aos
siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80
millones de dlares en ganancias.
Crosby define la calidad como la conformidad con los requisitos y asegura que las empresas
despilfarran recursos realizando incorrectamente los procesos y repitindolos.

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Philip Crosby.

"Considero que
La calidad tiene
que ser
"causada" no
"controlada"

Philip Crosby.

en las empresas
de servicios una
de cada tres
personas se
dedica a tiempo
completo a
rehacer las cosas,
verificar las cifras
o a pedir
disculpas a
alguien"

Philip Crosby
"La calidad
empieza en la
gente no en
las cosas"

Philip Crosby.

"Cero
Defecto, es
una forma
simblica de
decir: Hazlo
bien desde la
primera vez"

A continuacin, se presentan los catorce pasos de la administracin de la calidad planteados por


Crosby (1979).

14 PASOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD; CROSBY

Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad.

Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada


departamento.

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Determine cmo analizar donde se presentan los problemas de calidad actuales y


los potenciales a futuro.

Evale el costo de calidad.

Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de los


empleados.

Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los
pasos previos.

Forme una comisin para el programa de "Cero defectos.

Instruya a los empleados para que cumplan con su parte en programas de


mejoramiento de la calidad.

Organice una jornada de "Cero defectos" para que todos los empleados se den
cuenta de que ha habido un cambio.

10

Aliente a los individuos para que fijen metas de mejoramiento para s mismo y
para su grupo.

11

Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta
en la persecucin de sus metas de mejoramiento

12

Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.

13

Establezca consenso de calidad a fin de mantener informado al personal en forma


regular.

14

Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no


finaliza jams

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3.6.

FRANK BIRD

Frank Bird (1921-2007) es considerado el pionero en expandir el concepto de seguridad industrial


desde la clsica concepcin de evitar lesiones, a una disciplina que se orienta a controlar las
prdidas por accidentes que generan lesin a las personas, dao a la propiedad y prdida para el
proceso.

Respecto de Bird, Palomo (1997) seala en una publicacin en MAPFRE Seguridad:


La adaptacin de las corrientes de gestin empresarial, de calidad y de participacin
social, unidas a los avances psicosociales realizados en el estudio de la organizacin
cientfica del trabajo, llevaron a Frank E. Bird a realizar un corolario de sntesis con las
tendencias prevencionistas ms avanzadas hacia una mayor colaboracin multidisciplinar
en el objetivo de obtener una eficaz lucha contra la siniestralidad laboral.

Dentro de sus obras destaca el libro Liderazgo prctico en el control de prdidas, coescrito con
George Germain, constituye una verdadera gua para las organizaciones que pretendan
implementar exitosos programas de seguridad industrial. En este libro, Bird (1985) desarrolla 12
principios que sealamos a continuacin y cuya explicacin se encuentra disponible en los
recursos adicionales de la semana.

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12 PRINCIPIOS DE FRANK BIRD


1. Reaccin al cambio. La gente acepta 2. Refuerzo de la conducta. Conducta con
cambios ms fcilmente cuando son efectos negativos tiende a disminuir o se acaba.
presentados en cantidades pequeas.
3. Inters mutuo. Programas, proyectos y 4. Punto de accin. Esfuerzos administrativos
ideas son mejor vendidas cuando juntan los son ms efectivos cuando tienen el enfoque al
deseos y lo que quieren los dos partidos.
punto donde el trabajo es actualmente llevado
a cabo.
5. Ejemplos de liderazgo. La gente tiende a 6. Causas bsicas. Soluciones a los problemas
imitar a sus lderes, la mayor parte de ellos son ms efectivas cuando tratan las causas
quieren satisfacer a sus lderes y lo hacen bsicas o de raz.
siguiendo sus ejemplos de conducta.
7. Los pocos crticos/vitales. La mayora (80%)
de cualquier grupo de efectos es producido
relativamente por un pequeo (20%) nmero
de causas.

8. Defensor clave. Es ms fcil persuadir a los


que toman decisiones cuando por lo menos una
persona dentro de su propio crculo cree en la
propuesta lo suficiente para defender la causa.

9. Compromiso mnimo. Es ms fcil ganar 10. Integracin del sistema. Con las nuevas
consentimiento y compromiso para una actividades integradas dentro de un sistema
porcin del sistema que del proyecto o existente ms altas son las oportunidades de
programa entero.
aceptacin y xito.
11. Participacin. La colaboracin significativa 12. Causas mltiples. Los accidentes y otros
aumenta motivacin y respaldo.
problemas son rara vez resultado de una sola
causa.

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4. GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL


Se entiende como el conjunto de directrices que establece la alta direccin para gestionar efectos
positivos ante la insercin de nuevos procesos de negocio, modificaciones de alguna estructura
organizacional o cambios en la cultura de la empresa. Se asocia siempre con cambios que tienen
que ver con las personas.
En las empresas, los cambios organizativos obedecen a las ms diversas motivaciones, entre las
que destacan:

El
mejoramiento
de la calidad
de los
productos y
servicios.

El
cumplimiento
de los plazos.

La reduccin
de los stock en
bodegas.

Reduccin de
los productos
defectuosos.

Reduccin de
la cantidad de
residuos.

Los costos de
produccin y
la ocurrencia
de accidentes
de trabajo y
enfermedades
profesionales.

A partir de este punto, se centrar el quehacer del cambio organizacional en el rea que compete
en este programa de estudio; la prevencin de riesgos laborales cuyo objetivo se centra en
promover el ms alto grado de bienestar tanto fsico, mental y social del trabajador.
La gestin de la prevencin de riesgos laboral se caracteriza por incorporar herramientas propias
que nos permiten abordar, mediante mtodos y tcnicas, los peligros y riesgos propios de la
organizacin para su control. Por esta razn deber ser abordada por la organizacin con el mismo
nivel de importancia que la gestin de la calidad y la medioambiental, ya que es fundamental que
las tres, dentro de lo posible, sean integradas en un solo sistema de gestin de calidad, seguridad y
medio ambiente.
Es elemental sealar que existen normativas internacionales tales como la familia de las Normas
ISO 9000 de la Calidad, ISO 14000 de Medio Ambiente y la OSHA 18000 de la prevencin de
riesgos laborales, que entregan las directrices y requisitos necesarios para lograr una integracin.
En el siguiente organigrama, podemos ver cmo el departamento de prevencin de riesgos se
encuentra ubicado jerrquicamente y de manera directa bajo la gerencia general.

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Gerencia general

Depto. de
prevencin de
riesgos

Departamento de
produccin

Departamento de
personas

Departamento de
finanzas

Fuente: Material elaborado para IACC. Zamora, l. (2011)

Del organigrama anterior, se desprende que la ubicacin del departamento de prevencin de


riesgos, al interior de una organizacin, es fundamental para la obtencin de sus resultados.
Dependiendo de su posicin tendr ms o menos autoridad y el poder necesario para la correcta
instauracin de una cultura preventiva que facilite la gestin de prevencin de riesgos dentro de la
organizacin, disminuyendo as la burocracia y permitiendo un mejor flujo comunicacional
descendente y operativo de las actividades determinadas por este a los de la cadena descendente.
Qu pasa con las empresas que no tengan la obligatoriedad legal para contar con un
departamento de prevencin de riesgos? Es importante destacar que los organismos
administradores de la Ley 16.744 cumplen con un rol fundamental, en especial a lo relacionado
con micro y pequea empresa, para lo cual se hace necesario solicitar ayuda a estos organismos
mediante asesoras en materias de prevencin de riesgos.
Para que un sistema de gestin de prevencin de riesgos funcione y tenga xito dentro de la
organizacin, primero debe existir el compromiso de la gerencia en la instauracin de una cultura
preventiva o, al menos, indicios de querer partir.
Para intentar implantar esta cultura preventiva dentro de la empresa se necesita llevar a cabo un
cambio organizacional.
La materializacin del compromiso de la gerencia debe reproducirse en cada uno de los mandos
de la organizacin, pues son estos los motores del cambio que se pretende realizar. Cuando la
gerencia decide cambiar e instaurar algn procedimiento nuevo en materias de prevencin de
riesgos se suele estudiar su viabilidad y buscar las estrategias necesarias que permitan su
implementacin. Esto implica que se debe contar con un compromiso frreo de los mandos,
quienes tendrn que dar respuesta a todas las situaciones desde el inicio del proceso de cambio
en la gestin preventiva.

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Para intentar implantar esta cultura preventiva dentro de la empresa, se necesita llevar a cabo un
cambio organizacional. En la gran mayora de los casos es la gerencia quien decide qu, cundo y
cunto cambiar, especialmente cuando este cambio afecta a la mayor parte de la organizacin.
Por este motivo es sta quien elige el modelo a seguir, asesorado por el experto en prevencin de
riesgos de la empresa y guiado por el experto asesor del organismo administrador.
Suele suceder que la iniciativa parte de un mando, que no necesariamente es de la gerencia. Sin
embargo, siempre ser sta quien liderar el proceso y de quien se espera la toma de decisin
para llevar a cabo o no la iniciativa.
Es primordial la participacin de los mandos en la totalidad de los niveles jerrquicos, ya que de
ello depender que el mensaje emitido por la gerencia sobre los cambios de actitud esperados por
los subordinados produzca los efectos necesarios y que sean considerados como importantes a
nivel de toda la organizacin.
La percepcin de los mensajes de cambios no es la misma entre los mandos altos y intermedios.
Suele suceder que en los ltimos se detecta mayor resistencia al cambio y tienden a mantener un
statu quo, por lo que se deben establecer estrategias para estimular a este grupo.
Los cambios dentro de una organizacin suelen estresar a sus miembros y no es raro escuchar
interpretaciones erradas con respecto a las implicancias que estos cambios podran ocasionar. Por
esta razn, es importante que todos los miembros de la organizacin cuenten con informacin
acabada y que los mandos medios sepan que se cuenta con ellos para la implementacin de los
cambios.
La gestin de la prevencin es la herramienta que por excelencia puede generar un cambio en la
estructura organizacional, estableciendo estrategias y procedimientos que permitan disminuir los
potenciales riesgos que puede enfrentar.

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5. PRINCIPIOS DE INSTAURACIN DE UN NUEVO MODELO


DE CULTURA PREVENTIVA
En la actualidad se suele hablar de cultura preventiva, pero al definirla se generan ciertas
imprecisiones, dado que no existe un concepto unnimemente aceptado. No se ha establecido
consenso sobre sus indicadores y es escasa la investigacin que apunte al anlisis entre cultura
preventiva y resultados organizacionales.
Frente a este escenario nos ayudaremos del significado de cultura y de prevencin, por separado,
para construir un concepto que pueda clarificar lo que se entiende por Cultura Preventiva.
De acuerdo al Diccionario Zig Zag, 8 edicin, cultura se define como:
Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artstico, cientfico,
industrial, etc., en una poca, grupo social, etc.,
El mismo diccionario define prevenir como:
Preparar con anticipacin algo. // Tomar medidas adecuadas para evitar un dao. // Conocer
algo con anticipacin. // Advertir o informar sobre algo, una persona. // Preparar el nimo de una
persona para que est a favor o en contra de algo. // Prepararse con lo necesario. // Tomar
precauciones sobre algo.

Cultura
Conjunto de modos
de vida,
comportamientos y
costumbres.

Concepto

Estar preparados
y tomar medidas
adecuadas o
preventivas.

Evitar daos
asociados a:
salud, riesgos de
accidentes y
enfermedades
profesionales.

Preventiva

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Lamentablemente nos encontramos con una realidad donde a diario ocurren accidentes del
trabajo, muchos con resultados fatales y en la ms variada gama de empresas, desde las que
desarrollan una mnima accin en prevencin de riesgos hasta aquellas que cuentan con
sofisticados sistemas de gestin y altos estndares de seguridad. Es en este ltimo grupo, los
resultados solo se obtendrn trabajando en la creacin de esta nueva cultura y para lograrlo se
deber educar con el fin de crear conciencia, motivar cambios de conducta y de actitud que sean
de responsabilidad y de respeto por la proteccin de la vida.

Se recomienda revisar el siguiente video para profundizar en


la gestin de riesgos como un camino hacia la cultura
preventiva.
https://youtu.be/HsrxnyMG7Yw

Un nuevo modelo cultural preventivo para una organizacin se refiere a establecer un cambio de
mentalidad en la concepcin de la gestin preventiva, con el fin de permitir una apertura a la
instauracin de un nuevo modelo que permita disminuir la generacin de accidentes laborales al
interior de la organizacin.

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Con el fin de ayudar a la instauracin de un nuevo modelo cultural preventivo, se detallan algunos
principios bsicos:

Fuente. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (Espaa) en su Nota Tcnica Preventiva nmero 581.

Para llevar a cabo esta gestin del cambio debe existir un liderazgo, los mandos deben disponer de
una serie de actitudes y habilidades las que se distinguen en el siguiente cuadro que presenta las
cualidades del gestor de prevencin en un nuevo estilo de gestin:

Fuente: Nota Tcnica Preventiva nmero 491, del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el TrabajoEspaa).

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COMENTARIO FINAL
A lo largo de estos contenidos, se estudi a los generadores de la evolucin de la gestin moderna
en las organizaciones. Sin duda el aporte de cada uno de ellos prevalece en la actualidad como una
excelente gua para las organizaciones modernas.
Peter Drucker se destaca por su obra en la que enfatiza en la importancia de los gestores en
sociedades organizadas. Su enfoque se centra principalmente en encontrar la mejor manera de
gestionar un negocio para que, con el tiempo, pueda alcanzar el xito, mientras que Tom Peters
pone su foco en las nueve caractersticas de las empresas gestionadas con excelencia.
Tambin es importante destacar el aporte de Williams Ouchi que en la dcada de los ochenta fue
un innovador de la gestin entre las empresas japonesas. Como resultado obtuvo un pronunciado
xito en su gestin, realizando una comparacin con la experiencia norteamericana y
desarrollando una tesis de mejora de la gestin con la llamada Teora Z, mientras que Edwards
Deming redacta los catorce puntos de la gestin de la calidad total.
Se finaliza esta revisin con Philip Crosby, quien enfatiza su conclusin con la frase hay que hacer
las cosas correctamente la primera vez.
La articulacin del enfoque de cada uno de ellos sustentar una gestin sana y exitosa, dando
luces importantes con respecto a los temas que se abordarn en los siguientes contenidos.
Al concluir con el estudio de estos temas, es importante sealar que la instauracin de una cultura
preventiva al interior de las organizaciones resulta clave al momento de decidir iniciar un proceso
de implementacin de un sistema de gestin de prevencin de riesgos.
Como se ha revisado, esta implementacin es un proceso complejo que debe ser asumido e
impulsado en todo momento por la alta direccin. Lo cual requerir gestionar un cambio
organizacional que modifique la cultura al interior de la empresa, siendo esto uno de los aspectos
ms importantes y delicados a trabajar, considerando que eso implica modificar actitudes y
conductas en las personas.

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REFERENCIAS

Bird, F. y Germanin, G. (1985). Liderazgo Prctico en el Control de Prdidas. 1 ed., U.S.A.


Crosby, P. (1979). Quality Is Free. New York. Estados Unidos: Penguin Putnam Inc.
Clutterbuck, D y Crainer, S. (1991) Los maestros del management. Barcelona: Verlag. Grijalbo.
Deming. W. Edwards (1986) Out of the Crisis: MIT Press.
Drucker, P. (2006). 366 das de reflexin clave para acertar en sus negocios. Bogot: Grupo
Editorial Norma.
Jones, G. y George, J. (2010). Administracin contempornea, 6 ed., Mxico: McGrawHill.ed.,
Mxico: MGrawHill.
Ouchi, W. (1981). Teora Z: cmo las empresas estadounidenses puedan hacer frente al desafo
japons. Addison-Wesley. 1 ed., U.S.A.
Peters. T. y Waterman, R. (1982) En bsqueda de la excelencia. Buenos Aires. Argentina: Editorial
Atlntida.
Robbins, S. y De Cenzo, D. (2002). Fundamentos de Administracin. Mxico: Pearson Educacin.
Rojas, M. (2004). Rojas Lpez, Miguel David, Administracin para ingenieros (2008) Bogot: Ecoe
Eds.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2016). VISIN HISTRICA DE LA GESTIN MODERNA Y GESTIN DEL CAMBIO


ORGANIZACIONAL. Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18001:2007; ISO
45001:2016; ISO 31000/31010:2009; ISO 19011:2012). Unidad 1.

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