ConsumoValor

La revista para los profesionales del Consumo y Distribución en España Nº 7 / 2015

Un nuevo
modelo de liderazgo
Historias de éxito
y transformación en España (III)
2| ConsumoValor
 |3

Despierta tu potencial
Convierte en realidad
todo lo que imagines
Cuando no hay límites a la innovación tampoco los hay a lo que puedes
conseguir. Deloitte te ayuda a superar las barreras y a romper las fronteras de lo
que puedes hacer, porque nuestro objetivo es que llegues a todo el mundo.

www.deloitte.es

Deloitte hace referencia, individual o conjuntamente, a Deloitte Touche Tohmatsu Limited (“DTTL”), sociedad del Reino Unido
no cotizada limitada por garantía, y a su red de firmas miembro y sus entidades asociadas. DTTL y cada una de sus firmas
miembro son entidades con personalidad jurídica propia e independiente. DTTL (también denominada “Deloitte Global”) no
presta servicios a clientes. Consulte la página www.deloitte.com/about si desea obtener una descripción detallada de DTTL y
sus firmas miembro.

© 2015 Deloitte, S.L.

Contenido

08 16

Eroski
La fortaleza de una cooperativa
Rosa Carabel, directora general de
Red, por Fernando Pasamón, socio
de Deloitte, y Fernando Baldellou,
socio de Deloitte.
Tous
La transformación de una joya
familiar
Alba Tous, presidenta de Tous, por
Ana María Gibert, socia de Deloitte,
y Jaime Buxó, socio de Deloitte.

Carta de presentación

6 Fernando Pasamón
Socio responsable de las industrias de
Consumo y Distribución de Deloitte.

Análisis macroeconómico

38 Un futuro esperanzador
Por Juan Manuel Martínez Méndez,
director de Asesoramiento Financiero de Deloitte.

El rincón de la Innovación

44 Bienvenidos a la nueva realidad

Por José Luis Aller, socio de Deloitte.

48 Nuevos players en la ciberdelincuencia.

Criminales, herramientas de ataque y víctimas
Por Pablo de la Riva, director de Buguroo.
 22 28 54

Ikea Osborne Ciberseguridad

Nueva estrategia en el gigante
de la decoración
Belén Frau, directora general de
Ikea, por Pablo Sanz, socio de
Deloitte.
Una empresa familiar que
atraviesa fronteras
Ignacio Osborne, consejero delegado
de Grupo Osborne, por Fernando
Pasamón, socio de Deloitte, y
Leopoldo Parias, socio de Deloitte.
Una amenaza cada vez más global
Francisco Martínez Vázquez,
secretario de Estado de Seguridad,
por Ricardo Martínez, socio de
Deloitte.

Artículos y casos de éxito

60 Portal de proveedores, un modelo colaborativo

Por Luis Calomarde, senior manager de Daemon
Quest Deloitte.

66 Política Fiscal Corporativa: una realidad que

hay que abordar
Por Brian Leonard, socio responsable de
Corporate & International Tax de Deloitte.

72 En España se está hablado de Pricing

Por César Bengoechea, gerente de Deloitte.

78 El turismo, una oportunidad de retail al

alcance de la mano
Por Juan José Peso-Viñals, socio de Daemon Quest
Deloitte.

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ConsumoValor.
Febrero 2015
Dirección
Fernando Pasamón
Consejo editorial
Pilar Cerezo
Raimón Ripoll
Coordinación
Beatriz Fernández
Covadonga García-Moreno
Diseño y Maquetación
Asier Barrio
Julián Sánchez-Ostiz
Fotografía
Tone Azcárate
Eusebio Castro
Deloitte no se hace
responsable del contenido
de las opiniones vertidas en
esta revista y que puedan
causar daños o perjuicios a
terceras personas.
Editorial
Desde que comenzamos la elaboración de esta publicación, en el
año 2010, hemos querido que fuera un medio de comunicación
hecho por y para el sector. En este nuevo número venimos
a destacar la historia y el futuro de cuatro empresas y de sus
directivos o propietarios. Los cuatro representan historias de
transformación en distintos grados de madurez. Las tres primeras
están protagonizadas por mujeres, Rosa María Carabel (Grupo
Eroski), Alba Tous (Tous) y Belén Frau (Ikea). La cuarta, por Ignacio
Osborne (Grupo Osborne).
Rosa Carabel ha estado liderando en 2014 la reordenación
corporativa y financiera del grupo cooperativo y ha sido nombrada
recientemente directora general de Red, como muestra de la
apuesta y la confianza a futuro de sus 8.000 socios y más de
38.000 trabajadores.
Alba Tous ha liderado el crecimiento y transformación de Tous
en los últimos años, convirtiendo al grupo español en uno de los
exponentes del lujo mediterráneo y con un reconocimiento de
marca global.
Desde que hace casi cuatro años se puso al frente de Ikea, Belén
Frau ha demostrado que otra forma de liderazgo es posible, la
basada en una gestión más cercana. Los datos económicos y los
distintos galardones a su trabajo avalan esta estrategia.
Ignacio Osborne representa como pocos el equilibrio justo
entre tradición, historia, innovación y modernidad, y ha sabido
aplicarlo en el portfolio de productos, la gestión de los canales
comerciales, las alianzas estratégicas o el gobierno corporativo,
apostando como pocos por el posicionamiento Premium
de sus marcas y productos en España y en los mercados
internacionales.
Quiero agradecer a los cuatro que se hayan unido al elenco de
grandes directivos que han participado en nuestra revista, y que
hayan compartido con la industria su historia y su futuro.
Además, en este número contamos con algunas novedades
que me gustaría resaltar. En este sentido quisiera agradecer a
Francisco Martínez Vázquez, secretario de Estado de Seguridad,
su colaboración con nuestra publicación, y su aportación para
acercarnos el mundo de la seguridad informática. Asimismo, desde
ConsumoValor hemos querido lanzar una mirada al complejo
mundo de la ciberseguridad. Hace poco, uno de nuestros hackers
(de los “buenos”) del centro de Ciberseguridad de Deloitte me
comentaba que el Internet que nosotros conocemos (el de Google,
Yahoo, Facebook, etcétera) sólo el 5-10% del mundo en el que
ellos se mueven y que la economía sumergida que se mueve en ese
“submundo” representa más de medio trillón de euros.

En segundo lugar, hemos creado una sección permanente para

pulsar el entorno macroeconómico y las premisas para los próximos
meses.

La fiscalidad internacional y la fiscalidad responsable es otro asunto

polémico al que también hemos querido asomarnos en este
número. Asimismo, le hemos dedicado algo de espacio a compartir
algunas ideas relacionadas con la gestión del precio y la gestión
de clientes utilizando en ambos casos las nuevas tecnologías y
algoritmos aplicados a la industria. Por último, hemos querido
analizar el segmento del Travel Retail especialmente relevante en
España, y en concreto en ciudades como Madrid y Barcelona.

Espero que disfruten con la lectura.

Fernando Pasamón
Socio responsable de las industrias de
Consumo y Distribución de Deloitte
8| ConsumoValor

“Nuestro modelo de
gobierno ha demostrado una
gran madurez y estabilidad”
Rosa Carabel, directora general de Red de Eroski

A pesar de que los últimos tiempos no han sido fáciles

para Eroski, la cooperativa de alimentación ha sabido
sobreponerse a las dificultades y fortalecerse en el
proceso. Ahora, con unas propuestas que vuelven a
poner al socio-cliente en el centro de su estrategia
empresarial, encaran el futuro llenos de optimismo y
planes de crecimiento.

// Entrevista realizada por Fernando Pasamón, socio de Deloitte, y Fernando Baldellou, socio de Deloitte.

El mundo de la Distribución la ha
llevado de su Galicia natal a Elorrio,
en una carrera en la que ha ocupado
distintos puestos en diferentes
áreas, ¿cómo ha sido este viaje y qué
reflexiones le provoca lo vivido hasta
ahora?
Mi experiencia en este sector empieza en
Galicia hace ya casi 20 años en VEGALSA.
Al principio estuve adscrita a la Dirección
General, como miembro del staff, pero
luego pasé a formar parte del área de
Marketing. Fue una etapa fundamental en
mi trayectoria con un profundo aprendizaje
de “los fundamentales” del negocio de
Gran Distribución, con una visión muy
global de una empresa de distribución. Tras
la alianza firmada entre VEGALSA y Eroski,
me incorporé al área de Supermercados, y
durante los últimos cinco años he estado
desarrollando mi trabajo al frente de la
Dirección Económico-Financiera.
En todas estas etapas he aprendido mucho
sobre este negocio –y sigo haciéndolo cada
día– y he disfrutado muchísimo trabajando
en un ambiente de abierta cooperación,
impregnado por una cultura corporativa
basada en el sentimiento de propiedad
compartida de los trabajadores: una gran
fortaleza de EROSKI que eleva la implicación
de los equipos, impulsa la participación y
genera una fuerte proactividad hacia los
retos en todos los niveles de la organización.
Ahora inicio una nueva etapa profesional
asumiendo la Dirección General de Red a
nivel de Grupo EROSKI, y lo hago en un
momento muy emocionante en el que la
compañía encara la segunda parte de su
Plan Estratégico.
¿Cómo se presenta esta nueva etapa
que ahora inicia Eroski después de la
transformación vivida en los últimos
años? ¿Cuáles serán sus retos en los
próximos años?
Entrevistas |9
Esta última etapa ha sido decisiva para
EROSKI. En 2013 aprobamos un Plan
Estratégico que estamos siguiendo como
hoja de ruta para la transformación de la
compañía hacia una mayor focalización
en nuestras fortalezas y una mayor
rentabilidad, situando de nuevo al socio-
cliente en el epicentro de la organización,
en coherencia con nuestra identidad como
cooperativa de consumo y asumiendo todo
el grupo una orientación efectiva hacia las
tiendas.
La reestructuración de pasivo acordada
con la totalidad del pool de entidades
financieras nos permite reforzar la atención
en nuestro negocio de distribución, la
base de toda nuestra actividad, para
ir consolidando los pasos en torno al
nuevo EROSKI que satisfará mejor a
los consumidores, los acreedores, los
trabajadores, la sociedad y los socios de
este Grupo.
La reestructuración organizativa con la
que iniciamos esta segunda parte del Plan
Estratégico refuerza la unidad de acción
orientada a los resultados de las enseñas
alimentarias del Grupo.
En este nuevo panorama, mi misión es
maximizar las ventas y rentabilidad de los
negocios alimentarios de Grupo EROSKI.
¿Cómo ha sido el proceso de
reestructuración inmobiliaria y
financiera que han realizado en los
últimos tiempos?
Después de muchos meses trabajando, el
proceso culmina con la firma del acuerdo
con todas las entidades financieras.
Esto es un gran hito para nosotros, ya
que marca un antes y un después tras
varios años gestionando al servicio de la
deuda. Ahora, una vez que hemos podido
adecuar la generación de recursos del
negocio a la deuda y que hemos cubierto
10 | ConsumoValor
las necesidades financieras del grupo
para los próximos años, podemos volver
a poner el foco en el fortalecimiento de
nuestro negocio. Vamos a acelerar la
transformación de las tiendas al nuevo
modelo comercial “Contigo”, que hasta
ahora muestra un crecimiento de ventas en
torno al 6% en hipermercados y del 9% en
supermercados. Volveremos a invertir en la
expansión de la red comercial con nuevas
aperturas de gran calidad, el crecimiento
de las franquicias está alcanzando un ritmo
interesante y este año duplicaremos las
aperturas realizadas en el anterior ejercicio.
Además, el reciente lanzamiento de la
nueva tarjeta de fidelización EROSKI Club
ha logrado superar los dos millones de
titulares.
Éste es el futuro que estamos construyendo.
Para ello, también estamos desinvirtiendo
en actividades no estratégicas, como la
reciente operación en las zonas centro y
sur por la que vendemos establecimientos
que, en su mayor parte, no alcanzaban los
estándares de rentabilidad que nos hemos
fijado. Esta desinversión, que contempla
la subrogación de todos los contratos
laborales, tendrá también un impacto
positivo en la rentabilidad de EROSKI a
medio plazo.
Por otro lado, estamos decididos a
aprovechar las oportunidades que se
La crisis económica ha cambiado los hábitos
de consumo y ahora se premian aspectos
como la proximidad y la conveniencia
presenten para reactivar la desinversión
en activos inmobiliarios. En este sentido,
estamos viendo un mayor apetito inversor
de los potenciales compradores y en la
medida en que el mercado inmobiliario
lo permita, volveremos a recuperar las
operaciones de venta de inmuebles que
han estado suspendidas desde 2011 por
la falta de financiación. En este contexto
de reactivación del mercado inmobiliario
hemos realizado hace unos meses la venta
del Centro Comercial “Puerta de la Martina”
en Ondara (Alicante).
Es muy importante destacar que las
entidades financieras han entendido
nuestro plan de negocio y el acuerdo que
hemos firmado muestra su apoyo a nuestro
proyecto empresarial.
Los hábitos de consumo están
cambiando en todo el mundo, ¿cómo
afecta a su visión del punto de venta
en el retail de alimentación?
El sector vive tiempos de transformación.
La crisis económica que hemos vivido ha
cambiado los hábitos de consumo y ahora
se premian aspectos como la proximidad y
la conveniencia.
Pero los hipermercados están recuperando
parte de su fortaleza y protagonismo. Y
no podemos dejar de lado la evolución
constante del canal de compra online que
 Entrevistas | 11

Trabajo bien hecho

• Más de 2.000 tiendas hoy en día es multiformato: • Un 10% de los beneficios

en toda España.
• Casi 38.500 trabajadores,
de los que cerca de 13.000 son
socios trabajadores.
• 63% de mujeres
en puestos de responsabilidad.
• Más de 1.000.000
de clientes por día en 2013.
• Aunque comenzó como
cooperativa alimentaria,
oficinas de viajes, telefonía,
ópticas, gasolineras,
perfumerías…
• El 50% de sus proveedores
son pequeños productores
locales y regionales.
• Forma parte de la Corporación
Mondragón, que engloba a
281 empresas y cooperativas y
tiene unos ingresos superiores a
15.000 millones de euros.
se revierten a la sociedad, buena
parte mediante la Fundación
EROSKI.
• 1ª empresa
en garantizar el “Desperdicio
cero” de alimentos y colabora
desde hace 17 años con el
Banco de Alimentos.
• 4,5 millones
de visitas mensuales a
www.consumer.es

está sujeta, sobre todo, a la incorporación a través de una mayor personalización

de nuevas generaciones de consumidores
con muy distintas coordenadas culturales.
También hay que poner atención en la
convergencia del canal online con los
canales físicos.
de la relación y se configure como una
plataforma abierta a la comercialización de
los alimentos producidos en su entorno,
con un especial protagonismo de los
alimentos frescos locales.

Algo que en Eroski tenemos muy claro es
que el futuro de la distribución española
estará marcado por la diferenciación.
Hace años, algunos operadores apostaron
por diferenciarse por su bajo precio –
surgieron los discounters en sus distintas
modalidades – supeditando toda su
estrategia a la variable del precio en un
modelo que conduce a una uniformidad
en la alimentación y una pérdida de la
diversidad de nuestro tejido productivo
agroalimentario.
En el escenario actual, los consumidores
están dispuestos a reconocer una propuesta
renovada, que además de contribuir
al ahorro en su compra diaria ofrezca
libertad de elección, ponga el énfasis en su
bienestar y salud, busque su complicidad
Estas son las bases del nuevo modelo
comercial “Contigo” que estamos
impulsando en EROSKI y que establece
una diferenciación radical. Este modelo,
que iniciamos con una primera tienda
piloto hace ya 2 años, cuenta con el
refrendo más importante, el del cliente, y
muestra incrementos de ventas del 6% en
hipermercados y del 9% en supermercados.
Pero la tienda “Contigo” no es sólo una
transformación física, sino que sobre todo
es un gran cambio cultural en nuestra
organización, que pasa por situar al
socio-cliente en el centro de gravedad,
en orientar toda la organización hacia
las tiendas como lugares privilegiados de
relación con el cliente, y en impulsar la
autogestión de los equipos de cada tienda
que, como propietarios de la empresa en
12 | ConsumoValor
La promoción de una alimentación saludable
es algo que siempre ha estado presente en
los órganos de gobierno de la cooperativa
la que trabajan, vuelcan sus esfuerzos en
ajustar la propuesta comercial de esta a su
contexto competitivo y a las expectativas
concretas de su cliente.
En los últimos tiempos los retailers
están apostando de manera más
decidida por los productos frescos.
¿Cuál es la ventaja diferencial
Eroski en este área respecto a sus
competidores?
En EROSKI la apuesta por los frescos
es estratégica y se basa en fortalezas
reconocidas ya parcialmente por nuestro
cliente. Como decía antes, es un eje troncal
del modelo comercial “Contigo” y un
elemento clave de diferenciación de las
nuevas tiendas ya transformadas. Sobre
todo, por nuestra apuesta por los alimentos
frescos locales.
Para ello, contamos con 4.679 proveedores
agroalimentarios, 114 nuevos incorporados
en el último año. Más del 50% de nuestros
proveedores son pequeños productores
locales. Conceptualizamos la tienda
“Contigo” como una plataforma abierta
a la comercialización de los alimentos
producidos en su entorno. Esto es una
profunda diferenciación respecto a
nuestros competidores, más fuerte en la
medida en que lo hagamos más tangible
en nuestras tiendas. La colaboración entre
EROSKI y sus proveedores se articula en
torno a los tres ejes principales de sus
Compromisos de actuación con las pymes
agroalimentarias locales: acercar los
productos de los pequeños productores a
los consumidores; desarrollar una gestión
comercial adaptada a microempresas,
pymes y cooperativas; y colaborar en planes
para su profesionalización y crecimiento
empresarial.
Colaboramos con las instituciones,
con las organizaciones sectoriales, con
las certificaciones regionales, con las
Denominaciones de Origen (D.O.) e
Indicaciones Geográficas Protegidas (I.G.P.).
El modelo de tienda “Contigo” es también
un dinamizador del sector primario que
rodea cada tienda: es algo palpable en las
regiones donde tenemos un mayor número
de tiendas transformadas (País Vasco,
Navarra, Cataluña -con la declinación del
modelo a la enseña CAPRABO-).
Uno de los aspectos diferenciales de
la marca propia de Eroski es el papel
tan importante que tiene la categoría
Health/Salud dentro de ella. ¿De
dónde nace esta tendencia y cómo
se convierte en una prioridad para
Eroski?
Todo lo relacionado con la salud es una
de las profundas tendencias que están
transformando el consumo y es, sin
duda, una de las principales fuerzas que
configurará el consumo post-crisis.
Es también, para nosotros, una gran
oportunidad de diferenciación que sintoniza

perfectamente con nuestra trayectoria,
ya que la promoción de una alimentación
saludable es algo que siempre ha estado
presente en los órganos de gobierno de
la cooperativa, que -no lo olvidemos-
están compuestos al 50% por socios
consumidores y socios trabajadores. En este
sentido, la promoción de EROSKI de una
alimentación equilibrada y unos hábitos
de vida saludables es real, pero no sólo
eso, sino que está en el ADN de nuestra
identidad como cooperativa de consumo:
en nuestras políticas comerciales y en
nuestra obra social.
Dentro de nuestros esfuerzos en este área
conviene destacar que fuimos los primeros
en la distribución española en eliminar
las grasas trans, procedentes de aceites
parcialmente hidrogenados, en todos los
productos de marca propia. También hemos
sido pioneros en establecer un etiquetado
nutricional avanzado -que denominamos
Semáforo Nutricional- a través del cual
los consumidores pueden conocer más
fácilmente el contenido en calorías y los
nutrientes esenciales para su salud (azúcar,
Entrevistas | 13
grasas, sal y fibra). Además, la gama
EROSKI Sannia, compuesta actualmente
por 125 productos, aglutina los alimentos
con menos sal, azúcar o grasa y más fibra,
ofreciendo al consumidor una opción más
saludable en cada categoría de productos.
El pasado año, siguiendo las directrices
marcadas por los consumidores a través
de los canales de participación abiertos
en la cooperativa, decidimos eliminar
los parabenos y triclosán de todos los
productos cosméticos marca propia EROSKI
y marca belle® que comercializamos en
exclusiva.
En paralelo, EROSKI y Fundación EROSKI
impulsan numerosas iniciativas para la
promoción de una alimentación equilibrada
y unos hábitos de vida más saludables.
Para ello, se creó en 2013 la Escuela de
Alimentación EROSKI que, además de
tener una dimensión científica (desde la
que impulsa actualmente el estudio más
ambicioso en las últimas décadas sobre
los hábitos alimentarios en España), tiene
también un fin divulgativo en el que han
participado ya más de 16.000 jóvenes.
14 | ConsumoValor
Los proveedores nos han reconocido el
esfuerzo de transparencia informativa que
hemos realizado durante todos estos meses
Eroski nació como una cooperativa de
pequeñas empresas y ha evolucionado
hasta convertirse en uno de los
retailers más relevantes del sector.
¿Cómo han logrado compatibilizar
estos dos conceptos sin perder su
esencia?
No sólo son compatibles, sino que es
la base sobre la que hemos construido
un modelo comercial absolutamente
diferenciador.
Ser una cooperativa hace que todas las
cosas, de partida, ya sean distintas en
EROSKI. Nuestro objeto social es procurar a
la sociedad bienes y servicios que mejoren
la calidad de vida, la salud y el bienestar
de los consumidores en las mejores
condiciones de información, calidad y
precio. Y este cometido, tal como está
definido, tiene una profunda concepción
consumerista que sólo es posible en las
cooperativas.
El gobierno corporativo, la gestión y
representación de la cooperativa reside en
el Consejo Rector, el órgano de expresión
de la voluntad societaria y que está
integrado paritariamente por delegados
representantes de los socios consumidores
y de los socios trabajadores. Este sistema
es una de nuestras grandes fortalezas,
y nuestro modelo de gobierno ha
demostrado una gran madurez y estabilidad
en toda nuestra historia.
Este colectivo de socios consumidores
va a adquirir un mayor protagonismo
a través de EROSKI Club, ya que
va a resituar al socio-cliente en el
leitmotiv de toda nuestra estrategia
comercial. Partimos de un 80% de
ventas englobadas en el programa de
fidelización Travel Club. Sobre esta base
aportamos ventajas adicionales a este
colectivo de socio-clientes con precios
hasta un 15% más bajos, descuentos
exclusivos y ofertas personalizadas.
En su primera semana de funcionamiento
conseguimos superar el millón de socios, lo
que demuestra el atractivo de la propuesta
y el gran potencial de la plataforma
EROSKI Club para articular una relación
más personalizada con nuestros clientes.
Nuestra ambición es convertirnos en el Club
de socios consumidores más importante de
España.
A nivel internacional, nuestra condición
de cooperativa nos hace tener muchos
vínculos de conexión con otras
organizaciones de carácter cooperativo.
De hecho, recientemente hemos recibido
la visita de una delegación de EUROCOOP,
que aglutina a las cooperativas de
consumo europeas, para compartir
experiencias de éxito, explotar sinergias
y defender intereses comunes. Nuestra
relación con cooperativas europeas es
fructífera.

De hecho, junto a INTERMARCHÉ (tercer
distribuidor en Francia) y EDEKA (primer
distribuidor en Alemania) constituimos la
alianza alimentaria ALIDIS, que ocupa la
tercera posición del ranking de volumen de
negociación de EuroCentrales de Compra
con 89.000 millones de euros.
También, junto a COOP ITALIA (primer
distribuidor en Italia), formamos parte de
COOP GLOBAL SOURCING, una alianza
no alimentaria para la compra en origen
en países asiáticos que tiene por objeto
materializar al máximo las sinergias.
Eroski ha atravesado unos meses
convulsos, sobre todo en el aspecto
mediático. ¿Cómo ha sido la respuesta
de los proveedores durante esta
época?
Estamos muy orgullosos de su
comportamiento hacia EROSKI. Creo que es
un magnífico ejemplo de lealtades, mucho
trabajo bien hecho a lo largo de los años,
una abierta colaboración con el foco puesto
en la ecuación valor-precio… Han realizado
una apuesta por EROSKI y nosotros por
ellos.
Esto ha sido posible gracias a que la
relación de EROSKI con los proveedores
se basa en un histórico de entendimiento,
de mucha confianza y de transparencia
informativa. La cercanía y la comunicación
son aspectos fundamentales para
enriquecer las relaciones, también en los
negocios; y los propios proveedores nos
han reconocido el esfuerzo de transparencia
informativa que hemos realizado durante
todos estos meses.
Tenemos grandes proyectos de innovación
comercial en cartera, que beben de la
participación de nuestros clientes en las
tiendas “Contigo”, y ya estamos trabajando
con proveedores para definir pruebas
piloto, que habrá que evaluar. Una vez
hecho, extenderemos aquellas que tengan
Entrevistas | 15
una clara contribución a los resultados, sin
admitir pérdidas en las cotas de eficiencia
que estamos conquistando.
¿Cuáles son las perspectivas de
futuro para Eroski tras los procesos
de reestructuración y transformación
vividos?
Tenemos mejores perspectivas económicas
que los años anteriores, pero hay amenazas
que nos siguen preocupando, como la tasa
de desempleo. A pesar de esto, se observa
una normalización en la confianza del
consumidor y eso, por sí mismo, ya es un
factor positivo.
El reposicionamiento de precios que
hemos ejecutado aumenta nuestra
competitividad y ha generado unas ventas
adicionales de 30 millones de euros
durante el primer semestre. Un nuevo
plan de reactivación comercial con mayor
intensidad promocional, una mayor
autogestión de los equipos de tienda para
responder a las expectativas de nuestros
clientes y los avances en la extensión del
modelo comercial “Contigo” hacen que un
EROSKI más focalizado en sus fortalezas y
más rentable comience a ser una realidad.
De esto da testimonio el hecho de que
estemos ganando cuota de mercado a
superficie constante en todas nuestras
zonas estratégicas.
EROSKI Club, como plataforma de relación
más personalizada con nuestros clientes, es
la última pieza que viene a completar ese
modelo comercial que estamos impulsando
y va a suponer -sin ninguna duda- una
radical transformación de la relación de los
clientes con la marca.
Contacto
fpasamon@deloitte.es
fbaldellou@deloitte.es
+34 915 14 50 00
16 | ConsumoValor

“Para Tous la innovación

no es un departamento,
es una actitud”
Alba Tous, presidenta de TOUS

Desde su creación, en 1920, Tous se ha convertido en

referente en el sector de la joyería gracias no sólo a sus
atractivos diseños, sino a haber sabido evolucionar con
los tiempos. Su estrategia de crecimiento y expansión
pegada a los valores de la marca les ha llevado a
consolidarse como una de las principales firmas de
luxury en el mundo.

// Entrevista realizada por Ana María Gibert, socia de Deloitte, y Jaime Buxó, socio de Deloitte.

Desde hace años, Tous es una de
las principales marcas de luxury en
el mundo, ¿qué es lo que les hace
diferentes?
Mis padres tuvieron una visión en un
momento muy decisivo en el que la joyería
solo se compraba en ocasiones muy
puntuales. Crearon un nuevo lenguaje en
la joyería que nos sigue diferenciando de
la joyería tradicional, democratizaron la
joyería para que la mujer no solamente
llevara joyas en momentos excepcionales,
sino que las pudieran integrar en su día
a día. Es una visión mucho más abierta y
actual que ha funcionado porque la mujer
encuentra una joya para cada momento de
su vida. Actualmente, seguimos fieles a ese
ADN de marca y es lo que nos ha llevado
a que estemos entre las principales marcas
luxury de joyería del mundo. Todo ello
contribuye a que nuestro posicionamiento
sea diferencial y consistente, uno que
sentimos muy nuestro y que impacta de
manera natural en todos los niveles de la
organización.
La difícil situación económica ha
provocado un frenazo en el consumo
interior, sin embargo, sus cifras de
negocio y resultados siguen siendo
muy positivas, ¿cuál es el secreto de
su éxito?
En 2007, ante el inicio de la crisis y al
detectar cómo empezaba a decaer el
consumo interno, pensamos que debíamos
convertir la situación en una oportunidad
y supimos reaccionar rápido. Desde una
posición financiera sólida nuestra respuesta
fue apostar por cambiar las localizaciones
menos exitosas, por mantener el equipo y
formar aún más a nuestra gente, por abrir
nuevas tiendas para conseguir una mejor
penetración, por reforzar la producción,
mejorar la logística y potenciar nuestra
inversión en marketing. Esta rápida reacción
y el ser ágiles en su puesta en marcha
nos permitió compensar la bajada del
Entrevistas | 17
consumo interno. Lo mismo hicimos a nivel
internacional. Además, todo ello junto a
nuestra propuesta de lujo asequible y el
saber escoger a los partners más adecuados
para que nos ayudaran a trabajar la marca,
nos ha permitido llegar a tener hoy día una
buena salud del negocio y una presencia
en más de 40 países gracias a nuestras
más de 400 tiendas. En un entorno tan
complejo como es el actual, también es
clave gestionar el día a día y asegurar que
no se escapa ningún detalle en toda la
cadena de valor. Hemos trabajado estos
años difíciles para ser más eficaces en todos
los puntos de nuestra integración vertical,
lo que contempla inspiración, investigación,
diseño, producción artesanal, distribución,
venta y post venta.
¿Cómo hace TOUS para adaptarse a
los distintos mercados?
Actuamos de manera GLOCAL, es decir,
somos una marca global, pero nos gusta
Una historia de éxito
• 1920
Salvador Tous Blavi y Teresa Ponsa Mas abren un pequeño
taller de reparaciones de relojería en Manresa (Barcelona).
• 1985
Nace el osito TOUS, que marca el inicio de la expansión nacional.
• 1996
Apertura de la primera tienda internacional en Japón.
• 2000
Se lanza la primera colección de complementos y accesorios.
• 2004
TOUS alcanza los 200 puntos de venta y abre tiendas
en París y Nueva York.
• 2007
Inauguración de la nueva sede.
• 2014
Tous está presente en los cinco continentes.
www.tous.com
18 | ConsumoValor

Nuestra joya más

apreciada es nuestra
marca, y siempre somos
muy cuidadosos con
nuestras iniciativas

trabajar de forma local, porque para

nosotros es crítico captar las sensibilidades
y estar muy cerca de nuestros potenciales
clientes. En este sentido nos aportan
mucho nuestros socios, amigos de la
marca y embajadoras locales con las que
trabajamos. Esto nos permite un mayor
conocimiento del mercado y, sin duda, del
cliente, y también nos ayuda a entender
qué espera de nosotros el consumidor
actual y potencial de TOUS. Por otro
lado, a través de la monitorización de las
redes sociales de los distintos mercados
identificamos tendencias globales y locales
que nos ayudan a trabajar de manera que
el consumidor local siente la marca muy
próxima.

Uno de los temas de moda en gestión

es el Shopping Experience, ¿cuál es la
experiencia en una tienda Tous y qué
la hace diferente?
El hábito de compra de los clientes ha ido
cambiando y hemos sabido detectar y
comprender esos cambios y adaptarnos a
las nuevas características de compra. Antes
exponíamos el 20% de los productos en
tienda, ahora somos capaces de exponer
más del 70% a través de las vitrinas
organizadas por categorías. Esto ha sido
un gran éxito. Hemos sabido adaptarnos
y nuestros clientes lo agradecen. Se inició
el proceso en 2013 y fuimos muy rápidos
en la decisión, diseño e implantación de
nuestro nuevo Concept Store en todas las
tiendas de TOUS.
Por otra parte, hemos ampliado nuestra
relación con el cliente a través de acciones
de trade, para explicar los nuevos productos
a través de la propia tienda o de las redes
sociales. Hay que buscar argumentos

para atraer al cliente a la tienda y nunca
olvidar que “Retail is detail”. Por esa razón
se ha trabajado hasta el último detalle
de las tiendas para que fueran atractivas.
Especialmente los escaparates, que son un
gran instrumento de comunicación.
Asimismo, es básico tener novedades cada
semana y ofrecer un servicio post venta
vinculado a una logística global excelente.
Nuestro posicionamiento como marca de
lujo asequible y accesible se refleja en las
tiendas y en la experiencia de compra que
ofrecen.
¿Hasta dónde se puede “estirar” la
marca Tous y qué nuevas iniciativas
están desarrollando en dicha línea?
Nuestra joya más apreciada es nuestra
marca, y siempre somos muy cuidadosos
con las iniciativas que emprendemos. Los
proyectos nuevos son viables siempre y
cuando el concepto TOUS lo acepte o,
en otras palabras, siempre que el nuevo
producto encaje en nuestras tiendas.
La marca TOUS quiere ser la marca de
lujo asequible más exitosa y deseada del
mundo. En este sentido hemos de buscar
el equilibrio entre maximizar las ventas del
grupo y proteger nuestra extraordinaria
marca.
En cualquier caso, los hábitos de consumo
han cambiado y tanto en producto como
en distribución hemos evolucionado hasta
convertirnos en una marca joyera global y
multicategoría con presencia omnicanal.
Es decir, hemos preservado nuestro
posicionamiento de lujo asequible, pero
hemos sabido trabajar la multicategoría
desde la joyería y hemos adaptado la
distribución hasta llegar a ser omnicanal
para dar una mejor respuesta a nuestro
consumidor. Todo ello desde la rigurosidad
y cuidado en lo que respecta a con
quién, dónde y cómo trabajamos las
Entrevistas | 19
distintas categorías. Dentro del proyecto
de crecimiento y expansión que estamos
viviendo prevalece el enfoque coherente
con los atributos emocionales y tangibles
de nuestra marca. Nuestra visión de la
marca TOUS ha sido y será una visión a
largo plazo, cuyo eje vertebral son los
valores que mis padres crearon.
¿Qué importancia le dan a la
innovación?
Para TOUS la innovación no es un
departamento, es una actitud. Con esta
premisa trabajamos la marca en cuanto
a producto y a fórmulas de negocio.
Si uno consigue liberarse de las ideas
preconcebidas, es mucho más fácil
estar atento a las necesidades reales de
los clientes, incluso antes de que sean
necesidades conscientes, o tener los oídos
atentos a las innovaciones, que pueden ser
tanto de índole técnica como organizativa
o de producto, o incluso provenir de otros
sectores paralelos. La joyería es un sector
pequeño, por eso la innovación global de
TOUS sale fuera y busca y aplica estrategias
y técnicas de otros sectores profesionales
o industriales como la automoción, la
moda, la gastronomía, etcétera. Es decir,
estamos atentos y en búsqueda continua
de soluciones innovadoras en las distintas
áreas organizativas, hecho que hace
que nos reinventemos constantemente
para dar respuesta a lo que el cliente
espera de TOUS, manteniendo nuestra
aspiracionalidad de marca.
Por último, es importante remarcar que
tenemos un laboratorio para probar
materiales nuevos e innovar en el sentido
más amplio de búsqueda y originalidad,
rompiendo moldes. Un ejemplo reciente de
esto son nuestras joyas en titanio.
En estos momentos están ultimando
el desembarco en Ghana, con lo que
20 | ConsumoValor
suman un nuevo continente a vuestra
red de distribución. ¿Cuáles son
sus planes de expansión nacional e
internacional para los próximos años?
Nos propusimos un reto de consolidación,
crecimiento y expansión y lo hemos
logrado. A final de año, con la apertura
de Nueva Zelanda y con la de Ghana,
TOUS estará presente en los cinco
continentes. Es una gran ilusión que
alimenta el motor del equipo que trabaja
el día a día de la marca y que nos hará
estar en todos aquellos países o ciudades
donde pensemos que TOUS pueda tener
cabida. No hay límites geográficos y
tenemos muchos mercados por descubrir.
Estamos convencidos de que nuestra
propuesta de valor tiene encaje en
diferentes geografías, siempre teniendo
en cuenta la adaptación local que hemos
comentado y con los socios adecuados.
Para llegar a todo esto hemos hecho una
gran reflexión y nos hemos preparado
de tal manera que hoy día tenemos una
estructura interna sólida y bien asentada
para afrontar de manera ordenada este
crecimiento, manteniendo la coherencia
con la que hemos afrontado cada reto
que nos hemos planteado.
Estamos muy orgullosos de cumplir
nuestros objetivos de aperturas en
ubicaciones premium y rentables,
además de mejorar continuamente las ya

existentes. Nuestra esencia es crecer, pero
manteniendo un criterio y una manera de
hacer.
También acaban de inaugurar una
tienda en el aeropuerto de Palma de
Mallorca y en Santiago de Chile, ¿se
trata de una apertura única o el inicio
de una nueva estrategia?
Se trata de una apertura que responde
a nuestro proyecto de omnicanalidad,
que por supuesto considera Travel Retail.
Nuestros consumidores agradecen que
estemos allí dónde les resulta práctica la
compra. Tenemos capacidad para ofrecer
nuevos formatos de compra, la innovación
en formato canal es un eje de desarrollo
de TOUS, como marca global, que nos
está aportando muy buenos resultados,
ya que va alineada con los momentos de
compra que ofrecemos a nuestros clientes.
Además nos aporta imagen y presencia,
de hecho estamos ya en los aeropuertos
de Barcelona, Madrid, Palma de Mallorca,
Puerto Rico, Mexico DF, Santiago de Chile,
Bogotá o Las Vegas, por poner unos
ejemplos.
La colección Pure forma parte de su
estrategia de diferenciación, al ofrecer
una edición limitada disponible por
poco tiempo, ¿cuál es el germen de
esta estrategia y la valoración que
hacen de ella?
Nuestro heritage inspira nuestro futuro:
ya habíamos trabajado ediciones limitadas
hace unos años, por lo que en este 2014,
en el que nuestro eje inspiracional ha sido
“Back to the origins”, hemos recuperado
un concepto que está teniendo una gran
aceptación por parte de nuestros clientes,
entre los que tenemos grandes fans de
la marca. Creemos firmemente en el
conocimiento profundo de nuestros clientes
y nos preocupamos por entender qué nos
Entrevistas | 21
piden; y sin duda existía esta necesidad,
especialmente entre los consumidores más
fieles y arraigados a la marca.
¿Cómo está afrontando TOUS la
transformación digital y cómo afecta a
su propuesta de “lujo asequible”?
En TOUS afrontamos la transformación
digital como una oportunidad, ya que
es un canal de prescripción y venta que
convive perfectamente con nuestro
posicionamiento de lujo asequible. La
apuesta por el canal digital ya nos ofrece
buenos resultados a nivel de ventas y
de notoriedad de marca. Finalmente es
una herramienta más que encaja con ese
espíritu innovador que nos hace superarnos
en nuestro día a día. El mundo digital
tiene diferentes ejes y aristas de desarrollo,
y algunas de ellas todavía no ofrecen
visibilidad suficiente sobre cómo van a
evolucionar. Por ello procuramos estar muy
atentos a cómo se desarrollan, dedicando
cada día más recursos. Actualmente
tenemos casi 500.000 seguidores en la
plataforma oficial de Facebook, casi 60.000
en Twitter y 135.000 en Instagram. En
Youtube hemos llegado a los 10 millones
de visualizaciones. Con todo ello quiero
decir que la conversión en compra de
nuestra presencia digital es elevada, pero
no solamente en nuestra tienda online,
sino en las tiendas físicas. Hoy día, gran
parte de nuestros consumidores actuales
o potenciales son omnicanales y tener
presencia digital nos permite dar respuesta
a la experiencia global que buscan en la
marca sin perder nuestro posicionamiento
y esencia.
Contacto
agibert@deloitte.es
jbuxo@deloitte.es
+34 915 14 50 00
22 | ConsumoValor

“Nuestra razón de ser es crear

un mejor día a día para la
mayoría de las personas”
Belen Frau, directora general de IKEA

El gigante sueco de la decoración basa su estrategia

de éxito en ofrecer productos que satisfagan las
necesidades de los consumidores con un diseño
original y precios asequibles. La innovación y el
desarrollo de negocio son dos de sus pilares, a los que
se une un fuerte compromiso con la sociedad.

// Entrevista realizada por Pablo Sanz, socio de Deloitte.


La crisis económica de los últimos
años ha provocado un descenso en
el consumo. ¿Cómo cree que va a
evolucionar en los próximos 5 años?
En IKEA somos optimistas y confiamos
plenamente en nuestro modelo de
negocio y en la capacidad de España para
salir adelante. Los principales indicadores
de negocio nos dicen que la tendencia ha
cambiado, y ese es el primer paso antes
de decir que hemos salido de este largo
bache.
Lo que también nos dicen los indicadores
es que el crecimiento va a ser más lento
que durante los años anteriores a la crisis,
por lo que iremos más despacito, pero
seguros.
En estos últimos años también ha
cambiado el perfil del consumidor.
¿Cómo se imagina al consumidor del
futuro?
El consumidor ya ha cambiado, nos
encontramos con un consumidor más
racional, más exigente y cualificado y, que
valora mucho más la relación calidad precio
de los productos. Además, se ha vuelto
menos fiel a las marcas, busca y compara
mucho más y no tiene miedo a cambiar.
¿Qué deberá hacer el sector del
Consumo y Distribución para
adaptarse a este nuevo perfil?
El sector de la distribución debe estar en
continuo contacto con el consumidor,
establecer esa comunicación bidireccional
que permita conocer y entender sus
necesidades para poder integrarlas en
nuestras tomas de decisiones. Debemos
favorecer ese diálogo, donde el consumidor
sea y se sienta partícipe.
Un informe comentaba recientemente
que la distribución española está en
la evolución hacia formatos reducidos
con un surtido optimizado y amplios
Entrevistas | 23
horarios comerciales. ¿Qué opinión le
merece este tema?
Lo que el consumidor está demandando
es facilidad a la hora de hacer la compra.
Esto va desde poder hacerlo a través
de plataformas digitales a no tener que
preocuparse del día u hora de la semana
en la que poder realizarla. Al fin y al cabo
se trata de eliminar barreras y facilitar los
procesos de compra de los consumidores.
Por otro lado, como decía, el consumidor
es más racional y menos fiel a las marcas.
Se informa mucho más, por lo que desde
el sector de la distribución las empresas
debemos ofrecer la solución que mejor se
adapte a sus necesidades y circunstancias.
¿Qué papel cree que va a jugar la
tecnología?
La tecnología ha dejado de ser el futuro
para ser el presente. Hoy en día la mayoría
de las personas tenemos un smartphone
Cifras que marcan la diferencia
• 315 tiendas
repartidas en 27 países
• 27,9 billones de euros
en ventas en 2013.
• 135.000 empleados
en todo el mundo.
• 684 millones
de visitas a tienda en 2013.
• 1,3 billones
de visitas a ikea.com.
• 212 millones
de catálogos impresos.
• 101 millones
donados por la Fundación IKEA.
• 550.000
paneles solares en edificios IKEA.
24 | ConsumoValor
Hemos incorporado la sostenibilidad
en nuestros procesos de diseño,
fabricación y distribución
o un tablet, y las nuevas generaciones
son generaciones “digitalizadas”. Esto
facilita acceder a la información al instante.
La tecnología nos permite comparar,
y comprar si lo vemos oportuno, en
cualquier momento del día, allá donde
estemos. La tecnología define los canales
de comunicación con el consumidor más
efectivo.
Las empresas debemos combinar
estrategias online y offline, además de
aprovechar las ventajas de las redes sociales
para generar esa conversación con el
consumidor.
¿Cómo ve el futuro del e-commerce
en España con respecto al sector del
mueble y la decoración?
El sector del mueble y la decoración no
es ajeno a la llegada de e-commerce…
¿alguien lo puede ser? En IKEA debemos
entender este canal de venta como uno
más. Bajo mi punto de vista, el e-commerce
es un complemento ideal a nuestras
tiendas. En ellas, los clientes se van a
poder inspirar, ver in situ propuestas de
coordinación, así como diferentes estilos
y podrán disfrutar de una excelente
experiencia de compra durante su visita.
Una vez tomada su decisión, el e-commerce
va a ser un opción más para finalizar su
proceso de compra.
¿Desaparecerán las tiendas físicas?
No, las tiendas físicas no desaparecerán,
al menos las de IKEA. Nuestra razón de
ser es muy clara: crear un mejor día a día
para la mayoría de las personas, ofreciendo
una amplia gama de muebles y objetos
de decoración funcionales, de calidad y
de buen diseño, a precios asequibles. Y lo
seguiremos haciendo con nuestras tiendas,
donde los clientes van a poder inspirarse y
llevarse un montón de ideas con nuestro
amplio surtido de más de 9.500 referencias.
Además, las tiendas de IKEA son un
excelente lugar donde realizar las compras
en familia.
Entonces, ¿cómo se imagina las
tiendas del futuro? ¿qué aspectos van
a cambiar respecto a las tiendas que
conocemos ahora?
Las tiendas tienen la obligación de
digitalizarse para facilitar el proceso de
compra de los clientes. Las herramientas de
compra de toda la vida dejan su sitio a las
pantallas de plasma, los soportes digitales,
y los códigos de barra y QR entre otros.
A la propia modernización en las tiendas,
hay que añadir un concepto como el
de la sostenibilidad. Hoy en día, tanto
los consumidores como las empresas la
integramos en nuestro día a día. Las nuevas
tecnologías como las pantallas LED, más
eficientes en consumo de energía, o la
BAGWOLD / SHUTTERSTOCK.COM

reducción o eliminación de consumibles
como el papel, son aspectos a considerar
cuando hablamos del aspecto de las
tiendas del futuro.
Por otro lado, se va a favorecer un contacto
humano aún mayor con el cliente, donde
éste contribuya y participe de una manera
más activa en talleres, sesiones de mesas
redondas, etc.
Dicen que los hogares inteligentes son
el futuro. ¿Cómo afecta esta tendencia
al sector del mueble y la decoración?
El desarrollo de los productos debe estar
basado en las nuevas necesidades de los
consumidores, tanto en funcionalidad
como en prestaciones y, por supuesto, ¡en
precio!
Las TVs de plasma, la iluminación LED,
las placas de inducción en las cocinas o
los electrodomésticos energéticamente
eficientes y las soluciones de reciclaje, serán
productos top ventas durante los próximos
años. Quienes no los tengan incorporados
a su gama, ya van un paso por detrás de la
demanda.
Por otro lado, los hogares inteligentes
del futuro deberán resolver igualmente
necesidades como el almacenaje y el
orden inteligente.
Otro aspecto de gran calado
cuando hablamos de consumo
es la preocupación creciente
Entrevistas | 25
por el medio ambiente. ¿Cómo va
a afectar este tema en el futuro
de la fabricación y distribución de
productos?
En IKEA hemos incorporado la
sostenibilidad de manera transversal en
nuestros procesos de diseño, fabricación
y distribución de nuestros productos.
Y aquí hablamos de medioambiente,
pero también de los aspectos sociales y
económicos de nuestros trabajadores y de
los trabajadores de nuestros proveedores.
El diseño de un producto debe tener en
cuenta la cantidad y tipología de materia
prima que va a necesitar, sin que ello
repercuta en la calidad. La fabricación
del mismo ha de tener muy en cuenta
conceptos de eficiencia así como los
aspectos sociales y económicos de los
trabajadores de las propias fábricas.
Además, la distribución de la mercancía
debe hacerse también de una manera
eficiente, con el objetivo de tener un menor
impacto en el medioambiente, así como de
no incurrir en costes innecesarios.
En IKEA estamos convencidos de que la
sostenibilidad no puede ser un lujo, si no
que debe estar al alcance de todos.
26 | ConsumoValor
PAOLO BONA / SHUTTERSTOCK.COM
¿En qué debe centrarse el sector en
los próximos 10 años? ¿Cuáles serán,
en su opinión, los principales retos?
Durante los próximos años el sector
deberá redefinir las estrategias de venta
y comunicación con el objetivo de estar
más cerca del consumidor, tanto en
las tiendas físicas como en los canales
digitales. Además, habrá que ir más allá de
la tradicional escucha de las necesidades
de los consumidores, habrá que co-crear
con ellos con el objetivo de entender y,
así, poder cubrir sus necesidades actuales,
además de hacerles partícipes en el
desarrollo de los productos y la conexión
con las propias marcas.
¿Qué noticia sobre el sector le gustaría
leer el próximo año en los periódicos?
Me encantaría seguir escuchando noticias
positivas sobre la caída del desempleo de
una manera definitiva, sobre la creación de
empresas, sobre el acceso de las familias
al crédito y a una vivienda digna. Estoy
convencida de que esas serían también muy
buenas noticias para nuestro sector.
En los próximos años oiremos hablar
mucho de tiendas inteligentes,
omnicanalidad y hogares inteligentes,
¿podría ayudarnos a definirlos
brevemente?
La tienda inteligente, o lo que es lo
mismo, la tienda digitalizada es aquella en
la que la comunicación se hará a través
de códigos de barra y QR, y en la que
predominarán las pantallas de plasma e
iluminación LED. La omnicanalidad implica
facilitar el acceso de los consumidores a los
productos, facilitando su compra 365 días
al año, desde cualquier lugar. Los hogares
inteligentes son aquellos adaptados a la
necesidad de hoy en cuanto a consumos
energéticos, de agua y gestión de residuos.
Lleva 3 años al frente de IKEA Ibérica,
¿cómo resumiría esta experiencia? La
experiencia está siendo extraordinaria, tengo
la suerte de disfrutar cada día de un trabajo
que me apasiona. Pero, sobre todo, me
siento muy orgullosa de formar parte de este
equipo de alrededor de 6.000 personas que,
cada día, acuden a la tienda para ayudar a

miles de personas a decorar y organizar algo
tan importante como es el hogar.
¿Cómo ha cambiado IKEA Ibérica
en estos años? ¿Cuál cree que es su
mayor aportación?
Estos últimos años (de crisis) no han hecho
más que reforzar nuestra idea de ofrecer un
surtido funcional, con diseño y asequible
para que la mayoría de las personas pueda
acceder a él. Una situación que refuerza
nuestra idea de seguir invirtiendo en rebajar
nuestros precios, manteniendo siempre la
calidad de nuestro surtido, con el objetivo
de estar siempre cerca de la mayoría de los
consumidores.
Antes de hacerse con las riendas
de IKEA Ibérica estuvo 7 años en
diferentes puestos de la tienda
en Barakaldo, ¿qué cree que le ha
aportado esta experiencia y cómo ha
influido en su forma de dirigir?
Uno de los aspectos fundamentales del
trabajo en la tienda es el de conocer el
negocio desde la base. La tienda me ha
enseñado cómo es el encuentro con el
cliente, la necesidad y los beneficios de
escucharle, y me ha dado la capacidad
para tomar decisiones con agilidad. Por
otro lado, me ha dado la oportunidad
de trabajar codo con codo con un grupo
humano extraordinario, con alta implicación
y ganas de disfrutar del trabajo bien hecho.
Antes de su nombramiento no había
ocupado su puesto ningún ejecutivo
español, ¿cree que eso le otorga una
ventaja frente a sus antecesores?
Tengo un respeto absoluto por el trabajo
de mis predecesores y creo que cada uno
hemos sido, y somos capaces, de aportar
cualidades muy diversas a IKEA.
¿Cuáles son los planes de expansión
futuros para IKEA en España?
En IKEA mantenemos nuestra apuesta por
España. Estamos trabajando en ofrecer
Entrevistas | 27
una tienda IKEA a una distancia máxima
de 1 hora y media en coche al 75% de la
población española. Por otro lado, estamos
redefiniendo nuestra estrategia omnicanal
para ver nuevos y diferentes canales de
compra.
¿Qué es lo que deberían reforzar en
sus tiendas en España?
No me cansaré nunca de repetirme a mí
misma y al resto del IKEA que formamos
IKEA Ibérica… hay que hablar con los
clientes, ponernos en sus zapatos y hacer
todo lo posible para ofrecerles la mejor de
las experiencias.
¿Qué es lo que les diferencia de sus
competidores?
Creo que podemos estar muy contentos
porque IKEA no sólo es una compañía que
se dedica a vender muebles e ideas para la
decoración de los hogares, sino que se ha
convertido en parte de nuestras vidas, en
algo que todos sentimos un poco nuestro.
La mayoría de las personas son capaces de
recordar alguno de nuestros anuncios, han
estado en nuestras tiendas, nos conocen y
sienten que más allá del negocio, y a pesar
de todo lo que nos ha tocado vivir en los
últimos tiempos, seguimos ahí, mimando
cada detalle, cuidándoles y pensando en
ellos. La historia de IKEA nos enseña a
convertir los problemas en oportunidades,
y en tiempos de crisis como los que nos
está tocando vivir, nuestra máxima es la de
seguir siempre en el camino, mirando al
futuro… un futuro glorioso.
Contacto
pabsanz@deloitte.es
+34 915 14 50 00
28 | ConsumoValor

“Lo importante en las empresas

familiares es que las reglas estén
escritas y estén muy claras”
Ignacio Osborne, consejero delegado de Grupo Osborne

Nació como una empresa exportadora de vinos de Jerez

a Reino Unido y ha crecido hasta convertirse en una de
las principales compañías de alimentación y bebidas,
con negocios en Brasil y China. La entrada del Grupo
Fosun en su accionariado no ha cambiado su forma
de gestionar el día a día. Familiar en su concepción,
siempre han tratado de estar un paso por delante.

// Entrevista realizada por Fernando Pasamón, socio de Deloitte, y Leopoldo Parias, socio de Deloitte.

El Grupo Osborne es un ejemplo
de empresa familiar en muchos
aspectos. Nacida hace más de 200
años, ha sido pionera en muchos
aspectos empresariales y tiene una
organización y funcionamiento que
en ocasiones no se ajusta a la idea
tradicional de empresa familiar. Por
ejemplo, dan una importancia capital
a cuestiones de gobierno corporativo.
¿Cómo ha sido la evolución de la
empresa hasta hoy?
Antes de contestar creo que es importante
conocer un poco de nuestra historia. El
Grupo Osborne nace en el siglo XVIII,
cuando un inglés se asocia con una
empresa andaluza y empieza un negocio
de vinos de Jerez cien por cien para el
Reino Unido. Se producía en Jerez, pero
se transportaba a Gran Bretaña, donde se
comercializaba internamente, pero desde
donde también se exportaba. De ahí pasa a
un sucesor único y en la tercera generación
ya son cinco hermanos. En 1904 estos
fundan Cruzcampo y uno de ellos, Roberto,
convence al resto de separar los negocios,
por lo que se traslada a Sevilla con la nueva
empresa, que sería un teórico 20% de
la sociedad, y el resto se quedan con el
negocio en Jerez. Los accionistas actuales
somos de las 6ª, 7ª y alguno de la 8ª
generación y descendemos todos de esas
cuatro ramas familiares.
Yo creo que los cambios generacionales
en una empresa familiar son más difíciles
si son los primeros, luego resulta más
fácil. Escuchando la historia del Grupo,
y según lo que contaban mis padres, yo
creo que lo que históricamente hemos
hecho bien, y seguimos intentando hacer,
es anticiparnos a hacer las cosas antes
de que sean necesarias, antes de que
llegue el problema o sea obligatorio. En
la generación de mi abuelo se llevaron a
cabo muchos cambios organizativos. Por
ejemplo, empezó a auditar la empresa en
Entrevistas | 29
Estamos invirtiendo
mucho en cambiar nuestra
imagen de marca y la de
nuestros productos
los 60, hizo un protocolo de incorporación
de familiares, para incorporar sólo a
aquellos que estuvieran bien cualificados,
y nombró un director general que no
era miembro de la familia, y eso se ha
convertido en una ley no escrita que sigue
vigente hoy en día. Y es un sistema que
nos ha funcionado muy bien. Yo creo
que lo importante es que en las empresas
familiares las reglas estén escritas y estén
muy claras, y, por supuesto, que funcionen
para tu empresa y para tu familia, ya que
lo que para unos funciona para otros
puede que no.
Cuando accedimos al Consejo de
Administración Tomás, su actual Presidente,
y yo, como Consejero Delegado, pasamos
de tener un Consejo en el que había
accionistas de una generación anterior
a la nuestra, que tenían porcentajes
significativos de acciones, a la siguiente
generación, en la que el accionariado
es más numeroso. Y este es uno de
los ejemplos de trabajos en Gobierno
Corporativo que hemos ido haciendo
con los años. Otro ejemplo es nuestro
cumplimiento con el Informe Olivencia,
que hacíamos de forma voluntaria desde
principios de los 90, antes de que se
convirtiera en algo obligatorio para
las compañías cotizadas. Últimamente
ha habido muchas renovaciones en el
Consejo, y eso nos ha llevado a tener que
hacer un enorme trabajo de formación y
adaptación de este, aprovechando también
para cumplir los requisitos de la recién
30 | ConsumoValor
aprobada Ley de Sociedades de Capital,
que introduce muchos cambios en el
apartado de Gobierno Corporativo. Parte
de las reformas que estamos haciendo se
incluirán en los Estatutos de la Compañía.
Estamos trabajando en la profesionalización
del Consejo de Administración para que
esté representado el mayor número posible
de accionistas y para que las capacidades
de los consejeros sean las más adecuadas
para garantizar su buen funcionamiento y
sea un órgano más de la productividad de
la compañía.
Creo que toda esta cultura de la
anticipación nos ha ayudado a gestionar
bien la parte accionarial, ya que al final
lo hacemos como si fuera una empresa
cotizada. Si tuviera que resumirlo, pues,
creo que lo haría en un punto: anticiparte a
cómo debe ser el gobierno corporativo de
empresas no familiares.
¿Cómo han sido estos 8 años de
crisis y qué aspectos de su cultura
empresarial les han ayudado a capear
el temporal? Cree que ser una empresa
familiar les ha dado alguna ventaja?
Toda la cultura de la anticipación que
comentaba antes nos ha dado también
una ventaja en los últimos años, no por
ser una empresa familiar, sino por una
cuestión de velocidad de reacción. Nos ha
ido relativamente bien estos años porque
reaccionamos muy rápido. A partir de 2008
yo decía que no había que pensar mucho
en la solución óptima, sino que había que
tomar decisiones muy rápidas.
Lo que históricamente hemos hecho bien, y
seguimos intentando hacer, es anticiparnos a
hacer las cosas antes de que sean necesarias
Nosotros trabajamos con planes
estratégicos a 3 años y un presupuesto
anual, y aunque pasen cosas en el año,
nosotros no lo variamos. Lo que podemos
hacer es cambiar algún aspecto, como
pueden ser los objetivos de la fuerza de
ventas en el último trimestre, pero sólo
estos, no el conjunto del presupuesto. En
2008 vimos que lo que estaba pasando
era distinto y por primera, y única vez,
tuvimos que modificarlo. Y no una vez,
sino hasta tres veces, y tuvimos que
desechar también el plan estratégico, que
se acababa en 2009. En abril de 2008,
cuando llevábamos dos meses de ejercicio,
tuvimos que asumir que debíamos
olvidarnos del plan estratégico. Hicimos
un plan B y un nuevo presupuesto. En
verano vimos que la cosa iba a peor y en
septiembre hicimos algo que llamamos
los planes C, de crisis. Y en octubre y
noviembre, cuando ya no nos quedaba
más por hacer, acometimos una reforma
estructural en profundidad y con una
fuerte inversión. Gracias a ello, el resultado
de 2009 fue excepcionalmente bueno, ya
que recogimos todos los beneficios de esa
inversión.
Fruto de esta situación fue también la
venta de Solán de Cabras a Mahou.
Comprobamos que el negocio del agua
envasada era el más dependiente de la
gran distribución de los que teníamos, y
que estaba cayendo su consumo, mientras
que la inversión requerida en innovación
no lo hacía. La opción de invertir más para
caer menos no era ideal, así que iniciamos

contactos con empresas de cervezas/
refrescos, de los que surgió la oportunidad
de venderla. Gracias a ello redujimos
la deuda, lo que a su vez nos permitió
suscribir un crédito sindicado en muy
buenas condiciones.
En esa misma época decidimos apostar
por la exportación y a partir de entonces
aumentamos significativamente la inversión
internacional, sobre todo en gente, en
equipos y en alianzas con otras compañías.
Y fue cuando decidimos que el Cinco Jotas
podía venderse fuera de España.
La innovación es también uno de los
pilares en los que el Grupo Osborne
ha basado su crecimiento y su éxito.
Han innovado en todos los aspectos
posibles, pero ¿cómo han sido los
últimos años en este aspecto?
En los últimos tiempos nos hemos centrado
más en la inversión en innovación asociada
a Cinco Jotas. A raíz de la decisión de
exportarlo, ha habido mucha innovación
allí, ya que vimos que fuera de nuestras
fronteras es un negocio más desconocido
que en España, más virgen, y eso, y que
la percepción de nuestro producto era
distinta, nos obligaba a reinventarnos.
Es difícil encontrar entendidos, gente
acostumbrada a estos productos y con
capacidad para discernir las distintas
variedades y calidades. Además, nos
encontramos que nuestro producto fuera
del país es un producto gourmet, por
lo que teníamos que darle imagen de
lujo, alejarlo del negocio cárnico. Así que
invertimos mucho en esta área, intentando
cambiar nuestra imagen y la percepción
de nuestros productos. Y descubrimos que
estas nuevas prácticas funcionan en todo el
mundo, o, mejor dicho, en determinados
lugares a lo largo y ancho del planeta.
Porque nosotros no estamos en países,
ni siquiera en ciudades, sino en una serie
de tiendas especializadas y restaurantes
Entrevistas | 31
de algunos lugares del mundo. Pero es un
negocio que funciona si sabes comunicar
y venderlo bien. Y ahora estamos en el
proceso de utilizar en España la imagen de
Cinco Jotas que estamos vendiendo fuera.
Parte de este vender bien implica el
loncheado del producto, no su venta por
piezas, y yo creo que es en este aspecto
donde se va a producir más innovación
tecnológica en los próximos años,
condicionado entre otros aspectos porque
los hábitos de consumo están cambiando
dentro y fuera de España.
Como comentaba, también hemos
realizado una fuerte inversión en imagen
para lograr este cambio. Uno de estos
proyectos es la reforma de la fábrica, que
estamos adecuando para recibir visitantes,
pero siempre conservando los estándares
de imagen de marca que queremos
trasmitir. Así, frente al espacio anterior que
teníamos, en el que se mostraba todo el
proceso de producción, ahora estamos
creando un centro para visitantes con
mucho contenido audiovisual, tienda
gourmet, degustaciones, etcétera. Esto
es algo que hemos aprendido fuera y que
supone una apuesta por la innovación
técnica y de imagen.
Durante estos años nos ha costado mucho
trabajo mantener los precios, y hemos
tenido que sacrificar algo de volumen a
cambio de mantenerlos y asociarlo a una
imagen determinada de la marca. A cambio
del esfuerzo, ahora tenemos un colchón
de exportaciones muy apreciable, casi el
25% de nuestras ventas se realizan fuera de
España, y esto es lo que nos va a permitir
enfrentar los próximos años de manera
diferente.
Ahora mismo parte de nuestra competencia
son pequeñas empresas familiares que en
estos años han dejado de producir. No
es que cierren, simplemente paralizan su
32 | ConsumoValor
actividad durante los malos años y cuando
las cosas remontan empiezan de nuevo
la producción. Pero entre que retoman la
actividad y tienen los primeros jamones
pasan tres años, por lo que ahora va a
haber un desierto en la producción. Y eso
por un lado nos viene bien, pero por otro la
reactivación de estas compañías tiene como
consecuencia que empiezan a subir los
precios de los cerdos, del jamón, etcétera.
Gracias al peso de las exportaciones,
podemos hacer frente a esta subida en
otras condiciones, algo que antes hubiera
sido impensable.
En bebidas y espirituosas también hemos
hecho cosas bastante distintas y novedosas
en España. Creo que hemos hecho un
trabajo muy importante de innovación en
el canal, que es algo en lo que la gente no
suele pensar. En el mercado de bebidas
espirituosas competimos con grandes
multinacionales, pero a estas, cuando en
un país les va mal, se retiran y no tienen
paciencia, lo cual es una ventaja para
nosotros porque nos da una oportunidad
de consolidación importante en España.
También hemos hecho mucho trabajo fuera
de España. Tenemos una gran tradición de
exportación desde nuestros inicios y nos
hemos dedicado a buscar qué podemos
hacer distinto en otros países. Lo estamos
haciendo distinto en China, gracias a la
entrada en el accionariado de Fosum, y
en Brasil, donde hemos comprado el 51%
de una pequeña empresa de distribución
que está creciendo mucho y con la que
estamos orientados a los productos locales
Premium de bebidas espirituosas. En Brasil
comenzamos con una alianza tradicional
con un distribuidor, pero no funcionó
debido a los aranceles y la burocracia
existente, que hacen casi imposible basar
un negocio en la importación. Sin embargo,
como se trataba de un mercado que nos
interesaba nos planteamos la opción de
hacer un producto local, con un socio
local y financiación local. Y pensar en
reales Brasileños y a largo plazo. Todos
los beneficios los estamos invirtiendo para
crecer en la distribución.
Qué hubiera pasado si hace unos años
no hubiéramos tomado las medidas que
 Entrevistas | 33

tomamos es muy difícil de saber… tomar

decisiones en el sector del ibérico requiere de Generaciones de renombre
tiempo, ya que se tarda aproximadamente
• 1772
cinco años en hacer un buen jamón. Lo
Thomas Osborne Mann funda la
que es indudable es que haber apostado
empresa como agencia exportadora de
por la calidad de nuestra raza 100% ibérica
vino de Jerez.
pura y la internacionalización de la marca
finalmente ha dado sus frutos y hoy por • 1956
hoy somos el gran tesoro de la gastronomía Nace el toro de Osborne, símbolo de
española en el mundo; aunque todavía nos la marca.
queda mucho trabajo por hacer en todos
• 1973
los sentidos y muchos puntos en los que
Adquisición de Bodegas Montecillo.
mejorar. Es fundamental que cada jamón
Cinco Jotas que comercializamos tenga • 1975
las máximas garantías de sabor, aroma y Adquisición de Anís del Mono.
bouquet. Para ello hemos realizado una • 1983
fuerte inversión en nuestros secaderos de Adquisición de Sánchez Romero
Jabugo que nos permite asegurarnos de que Carvajal – Jabugo.
cada pieza ha tenido los mejores cuidados.
Por otro lado, también hay que formar • 2000
y comunicar mejor a los profesionales y Lanzamiento de Bodegas Osborne en
clientes finales para que puedan sacar el Malpica de Tajo.
máximo partido a cada jamón. • 2009
Inicio de la explotación comercial de la
El germen de su compañía fueron marca del Toro de Osborne.
los vinos de Jerez, ¿cómo ha sido
la evolución de este mercado y qué • 2013
acciones de innovación han llevado a Durante ese año, sus ventas
cabo en ella? aumentaron un 5%.
Yo creo que los vinos de Jerez son un • 2014
perfecto ejemplo de la necesidad de El Grupo Fosun entra en el
innovación y de reinventarse. Comenzamos accionariado.
como una bodega que producía vinos de
Jerez para el mercado del Reino Unido,
interior y exportaciones, y ahora suponen
sólo el 1% del negocio.

Históricamente el mercado de los vinos de

Jerez se ha basado mucho en el volumen y
en el precio, y hay muchísima marca blanca.
No hay posibilidad de diferenciación por
añadas, o variedad de uva, lo que favorece
esta situación, y el sistema de soleras y
criaderas provoca que tú produces un fino,
o un oloroso, y tu contraetiqueta dice
lo mismo que la de una marca blanca. Y
eso es muy difícil de explicar. Nosotros no
hemos querido cambiar nuestra política,
34 | ConsumoValor
Tenemos una gran tradición de exportación
desde nuestros inicios y hemos buscado qué
podemos hacer distinto en otros países
lo que ha producido una reducción de las
ventas. Y asumiremos si se reduce más aún,
lo que no vamos a hacer es producir un
producto que es muy bueno, y que es el
origen de la compañía, y venderlo barato
porque el resto del sector lo haga.
Ahora tenemos la colección de vinos
viejos más amplía del sector a través de las
compras que hemos hecho en estos últimos
años. Son vinos que se venden a pequeños
volúmenes, pero a precios muy altos, y que
sirven también para Relaciones Públicas. En
los mercados internacionales, que es donde
vendemos más, intentamos mantener el
liderazgo en la categoría Premium. Lo que
pasa es que esta es cada vez más pequeña.
Otro canal en el que el Grupo Osborne
ha innovado mucho ha sido en la
restauración, con los Restaurantes
Cinco Jotas y los espacios Cinco Jotas.
¿Cómo surgió la experiencia, cuál
es su valoración de la misma y qué
planes de futuro tienen?
Nosotros nunca tuvimos vocación de
restauración, pero surgió la oportunidad
de crear una línea de restaurantes con
Cinco Jotas que nos funciona muy bien y
que además son un escaparate excepcional
para nuestros productos, algo que tiene
muchísimo valor para nosotros. Y no sólo
eso, además nos permite un contacto
directo con el consumidor. El problema
es que todo el trabajo e inversión que
estamos haciendo en imagen nos obliga
a que los restaurantes sean algo más, a
que sean mucho mejores, y ahora mismo
no lo son. Por eso estamos haciendo un
trabajo de revisión constante de ver cómo
los adaptamos a la imagen de Cinco
Jotas, y es algo que llevamos haciendo
desde el principio. Para nosotros el
negocio importante es el de los jamones,
y los restaurantes son un vehículo, un
laboratorio, que tienen que dar dinero y
transmitir esa imagen.
Al mismo tiempo lo que hemos hecho
ha sido crear los Espacios Cinco Jotas,
que sí son puro escaparate, y que hemos
abierto en lugares como El Corte Inglés,
Harrods, Galerías Lafayette o KDW en
Berlín. También estamos abriendo estos
espacios en lugares de mucha imagen en
los que no habíamos pensado antes, como
Baqueira o las discotecas de moda de Ibiza.
Y eso, además de vender, nos permite crear
imagen alejándonos del negocio cárnico.
Lo que no queremos es estar apostando
por una inversión tecnológica, de
producción, de imagen, de distribución
internacional, y que luego los restaurantes
den una imagen que no acompañe. De ahí
nuestra necesidad de repensar y reformar
los restaurantes Cinco Jotas.
El Toro de Osborne es mucho más
que el símbolo de la marca, y en los
últimos años ha experimentado un
resurgir muy importante, de forma
que ahora mismo está en casi todas
partes. ¿Se trató de una expansión
planeada?
A raíz de la prohibición en las carreteras,
y de lo que se llamó “indulto del toro”, el
símbolo ganó una enorme popularidad

y reconocimiento como uno de los
grandes iconos del diseño de nuestro
país. Medios de comunicación nacionales
e internacionales se hicieron eco de esta
noticia y recibimos un gran apoyo por
parte de toda la sociedad española, a la
que siempre estaremos agradecidos por su
interés en nuestra valla de carretera.
Posteriormente, en el año 2009,
desarrollamos un plan para proteger
nuestra marca, ya que se había
generalizado su uso sin control. Habían
florecido un gran número de artículos
de todo tipo que incluían nuestro
diseño sin calidad y con el consiguiente
perjuicio para la compañía. Es por ello
que iniciamos el desarrollo de un nuevo
negocio basado en licenciatarios oficiales
de la marca, por la cual permitíamos su
uso en diferentes categorías a cambio
de unos ingresos por su cesión. De tal
manera que el publico pudiera adquirir los
artículos que venia demandando de una
manera legal, organizada y con calidad.
A día de hoy son más de 30 licenciatarios
oficiales que cubren categorías como
textil, complementos de moda, artículos
de regalo, accesorios deportivos, etc…
que se venden en más de 200 tiendas
multimarca, 50 centros de El Corte Inglés,
tiendas franquiciadas, tiendas propias y
venta online.
Su reciente alianza con el grupo chino
Fosun también podría considerarse un
ejemplo de innovación, no sólo porque
es de las pocas que hay en España,
sino también por el modelo elegido y
la posibilidad que les ofrece en China.
¿Cómo fue el proceso y cómo está
siendo la experiencia?
Cuando tratamos de crecer
internacionalmente para contrarrestar el
descenso del consumo en España, China
fue uno de los países en los que pusimos
el foco. Es un país en el que hemos
trabajado muchos años con importadores
Entrevistas | 35
de jamón, de vino, con acuerdos para
brandy… Y llevamos, por tanto, mucho
tiempo tratando de introducirnos en el
mercado con negocios tradicionales. Otra
experiencia que intentamos en China fue
la explotación de la bodega moderna y
versátil que tenemos en Malpica de Tajo,
que nos permite producir vinos de cualquier
enología, para cualquier mercado, con
cualquier packaging, sin las restricciones de
las denominaciones de origen, y que no ha
crecido lo que esperábamos. Precisamente
esta bodega fue el origen de una de las
aproximaciones que hicimos al mercado
chino.
Una de las compañías que se acercó fue
el Grupo Fosun, y la idea era, como he
explicado, establecer negocios en China
vía lo que ya teníamos aquí. Pero dentro
de su plan quinquenal se contemplaba
la inversión de forma minoritaria, sin
participar en la gestión, en compañías
extranjeras, con la idea de introducir luego
los productos en el mercado y aprovechar
del valor añadido del crecimiento en origen.
Era, por tanto, justo lo contrario a lo que
estábamos haciendo en Brasil. Como al
mismo tiempo nuestro plan estratégico
incluía crecimiento por consolidación de
bebidas espirituosas, la opción podía ser
beneficiosa para nosotros. Finalmente
se cerró el acuerdo, y así como nosotros
tenemos un hombre de Fosun en nuestro
Consejo de Administración, en Osborne
hemos mandado a un miembro del Comité
de Dirección a vivir a Shanghai y a trabajar
en las oficinas de Fosun para que ayude a
establecer el mercado allí.
Contacto
fpasamon@deloitte.es
lparias@deloitte.es
+34 915 14 50 00
36 | ConsumoValor

Global Powers of Retailing 2015

Nuevo panorama para los

gigantes de la distribución
Los principales grupos de Distribución del
mundo son los protagonistas del informe
Global Powers of Retailing, que cada año
elabora Deloitte en colaboración con la
revista Stores. Además de presentar un
Escanee este ranking de las 250 mayores empresas del
código QR sector de todo el mundo, el documento
para descargar el analiza las principales tendencias que
informe Global
influirán en el desarrollo del mundo de la
Powers of Retailing
2015 distribución en 2015.

En la última edición del informe, se

ratifica la fortaleza de los principales
grupos españoles de Distribución
dentro del panorama internacional, con
cinco compañías situadas un año más
entre los mayores distribuidores del
mundo. Mercadona e Inditex consolidan
su posición entre las 50 mayores
empresas del sector, con la cadena de
supermercados repitiendo puesto en
el número 42 del ranking y el grupo
de distribución de moda avanzando
hasta el 44. Por su parte, El Corte Inglés
y DIA se sitúan entre las 75 mayores
empresas del mundo, mientras que Grupo
Eroski se asienta en el puesto 136 de la
clasificación.
Dentro de las tendencias examinadas en esta
ocasión, destaca el auge del llamado Turismo
de Compras; el crecimiento de las compras
a través de dispositivos móviles; la necesidad
de ofrecer procesos más rápidos al comprar,
al responder a los clientes y al entregar la
mercancía; la exigencia de los consumidores
de convertir el proceso de compra en algo
más que una transacción, en una experiencia
cargada de emociones; y el desarrollo de
iniciativas disruptivas que innoven en los
procesos de compra.

1º 2º 3º 42º 44º 66º

País País País País País País

EE.UU. EE.UU. Francia España España España
Facturación Facturación Facturación Facturación Facturación Facturación
476.000 105.156 98.688 23.954 22.265 14.789
millones de millones de millones de millones de millones de millones de
dólares dólares dólares dólares dólares dólares
Países en los Países en los Países en los Países en los Países en los Países en los
que opera que opera que opera que opera que opera que opera
28 9 33 1 89 5
 Casos de éxito | 37

El viaje, el mejor
aprendizaje
La clave del liderazgo
Lo más importante para triunfar no son las metas que te marques,
sino lo que haces para lograrlas. Por eso, en Deloitte queremos
estar a tu lado en cada etapa del camino, ayudándote a planificar
y ejecutar las mejores estrategias para que tu negocio alcance su
máximo potencial.

www.deloitte.es

Deloitte hace referencia, individual o conjuntamente, a Deloitte Touche Tohmatsu Limited (“DTTL”), sociedad
del Reino Unido no cotizada limitada por garantía, y a su red de firmas miembro y sus entidades asociadas.
DTTL y cada una de sus firmas miembro son entidades con personalidad jurídica propia e independiente.
DTTL (también denominada “Deloitte Global”) no presta servicios a clientes. Consulte la página www.
deloitte.com/about si desea obtener una descripción detallada de DTTL y sus firmas miembro.

© 2015 Deloitte, S.L.

38 | ConsumoValor

Un futuro
esperanzador
Tras un periodo de fuerte ajuste de
nuestra economía, la reducción de la
incertidumbre y la adaptación a una
nueva política fiscal permiten un mayor
crecimiento en la demanda interna.

En el inicio de un nuevo ejercicio, la

economía española está mostrando
síntomas evidentes de recuperación,
encadenando cinco trimestres de
crecimiento positivo, para situarnos en el
1,6% en términos interanuales al cierre del
tercer trimestre 2014.

No obstante, el camino recorrido por

Juan Manuel la economía española no ha sido fácil,
Martínez Méndez la clara apuesta desde el año 2010 por
Director de la Zona Euro, liderada por Alemania y
Asesoramiento
Financiero sus países afines, por una devaluación
interna o definición de ajustes vía precios
y salarios, como solución a los problemas
económicos existentes, ha generado una
 Análisis macroeconómico | 39

|| Confianza del consumidor España

0
-5
-10
-15
-20
-25
-30
-35
-40
-45
-50
Ene 08
Abr 08
Jul 08
Oct 08
Ene 09
Abr 09
Jul 09
Oct 09
Ene 10
Abr 10
Jul 10
Oct 10
Ene 11
Abr 11
Jul 11
Oct 11
Ene 12
Abr 12
Jul 12
Oct 12
Ene 13
Abr 13
Jul 13
Oct 13
Ene 14
Abr 14
Jul 14
Oct 14

cierta ralentización en la consecución de los del modelo productivo orientado a la

resultados esperados, frenando claramente internacionalización de las empresas,
la posibilidad de una recuperación más menores requerimientos de consolidación
intensa. Además ha provocado un cierto fiscal, reducción de las tensiones
malestar general, por la apuesta de Europa financieras, así como los efectos de una
por el sacrificio interno y los beneficios a política monetaria más expansiva. Si bien
largo plazo, frente a posibles soluciones este conjunto de medidas han empezado
transitorias de corto que teóricamente a generar los resultados esperados cuatro
no resuelvan a largo plazo los problemas años más tarde, no podemos dejar de
económicos existentes. mencionar que han provocado un enorme
sacrificio en nuestra economía doméstica,
En este entorno, tenemos que destacar pero que a la larga han permitido que la
que la base del crecimiento alcanzado actividad pueda tener un mayor potencial
por nuestra economía no es solo el de crecimiento, situándonos actualmente
resultado de las reformas estructurales como líderes en tasa de PIB frente al resto
llevadas a cabo, sino también del cambio de países de la Zona Euro, por encima
40 | ConsumoValor
|| Tasa de ahorro hogares, España
Porcentaje sobre la Renta Disponible
16
14
12
11,1 10,7 11,0
9,9 10,3
10 9,4
8 7,6
00 01 02 03 04 05
de las expectativas iniciales que tenían la
mayoría de los organismos internacionales
para con nuestro país.
Tras un periodo de fuerte ajuste de nuestra
economía, la reducción de la incertidumbre
y la adaptación a una nueva política fiscal
están permitiendo un mayor crecimiento
en la demanda interna y en menor grado
en la generación de empleo, favoreciendo
el aumento del gasto en el consumo final
de los hogares. Hay que destacar que,
como consecuencia del comportamiento
expansivo de la demanda nacional que
estamos observando, se están publicando
proyecciones medias de crecimiento para
el periodo 2015 – 2016 superiores al 2%,
niveles insospechados hace doce meses.
En datos del tercer trimestre 2014 se
observa cómo la demanda interna ha
La percepción entre la mayoría de analistas
sobre la situación global de la economía
española es más positiva que hace un año,
trasladándose a la situación de las familias,
a la economía doméstica y al consumo
14,4
12,4
12,4
10,7
10,0
9,1
8,9
8,3
06 07 08 09 10 11 12 13 14
superado a la demanda externa como
motor del crecimiento, apoyándose
claramente en el consumo privado y la
inversión, recuperándose la confianza
al consumo del sector privado y
empresarial, que a su vez se beneficia de
su propio proceso de desapalancamiento
financiero. También ha influido el mejor
comportamiento del mercado laboral,
el crecimiento limitado de los salarios,
la reducción de los costes laborales, la
inflación reducida y, últimamente, el mayor
flujo de crédito acompañado de tipos de
interés en niveles mínimos.
Hasta la fecha, la mayoría de los indicadores
(ventas al por menor, producción industrial,
actividad empresarial, ventas de coches,
precio de las viviendas, consumo de
cemento) han recuperado la senda positiva
en su comportamiento. Esta evolución

|| Evolución de la tasa de ahorro de los hogares e ISFLSH. Primer trimestre
Porcentaje sobre la Renta Disponible
10
6 5,5
4,5
4 3,7
3,1 3,2
2,8
2,0
2 1,3
0,4
0
-2
00 01 02 03 04 05 06
tiene cierto mérito ante la tendencia a la
baja de la tasa de ahorro de los hogares,
que tras situarse en el 13,1% de la renta
disponible en el año 2010, en la actualidad
alcanza su nivel histórico más bajo, cercano
al 9,0%. Este último dato, que podríamos
calificar como negativo, consideramos que
podría verse compensado por la reducción
observada en el indicador sobre la situación
de la deuda bruta de los hogares en
términos de PIB, que tras alcanzar el 129%
en el 2010, hoy en día está en niveles
cercanos al 110% con expectativas de
situarse en el 105% en el 2015.
En paralelo, factores externos también
están favoreciendo las expectativas de
la economía española. En este sentido,
destacamos la política monetaria de carácter
expansivo ejecutada en la actualidad por el
BCE, la debilidad del euro en los mercados
de cambio, que dota de una mayor
competitividad a la capacidad exportadora
nacional, así como el efecto del importante
descenso observado en el precio del
petróleo y resto de materias primas, que
debe aumentar la renta disponible para
el consumo e, incluso, reducir los costes
productivos en las empresas.
Por lo tanto, y hasta este momento, la
percepción existente entre la mayoría de
Análisis macroeconómico | 41
9,4
3,5
3,1
2,6 2,5
-1,9
07 08 09 10 11 12 13 14
analistas sobre la situación global de la
economía española es más positiva que
hace un año, trasladándose, también de
forma positiva, a la situación de las familias
y, por lo tanto, a la economía doméstica y
al consumo.
Sentadas las bases de la recuperación, y
a la espera de continuar con las reformas
estructurales pendientes, por ejemplo
equilibrar la aportación negativa del Sector
Publico, las expectativas a futuro de nuestra
economía, y por lo tanto del consumo, van
a depender de la evolución de diferentes
factores que pueden ralentizar la pendiente
positiva de su comportamiento actual. Así,
destacamos el efecto negativo que podría
producir el limitado margen existente para
que los hogares reduzcan más su tasa de
ahorro, el margen existente para alcanzar
mayores tasas de endeudamiento, el efecto
que recae sobre nuestra economía los
factores geopolíticos que estamos viviendo,
o incluso el efecto que podría producir en la
Zona Euro el enfriamiento o desequilibrios
existentes en los denominados países del
norte, encabezados por Alemania y Francia.
Por tanto, todo ello está provocando una
cierta ralentización en los indicadores
de confianza, que a la larga frenaran
transitoriamente la positiva tendencia actual
del consumo.
42 | ConsumoValor

|| Ventas minoristas (tasa interanual)

Porcentaje

-3

-6

-9

-12

-15
Ago 08

Feb 09

Ago 09

Feb 10

Ago 10

Feb 11

Ago 11

Feb 12

Ago 12

Feb 13

Ago 13

Feb 14

Ago 14

Menor
incertidumbre
económica
Mejores
Capacidad de
condiciones
endeudamiento
laborales

Mejores Reducción de
condiciones de las tensiones
crédito financieras
Mejoría
en el
consumo

Impacto de
Recuperación de la
las reformas
confianza
estructurales

Consumo Inflación
racional en mínimos
 Análisis macroeconómico | 43

Un aspecto más a tener en cuenta, y que con una inflación y tipos de interés en
se ve afectado por los factores negativos mínimos históricos. Por ello, gran parte de
mencionados, es el cambio que estamos los analistas esperan que el PIB durante
observando en los hábitos del consumo. este periodo crezca por encima del
Tras un periodo caracterizado por el 2,2%, beneficiándose probablemente
consumo emocional (efecto riqueza) hemos de un crecimiento positivo del 2,3% en
recuperado el denominado consumo el consumo privado y del 3,2% en la
racional (efecto pobreza). Por ello, inversión, con nula aportación del consumo
podríamos estar viviendo un periodo en el público, lo cual podría permitir que la
cual, ante cualquier incertidumbre o efecto demanda interna se sostenga por encima
negativo, los ratios de consumo descienden, del 2,5%.
y el gasto de los hogares disminuye.
Por lo tanto, está claro que un motor
Pero no todo va a ser negativo. Las fundamental de nuestro crecimiento en los
perspectivas para el periodo 2015-2016 próximos años será el consumo interno y la
siguen siendo optimistas, al valorarse la inversión que, apoyado por la colaboración
mejoría observada en los fundamentos de positiva de la demanda externa, permita
nuestra economía, el efecto positivo de alcanzar los objetivos deseados basados en
la consolidación de las reformas llevadas alcanzar el equilibrio económico y generar
a cabo, la menor necesidad futura de empleo. De ahí que consideremos que
un esfuerzo fiscal, un mayor dinamismo desde este punto de vista tengamos un
esperado de la inversión y empleo, futuro esperanzador.
menores tensiones financieras, mejores
condiciones de acceso al crédito, el
impacto de una reactivación marginal del Contacto
sector inmobiliario, el efecto del descenso jmartinezmendez@deloitte.es
del precio del euro y las materias primas +34 915 14 50 00
en los mercados, así como la convivencia

|| PIB y consumo de los hogares en España

Porcentaje

PIB Consumo de los hogares

-2

-4

-6
Mar 08
Jun 08
Sep 08
Dic 08

Mar 09
Jun 09
Sep 09
Dic 09

Mar 10
Jun 10
Sep 10
Dic 10

Mar 11
Jun 11
Sep 11
Dic 11

Mar 12
Jun 12
Sep 12
Dic 12

Mar 13
Jun 13
Sep 13
Dic 13

Mar 14
Jun 14
44 | ConsumoValor

Bienvenidos a
la nueva realidad
El ritmo de aparición de nuevas
tecnologías se incrementa
exponencialmente, aumentando la
posibilidad de que no sólo ofrezcan
ventajas competitivas puntuales, sino
que cambien completamente el sector.

Sin ninguna duda el sector de la distribución

se encuentra en un periodo de cambio y
disrupción, siendo cada vez mas competitivo
y complejo. Lo que es más destacable es
que el ritmo y la relevancia de los cambios
y la importancia de los mismos es cada
vez mayor, por lo que el éxito o fracaso
José Luis Aller de cualquier organización va a depender,
Socio en gran medida, de su capacidad para
adaptarse y reaccionar rápidamente a las
condiciones cambiantes para establecer
modelos de negocio y operacionales que las
permita diferenciarse de sus competidores

En este escenario la innovación se convierte

en una palanca esencial para “sobrevivir”,
e íntimamente asociados van apareciendo

importantes avances tecnológicos
que están teniendo un impacto muy
significativo sobre los modelos de negocio
tradicionales. No hay mejor ejemplo que
el proporcionado por el desarrollo de las
redes de telefonía y de la universalización
del acceso a Internet con los consiguientes
impactos que están teniendo en los
clientes, negocios y mercados.
Sin embargo, y a pesar de que el ritmo
de aparición de nuevas tecnologías
se incrementa exponencialmente y es
muy probable que surjan tecnologías
actualmente desconocidas que puedan
jugar un papel relevante en la industria,
entendemos que los mayores avances
El rincón de la Innovación | 45
en el corto y medio plazo se producirán
mediante la integración y combinación de
tecnologías ya existentes que aportarán
valores diferenciales para los clientes y
que darán lugar a importantes ventajas
competitivas a quien sea pionero en su
desarrollo e implementación.
Todos conocemos o hemos oído hablar
de conceptos como GPS, RFID, Video
Digital, Biometría, Imagen por Resonancia
Magnética (IRM), Robótica, Reconocimiento
de Voz o facial, Wireless, Cloud, Teléfonos
inteligentes, etc. Gran parte de estas
tecnologías existen desde hace varios
años y son conocidas y utilizadas por
los consumidores de forma habitual. Sin
 46 | ConsumoValor

Ayer Hoy Mañana Futuro

• Radio • Redes sociales • Código de • Tecnología RFID

• Televisión • Vallas publicitarias barras QR
• Medios impresos • Promociones • Marketing
• Promociones personalizadas digital
Difusión en tienda • Near Field

• Ensayo y error • Comparativas • Omnicanal • Asistente digital

• Inserciones y online • Colaboración
críticas en los • Redes sociales social
medios • Tiendas • Realidad
Evaluación
y selección • Muestras experiencia aumentada

• Tienda tradicional • E-commerce • Pequeños • Impresión en 3D

• Grandes • Click&collect formatos
superficies • Tiendas • Pop-up store
especializadas • Omnicanal
Experiencia
de compra

• Cajas • Wireless Card • Near field • Biometría

• Tarjetas de • Compra por tel. • Mobile POS
crédito • Monederos • Cash less
• Cupones electrónicos • Integrated POS
Punto de
venta • Cupones virtuales device

• Recomendación • Redes sociales • Servicio • Integrada

personal • Opiniones en personalizado
• Servicio en tienda redes sociales • Canales integrados
Atención • Blogs de • Puntos de
al cliente y recomendaciones multiretorno
promoción

Es la combinación de las tecnologías
de manera diferente e imprevista la que
producirá cambios disruptivos en los
mercados y en los servicios ofrecidos
embargo, es la combinación de las mismas
de manera diferente e imprevista la que
producirá cambios disruptivos en los
mercados y en los servicios ofrecidos.
Un buen ejemplo lo constituye la
integración del GPS en los móviles.
Ambas tecnologías existían desde hace
mas de 10 años, pero no ha sido hasta
hace poco con la utilización masiva de
teléfonos inteligentes con GPS y la mejora
de las redes móviles y de la calidad
de la información geo-referenciada,
cuando se han creado nuevos servicios y
modelos de negocio basados en la geo
localización instantánea, afectando de
manera significativa variables claves del
negocio como la experiencia de compra, la
realización de promociones, la fidelización
de los clientes, etc. Recientes estudios
cifran en 12.800 millones de dólares los
ingresos que generarán los servicios de
geolocalización en los próximos años.
En nuestra opinión otras tecnologías ya
existentes como el RFID, la impresión 3D
o la IRM están a punto de alcanzar su
madurez para convertirse en tecnologías
transformativas que cambiarán
radicalmente las operaciones en la industria
a lo largo de toda la cadena de suministro,
proporcionando beneficios relevantes
tanto en ahorro de costes como en la
generación de ingresos. Ya hay pioneros
que están integrando estas tecnologías en
El rincón de la Innovación | 47
sus modelos operacionales con gran éxito
demostrando la viabilidad y rentabilidad de
las mismas.
Sin duda, los cambios que todas estas
nuevas tecnologías van a provocar
son relevantes y disruptivos. La gente,
la información y las cosas van a estar
interconectados continuamente. El fácil
acceso a la información dará lugar a una
integración completa de la experiencia de
compra física y virtual, y en consecuencia
es muy probable que se produzca una
reinvención del sector del consumo
y distribución, afectando a todos los
componentes de la cadena de valor.
Es difícil determinar el momento y
los impactos que tendrán en cada
organización, ya que dependerán de
múltiples factores y de las estrategias
adoptadas (pioneros vs. seguidores), pero
lo que no se puede obviar en ningún caso
es la realización de un análisis detallado
de los mismos y de sus amenazas para
estar preparados. No cabe duda de que
las oportunidades son enormes, pero no
son menos los retos que las acompañan.
¿Estamos preparados?
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jaller@deloitte.es
+34 915 14 50 00
48 | ConsumoValor

Criminales,
herramientas
de ataque
y víctimas
El auge de las nuevas tecnologías ha
dado pie a un nuevo riesgo empresarial:
los cibercrímenes. Conocer cómo son
los que los perpetran y cuáles son sus
Pablo de la Riva objetivos nos ayuda a estar alerta.
Director de Buguroo

Si una compañía tiene página web,
ofrece sus productos en una tienda online
o simplemente utiliza un dispositivo
conectado a Internet, es un objetivo en
potencia para cibercriminales de todo
el mundo. Lo mismo se podría decir de
un usuario: por muy correcto que sea su
comportamiento en la Red, el simple hecho
de conectarse a ella supone exponerse a
amenazas de todo tipo.
En este artículo se va a hablar de cuáles son
los players en la ciberdelincuencia actual:
una radiografía a comienzos de 2015 que
va a presentar el perfil de los delincuentes,
las herramientas que utilizan y sus nuevos
objetivos. Sin embargo, antes de entrar en
materia es necesario hacer un pequeño
estado de la cuestión.
El rincón de la Innovación | 49
¿Qué ha hecho la ciberdelincuencia en los
últimos años? ¿Y cómo ha respondido la
ciberinteligencia para proteger a las víctimas
de sus ataques? El hilo conductor para esta
pequeña introducción es el sector bancario,
objetivo tradicional de ciberdelincuentes
de todo el mundo. La banca ha sufrido
ataques de manera continuada, lo cual ha
llevado a sus equipos de ciberseguridad a
robustecer sus sistemas. Así, las entidades
bancarias disponen de los sitios menos
vulnerables de la red.
Irónicamente, esto ha tenido una
consecuencia negativa: los ataques se
han derivado a otros sectores, que muy a
su pesar no estaban tan preparados para
esa clase de amenazas. Y en un mundo
global, el sistema es tan fuerte como su
50 | ConsumoValor
|| Evolución del malware con firma digital
Unidades
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
Q3 Q4 Q1 Q2
2011 2012
eslabón más débil: si una pequeña tienda
online ve comprometida su seguridad, las
tarjetas de sus clientes quedarán expuestas.
Y esto tendrá consecuencias económicas
y reputacionales para todos los afectados:
no solo la tienda online, sino también
la entidad bancaria y, evidentemente, el
usuario final.
Podría pensarse que actualmente hay una
cierta concienciación de los riesgos en
Internet, ya que términos como phishing o
malware se ven con relativa frecuencia en
los medios de comunicación. Sin embargo,
no se está mostrando más que la punta
de un dramático iceberg. Atacantes,
herramientas para delinquir y objetivos
han cambiado de naturaleza radicalmente,
presentando un entorno con unos riesgos
muy difíciles de asumir.
Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
2013
Empezando con los atacantes, ideas
preconcebidas, como la del típico chico
solitario que entra en ordenadores ajenos
por pura diversión, deben ser desterradas
por completo. Actualmente la práctica
totalidad de los ataques informáticos, ya
sea a particulares, a PYMES o a grandes
corporaciones, viene por parte de grupos
organizados. Auténticas bandas criminales
que tienen un marcado interés económico
y que ponen su jerarquizada estructura al
servicio de sus objetivos.
Se está hablando de criminales,
describiendo algo parecido a una
mafia. No obstante, no hay que pensar
en delincuentes comunes. Se trata de
organizaciones que llegan a tener hasta
departamento comercial, encargado
de distribuir en el mercado negro la

información sensible robada. Incluso
muchas tienen departamento de I+D, para
tratar de ir siempre por delante de las
empresas que tratan de protegerse.
Si los atacantes son de ese calibre, no
debe sorprender que utilicen herramientas
mucho más sofisticadas. Lejos queda el
tiempo en el que un simple phishing era la
manera más habitual de robar credenciales.
Y no hay que infravalorarlos, ya que
son ataques muy estudiados y siempre
rentables, ya que su coste es prácticamente
cero. Con una tasa de éxito inferior al 1%,
sigue siendo una acción rentable para el
ciberdelincuente que la lleva a cabo.
En cualquier caso, hoy por hoy la
preocupación tiene que ser otra. El
malware cada vez es más avanzado y
difícil de detectar: se puede tardar años
en descubrir nuevas herramientas, más
tiempo en saber cómo funcionan y mucho
más tiempo en conseguir la manera de
neutralizarlas. Se pueden poner ejemplos
de todo tipo, desde viejos conocidos
como Zeus hasta complejísimos nuevos
hallazgos como Regin, pasando por otros
que aún no han podido ser detenidos,
como Asprox. Incluso se conocen clases de
malware avanzado con firma digital, por
La casi totalidad de los ataques informáticos
a particulares, a PYMES o a grandes
corporaciones, viene de grupos organizados
El rincón de la Innovación | 51
lo que ni siquiera un dominio que empiece
por HTTPS es 100% seguro.
Otro gran problema es que estas
herramientas son complejas en su
desarrollo, pero no en su distribución. Por
solo 200€ es posible comprar una botnet
lista para operar. Si a eso se le suma que
durante las primeras 24 horas el atacante
es prácticamente indetectable, surge
una problemática adicional: los grandes
grupos criminales son acompañados por
delincuentes esporádicos, que tratan de
realizar un ataque, conseguir un botín y
desaparecer en unas pocas horas.
La naturaleza de los nuevos atacantes es
preocupante y sus herramientas dan miedo,
pero para comprender la gravedad de la
situación hay que saber cuáles son los
objetivos más frecuentes en la actualidad.
Si los bancos eran el objetivo tradicional,
en 2015 se reconoce al consumo como
destino más frecuente de los ataques. Y
consumo ha de entenderse en sentido
amplio: restaurantes, tiendas online,
comercios tradicionales…
Las grandes entidades pueden destinar
muchos recursos a protegerse, ya sea con
un departamento propio de ciberseguridad
52 | ConsumoValor
o externalizando el servicio. Sin embargo,
no pueden controlar el comportamiento
del usuario final. De ahí viene el uso de
malware con la capacidad de infectar
equipos de manera masiva.
En esencia, se puede decir que los
bancos no han dejado de ser el objetivo:
realmente nunca lo fueron. Lo que busca
la ciberdelincuencia es el dinero, da igual
cuál sea su procedencia. Esto supone
ampliar la magnitud del problema, ya que
cualquier usuario es objetivo en potencia
sólo por el hecho de conectarse a Internet
o de disponer de tarjeta de crédito. Lo
mismo se puede decir de las empresas: no
importa que su core sea o no tecnológico,
están expuestas por el simple hecho de
tener un dispositivo conectado a Internet
(ordenador, tablet, teléfono, wereable…).
Y, si se analiza la situación con perspectiva,
tan importante resulta el ataque final como
el intermedio. Para llegar al usuario final, se
están produciendo ataques en sitios web
con mucho tráfico. Sin que sus propietarios
lo sepan, se modifica el código y se infecta
a todo el que lo visita. Esto ha ocurrido
en España con marcas líderes de sectores
tan diversos como los electrodomésticos,
la moda y un largo etcétera. De hecho,
nuestro país es un objetivo tradicional del
Los ataques se han derivado desde la
banca a otros sectores, que no estaban tan
preparados para esa clase de amenazas
cibercrimen, estando normalmente en
el TOP10 de usuarios infectados por una
botnet.
Esto echa por tierra una forma muy habitual
de proceder contra los sitios de distribución
de malware, que era contactar con el ISP
propietario de un dominio para que lo
diera de baja. ¿Qué proveedor se atrevería
a dar de baja un periódico con millones de
lectores al día?
A modo de ejemplo, se puede hablar
del malware point-of-sale: software
malicioso diseñado específicamente para
atacar datáfonos. El uso de tarjetas de
crédito tan extendido o más como el
dinero en efectivo, por lo que incluso una
persona que no acceda a Internet puede
perder todo su dinero comprando en el
supermercado de su barrio, ese en el que
ha comprado toda la vida. Y si un pequeño
comercio como ese queda infectado,
las consecuencias serían enormes para
el supermercado, para el fabricante del
datáfono, para el banco que lo distribuye…
Estados Unidos, el que en teoría es el país
más protegido del mundo en términos de
ciberseguridad, sirve para poner dos casos
prácticos que demuestren la magnitud del
problema. Se va a hablar de dos grandes

|| Distribución de malware point-of-sale por industria
Porcentaje
27,03%
61,51%
2,31%
cadenas de menaje, equivalente a lo que
en España son Leroy Merlin: Home Depot,
56 millones de tarjetas robadas y Target, 40
millones. Son datos de fugas de seguridad
ocurridas únicamente durante 2014.
Se pueden poner ejemplos igual de
recientes que afecten a otros sectores. En
el último trimestre de 2014 se produjeron
varios casos destacados: el escándalo
conocido como “Dark Hotel”, en el que
un grupo de hackers que se dedicaba a
atacar a ejecutivos cuando se conectaban
al wifi de los hoteles; Regin, un malware
ultra-silencioso descubierto en noviembre
y que ha sido utilizado para atacar a
infraestructuras; etcétera.
Lo que viene de ahora en adelante va
a ser muy duro, no hace falta incidir
en el dramatismo de la situación para
comprenderla. Sin embargo, también
existen herramientas para responder ante
estas amenazas. Tanto tradicionales, que
El rincón de la Innovación | 53
Venta al por menor
Alimentos y bebidas
Tecnología
Industria
Sector público
Salud
Inmuebles
Otros
buscan la seguridad de perímetro para
adentro (tales como antivirus, proxies o
detectores de intrusión), como soluciones
vanguardistas de nueva generación
(analizadores de código, escáneres de
vulnerabilidades inteligentes, suites de
ciberinteligencia).
Si está interesado en que su empresa tenga
las soluciones más avanzadas para las
nuevas amenazas emergentes, puede visitar
www.buguroo.com y conocer nuestras
herramientas. Igualmente, en nuestros
perfiles de redes sociales (como @buguroo
en twitter) puede estar informado de estas
y de otras novedades relacionadas con la
ciberseguridad.
Contacto
priva@buguroo.com
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54 | ConsumoValor

“El uso de Internet ha

supuesto un cambio profundo
de los modelos de negocio
y de la forma de trabajar”
Francisco Martínez Vázquez, secretario de Estado de Seguridad

La lucha contra la ciberdelincuencia se ha

convertido en una cuestión de Estado con la
creación de organizaciones gubernamentales
y el establecimiento de planes de prevención y
concienciación a empresas y particulares. Cada
nuevo avance tecnológico puede suponer un nuevo
riesgo ante el que hay que estar preparado.
// Entrevista realizada por Ricardo Martínez, socio de Deloitte.

¿Cuáles son los principales riesgos de
seguridad a los que se exponen los
ciudadanos españoles con el uso de
Internet?
En la denominada “Sociedad de la
Información”, el acceso por parte de
los ciudadanos a las tecnologías de la
información y las comunicaciones, y
más concretamente a Internet, resulta
esencial en todos los ámbitos de nuestra
vida personal y profesional debido a las
numerosas ventajas que su uso conlleva.
Las nuevas oportunidades que en todos
los aspectos ofrece Internet presentan a su
vez una serie de amenazas que se ciernen
sobre los usuarios, como son el fraude
(p.e.: mediante el uso de tarjetas de
crédito o correos electrónicos), el phising,
malware (programas maliciosos que
pueden infectar ordenadores o robar datos
del ciudadano), etc.
Hay que destacar también el incremento
del uso de las TIC en un colectivo muy
vulnerable, como es el de los menores,
sobre todo en lo que respecta a las redes
sociales, aplicaciones de mensajería
instantánea, correo electrónico... Para
luchar contra las amenazas que acechan a
los menores (ciberacoso, sexting, grooming,
suplantación de identidad, acceso a
contenidos inadecuados), el pasado 20 de
octubre se firmó desde esta Secretaría de
Estado un Convenio de Colaboración en
dicha materia con el secretario de Estado
de Telecomunicaciones y para la Sociedad
de la Información (SETSI), con el objetivo
principal de trabajar conjuntamente en la
formación de, no solo los miembros de las
FCSE, sino también de educadores, padres,
madres y tutores.
¿Y las empresas españolas? En
concreto, ¿cuál es la oportunidad
y la amenaza para las empresas de
Consumo y Distribución?
Respecto a las empresas es evidente que
el uso de Internet ha supuesto un cambio
Entrevistas | 55
profundo de los modelos de negocio y de
la forma de trabajar. Gracias a las nuevas
tecnologías, una empresa puede tener
clientes en cualquier parte del mundo,
evitar desplazamientos innecesarios para
mantener reuniones o posibilitar que sus
empleados accedan al teletrabajo. En
definitiva, las ventajas redundan en un
aumento de la productividad empresarial y
disminución de determinados costes.
El uso de las TIC abre nuevas oportunidades
de negocio ampliando la visibilidad de las
empresas, permitiendo que puedan ofrecer
a través de sus páginas web productos y
servicios y haciendo posible el desarrollo
de una gran área de actividad mediante el
comercio electrónico.
Por otro lado, al igual que ocurre con
los ciudadanos, no debemos olvidar
que, aunque el uso de Internet presenta
muchas ventajas para las empresas,
también existen riesgos que afectan a sus
modelos de negocio a través de amenazas
tales como ataques dirigidos mediante
APTs, indisponibilidad de los servicios
digitales que ofrecen mediante ataques de
denegación de servicio, fraudes, campañas
contra la imagen reputacional de la
compañía, etc.
Respecto a aquellas empresas que proveen
servicios de consumo y distribución, no
hay que olvidar que están proporcionando
un servicio esencial para la sociedad, cuya
interrupción puede causar potencialmente
graves trastornos de tipo económico, social
e incluso en el ámbito de la seguridad
pública. Un ataque cibernético contra sus
infraestructuras es algo que no sólo les
puede afectar como compañía, sino al
conjunto de la sociedad.
Por eso, y como oportunidad que se abre
ante esta amenaza cierta, el modelo de
seguridad integral que desde la Secretaría
de Estado de Seguridad se ofrece, a través
del Centro Nacional para la Protección de
56 | ConsumoValor
las Infraestructuras Críticas (CNPIC), es una
opción a la que no sólo pueden y deben
acogerse los considerados “operadores
críticos”, sino en general todo el sistema
empresarial español.
¿Qué medidas está tomando el
Gobierno y los cuerpos de seguridad
del Estado para prevenir este tipo de
riesgos?
En el Gobierno estamos muy concienciados
de la extraordinaria importancia de
la ciberseguridad. Prueba de ello es
la aprobación por parte del Consejo
de Ministros de la Estrategia Nacional
de Ciberseguridad, con el fin de dar
respuesta al enorme desafío que supone la
preservación del ciberespacio de los riesgos
y amenazas que se ciernen sobre él.
Igualmente, la Secretaría de Estado de
Seguridad y la Secretaría de Estado de
Telecomunicaciones y para la Sociedad
de la Información suscribieron hace ya
dos años un acuerdo de colaboración en
materia de ciberseguridad en el que, entre
otros aspectos, se sientan las bases para la
colaboración entre el Centro Nacional para la
Protección de Infraestructuras Críticas (CNPIC)
y el Instituto Nacional de Ciberseguridad
(INCIBE) en la respuesta a incidentes de
ciberseguridad de los operadores estratégicos
nacionales y del sector privado en general.
El resultado es la creación del Centro de
Respuesta a Incidentes (CERT) de Seguridad
e Industria, que presta sus servicios de forma
preferente sobre todas las empresas, pero
especialmente sobre aquellas de carácter
estratégico.
Por otra parte, en el presente año, dentro
del Ministerio del Interior se ha creado
la Oficina de Coordinación Cibernética
(OCC), que se conforma como el órgano
coordinador en materia de ciberseguridad
dentro del Ministerio y que es el “puente”
entre el CERT de Seguridad e Industria
que antes mencionaba y las Unidades
Tecnológicas del Cuerpo Nacional de Policía
y de la Guardia Civil, encargadas de la
investigación y persecución de los delitos
que se cometen en el ciberespacio.
Como iniciativa conjunta del Ministerio del
Interior y el Instituto de Ciencias Forenses y
de Seguridad de la Universidad Autónoma
de Madrid, se constituyó en 2011 el Centro
Nacional de Excelencia en Ciberseguridad

España es de los países más
avanzados en lo que respecta a las
medidas de protección incentivadas
desde el Gobierno
(CNEC), dedicado a la formación,
entrenamiento, investigación y desarrollo
tecnológico de excelencia en materia de
ciberseguridad y ciberinteligencia para el
incremento de la eficacia de la lucha contra
la criminalidad. Este Centro, puntero en
Europa, está llamado a ser, en el marco de
la Estrategia de Ciberseguridad, uno de los
catalizadores en este ámbito de nuestro
país en los próximos años.
¿A nivel internacional cómo se aborda
esta problemática? ¿Cómo estamos en
medidas de protección incentivadas
desde el Gobierno respecto a otros
paises?
Dentro de nuestra experiencia basada en
la participación en diferentes proyectos,
foros y grupos de trabajo a nivel europeo
y también internacional, podemos afirmar
que España se encuentra entre los países
más avanzados en lo que respecta a las
medidas de protección incentivadas desde
el Gobierno.
Destaca la creación del Centro Europeo
del Cibercrimen (EC3). Con este objetivo
la Comisión Europea decidió establecer
en el seno de Europol un punto central
en la lucha de la Unión Europea contra la
cibercriminalidad, contribuyendo a acelerar
las reacciones en la lucha contra los delitos
cometidos utilizando Internet.
En 2013 la Unión Europea ha publicado la
directiva 40, que establece unas normas
mínimas relativas a la definición de las
infracciones penales y a las sanciones
Entrevistas | 57
aplicables en el ámbito de los ataques
contra los sistemas de información,
teniendo también por objeto facilitar
la prevención de dichas infracciones y
la mejora en la cooperación entre las
autoridades judiciales y otras autoridades
competentes.
Finalmente, hay que indicar que la
Comisión Europea, a través de su
programa de investigación Horizonte 2020,
subvenciona proyectos de investigación
tecnológicos, entre los cuáles se encuentran
los relacionados con la seguridad digital.
Este programa está dirigido a empresas,
organismos oficiales y universidades y
cuenta para el período 2014-2020 con un
presupuesto de 76.880 millones de euros.
De esta manera, la Comisión Europea
continúa la inversión realizada hasta
ahora dentro del 7º Programa Marco de
Investigación y Desarrollo Tecnológico y de
los programas de financiación gestionados
por la Dirección General de Home Affairs,
con los que, entre otros, se ha puesto en
marcha el Centro Nacional de Excelencia en
Ciberseguridad en la Universidad Autónoma
de Madrid.
¿Qué volumen de delitos cibernéticos
se registra en nuestro país? ¿Cómo
estamos en el ranking europeo
y/o internacional? ¿Cuáles son los
principales tipos de delitos que se
producen? ¿Cuál ha sido la evolución
a lo largo de la última década en
España?
58 | ConsumoValor
En 2013 se produjeron un total de 42.437
delitos cometidos a través de las TIC, siendo
el fraude electrónico el más numeroso
A la hora de hablar de cifras, hay que tener
presente que cuando se utilizan términos
como delitos cibernéticos, cibercriminalidad
o delincuencia informática, se mete
en el mismo saco tanto los delitos que
tradicionalmente han existido, y que ahora
se cometen empleando como medio de
comisión las “nuevas tecnologías”, como
aquellos nuevos tipos penales en los que es
el propio medio digital en el que recae la
acción delictiva.
En lo que respecta al volumen de delitos
cibernéticos registrados en nuestro país,
según los datos que constan en el anuario
estadístico publicado por el Ministerio
del Interior, correspondiente al año 2013,
se produjeron un total de 42.437 delitos
cometidos a través de las TIC, siendo el
fraude electrónico (con 26.664) el más
numeroso. Ahora bien, si hablamos de
incidentes cibernéticos, el número es
exponencialmente mayor. Se estima que
el número de estos incidentes en nuestro
país oscila entre los 180.000 y los 200.000
diariamente; el CERT de Seguridad e
Industria ha identificado e intervenido en
13.000 de estos incidentes en lo que va
de año, entre los que se han producido
sobre ciudadanos y empresas, sobre la red
académica y sobre nuestras infraestructuras
críticas.
A la hora de valorar el incremento
notable en la comisión de este tipo de
delitos, hay que tener en cuenta lo citado
anteriormente, es decir, el desplazamiento
del uso de medios tradicionales para
cometer delitos en favor del empleo de
nuevas tecnologías, propiciando que al
hablar de delitos cibernéticos se incluyan a
día de hoy muchos de los que cuando no
existía Internet, se cometían igualmente
empleando otro tipo de medios.
¿Quiénes suelen estar detrás de este
tipo de amenazas?
Detrás de los ciberdelitos, podemos
encontrarnos como autores, en primer
lugar, al delincuente “habitual”, que ha
evolucionado junto a las nuevas tecnologías
y se vale de ellas para continuar realizando
su actividad delictiva. Pero también surge
bajo el paraguas de Internet y el mundo
tecnológico un caldo de cultivo en el que
delincuentes muy especializados, y con un
alto grado de tecnificación, explotan de
forma sistemática las vulnerabilidades de la
Red, ya sea por cuenta propia o ajena.
En este ecosistema, además del móvil de
la acción (sea éste económico, político,
ideológico o estratégico), lo que cuenta la
mayoría de las veces son las capacidades
que se tengan, tanto en formación
técnica y experiencia, como en medios
tecnológicos y económicos a su disposición.
¿Cree que existe suficiente cultura de
ciberseguridad en nuestro país, tanto
a nivel individual de los ciudadanos
como de las empresas? ¿Cómo de
sensibilizadas están las direcciones de
las organizaciones empresariales?
Iniciativas como la aprobación en febrero
de 2013 de la Agenda Digital para
España como “marco de referencia para
establecer una hoja de ruta en materia

TIC y de administración electrónica;
establecer la estrategia de España para
alcanzar los objetivos de la Agenda Digital
para Europa; maximizar el impacto de
las políticas púbicas en TIC para mejorar
la productividad y la competitividad; y
transformar y modernizar la economía y
sociedad española mediante un uso eficaz
e intensivo de las TIC por la ciudadanía,
empresas y Administraciones”, demuestran
el impulso que se pretende dar a la cultura
en ciberseguridad.
Este Plan de Confianza Digital pretende
avanzar en los objetivos conjuntos de
construir un clima de confianza que
contribuya al desarrollo de la economía
y la sociedad digital, disponer de un
ciberespacio abierto, seguro y protegido y
garantizar un uso seguro de las redes y los
sistemas de información.
Asimismo, uno de los objetivos prioritarios
de la Estrategia de Ciberseguridad Nacional
establece sensibilizar a los ciudadanos,
profesionales, empresas y Administraciones
Públicas de los riesgos derivados del
ciberespacio. Consecuentemente, en
el Plan Nacional de Ciberseguridad, la
línea de acción 7 aborda la cultura de
ciberseguridad.
Pero contestando a su pregunta, le diré
que la cultura de ciberseguridad en
nuestro país, como en muchos otros de
nuestro entorno, es aún incipiente. Hasta
que el ciudadano de a pie, y en muchos
casos los responsables y altos directivos
de nuestras empresas y organizaciones,
Entrevistas | 59
incluido el sector público, no se mentalicen
de que somos a la vez parte del problema
y de la solución, y hasta que no seamos
conscientes de que el riesgo que presenta
la Red es igual de real que el que nos
podemos encontrar al bajar a la calle, no
habremos conseguido nuestro objetivo.
¿Qué recomendaría a las empresas
de los sectores de Consumo y
Distribución para mejorar su nivel de
preparación/actuación ante este tipo
de delitos?
De forma genérica, creo que las
organizaciones deben establecer diferentes
políticas de seguridad referidas al uso de
nuevas tecnologías. Es muy importante
concienciar del uso responsable de los
servicios de la Sociedad de la Información.
Dentro de estas políticas es vital
que se contemple la gestión de la
seguridad informática de forma interna
o externalizada a través de servicios
especializados que ofrecen otras empresas.
Para todas ellas ponemos a su disposición
los recursos, la experiencia y la capacitación
de los profesionales que trabajan en el
CNPIC y los que ejercen sus funciones en el
CERT de Seguridad e Industria.
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rmartinezmartinez@deloitte.es
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60 | ConsumoValor

Portal de
proveedores,
un modelo
colaborativo
De un tiempo a esta parte nos encontramos
en la era del poder del cliente. La crisis
económica y las nuevas tecnologías han
revolucionado los hábitos de consumo
y de relación entre las empresas y los
consumidores, dibujando un panorama
muy diferente a lo vivido hasta ahora. Atrás
quedó la era del producto y solo aquellas
Luis Calomarde
Senior Manager de empresas que logren situar al cliente en el
Daemon Quest Deloitte centro de su estrategia y sus operaciones
 Artículos y casos de éxito | 61

El portal de proveedores es un marco

de colaboración común, que permite
al fabricante acceder a información
exhaustiva de los consumidores y
ayuda al distribuidor a desarrollar
sus estrategias de clientes.

podrán ser líderes en sus mercados. Se nos
ofrece un nuevo mundo de oportunidades,
pero sólo los más rápidos y audaces sabrán
sacarle todo el partido posible.
Este abanico de opciones que se nos
presentan a la hora de innovar no sólo
qué producimos, sino también cómo
interaccionamos con nuestros clientes, se
debe, en gran medida, al auge de lo que se
ha llamado Era de la Información. Vivimos
en una época en la que el dato, tratado
con un conjunto de técnicas de análisis
avanzado, se transforma en conocimiento
para dotar de una ventaja competitiva a las
empresas.
Estas reflexiones, de carácter general, tienen
un importantísimo efecto en el mundo
de la distribución y consumo. Hablamos
62 | ConsumoValor
de un sector en el que los fabricantes y
distribuidores llevan años discutiendo cuál
de los dos tiene un papel más relevante
dentro del sector. Pero, como en todas las
relaciones, el éxito pasa por un proceso
colaborativo. Hoy más que nunca.
Los fabricantes han visto reducida su cuota
de mercado, al tiempo que las marcas
blancas han incrementado su presencia,
hasta suponer casi un 40% del total. Para
combatirlo, los fabricantes tradicionales
se han volcado sus acciones en medios
masivos tradicionales, como anuncios de
prensa y televisión, sin tener en cuenta
no sólo que el mundo ha cambiado, sino
también que es muy difícil medir el ROI
de estas acciones. Al final, todos acaban
haciéndose la misma pregunta: ¿Cómo
puedo orientarme a una estrategia de
clientes si no tengo información de cliente?
Empresas como Danone, conscientes de
esta situación, han desarrollado programas
diferentes que les permitan no sólo conocer
el retorno de la inversión, sino también
establecer un lazo más estrecho con sus
clientes. Un ejemplo de estas acciones
es su programa de fidelización “Alimenta
Sonrisa”. En él, los consumidores, por el
simple procedimiento de introducir unos
códigos ubicados en las etiquetas del
producto, obtienen promociones para
los artículos Danone y puntos que sirven
para obtener descuentos en artículos que
venden en la página web. Aunque estas
iniciativas son, desde luego, un primer
esfuerzo interesante de acercamiento al
mundo cliente, lo cierto es que les ofrecen
poca información para entender de
verdad quién es el cliente, cuáles son sus
intereses e inquietudes, y poder ofrecerle
así productos y ofertas que atiendan a sus
necesidades.
Es importante recordar que la información
que reciben los fabricantes sobre los
consumidores es fundamentalmente a
través de panelistas. Estas empresas se
dedican a realizar muestreos, capturar
información, realizar entrevistas y
seguimiento en el punto de venta, en
un intento de aproximarse a la realidad.
Pero el problema que nos encontramos al
tratar con este tipo de información es que
no podemos profundizar en los insights
que se nos ofrecen, y la muestra sobre
la que trabajamos puede no ser todo lo
representativa que debiera.
Es evidente que esta información no
puede ser comparada con la que tiene el
distribuidor. Éste, a través de programas
de fidelización propios, tiene acceso a
información mucho más detallada sobre
los consumidores. Incluso, para muestras
de un 60% de los clientes totales, puede
conocer con exactitud los artículos que
compran, cuándo los compran, con qué
frecuencia, si ocurre con más frecuencia
coincidiendo con ofertas, en qué puntos
de venta, etcétera. Sin embargo, y a pesar
de todo este extra de información del que
disponen, los distribuidores, al estar desde
siempre mucho más orientados al cliente,
deben empezar a desarrollar una estrategia
avanzada, implementada a través de clubes
de fidelización, dirigida a aumentar el
engagement con sus intermediarios.
Sin embargo, y a pesar de que sobre el
papel estas estrategias pueden sonar
fáciles de implementar y, sobre todo, de
sacarles partido, pero la realidad es otra.
Bien porque las empresas no dispongan
de la tecnología necesaria, bien porque se
trata de una nueva orientación del sector
del Marketing y las Ventas y el talento
necesario para desarrollarla no tiene tanta

presencia en otros sectores como debiera.
Sin embargo, hay soluciones. Soluciones
que, además, permiten compartir esfuerzos
a productores y distribuidores y que
aportan beneficios personalizados a ambos.
Una de las más avanzadas es, sin duda,
el Portal de Proveedores desarrollado por
Daemon Quest Deloitte.
El portal de proveedores es un marco
de colaboración común en el que el
fabricante puede tener acceso a un nivel de
Artículos y casos de éxito | 63
información de clientes que jamás pensó
que tendría a su alcance, y que para el
distribuidor supone encontrar un aliado
para desarrollar sus estrategias de clientes.
Dentro de este marco de colaboración es
importante alinear objetivos y esfuerzos,
por lo que lo primero que hay que hacer
es agendar reuniones de trabajo entre
fabricante y distribuidor, de las que saldrá
como resultado un plan de acción. Una
vez implementado el plan de acción, la
Hoy en día
el dato se
transforma en
conocimiento
para dotar de
una ventaja
competitiva
a las empresas
64 | ConsumoValor
información disponible en la herramienta
nos permite hacer una micro gestión de
la categoría, evaluar las acciones que han
finalizado y buscar nuevas oportunidades
de desarrollo de clientes. El output de
este proceso será una serie de acciones
con objetivos concretos, público objetivo,
presupuestos y timing para ponerlo en
marcha.
La forma de tangibilizar el resultado se
presenta a través de un soporte web, en el
que cada uno de los módulos desarrollados
tiene que permitir extraer conclusiones de
negocio y ser accionable, ya que si tenemos
información pero no podemos hacer nada
con ella, es como si no la tuviéremos.
La herramienta nos ofrece dos áreas de
información:
• Área de conocimiento: Módulo de
reporting en que podemos acceder a los
principales indicadores de negocio: venta
total, unidades vendidas, crecimiento de
ventas, precio medio, número de tickets,
media de artículos por ticket, gasto por
ticket etc.
• Área de medición de acciones: Con
los insights obtenidos del módulo de
conocimiento, se establece un plan
conjunto, que acabará reflejado en una
serie de acciones segmentadas con
objetivos diferenciados. Cada una de las
acciones que finalmente se realizan en
el punto de venta son medidas de forma
sistemática, para que podemos obtener el
ROI de cada una de ellas.
Toda esta información puede ser visualizada
a través de dimensiones, que permitirán
ir profundizando en el análisis de la
información bajo distintos ejes. Podremos
ver el número de tickets a través de la
estructura territorial, ver si en dos provincias
distintas el ratio es similar o si existen
diferencias. Podremos hacer un análisis
cambiando el eje temporal para que
considere semanas, meses, años. Podremos
ver el peso que cada una de las partes
tiene en la estructura comercial, a nivel
de área, sección, categoría, segmento. Y
podremos utilizar la estructura comercial
del distribuidor o adaptarla a la estructura
Nielsen, la más común de las usadas por los
fabricantes.

Este modelo de trabajo colaborativo
cambia la manera de relacionarse de los
distribuidores y los fabricantes y activa las
palancas comerciales disponibles para el
desarrollo de clientes
También podremos utilizar la información
usando como eje de análisis los diferentes
segmentos de cliente del distribuidor.
Sabremos si el ticket medio varía en
función de si se toman como muestra
clientes jóvenes o parejas con hijos
mayores. Quizá uno de los aspectos más
interesantes es que nos permite utilizar una
segmentación de afinidad a la marca, tipo
de establecimiento, etcétera.
Es necesario destacar como punto
importante, ante una herramienta de estas
características, la importancia de intentar
simplificar el número de métricas a manejar
dentro de la herramienta y el número de
informes. No es imprescindible introducir
muchas variables a medir, ya que la
combinación con las principales métricas del
sector permite obtener mucho conocimiento
de cliente y de sus comportamientos.
Conviene hacer hincapié en que uno
de los aspectos más importantes a
tener en cuenta es que se trata de una
herramienta transversal a varias empresas.
La introducción de ésta en la gestión diaria
debe hacerse poco a poco, ya que en
Artículos y casos de éxito | 65
ocasiones nos podremos encontrar con
compañías con distinta cultura empresarial,
terminología, procesos e incluso objetivos
iniciales, por lo que la transición debe saber
adaptarse a las necesidades de cada uno.
Ofreciendo una solución personalizada, que
además provea la posibilidad de nuevas
oportunidades a raíz de la colaboración
entre ambas.
Es importantísimo para las compañías
implicadas comprender que este modelo
de trabajo colaborativo cambia la manera
de relacionarse de los distribuidores y
fabricantes, alinea sus objetivos, fomenta
la cooperación, permite realizar la
microgestión de la categoría y activa las
palancas comerciales disponibles para el
desarrollo de clientes.
Con esta visión los resultados no tardan en
llegar.
Contacto
lcalomarde@daemonquest.com
+34 915 14 50 00
66 | ConsumoValor

Política Fiscal
Corporativa:
una realidad que
hay que abordar
La comunidad internacional está culminando muchos
años de trabajo que van a suponer un punto de
inflexión en el sistema fiscal actual. España ha
comenzado a implantar dichos cambios.

Brian Leonard
Socio responsable
Corporate &
International Tax
Sin duda, 2015 es el año en que se inicia
una nueva etapa en el sistema tributario
español y, en concreto, en relación a
las nuevas obligaciones en materia de
transparencia y cumplimiento fiscal por
parte de las sociedades. Esto se está
evidenciando, principalmente, a través de
la reciente aprobación de la Ley 31/2014,
de 3 de diciembre, por la que se modifica
la Ley de Sociedades de Capital para la
mejora del gobierno corporativo y de
la Ley 27/2014, de 27 de noviembre,
del Impuesto sobre Sociedades (otros
impuestos también han sido objeto de una
profunda reforma).
El origen de este cambio proviene de más
de una década de trabajo por parte de
la comunidad internacional. Organismos
internacionales tales como la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE), Naciones Unidas, la
Comisión Europea y otras organizaciones
no gubernamentales (ONGs) definieron
e impulsaron (y lo siguen haciendo) el
desarrollo y fomento de la responsabilidad
social empresarial y, cada vez más, se están
centrando en la ética fiscal.
Este movimiento tan enérgico se
ha complementado con otro factor
absolutamente inesperado y potenciado
por la profunda crisis con la que llevamos
conviviendo varios años: el riesgo
reputacional. Basta con ver la revolución
mediática que el Public Accounts
Committee británico está generando
con las reuniones públicas que está
manteniendo con los principales dirigentes
de varias empresas multinacionales de gran
Artículos y casos de éxito | 67
importancia, sobre todo en la industria
del gran consumo, en las que cuestiona
sus prácticas fiscales, para comprender
que las mismas ya no pueden desarrollar
sus actividades ajenas a lo que la opinión
pública piensa/percibe sobre las mismas.
Este aspecto cobra especial relevancia en
aquellas entidades encuadrables dentro
de una industria como la del consumo
debido a que reúnen una característica
que las identifica con respecto a otras: la
exposición a la percepción social como
consecuencia del hecho de que sus
principales clientes son consumidores
finales y, en el momento de decidir entre
un producto de una empresa o de otra,
pueden verse influenciados por campañas
mediáticas (fomentadas, por ejemplo,
por alguna ONG) focalizadas en aspectos
muy sensibles como el incumplimiento
tributario. Por tanto, dichas entidades
tienen que adoptar las medidas necesarias
para que el poder de influencia que el
conjunto de consumidores puede llegar a
ejercer en el valor/resultados de las mismas
no se manifieste como consecuencia
de la publicación de alguna noticia
desafortunada de índole fiscal.
Después de haber comentado el contexto
social que nos rodea, toca retomar el marco
jurídico que presidirá la implantación de
las nuevas obligaciones en materia de
transparencia y cumplimiento fiscal por parte
de las sociedades. En este sentido, indicar que
los ya citados preceptos entran en vigor en
el ejercicio 2015 (aunque hay determinados
artículos que lo harán en otros años) y que
comparten los siguientes objetivos:
68 | ConsumoValor
• La búsqueda de la neutralidad, la
igualdad, la justicia y la transparencia
fiscal.
• La lucha contra el fraude fiscal no sólo
en el ámbito nacional, sino también
en el internacional. En este sentido, la
OCDE está trabajando en las medidas
que considera que deben implantarse
para evitar el fraude fiscal (nos referimos
a los planes de acción contra la erosión
de la base imponible y el traslado de
beneficios).
• La promoción de una gestión adecuada
y transparente de las sociedades
(aludiendo concretamente al ámbito
fiscal), especialmente de las cotizadas,
que conlleve la implantación de una
estructura de gobierno corporativo que
determine la cadena de responsabilidad
dentro de la organización.
El nuevo rumbo
El nuevo panorama tributario - en relación a
las sociedades (los cambios que se recogen
en la Ley de Sociedades de Capital afectan,
principalmente, a las sociedades cotizadas)
y en cuanto a las nuevas obligaciones en
materia de transparencia y cumplimiento
fiscal - que entrarán en vigor en el ejercicio
2015, afectará principalmente a los
siguientes cuatro pilares:
1. El Consejo de Administración de la
sociedad va a asumir un rol clave en la
El establecimiento de la nueva política fiscal
redundará en una mayor protección de la
reputación y la imagen corporativa
función fiscal de la misma al atribuirle las
siguientes competencias indelegables:
–– La determinación de la estrategia fiscal
de la sociedad.
–– La determinación de la política de
control y gestión de riesgos fiscales.
–– La aprobación de aquellas inversiones
y operaciones que presenten especial
riesgo fiscal.
–– La aprobación de la creación o
adquisición de participaciones en
entidades de propósito especial o
domiciliadas en paraísos fiscales.
2. A su vez, la Comisión de Auditoría
de la sociedad va a complementar
al Consejo de Administración de la
siguiente manera:
–– Supervisando la eficacia de la gestión
de los riesgos fiscales.
–– Informando al Consejo de
administración sobre la creación o
adquisición de participaciones en
entidades de propósito especial o
domiciliadas en países o territorios que
tengan la consideración de paraíso fiscal.
3. Con el objeto de hacer público
que la sociedad está adoptando las
correspondientes medidas de control
 Artículos y casos de éxito | 69

1. Consejo de
Administración

4. Medidas 2. Comisión
antifraude 2015 de Auditoría

3. Sistema de
Gobierno

fiscal se impone la obligación de que en ¿Qué es la PFC?

el informe del sistema de gobierno
corporativo se incluyan los sistemas de
control en materia fiscal.
4. Por otro lado, el sistema fiscal español se
anticipará (antes de que la comunidad
internacional haya concluido su trabajo
en este sentido) al incluir medidas
encaminadas a luchar contra el
fraude fiscal.
Por último, indicar que en aras de premiar
a aquellas sociedades cumplidoras el
ordenamiento jurídico español prevé
(Proyecto de Ley Orgánica por la que se
modifica la Ley Orgánica 10/1995, de 23
de noviembre, del Código Penal) eximir de
responsabilidad penal a aquellas personas
jurídicas cuyo órgano de administración
haya adoptado y ejecutado con eficacia,
antes de la comisión del delito, modelos
de organización y gestión que incluyan las
medidas de vigilancia y control idóneas para
prevenir delitos de la misma naturaleza.
Considerando que el sistema tributario fiscal
español se está orientando al fomento de la
transparencia, la buena fe y el buen hacer
dentro de toda organización societaria,
ha llegado el momento de desvelar el
significado de lo que denominados Política
Fiscal Corporativa (PFC):
Es un marco de gobierno que establece
los principios, directrices o normas por los
que se rige una sociedad en la toma de
decisiones de índole fiscal.
El establecimiento de esta política fiscal,
que será de obligado cumplimiento, y su
posterior seguimiento y control, permitirá
a las sociedades y, en particular, a su
Consejo de Administración, velar por el
correcto funcionamiento de la función de
cumplimiento fiscal, lo que redundará en
la mitigación de riesgos fiscales y, como
consecuencia de ello, en una mayor
protección de su reputación y una mejora
de su imagen corporativa.
70 | ConsumoValor

1. Diagnóstico

2. Procesos PFC

3. Política

1. Diagnóstico 2. Procesos 3. Política

• Realizar un análisis y • Identificación y comprobación • Determinación/actualización de

evaluación de la organización
y funcionamiento del
departamento fiscal del Grupo
con el propósito de detectar
posibles áreas de riesgo e
ineficiencias, proponiendo, en
• Diseño y formalización de
caso de existir, acciones de
mejora que permitan optimizar
el mismo.
de los controles y procesos que la política fiscal del Grupo.
el Grupo tiene implantados en
• Comunicación interna y externa
relación con la liquidación y
de la política fiscal corporativa
presentación de los tributos que
del Grupo.
le aplican.
dichos controles y procesos
fiscales.

¿Cómo construir una PFC? que dichos procedimientos internos de

Abordar un tema de estas características
con garantías no es sencillo. Pero, para
ello, se podría proponer la siguiente
metodología (adaptable a las necesidades
de cada empresa) que se desglosaría en las
tres fases del diagrama superior.
Aplicando esta metodología (cuya duración
puede estimarse entre 4 y 5 meses) se
consigue, partiendo de una revisión de
la situación actual de la sociedad (o del
Grupo), que la misma implante unos
procesos organizativos sostenibles y
responsables que permitan que se adopten
las correspondientes decisiones en línea
con la función de cumplimiento fiscal;
gestión cumplan a su vez con el objetivo
de controlar cualquier riesgo fiscal que
pueda surgir; y que la sociedad (o el Grupo)
adopte un marco de gobierno (PFC) que rija
la toma de de decisiones de índole fiscal y
el cual pueda ser consultado por cualquier
empleado o persona/entidad que tenga
relación con la misma.
Contacto
bleonard@deloitte.es
+34 915 14 50 00
 Artículos y casos de éxito | 71

Cerca de quienes más nos importan: nuestros clientes

Deloitte presta servicios de auditoría, asesoramiento fiscal y legal, consultoría y asesoramiento en transacciones
corporativas a diferentes entidades que operan en un elevado número de sectores de actividad. El apoyo
de una red global de firmas miembro, presentes en más de 150 países, y el talento de los aproximadamente
182.000 profesionales que trabajan en la Firma, garantizan la excelencia en todos los servicios prestados
ayudando a los clientes de Deloitte a alcanzar sus objetivos empresariales.
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© 2015 Deloitte, S.L.

72 | ConsumoValor

En España se
está hablado
de Pricing

Una adecuada estrategia de precios no
sólo impacta de forma directa en la cuenta
de resultados, sino que además ayuda a
la conversión de clientes y al upselling. El
congreso organizado por la Professional
Pricing Society ofreció la oportunidad de
conocer las últimas tendencias.
La Professional Pricing Society (PPS) es
la mayor organización de Pricing a nivel
global. Se fundó en 1984 y cuenta ya con
más de 4.400 miembros de más de 600 de
las empresas líderes en 75 países, entre las
que se encuentra Deloitte como uno de los
principales partners y colaboradores activos.
Cada año organiza 3 grandes eventos con
el objetivo de compartir, aprender y mejorar
la gestión del pricing a través de workshops
y de la puesta en contacto de los mayores
expertos en la materia.
Este año tuvo lugar en Barcelona el décimo
encuentro anual europeo y global PPS entre
el 26 y 28 de noviembre, congregando a
profesionales líderes de distintas industrias
en torno a la gestión de precios.
A pesar de celebrarse este evento en
España, y del contexto de crisis que ha
sufrido nuestro país durante los últimos
años, sorprendió el reducido número de
asistentes españoles que participaron en el
mismo.
Artículos y casos de éxito | 73
En España, los precios se gestionan aún de
forma menos profesional en comparación
con países de Centro Europa o Estados
Unidos, en donde la figura del Director de
Pricing se encuentra en muchos comités
ejecutivos. La justificación más habitual
para no gestionar activamente los precios
se sustenta generalmente en la afirmación César Bengoechea
de que “el mercado o los costes fijan los Gerente
precios”.
El pricing es una decisión fundamental de
la dirección y diferencial en la estrategia
de una compañía, ya que se trata de la
palanca con mayor impacto directo sobre
los beneficios de la empresa. Por ello, tras
el fuerte esfuerzo realizado en proyectos
de eficiencia de costes como consecuencia
de la crisis económica, las empresas,
cada vez más, necesitan gestionar de
manera activa el precio de su portfolio de
productos y servicios como vía para mejorar
e incrementar los beneficios.
Tanto las conferencias como los workshops
fueron respaldados con casos de negocio
y ejemplos reales que abordaron distintos
temas de gran importancia en la gestión de
precios. Entre ellas destacaron la relevancia
estratégica del pricing dentro de la
estrategia corporativa; las metodologías de
fijación de precios innovadoras y efectivas;
el impacto psicológico de los precios en
el consumidor final; la importancia de
alinear el valor ofrecido al consumidor con
74 | ConsumoValor
su disponibilidad de pago; o la gestión de
precios en el canal online. La diversidad
de temas fue un denominador común
a los tres días de duración del evento,
si bien, pudieron observarse dos ejes
fundamentales sobre los que pivotaron las
distintas ponencias: la relevancia estratégica
del pricing y las nuevas tendencias en la
práctica, especialmente en value pricing.
Relevancia estratégica del pricing
¿Cómo deberían afrontar las decisiones
sobre precios las compañías? ¿Quién
El pricing es una decisión clave de la dirección
y diferencial en la estrategia de una compañía,
e impacta directamente en sus beneficios
debería ser el responsable de esta toma de
decisiones? ¿Cómo cambian éstas el ciclo
de vida de los productos? ¿Es necesario
integrar a la fuerza de ventas en las
decisiones sobre precios? ¿Qué estrategia
de posicionamiento se desea seguir? Y
sobre todo, ¿debe implicarse el CEO en la
definición de la estrategia de precios? Estas
fueron algunas de las cuestiones planteadas
durante el congreso.
Una de las ponencias exponía que
tradicionalmente los directivos de las

compañías se han preocupado más por
la fijación de precios que por definir los
aspectos estratégicos de la política de
precios. Esto ha derivado en compañías
más preocupadas por una gestión activa
de los descuentos promocionales, las
bajadas de precios o la gestión de los
precios en los diferentes canales, y menos
conscientes de la verdadera importancia
de definir una clara estrategia, un correcto
posicionamiento competitivo y una
propuesta de valor que permita recuperar,
en muchos casos, la rentabilidad perdida.
En la gestión de precios se ha puesto el
foco en acciones a corto plazo con retornos
inmediatos y se ha olvidado el componente
estratégico y organizacional que debe
envolver todo el ciclo de vida del producto.
En definitiva, puedes tener los mejores
precios del mundo, pero si la alta dirección
no entiende, apoya y es partícipe de la
estrategia de precios, el resultado global se
verá lastrado.
Cada vez se pone más de manifiesto la
relevancia de integrar las decisiones de
pricing con los distintos departamentos
de la empresa, estableciendo el precio
como un factor determinante del producto
y de la imagen de la empresa, y como
un tema presente en la agenda del CEO.
Es especialmente importante alinear la
estrategia de pricing con el departamento
de ventas, ya que una estrategia inteligente
de precios será tan buena y efectiva como
los responsables de venta la presenten y
negocien. Los departamentos de pricing y
ventas deben entender conjuntamente qué
constituye valor para el cliente aunando los
conceptos de value pricing y value selling.
De esta manera, tanto el precio como los
argumentos de venta se potencian entre sí y
se refuerzan mutuamente. Se puede ofrecer
un precio superior gracias a los argumentos
de venta, y uno de estos es el precio.
Artículos y casos de éxito | 75
Además, el precio no es sólo
estratégicamente relevante por su impacto
directo sobre los beneficios de la compañía,
sino también por el mensaje que lanza
hacia los consumidores y su impacto en
su brand equity: ¿qué tipo de empresa
somos, qué valor ofrecemos y qué tipo
de productos comercializamos? Es una
carta de presentación al mercado de
cada compañía. Una estrategia de precios
sólida y que equilibre en la fijación de
los mismos la disponibilidad de pago del
consumidor con el valor ofrecido por el
producto se traducirá en clientes satisfechos
que dejarán de comprar el producto para
comprar la estrategia de la compañía.
Durante el congreso también se habló de
la “señal psicológica directa que recibe
el consumidor en el momento que ve
el precio de un producto” y se indicaba
la importancia de entender este “viaje
psicológico” en todas sus fases para definir
estrategias específicas que incentiven al
cliente a estar dispuesto a pagar un precio
superior.
Nuevas tendencias
¿Cómo alinear el precio de los productos
con la disponibilidad de pago del
consumidor? ¿Qué atributos de mi producto
son percibidos como diferenciales y por
tanto son susceptibles de ser cobrados?
¿Cómo se han de gestionar los precios
del canal online y los precios multicanal?
¿Cómo afectan los comparadores de
precios? ¿Se acuerda el consumidor del
precio de todos los productos? ¿Existen
metodologías de fijación de precios que
aseguren el precio óptimo en cada uno de
los productos? Estas fueron otras de las
preocupaciones analizadas en el evento.
La gestión de precios evoluciona cada
año debido a cambios coyunturales, la
aparición de nuevos comportamientos del
76 | ConsumoValor
Las plataformas de venta online son
una pieza fundamental en el posicionamiento
competitivo en precios
consumidor, la apertura de nuevos canales
de venta o las innovaciones tecnológicas y
metodológicas desarrolladas. Es, por tanto,
una práctica en constante evolución que
trata de satisfacer las nuevas necesidades
empresariales.
Una de las tendencias más relevantes en el
mercado los últimos años ha sido la gestión
multicanal y en especial la gestión del canal
online. Ligado a ello surge la necesidad
de gestionar activa y eficientemente los
precios de los productos en los distintos
canales de venta, desarrollando estrategias
de precio específicas por canal desde el
análisis conjunto de su totalidad. En el
evento se destacaba la importancia de
redirigir el esfuerzo de colaboración con los
proveedores a los canales adecuados para
mantener la competitividad en todos los
puntos de venta y de adecuar el precio a las
necesidades y expectativas de cada canal.
La gestión de precios en el canal online
es uno de los puntos que mayor interés
suscitó. A pesar del rápido crecimiento de
los mercados online, muchas compañías
aún no saben cómo manejar y definir su
estrategia de precios en éste por el miedo
que les produce la alta transparencia
existente y la facilidad y rapidez de
comparación. Hoy día tener una estrategia
de precios online es una necesidad, ya
que la mayoría de los clientes espera tener
acceso digital a los productos, servicios
y precios de las compañías. Además, las
plataformas de venta online son una pieza
clave en el posicionamiento competitivo
en precios y son el mejor canal para
desarrollar tácticas de conversión de
clientes y de upselling. Si bien hay que
tener en cuenta que la proliferación de
portales de comercialización online crea
a las empresas la necesidad de emplear
técnicas de dynamic pricing que adapten
y flexibilizen la fluctuación de precios en
base a algoritmos que tengan en cuenta
factores externos como la estrategia de los
competidores o la oferta y demanda de
cada producto.
A lo largo de diversas ponencias del
evento, se presentaron evidencias de
investigaciones que desmienten la asunción
habitual de que el consumidor se comporta
como un homo oeconomicus; es decir,
no todos los consumidores, y no en todas
las circunstancias, toman decisiones
racionales en base a preferencias estables
ni están perfectamente informados sobre
todos los productos. A pesar de que
esta hipótesis simplifica el modelado del
comportamiento del consumidor, ignora
la posibilidad de obtener márgenes
incrementales en determinados productos
y es por ello que las metodologías de value
pricing evolucionan aplicando insights
de behavioral pricing que capturen en
mayor medida este comportamiento
“irracional” del consumidor. La variable
“comportamiento del consumidor” es
difícilmente modelizable y es por ello que
 Artículos y casos de éxito | 77

cada vez surgen más herramientas de

Contacto
analítica avanzada que, mediante modelos
cbengoechea@deloitte.es
matemáticos complejos, permiten estimar
+34 915 14 50 00
la reacción de los consumidores a las
variaciones de precio y así simplificar la
toma de decisiones en materia de pricing.

Además del nivel máximo de sofisticación

metodológica en la fijación de precios
mediante herramientas de analítica
avanzada, a lo largo del evento se
explicaron otras metodologías en
diferentes sesiones de trabajo tales como
el value pricing, los análisis conjoint o las
modelizaciones de la información histórica.
En todas ellas se reforzó la necesidad de
monitorizar de manera eficaz el impacto
de la gestión de precios y el cumplimiento
de los objetivos mediante la definición
de KPIs representativos que permitan
reaccionar ante posibles contingencias con
rapidez. La esencia de las metodologías
actuales de pricing consiste en identificar
el valor que cada atributo del producto
reporta al consumidor y cuánto está
dispuesto a pagar por ello, de manera
que se pueda alinear el precio con el valor
real percibido (precio es lo que pagas,
valor lo que recibes). Por ello, maximizar
el valor ofrecido resulta en maximizar el
willingness to pay del consumidor lo cual
revierte directamente en los beneficios
empresariales.

El décimo encuentro europeo para

profesionales de pricing puso de manifiesto
la creciente relevancia que la palanca de
precios está adquiriendo en las compañías
y la importancia de desarrollar su
componente estratégico a lo largo de toda
la organización. Aunque en España todavía
queda mucho camino por recorrer en la
profesionalización de la práctica, se está
empezando de forma creciente a tomar
en consideración en cada vez más comités
ejecutivos, convirtiéndose en una decisión
clave de la alta dirección como palanca de
crecimiento y rentabilidad.
78 | ConsumoValor

El turismo,
una oportunidad
de retail al alcance
de la mano
El auge del Turismo de
Compras en los últimos años
ofrece una nueva oportunidad
de negocio no sólo al sector
turístico, sino también al de la
distribución.

Juan José
Peso-Viñals
Socio de Daemon
Quest Deloitte
Cada año, cerca de mil millones de
personas viajan a destinos internacionales
en el mundo, y gastan más de un billón
de dólares en estos desplazamientos.
España es, sin duda, uno de los principales
destinos del mundo a la hora de planificar
unas vacaciones. A pesar de la crisis
económica, este es uno de los sectores
que ha continuado creciendo a lo largo de
estos años, y los datos de 2014 corroboran
la buena marcha del mismo. Durante los
últimos 12 meses, España recibió la visita de
65 millones de turistas internacionales, lo
que supone una diferencia de 4,3 millones
respecto a 2013. Otras magnitudes, como
el gasto medio diario, la estancia media y el
número de pernoctaciones o de vuelos han
sufrido también una evolución positiva en
los últimos tiempos, y las previsiones para
2015 auguran un panorama de crecimiento
del sector. Sin embargo, cabe preguntarse
si estamos haciendo todo lo que podríamos
para consolidar nuestra posición como
potencia mundial del turismo. Crear
ofertas diferenciadas por segmentos,
personalizar los servicios y mantenerse al
día de las tendencias no sólo del consumo,
sino también de las tecnologías, pueden
convertir un buen proyecto en uno de éxito.
Lo primero que debemos hacer es conocer
a nuestros clientes. No como se hacía
hasta ahora, con una segmentación
básica e incompleta que acababa por
estandarizar el cliente o target tipo al
que debíamos dirigirnos, sino haciendo
un análisis exhaustivo de sus gustos y
comportamientos tanto en los viajes como
en la vida cotidiana. Tenemos que pasar
del cliente tipo a los tipos de clientes,
Artículos y casos de éxito | 79
acordes a los perfiles de consumo y
comportamiento social que se pueden
encontrar hoy en día.
El estilo de vida, la situación y condiciones
laborables, factores socioeconómicos,
geográficos, las estructuras familiares,
factores generacionales, intereses y
pertenencia a colectivos diferenciados,
incluso la actividad física, son factores que
propician la aparición de segmentos de
consumidores muy diferentes entre ellos.
Con intereses y expectativas muy diferentes
a la hora de planificar un viaje.
Pero, sobre todo hay que tener en
cuenta una serie de características que
los diferencian de sus homólogos del
pasado: están conectados, son más listos
y buscan experiencias. Este último punto
es el que principalmente va a marcar la
diferencia en el sector del turismo. Ya
no basta con ofrecer alojamiento, ahora
éste debe estar equipado con todas las
comodidades posibles y, sobre todo, apelar
a los gustos y estar al día de las tendencias
vitales, de forma que se ofrezca un algo
más intangible que permita algún tipo de
vinculación sentimental entre el cliente y
la marca.
Pongamos un ejemplo. Si dos hoteles
quisieran atraer a los turistas amantes de
los museos de Madrid, no bastaría con
que estuvieran bien situados cerca de los
grandes nodos culturales de la capital. Para
triunfar deberían además ser capaces de
ofrecer visitas privadas a las pinacotecas,
organizar exposiciones propias o decorar
las habitaciones homenajeando a algún
80 | ConsumoValor
artista o movimiento importante. Sólo así
podrán ir más allá de su función básica y
ofrecer un valor añadido que lleve a los
huéspedes a sentir afinidad con la marca,
algo que les hará mucho más proclives a
repetir la experiencia en su próximo viaje.
Y es que cada uno de esos segmentos
que podemos establecer examinando
a los consumidores es, en realidad,
una oportunidad de negocio. Sólo
arriesgándonos a innovar lograremos
destacar, y sólo destacando podremos
crear un modelo de negocio de éxito.
Uno de los segmentos que más se ha
desarrollado en los últimos años es el
del Turismo de Compras, en el que estas
aparecen como motivación principal o bien
como una de las actividades principales
realizadas por los turistas. Las compras
constituyen por sí mismas una actividad
turística o experiencia viajera más,
como puede ser la visita a museos, las
excursiones o el descanso en la playa.
Gracias a su auge, ofrece la oportunidad
a los destinos turísticos de crear una
propuesta de compras única que añada
valor a la oferta turística al tiempo que
ayuda a reforzar su posicionamiento
e imagen como marca. Desde 2009,
este sector ha crecido a un ritmo medio
interanual del 12%, con los países
emergentes, en especial China, como
principal motor.
La clase media de estos países, en plena
expansión, es la que viaja a las capitales del
mundo y aumenta las ventas, sobre todo
de artículos de lujo. Por ejemplo, más de la
mitad de los ingresos de Francia en bienes

Madrid es el segundo destino europeo
preferido para este tipo de turismo, aunque
Barcelona le supera en ingresos
de lujo (estimados en 16.800 millones de
euros) dependen de los turistas. Es por
eso que en los próximos años la oferta de
Turismo de Compras no sólo se asentará,
sino que se convertirá en una de las
tendencias más perseguidas y cuidadas por
el sector.
Un adecuado fomento de las compras
como actividad turística genera, por un
lado, mayor diversificación motivacional,
geográfica y temporal de la demanda,
al tiempo que aumenta de manera
significativa el gasto en destino por viajero
y pernoctación y, por tanto, la rentabilidad
de la industria turística. Además, como
respuesta a las oportunidades que el
Turismo de Compras ofrece a las empresas
de retail, muchas de ellas están empezando
a invertir en publicidad para conseguir
convertir su marca en una de las más
reconocidas y codiciadas en los países
emergentes. No se trata de aumentar
las ventas en esos lugares, algo poco
probable, sino de convertirse en una
elección segura para los turistas en sus
desplazamientos.
Según el último Informe mundial sobre
el Turismo de Compras, elaborado por la
Organización Mundial del Turismo, España
ocupa el segundo lugar en el ranking de
destinos por ingresos, con un gasto por
parte de los turistas no procedentes de
la Unión Europea estimado en más de
mil millones de euros en 2012. Además,
Madrid es el segundo destino europeo
preferido para este tipo de turismo,
aunque Barcelona le supera en ingresos.
Nuestro país se ha convertido en uno de
los principales destinos mundiales, en
Artículos y casos de éxito | 81
especial para visitantes procedentes de
Latinoamérica, Oriente Próximo y África.
Sin embargo, en las distintas encuestas
que se han realizado a lo largo de los años,
poco más del uno por mil de los turistas
extranjeros que viajan a España menciona
las compras como motivo principal de
viaje, mientras que más de la mitad de los
turistas de paso por España en sus viajes
(sin que incluyan una pernoctación en
nuestro país en sus planes) declaran las
compras como motivo principal. Comparar
todas estas magnitudes puede darnos una
idea del amplio margen de crecimiento que
aún tiene esta actividad.
Y no sólo a ella, ya que se ha demostrado
una importante correlación entre el
Turismo de Compras, el gastronómico y el
denominado wellness. Mejorar la oferta
de uno puede acabar teniendo impacto
en los otros dos. El desarrollo del Turismo
de Compras no puede, por tanto, hacerse
de manera completamente independiente
del otro, ya que, y aquí volvemos a lo que
decíamos al principio, el tipo de turista
que elige “ir de compras” como principal
motivo de viaje tiene, además, otras
necesidades y expectativas determinadas,
que hay que saber satisfacer para obtener
el éxito. El turismo es una oportunidad de
retail al alcance de la mano, pero hay que
saber hacerlo bien.
Contacto
jpeso@daemonquest.com
+34 915 14 50 00
Servicios de Deloitte en la industria
de Consumo y Distribución
Más de 500 profesionales
dedicados a esta industria en España
Estas son algunas de nuestras soluciones
y servicios en la industria
Asesoramiento de negocio
• Expansión y crecimiento.
Desarrollo Internacional
• Estrategia comercial (Clientes,
Canales y Mercados)
• Diseño e Implantación de
programas de Fidelización,
Segmentación, Clusterización y
Modelización
• Selección de ubicación de tiendas
y modelización de demanda
• Optimización de la cadena de
suministro
• Modelización de surtido y
actividad promocional en el punto
de venta
• Pricing and Revenue Management
• “In-Store “ Operations y
Experiencia de Cliente
• Shopper Marketing
• Definición e implantación de
plataformas de e-Commerce y
medios sociales digitales
• Monitorización y gestión de la
reputación online de marcas,
productos y directivos
Asesoramiento corporativo
• Debt raising y servicios de
Corporate Finance
• Servicios de apoyo a procesos
de inversión y desinversión.
Asesoramiento financiero
y asesoramiento durante la
integración
• Reestructuración de compañías
• Análisis de activos inmobiliarios
• Análisis de riesgos y puesta en
valor de compañías en proceso
de venta
Asesoramiento en las operaciones
y en los recursos
• Aprovisionamiento estratégico
• Optimización del gasto indirecto
• Diseño e implantación de centros
de servicios compartidos
• Diseño e implantación de
soluciones financieras: control
de gestión, consolidación y
presupuestos
• Diseño e implantación de
herramientas de CRM y ERP´s
(SAP, Salesforce…)
• Diseño e implantación de
programas de compensación,
dirección por objetivos, formación
y capacitación de personal en
tiendas
• Diseño y optimización de los
recursos humanos
• Diseño y optimización de
inversiones y proyectos en nuevas
tecnologías
• Ciberseguridad
Colaboradores
Socio responsable de las industrias Coordinación Geográfica
de Consumo y Distribución de Deloitte • Cataluña: Raimon Ripoll
Fernando Pasamón • Levante: Alejandro Requena
• País Vasco: José María Rojo
Líneas de Servicio en la Industria • Zona Noroeste: Rodrigo Cabrejas
de Consumo y Distribución • Zona Centro: Pilar Cerezo
• Estrategia: Fernando Pasamón • Andalucía: Daniel Carrasco
• Supply Chain: Alejandro Requena
• Sales & Marketing: Antonio Ibáñez Comité de Innovación
• Enterprise Applications: Juan Carlos González Dirección y Coordinación
• Human Capital: Ricardo Díaz José Luis Aller (Responsable)
• Corporate Finance: Roberto Martínez Raimon Ripoll
• Transacciones: Juan Ramón Rodríguez Larraz Antonio Ibáñez
• Auditoría: Pilar Cerezo Fernando Antolín
• Riesgos: Ricardo Martínez
• Fiscal & Legal: Brian Leonard
• Business Process Outsourcing: José María Rojo

Si desea información adicional, por favor, visite www.deloitte.es

Deloitte hace referencia, individual o conjuntamente, a Deloitte Touche Tohmatsu Limited (“DTTL”), sociedad del
Reino Unido no cotizada limitada por garantía, y a su red de firmas miembro y sus entidades asociadas. DTTL y
cada una de sus firmas miembro son entidades con personalidad jurídica propia e independiente. DTTL (también
denominada “Deloitte Global”) no presta servicios a clientes. Consulte la página www.deloitte.com/about si desea
obtener una descripción detallada de DTTL y sus firmas miembro.

Deloitte presta servicios de auditoría, tributación, consultoría y asesoramiento financiero a clientes públicos y
privados en un amplio espectro de sectores. Con una red de firmas miembro interconectadas a escala global que
se extiende por más de 150 países, Deloitte aporta las mejores capacidades y un servicio de máxima calidad a sus
clientes, ofreciéndoles la información que necesitan para abordar los complejos desafíos a los que se enfrentan.
Los más de 200.000 profesionales de Deloitte han asumido el compromiso de convertirse en un modelo de
excelencia.

Esta publicación contiene exclusivamente información de carácter general, y ni Deloitte Touche Tohmatsu
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