ConsumoValor

La revista para los profesionales del Consumo y Distribución en España Nº 4/2013

El cliente, protagonista
de la era digital
Nuevas oportunidades
en torno al consumidor
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Editorial
Un nuevo número de Consumo Valor ve la luz, al tiempo que inauguramos
un año clave para la economía en general y para el sector en particular.
Todos deseamos que 2013 se convierta en el punto de inflexión que permita
recoger los frutos del esfuerzo que está realizando el sector en los últimos
Para poder utilizar el años. Con esta nueva edición, revalidamos nuestra vocación de informar
código QR necesitas tener sobre las tendencias del sector y de intentar arrojar luz sobre el camino
instalado en tu teléfono a seguir. De nuevo, Consumo Valor quiere convertirse en una guía para
móvil un lector de códigos encontrar soluciones en el presente, que nos ayuden a afrontar el futuro en
que podrás descargarte mejores condiciones.
de forma gratuita en
Internet. A continuación, En esta edición se analiza la irrupción de las nuevas tecnologías como
fotografía este código de catalizador de nuevas oportunidades y el papel del consumidor como figura
forma completa y nítida. central para la renovación del sector. Mientras el balance del 2012 no deja
El programa lo reconocerá cifras muy positivas para el mercado y augura una mayor complicación del
automáticamente y te escenario económico en Europa, la industria del consumo se ha abierto
direccionará a la página paso a través de las dificultades agudizando la búsqueda de alternativas
web de la publicación para seguir gestionando un consumidor con nuevos hábitos y necesidades, y
ConsumoValor. desde luego mucho más infiel.

La industria sabe afrontar los retos, lo ha demostrado en repetidas ocasiones,

y su objetivo ahora debe centrarse en ayudar a recuperar la confianza y
Febrero 2013 generar un clima que sea el inicio de una recuperación. No son pocos
Dirección los ejemplos de esta lucha recogidos en esta cuarta edición de Consumo
Fernando Pasamón Valor. Agradecemos desde estas líneas a todos los profesionales que han
participado en este número a través de sus excelentes aportaciones. Gracias
Consejo editorial
Juan José Roque a ellos los términos como optimismo, innovación y éxito se convierten aquí
Fernando Souza en casos prácticos, tangibles e inspiradores. También nos gustaría agradecer
la ayuda de todos aquellos que han hecho posible esta publicación con sus
Coordinación
Beatriz Fernández consejos y recomendaciones, así como por el tiempo que nos han dedicado.
Giacomo Muci
Espero que disfruten de la lectura de esta cuarta edición,
Diseño y Maquetación
Guillermo Martínez

Fotografía
Tone Azcárate
Sara Cort
Pablo Arrebola

Deloitte no se hace
responsable del contenido Juan José Roque
de las opiniones vertidas
en esta revista y que Socio de Deloitte
puedan causar daños
o perjuicios a terceras
personas.
4| ConsumoValor

Contenido
Carta de presentación
8 Fernando Pasamón, socio de Consumo y Distribución de Deloitte.

Entrevistas
10 José Manuel González Guzmán, director general de Bimbo Iberia:
“El reto de Bimbo es superar las expectativas del consumidor día a día”
– Por Jorge Bagán y Artur Amich, socios de Consultoría y Auditoría de Deloitte.

14 Josep Puxeu, director general de ANFABRA:

“El consumidor es quien decide qué, cuándo, cómo y a qué precio lo quiere”
– Por Elena Izquierdo, especialista en Estrategia Corporativa en Consumo y Distribución.

20 Cristina García-Orcoyen, directora de la Fundación Entorno:

“Es posible cambiar nuestra forma de consumir hacia hábitos de compra más
saludables y sostenibles” – Por Gema Escudero, gerente de Sostenibilidad de Deloitte.

26 Antoine de Riedmatten, socio responsable mundial de la industria de

Consumo de Deloitte:
“Internet y una relación directa con el cliente son clave para generar experiencias
de consumo” – Por Juan José Roque, socio responsable de la industria de Consumo
y Distribución en España.

Casos de éxito
32 Casbega, generando Valor. Orientación al Cliente mediante
la planificación de ventas y operaciones
José María Sánchez López, director Industrial y Logística de Casbega.
– Por Guillermo Simo, especialista en Consultoría Estratégica y Operaciones de Deloitte.

40 Adolfo Domínguez: “La implantación en el mercado exterior,

un reto para el sector textil”
Adolfo Domínguez, presidente y consejero delegado de Adolfo Domínguez, S.A.
– Por Jaime del Olmo, socio de Auditoría de Deloitte.
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Artículos
44 La experiencia del cliente. ¿Seguimos con el engaño?
Raquel Pinillos, senior manager de Estrategia y Operaciones de Daemon Quest
by Deloitte.

48 Precio y distribución. En la era del consumidor

Juan Francisco López Iglesias, senior manager de Deloitte para el grupo de
Estrategia en el sector de Consumo y Distribución.

54 Distribuidores. Por un mundo sostenible

Victoria López Tellez, socia de Consumo y Distribución de Deloitte.

60 Servicios “Analytics”. Nuestra vida en datos

Elsa Varela, gerente de Deloitte Analytics.

Actualidad
66 Las autopistas del mar. Reconocimiento mutuo de estatus OEA
Isabel López-Bustamante y Carmen Caro, socia y gerente de Deloitte Abogados y
Asesores Tributarios para el departamento de IVA, Aduanas e Impuestos Especiales.

70 Nuevas estructuras fiscales. Internacionalización de la empresa española

Cástor Gárate y Rocío Bermúdez, socio y gerente de Deloitte Abogados y
Asesores Tributarios del grupo de Precios de Transferencia.

74 Empieza la carrera. Pagos y comercio por móvil

Manuel Machado y Jacobo García-Carrillo, director y especialista respectivamente
de Estrategia y Operaciones, Emerging Technologies de Deloitte.

78 El canal digital como generador de ventas. Reputación online

Felipe Raga, senior manager de Daemon Quest by Deloitte.

84 Servicios de Deloitte en la industria de Consumo y Distribución

6| ConsumoValor

© 2013 Deloitte, S.L.

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El futuro es ahora. Corporate Finance Advisory

Ahora es el momento de actuar, de ir un paso más allá. Frente a los desafíos económicos,
pasa a la acción de la mano de un equipo de asesores corporativos con una sólida
experiencia, rigor y alta especialización.
8| ConsumoValor

Carta de
presentación

Consolidar en tiempos de cambio

Fernando Pasamón, socio de Consumo y Distribución de Deloitte.
Deloitte cuenta, cada año, con una
perspectiva renovada del sector de
Consumo y Distribución gracias a los
servicios que ofrece a las empresas
en todo el mundo, a su presencia en
un mercado en constante cambio y
adaptación a un nuevo entorno donde
permanecer competitivo resulta clave.
2013 es un año durante el que podremos
revalidar la capacidad de Deloitte como
Firma identificadora de tendencias
y referente en el sector. Entre las
tendencias que nos acompañarán durante
estos primeros meses del año destacan
los cambios que se siguen experimentado
en los hábitos de consumo de todo el
mundo; la necesidad de gestionar de
manera sistemática la información a
disposición de las empresas quienes han
visto aumentar el volumen de datos a
su alcance, y el impacto que continuará
teniendo en el consumo el comercio
móvil, así como otros nuevos canales de
venta, lo que supone un avance hacia
nuevas estrategias de multicanalidad cuyo
desarrollo implica un esfuerzo por renovar
los fundamentos de la industria.

Los cambios que acompañarán a

este nuevo ejercicio se encuentran
arraigados en la evolución del papel del
consumidor. Desde esta perspectiva,
analizada por Deloitte durante el World
Retail Congress 2012, podemos hablar
ya de un cambio estructural en su
conducta. El cliente es cada vez más
exigente pero cuenta con recursos más
limitados, y al mismo tiempo tiene cada
vez más alternativas a su alcance, por

lo que los fabricantes y distribuidores
tienen que adecuar sus estrategias para
seguir siendo los “elegidos” en este
rompecabezas. Por otra parte, desde un
punto de vista corporativo subrayamos
la gestión de la información como
pieza clave para las compañías del
sector dada la necesidad de aumentar
la capacidad de tratar los datos con el
fin de incrementar la competitividad.
El tratamiento de datos es esencial en
la toma de decisiones y los mercados
demandan a las organizaciones que sean
capaces de identificar con anticipación
los cambios y cómo reaccionar ante ellos.
Desde Deloitte desarrollamos el servicio
Deloitte Analytics manteniendo el sólido
compromiso con las empresas que nos
impulsa a ofrecer soluciones estratégicas
para los retos inmediatos que presenta
el mercado. Finalmente, el comercio
electrónico, como señala el Mobile
Retailing, are you ready for radical
change? de Deloitte, abre un nuevo
capítulo en la historia de la relación con
el consumidor gracias al comercio móvil.
Un capítulo que contribuirá a potenciar
la experiencia de compra, fortaleciendo
la relación con el cliente y marcando un
hito en las estrategias corporativas sobre
la gestión de la tecnología, los canales de
distribución y las acciones de marketing.
En el caso de España, la penetración de
las nuevas tecnologías no es todavía un
fenómeno extendido hasta un punto
tal que conlleve cambiar radicalmente
los modelos de negocio de aquellas
compañías consolidadas en el mercado
del consumo. Sin embargo, las nuevas
Carta de presentación |9
2013 verá cambios en los
hábitos de consumo en
todo el mundo; una mayor
necesidad de gestionar
de manera sistemática la
información a disposición
de las empresas y un
creciente impacto del
comercio móvil en el
consumo
tecnologías requieren una atención cada
vez mayor por parte de las principales
organizaciones ya que implican un
cambio en los hábitos del consumidor
mientras el mercado global emprende la
senda de la recuperación, como señala
el estudio Global Powers of Consumer
Products Industry elaborado por Deloitte.
Y es al consumidor, en resumidas
cuentas, a quien debemos observar antes
de acometer cambios estructurales en
nuestra industria. Es en este camino hacia
la renovación en el que Deloitte tiene
mucho que ofrecer con el objeto de servir
de ayuda a las empresas en su esfuerzo
por adaptarse a los nuevos escenarios
económicos y a las nuevas tendencias.
10 | ConsumoValor

Entrevistas

José Manuel
González Guzmán:
“El reto de Bimbo es
superar las expectativas
del consumidor día a día”
Entrevista realizada por Jorge Bagán y Artur Amich, socios de Consultoría y Auditoría de Deloitte.

José Manuel González Guzmán, director general de Bimbo Iberia.

Bajo la dirección de José Manuel González

Guzmán, Bimbo Iberia ha reforzado
su presencia en España gracias a una
filosofía cercana al consumidor y a una
apuesta decidida por el talento presente
en la organización. La claves del liderazgo:
“Simplicidad, autenticidad, localidad e
innovación”.

¿Cuál fue el racional para tomar la
decisión de apostar por la entrada en
el mercado español con una situación
y evolución del mercado de consumo
tan poco favorable?
La decisión de Grupo Bimbo se basó
principalmente, en dos razones: por un
lado, quisimos recuperar la marca y la
operación que había sido fundada por
nosotros y, por otra parte, era una forma de
iniciar la expansión del Grupo en mercados
en los que no estaba presente.
¿Qué objetivos a corto y medio plazo
se plantea Bimbo en España?
Estamos concentrando nuestros esfuerzos
en integrar la empresa en la estrategia y
la filosofía de Grupo Bimbo, a la vez que
estamos haciendo un diagnóstico claro
de las oportunidades de negocio que nos
permitan trazar una ruta que nos lleve a
consolidar nuestro liderazgo en el mercado.
¿Cuáles son las claves estratégicas
para alcanzar en España la posición de
liderazgo que Bimbo ha conseguido
en otros mercados?
Nuestra estrategia se asienta en tres
palancas: simplicidad, autenticidad y
localidad. El principio es el mismo en todas
las geografías en las que operamos: ser
fieles a nuestros orígenes, que no son sino
Entrevistas | 11
cumplir con nuestro objetivo de elaborar
y vender el mejor pan. Buscamos nutrir y
deleitar a todos nuestros consumidores,
sorprenderles todos los días innovando con
productos que les hagan la vida mejor.
¿Cómo prevé el equilibrio competitivo
y la evolución de la marca de
distribución en la categoría en el corto
y medio plazo?
Tanto en España como en Portugal la marca
de distribución está teniendo un gran
desarrollo y es precisamente ahí donde
BIMBO
• En 1945 abre sus puertas la primera planta de producción
de Panificación Bimbo S.A., ubicada en la colonia Santa
María Insurgentes, del Distrito Federal.
• Hoy, Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa
10.000 productos, entre los que destacan una gran
variedad de pan blanco, pan integral, pan de horno,
tostados, bollería salada y dulce, pastelería, surtidos y
snacks, entre otros.
• Para la distribución de sus productos, elaborados en sus
153 plantas ubicadas en México, Estados Unidos, Centro
y Sudamérica, España, Portugal y Asia, cuenta con una
red de distribución de más de 51.000 rutas, lo que le
permite llegar a más de 2.1 millones de puntos de venta
en el mundo.
12 | ConsumoValor

tenemos nuestro principal reto: debemos Desde su entrada en el capital, Bimbo

ofrecer al consumidor un producto
atractivo en precio, calidad, variedad y
frescura, ya que es él quien toma la última
decisión. El reto de Bimbo es sobrepasar las
expectativas del consumidor día a día.
ha realizado una apuesta decidida en
comunicación, reactivando la cercanía
con el consumidor. ¿Hasta qué punto
la revitalización de la marca es un
aspecto clave para competir con
solvencia en el mercado actual?
En Bimbo queremos que el consumidor
nos sienta como una compañía cercana,

“En nuestro papel de que le hace la vida más agradable. La

comunicación está en la base de nuestra

líderes, innovar es estrategia ya que nuestro reto es desarrollar

más la categoría y esto se logra lanzando

una obligación ante el nuevos productos, promoviendo nuevos

usos y comunicando marca e innovación.

consumidor” Buscamos una inversión eficiente que nos

permita crecer.

Presencia de Bimbo en el mundo

• Argentina • China • EUA • Nicaragua • Portugal

• Belice • Colombia • Guatemala • Panamá • Salvador
• Brasil • Costa Rica • Honduras • Paraguay • Uruguay
• Chile • España • México • Perú • Venezuela

La innovación y el rango del portfolio
de productos puede ser otro de los
ejes diferenciadores en el mercado
actual, en los que Bimbo puede
apalancar tanto su experiencia como
su perfil como grupo global. ¿Cómo
percibe la importancia de esta área
en el mercado actual de consumo en
España?
En nuestras operaciones la innovación
es una palanca estratégica. En Grupo
Bimbo apostamos decididamente por la
innovación e invertimos mucho en ella,
ya que la vemos como la principal fuente
de crecimiento. En nuestro papel de
líderes, innovar es una obligación ante el
consumidor.
¿Están valorando también el
crecimiento inorgánico o acuerdos
relevantes a corto plazo con otros
actores del sector?
No tenemos nada en este sentido. Primero
hay que ordenar la casa y después revisar las
oportunidades que se presenten.
Entrevistas | 13
Por último y en cuanto a la adquisición
del negocio de Bimbo Iberia. ¿Qué
diferencias más relevantes se han
encontrado con las expectativas
generadas en el Grupo hasta el
momento de la compra?
Hay desarrollos de productos y procesos
que no tenemos en otras geografías, como
el pan sin corteza, por ejemplo, o el pan
tostado, que hemos empezado a exportar a
América. Hemos detectado mucho talento
que podemos exportar a casi todas las
geografías donde operamos. De hecho,
personal de España se incorporará pronto a
otras operaciones.
En Bimbo Iberia he encontrado no sólo una
plantilla muy profesional, sino sobre todo
personas con una enorme calidad humana.
Para nosotros, que somos una empresa
con alma, éste es el factor más importante:
si cuentas con calidad humana, puedes
conseguir todo lo demás.
Contacto
aamich@deloitte.es
jbagan@deloitte.es
+34 93 280 4040
14 | ConsumoValor

Josep Puxeu:
“El consumidor es quien
decide qué, cuándo, cómo
y a qué precio lo quiere”
Entrevista realizada por Elena Izquierdo, especialista en Estrategia Corporativa en
Consumo y Distribución.

Josep Puxeu, director general de ANFABRA.

El director general de ANFABRA

(Asociación Nacional de Fabricantes de
Bebidas Refrescantes Analcohólicas) asegura
que competir en mercados libres y saber
adelantarse y adaptarse a las necesidades del
consumidor, se han convertido en pilares
fundamentales para mantener la buena
situación en la que se encuentra la industria
de alimentación y bebidas.

Tras más de 15 años de servicio
público, como secretario de estado de
Medio Rural y Agua en el Ministerio
de Medio Ambiente, secretario
general de Agricultura y Alimentación
y otros cargos relevantes, ¿cuáles
han sido en su opinión los cambios
o revoluciones más significativos
que han dado lugar al mercado de
alimentación y bebidas tal y como lo
conoce el consumidor actual?
Es un sector en el que hemos vivido
cambios apasionantes, aunque el hito
que marcó un claro cambio en todos los
ámbitos económicos, y muy especialmente
en el sector agroalimentario, fue la
integración en 1985 en el mercado común
europeo. Este hecho mostró la gran
capacidad de adaptación del mercado
al verse obligado a salir de un sistema
de precios regulados, muy autárquico y
rural para convertirlo en otro mucho más
industrial y de servicios.
Más allá de ese hito del año 85, el sector
se ha constituido en tiempos de bonanza y
crecimiento haciendo muy bien su trabajo,
con el desarrollo de nuevas tecnologías,
la consolidación de pequeñas y medianas
empresas y la búsqueda de oportunidades
en la internacionalización cuando nadie
hablaba de ella. Además, en un momento
de crisis como el actual, hemos podido
Entrevistas | 15
comprobar que éste sigue siendo el primer
sector industrial en la Unión Europea y
en España, donde mantiene unas cuotas
de exportación que superan los 15 mil
millones de euros, por encima de cualquier
otro sector industrial.
Por tanto, hablamos de un sector que
ha sido capaz de adaptarse, tanto en lo
económico como en lo social, a todos
los retos y cambios que hemos vivido
en las últimas décadas. Habrá quienes
ANFABRA
• La Asociación Nacional de Fabricantes de Bebidas
Refrescantes Analcohólicas (ANFABRA) es la organización
empresarial que, desde 1977, agrupa y representa a la
industria española de las bebidas refrescantes.
• Los objetivos de ANFABRA son, entre otros, una
permanente actividad de representación para todos sus
grupos de interés destacando la fijación, a nivel nacional,
de una política empresarial coherente en el sector, la
representación y defensa de los intereses de sus asociados
ante las instituciones públicas o privadas, una constante
elaboración de estudios sectoriales sobre la empresa y su
modelo de negocio y el fortalecimiento del network entre
sus asociados.
• ANFABRA cuenta además con una serie de compromisos
como el social, el compromiso con la cultura y el deporte y
el compromiso con el medio ambiente.
16 | ConsumoValor
argumenten que el agroalimentario es
un sector en el que ha habido un fuerte
apalancamiento en las inversiones, pues
también es cierto. Ha habido un recorte
en los fondos europeos, pero no podemos
obviar que siguen estando alrededor de
los 7 mil millones de euros, cantidad nada
despreciable en estos tiempos.
A lo largo de su trayectoria
profesional ha tenido mucho contacto
y visibilidad a nivel europeo, desde
su punto de vista, ¿cuáles son las
principales debilidades de nuestro
sector agroalimentario frente al
europeo? ¿De qué manera impactan
estas debilidades en el consumidor
español?
A pesar de que está extendida la idea de
que el pequeño tamaño de las estructuras
de producción supone un problema para
el mercado español respecto a otros
países de la Unión Europea, debemos
tener presente que esta carencia se ha
visto satisfactoriamente superada con la
agrupación de la oferta, logrando ser muy
eficientes. El tamaño de los campos sí
es importante a la hora de negociar con
los compradores finales, para aumentar
las posibilidades de obtener financiación,
para abrir nuevos mercados… pero es
igual de cierto que en España hemos
sabido consolidar importantes consorcios
y sociedades de exportación que
han buscado nuevas posibilidades de
negocio y abierto mercados, a veces muy
complicados.
Por tanto, estamos en disposición de
asegurar que han sido muchas más las
potencialidades del mercado español que
las debilidades. El consumidor español se
ha encontrado con una oferta amplísima,
variada y continuada que además, y a
pesar de la difícil coyuntura económica,
continúa teniendo unos precios muy
competitivos.
Los sectores que estaban más
preocupados, y que exigían mayores
niveles de protección, han sido los sectores
más regulados y han acabado siendo los
más ineficientes. Son los sectores más
desregulados y abiertos al mercado los que
realmente han conseguido mejores cuotas
de rentabilidad.
En España tenemos varios ejemplos de
ambos. Entre los sectores en los que
hemos sido líderes y no lo esperábamos,
encontramos los de exportaciones de
frutas y hortalizas o el de producto
manufacturado industrial (productos
cárnicos) donde la capacidad de
innovación, de adaptarse a la demanda
del mercado internacional y la capacidad
de exportación han sido enormes tanto en
el mercado alemán, como en otros más
complejos de los países del este o la costa
este de Estados Unidos a los que estamos
llegando muy bien. Mención especial
merecen los sectores del vino y el aceite
de oliva, que año tras año continúan
creciendo al ritmo del 12% - 14%, a pesar
de la recesión económica. En todos ellos,
la capacidad de internacionalización de
las empresas española ha sido más que
efectiva.
Entre los sectores más regulados y en
consecuencia que no van tan bien, está
por ejemplo el de la leche. Éste es un

sector absolutamente maltratado a nivel
de rentas tanto para los ganaderos como
para los industriales. Si estuviese más
desregulado, seguramente la situación
ahora sería otra.
Recientemente se ha presentado el
Anteproyecto de Ley de medidas
para mejorar el funcionamiento de
la cadena alimentaria, ¿cree que las
medidas propuestas resolverán los
problemas actuales de la cadena
alimentaria? ¿De qué manera se verán
afectados los agentes implicados?
Yo creo en el mercado que funciona
cuando hay capacidad de negociación,
cuando hay oferta y cuando hay demanda.
Algunas veces he comentado que uno
de los grandes cambios de los últimos
20-30 años es que hemos pasado de
una economía de oferta a una economía
de mercado basada en la demanda. Es
el consumidor el que define qué tipo de
productos quiere, en qué formatos y en
qué estacionalidad. Esa es la relación
normal.
Legislar sobre las diversas partes de la
cadena, desde la producción agraria
o la industria agroalimentaria hasta la
distribución para que el consumidor
mantenga una oferta en condiciones (los
mejores productos a los mejores precios)
y se logre ganar en eficiencia puede tener
una muy buena intención, pero debemos
esperar a ver los resultados.
Lo que sí he podido ver es que el
Anteproyecto de Ley esconde una
muy buena voluntad de darle total
transparencia al sistema y de que éste sea
Entrevistas | 17
“Los sectores que estaban
más preocupados, y que
exigían mayores niveles
de protección, han sido
los más regulados y a la
postre los mas eficientes”
garantista en cuanto al cumplimiento de
los pactos libremente alcanzados. Creo
que estas nuevas medidas pretenden
basar la legislación en una normativa que,
siendo muy amplia, evite posiciones de
dominio que atenten a la competencia y
distorsionen el buen funcionamiento de
la cadena. La intención puede ser buena,
pero lo que nos interesa es que la cadena
funcione y eso habrá que verlo con el paso
del tiempo.
De acuerdo a su visión, ¿cuáles serán
las claves de esta relación en los
próximos 10 años? ¿Qué papel juega
en consumidor en ella?
Este sector es muy dinámico y ha sabido
adaptarse, pero deberá hacerlo todavía
más. Es cierto que es el consumidor
quien va a decidir qué quiere, cuándo lo
quiere, cómo lo quiere y, en situaciones
de desaceleración económica como la
actual, a qué precio lo quiere. Por tanto,
lo que hay que hacer es adaptarse a
esas demandas del consumidor y sin
olvidar que, aun siendo el mercado
18 | ConsumoValor
“Hay que adaptarse a las demandas del
consumidor sin olvidar que, aun siendo
el mercado interior de la Unión Europea
uno de los más importantes a día de hoy,
existen centros de compra de negocios y de
consumo que se están abriendo y que no se
deben perder de vista”
interior de la Unión Europea uno de los
más importantes a día de hoy, hay otros
centros de compra de negocios y de
consumo que se están abriendo y a los
que no debemos perder de vista.
En definitiva, tenemos que estar
muy atentos a las demandas de los
consumidores y de los nuevos mercados
para poder atenderlas. Resulta vital
adoptar una estrategia muy clara de
funcionamiento para el mercado interior
que dé respuesta rápida en materia de
logística, de producción y de gestión
de stocks; además de disponer de una
consolidada división de comercio exterior
en los productos que sean susceptibles de
ser exportados.
Dentro del sector, la industria
de bebidas ha tenido siempre un
peso relevante, ¿en qué grado se
ha visto afectada por la situación
económica? En tal caso, ¿existe
alguna “receta” que permita a la
industria mantener su situación de
liderazgo?
El sector de las bebidas refrescantes es un
sector absolutamente universal, hablamos
de un producto de consumo social y de
hogares, que ha sabido adaptarse a los
cambiantes hábitos de los consumidores.
Más allá de la función de hidratación o
refresco, en nuestro país, estas bebidas
tienen una función social de relación, de
hábito o de placer a las que el sector ha
sabido adaptarse a la perfección.
Cada año salen al mercado cerca de 200
nuevas referencias de bebidas refrescantes.
Este hecho, precisamente, resulta ser una
clara seña de lo que comentaba sobre la
capacidad de adaptación, y también de
adelanto, a las demandas del consumidor
(formatos con distintos sabores, colores,
cantidad de calorías…). Y es precisamente

esa capacidad de saber adaptarse y estar
en vanguardia, la que hace que en una
situación como la actual, hablemos de un
sector que sigue creciendo (>1,5%) en
volumen y también en valor.
Mirando al futuro, ¿cuáles son las
líneas de trabajo más destacadas
de ANFABRA? Y en especial, ¿cuál
es el próximo gran objetivo de la
asociación en relación al consumidor?
Los objetivos desde este último año,
cuando se decide reforzar la posición de
la patronal de bebidas refrescantes, es la
visualización de la asociación al tratarse
de un sector que pesa cerca del 9 % del
total del sector agroalimentario. Debemos
hacernos más visibles, fundamentalmente,
en dos debates: los niveles de fiscalidad
de los productos agroalimentarios y
el impacto negativo de las bebidas
refrescantes en la salud.
En cuanto a los niveles de fiscalidad, no
vamos a permitir que se nos coloque en
una situación diferente a otros sectores
por tener contenidos en gas carbónico o
azúcares, o porque nuestras marcas sean
Entrevistas | 19
más relevantes o nuestros envases más
simpáticos. Esto supondría un ataque a la
línea de flotación de nuestra industria, y
no lo vamos a permitir.
Por otro lado, tenemos el falso debate
sobre la salud y el estilo de vida saludable.
Debemos hacer ver a los consumidores
que todos los productos que actualmente
están a su alcance son saludables, y que es
el uso que cada uno hace de ellos lo que
puede comportar alteraciones.
En el futuro inmediato, vamos a trabajar
de forma incansable en dar a conocer
nuestro punto de vista sobre ambas
cuestiones.
Contacto
eizquierdo@deloitte.es
+34 91 514 5000
20 | ConsumoValor

Cristina García-Orcoyen:
“Es posible cambiar
nuestra forma de consumir
hacia hábitos de compra
más saludables y
sostenibles”
Entrevista realizada por Gema Escudero, gerente de Sostenibilidad de Deloitte.

Cristina García-Orcoyen, directora de la Fundación Entorno.

El Foro Estilo Sostenible de la Fundación

Entorno es un altavoz fundamental para
reforzar el mensaje del consumo sostenible
en nuestro país. Esta iniciativa liderada por
Cristina García-Orcoyen en la Fundación
Entorno promueve entre los consumidores
estilos de vida saludables y sostenibles.

¿Cómo nace el Foro Estilo Sostenible
de la Fundación Entorno?
El Foro nace de la necesidad
de sensibilizar e informar a los
consumidores sobre la manera de
cambiar la forma de consumir hacia
hábitos de compra más saludables y
sostenibles.
Hasta ahora nos habíamos dirigido a
las empresas y a los gobiernos pidiendo
respuestas para los grandes retos de
la sostenibilidad, como el cambio
climático o la contaminación, pero no
nos habíamos dirigido directamente
al consumidor, olvidándonos del
importante papel que éste ha de jugar
en el cambio hacia una sociedad más
sostenible, tanto desde la perspectiva
ambiental como social y económica.
Somos los ciudadanos quienes, a través
de nuestros hábitos de vida, hacemos
más o menos fácil combatir el cambio
climático, la contaminación de nuestras
ciudades o cuidar de unos recursos
naturales cada vez más escasos, y los
que, en definitiva, hemos de influir en
empresas y gobiernos mediante nuestras
elecciones de compra.
Entrevistas | 21
¿Qué avances se han dado desde
entonces?
Desde que presentamos el Foro Estilo
Sostenible el pasado año hemos ido
cumpliendo los objetivos y el calendario
que nos marcamos. El primero fue
elaborar dos informes estratégicos
con la colaboración de nuestros socios
en este proyecto, Havas Media y
Deloitte, quienes han liderado durante
Fundación Entorno
• Creada en 1995, la Fundación Entorno-BCSD España
cuenta hoy en día con la participación de más de
10.000 empresas en sus proyectos, logrando alcanzar
en sus actividades un reconocimiento a su labor de
liderazgo empresarial para el desarrollo sostenible.
• El Foro Estilo Sostenible de la Fundación Entorno cuenta
con la participación de 10 compañías: Campofrío, DKV
Seguros, Ecoalf, Ecoembes, Leroy Merlin, Mango, Grupo
Matarromera, Meliá Hotel International, Nestlé, Pepsico
y Unilever, y dos socios estratégicos: Havas Media y
Deloitte.
• Entre sus principales publicaciones destacan las
relacionadas con temas como energía y cambio
climático, responsabilidad social y desarrollo sostenible,
uso de recursos y biodiversidad y construcción sostenible.
22 | ConsumoValor

6 meses los Think Tank:” Marcas y Su objetivo es conseguir un modelo

comunicación” y “Tendencias de
consumo”, respectivamente. Como
resultado de varias reuniones con
diversas empresas, completado con
una encuesta y entrevistas a distintos
stakeholders, hemos obtenido una
valiosa información, resumida ya en
ambos informes prácticamente listos
para ser presentados al público.
de consumo que tenga en cuenta
el medio ambiente y la protección
social ¿Con qué herramientas cuenta
para conseguirlo?
La primera herramienta con que
contamos es un sentido muy claro y
concreto de lo que queremos comunicar,
cómo queremos hacerlo y cuáles son los
medios que queremos utilizar.

Estudio “El Dilema del Consumidor en España”

Como socio estratégico del Foro Estilo Sostenible, Deloitte está elaborando el estudio
“El Dilema del Consumidor en España”. Dicho informe, que toma como punto de
partida el desarrollado por la Firma en colaboración con el World Business Council “The
Consumption Dilemma”, pretende conocer las principales palancas de cambio que
permitan la creación de un nuevo modelo de consumo basado en la sostenibilidad de
los recursos como factor de continuidad a medio y largo plazo.

Los objetivos son:

• Analizar el comportamiento de los consumidores y conocer las variables que influyen
en las decisiones de compra.
• Conocer cuáles son, en opinión de las organizaciones empresariales, los factores
condicionantes y las posibles oportunidades en el contexto actual.
• Contrastar la opinión de consumidores y empresas con las Administraciones Públicas.
• Identificar las palancas del cambio de modelo en base a los resultados obtenidos.

Al objeto de abordar todo los agentes implicados en la materia, se ha optado por

un enfoque metodológico que incluye una encuesta a consumidores, entrevistas
con una selección de empresas del sector consumo y distribución así como con las
Administraciones Publicas con competencias en la materia.

Actualmente el estudio se encuentra en su última fase de elaboración y se publicará en los

próximos meses, proporcionando una visión transversal tanto de el “estado del arte” en
términos de consumo como de las posibles opciones para impulsar el cambio de modelo.

En este sentido, sin abandonar
los medios de comunicación más
tradicionales, como prensa escrita,
TV, radio, etc., hemos dado mucha
importancia a las redes sociales y a su
capacidad para transmitir tendencias de
forma rápida y efectiva, sobre todo a un
público mayoritariamente joven.
Con esta intención de comunicar de
forma directa y sencilla nuestra visión
de un consumo más responsable,
diseñamos y lanzamos hace casi
un año ConsumeconCabeza, una
plataforma online de interlocución
con los consumidores, en la que éstos
encuentran información sobre las
acciones en materia de Sostenibilidad
de las empresas y una serie de consejos
prácticos para llevar una vida más
saludable y sostenible.
Yo creo que la iniciativa está muy bien
diseñada y ese es el principal factor para
su éxito. Cada quince días lanzamos
nuevos consejos. Tenemos ya más
de un centenar sobre alimentación,
ropa, cuidado de bebés, reciclaje,
hogar, comunicación, vacaciones, etc.
Hemos tenido más de 8.000 visitas,
480 consejos de los consumidores y
en las redes sociales tenemos 1.400
seguidores.
Entrevistas | 23
“Se han identificado las
tendencias de consumo
para los próximos años,
es decir, cómo será el
consumidor español
cuando se salga
de la crisis”
Además, hemos tenido muy en cuenta
en todos nuestros mensajes la difícil
situación económica del país y casi todos
los consejos que damos llevan asociados
el sentido del ahorro, es decir, cómo
consumir de forma más sostenible,
consiguiendo a la vez significativos
ahorros en términos económicos.
Para ello, desarrollamos una calculadora
online, de forma que el consumidor
puede por sí mismo verificar sus ahorros
mediante acciones que fomentan la
sostenibilidad.
24 | ConsumoValor

¿Cuáles son las claves para

“Para promover el promover el consumo sostenible

entres los consumidores?

consumo sostenible Lo primero es la información clara y

veraz sobre los atributos sostenibles

entre los consumidores de productos y servicios. Actualmente,

existe mucha información en las

lo primero es tener etiquetas, pero generalmente es

confusa y no permite una fácil y rápida

información clara y comparación de unos productos con

otros. Unificación de criterios y datos

veraz de los atributos me parece esencial. En este sentido la

eco-etiqueta ha sido un fracaso y no sé

sostenibles de productos y por qué la Unión Europea no se ocupa

de ello de forma más seria.

servicios” En segundo lugar, están los precios.

Mientras estos no reflejen de forma
más autentica el grado de impacto
que tienen los productos y servicios en
el medio ambiente o en los recursos
naturales, no conseguiremos que el
consumidor actúe de forma plenamente
sostenible.

Actualmente muchos productos baratos

son altamente insostenibles y, sin
embargo, al no quedar este aspecto
reflejado en su precio -debería ser
muy superior- los consumidores siguen
comprándolos.

Junto a la información y al precio

-yo diría que en tercer lugar- son
esenciales los valores de las personas.
Cristina García-Orcoyen, durante una ponencia de la Fundación Entorno. Cambiar estos valores de una sociedad

fundamentalmente materialista, en la
que tener significa mucho más que ser,
es una labor difícil y probablemente
larga, pero absolutamente necesaria.
Sabemos que la posesión de objetos, el
dinero, no da la felicidad. Sin embargo,
todavía no podemos resistirnos al
deseo de tener cuanto más mejor. Y
lo curioso es que sociedades hasta
hace poco mucho menos materialistas
que las de países occidentales, como
eran las culturas orientales, hoy en
día están experimentando un boom
del consumismo igual o mayor que en
Occidente.
¿Qué papel juegan las nuevas
tecnologías en este contexto?
Para nosotros un papel fundamental.
Hemos apostado fuerte por las redes
sociales para llegar a los ciudadanos
y lo haremos todavía más durante el
2013. La campaña ConsumeconCabeza
se ha diseñado exclusivamente en un
entorno web, ya que el objetivo de las
12 grandes firmas que la avalan es que
el mayor número de ciudadanos pueda
acceder a través de las redes sociales a la
mayor y mejor información sobre pautas
de comportamiento sostenibles.
Entrevistas | 25
También hemos elegido las redes sociales
para comunicarnos con el consumidor,
recibir sus comentarios y crear con
ello un espacio de intercambio de
informaciones y opinión.
¿Qué otras iniciativas desarrolla
Fundación Entorno y qué objetivos
contempla para el futuro?
Acabamos de definir, junto con
nuestras empresas miembro, el plan
de trabajo para 2013, en el que nos
hemos marcado dos objetivos básicos.
El primero es el de contribuir a la
internacionalización de las empresas
españolas reforzando su imagen
y su reputación en sostenibilidad,
y el segundo es el de continuar
trabajando en el marco del Foro Estilo
Sostenible, reforzando la iniciativa
ConsumeconCabeza y lanzando un par
de acciones más, que me voy a permitir
no desvelar hasta su presentación
pública.
Contacto
gescudero@deloitte.es
+34 91 514 5000
26 | ConsumoValor

Antoine de Riedmatten:
“Internet y una relación
directa con el cliente son
clave para generar
experiencias de consumo”
Entrevista realizada por Juan José Roque, socio responsable de la industria de
Consumo y Distribución en España.

Antoine de Riedmatten, socio responsable mundial de la industria de Consumo de Deloitte.

El consumidor actual ha cambiado

sus hábitos de consumo. Ahora quiere
estar conectado con la empresa y tener
información constante sobre sus productos.
Sin embargo, los consumidores, a pesar de
tener idénticas necesidades, no compran
lo mismo en cada país, lo que implica
dificultades para la internacionalización.

Perspectivas de un mercado global.
En un momento de complejidad
económica, ¿hacia dónde mirar?
El análisis del escenario global debe
realizarse teniendo en consideración
las diferentes áreas geográficas y los
mercados específicos de cada zona.
En Europa, por ejemplo, incluso con
una situación compleja en la que
no contamos con crecimiento, en la
que las ventas reducen su volumen
progresivamente y existe un declive
en el consumo de los clientes, el
mercado sigue siendo importante en
términos de tamaño. Europa es un área
de relevancia para los inversores, de
hecho, las compañías siguen luchado
hoy en día por tener presencia en
el viejo continente. No contar con
crecimiento no significa necesariamente
que la presencia en ese mercado no
sea relevante. Sin embargo, también
debemos recordar que en términos de
beneficios no existe una estabilidad
en la zona euro y por ese motivo las
compañías locales buscan, a través de
sus procesos de internacionalización,
oportunidades en el extranjero con el
doble reto de crecer en los mercados
emergentes y mantener su presencia en
el mercado europeo.
Entrevistas | 27
¿Dónde encontrar crecimiento? Esa
es la pregunta que las compañías
necesitan resolver en el actual
contexto económico. En mi opinión,
las oportunidades para la industria del
Consumo y la Distribución se encuentran
en países como China. Brasil e India
o en regiones interesantes como
Latinoamérica, Asia o África, donde las
turbulencias financieras de la crisis global
han tenido menores repercusiones. Para
nosotros, como Firma global de servicios
profesionales, es esencial asegurarnos
de que nuestros clientes reciben el
adecuado asesoramiento para desarrollar
sus negocios.
¿Las empresas se centran en un
país específico para sus procesos de
internacionalización?
Uno de los puntos más interesantes
que podemos señalar desde nuestra
experiencia como asesores en procesos
de internacionalización para empresas es
el interés de éstas en ciudades más que
en países concretos. La localización de
los negocios es cada día más estratégica
en un mercado globalizado como el que
vivimos. Por ejemplo, China es un mercado
donde es prácticamente obligatorio el
pensamiento local antes que el global
28 | ConsumoValor
cuando hablamos de emprender. Las
compañías del sector buscan ciudades
específicas en las que invertir; ciudades
con un volumen significativo de turismo,
una consolidación de las infraestructuras
avanzada, presencia de otros inversores
extranjeros y potencial de crecimiento. Y
aunque las ciudades de primera categoría
suelen ser el objetivo principal de la mayoría
de las empresas, cuando analizamos países
como China, las ciudades de segunda
categoría juegan un rol importante en la
estrategia de penetración en el país (incluso
estas ciudades consideradas de “segunda
categoría” por relevancia de mercado
cuentan, en ocasiones, con más de 5
millones de habitantes).
“Las compañías con
mayor experiencia y una
posición consolidada en
el mercado dirigen sus
esfuerzos hacia mercados
naturales, y toman sus
decisiones en base a
criterios de similitud con
los nuevos territorios,
especialmente la tasa de
crecimiento, la regulación
y las grandes ciudades”
Ocurre lo mismo en otros países
emergentes. Por ese motivo mi conclusión
es que una perspectiva de “países” en los
mercados emergentes es una simplificación
excesiva del análisis de los procesos de
internacionalización. Por otra parte, en
algunos países sí encontramos situaciones
de conjunto que convierten la inversión
en una meta atractiva para las empresas.
Es el caso de la India. En este país se han
llevado a cabo recientemente cambios
regulatorios que abrirán la puerta al sector
de la distribución en el país, favoreciendo
la distribución multimarca y permitiendo,
entre otros avances, que los inversores
extranjeros puedan poseer el 51% de las
compañías, aumentando con fuerza las
expectativas de operaciones de compra
en el país durante los próximos años. Esta
nueva normativa se aprobará en todas las
regiones de la India y nuestros clientes
esperan un proceso de apertura que
cambie la perspectiva que tenemos sobre
el mercado indio, expandiendo la inversión
extranjera directa en el país. Podemos
encontrar un caso similar en Indonesia,
donde los procesos no son iguales a los de
la India pero el potencial del mercado atrae
cada vez a más inversores.
La industria de Consumo y Distribución
cambiará rápidamente en estos países,
y por la experiencia que contamos en
Deloitte podemos prever que las primeras
compañías que lleguen a dichos mercados
serán las compañías que mantengan una
posición privilegiada en el futuro. Por
ello, un gran número de organizaciones
siguen analizando constantemente países
emergentes desde esta perspectiva, con el
objetivo de convertirse en “firts movers” en
los procesos de internacionalización.

¿Qué rol juegan economías
consolidadas como EEUU y Europa
en el escenario global y los procesos
de internacionalización?
El mercado estadounidense sigue siendo
una referencia para la economía global, por
tamaño, por influencia y por volumen de
consumo a pesar de la recesión global. Sin
embargo, no es una referencia en cuanto
a inversión extranjera para la industria de
Consumo y la Distribución. El mercado
americano es propiedad, en su mayoría,
de las multinacionales estadounidenses, y
estas compañías están focalizadas en su
territorio como principal objetivo. Además,
cuentan con años de experiencia y clientes
consolidados con menos procesos de
internacionalización abiertos. Es verdad
que durante el último periodo de declive
en las cifras de crecimiento económico en
EEUU hemos visto a muchas compañías
americanas intentando diversificarse
geográficamente, pero sus estrategias
de internacionalización les han llevado
principalmente a Canadá y México por
motivos de cercanía, sin profundizar
excesivamente en las oportunidades de los
mercados emergentes.
Un escenario parecido podemos encontrar
en Europa, ya que las empresas con
una larga trayectoria en el mercado
europeo intentan guiar sus procesos de
internacionalización por proximidad. Reino
Unido es un puerta de salida natural para
los productos de la eurozona, y la lista de
diversificación geográfica para las empresas
del viejo continente comienza siempre por
otro país europeo, después le sigue el Reino
Unido y sólo en última instancia suelen
elegirse los mercados emergentes como
candidato ideal para la internacionalización.
Entrevistas | 29
¿Cuáles son los desafíos más
relevantes a corto plazo para
las empresas de la industria de
Consumo y Distribución?
El principal desafío es la reducción de los
márgenes. Para las compañías existen
muchos aspectos a tener en cuenta para
lidiar con esta amenaza. El primero, la
reducción de los costes. Es un hecho que
en el contexto actual los costes siguen
aumentando al mismo ritmo que lo
hicieron en épocas de mayores beneficios.
Presionados además por el aumento de
los precios de las materias primas, que
han experimentado un fuerte incremento
junto el coste de la mano de obra, que
sigue avanzando año tras año y no
exclusivamente en la zona euro, como se
tiende a pensar, sino también en mercados
emergentes como China. Y por último, no
debemos olvidar la presión fiscal a la que se
ven sometidas las empresas. Los problemas
financieros de muchos estados se han
transformado en nuevas cargas impositivas
para las economías desarrolladas y en
mayores precios de tranferencia para las
economías en desarrollo.
En segundo lugar, la reducción de los
precios como consecuencia de la falta
de crecimiento y la lucha constante de
los numerosos competidores por hacerse
con un lugar en el mercado a través de
estrategias de pricing. Esta realidad se
presenta en Europa, donde el PIB decrece,
y el problema adquiere peores perspectivas
a medida que China ralentiza sus niveles de
crecimiento y mercados como el brasileño
(tradicional consumidor de productos
manufacturados europeos) observa recesos
en sus niveles de importación.
30 | ConsumoValor
Es paradigmática en este escenario la
situación de Portugal, principal importador
de materias primas brasileñas, e
históricamente un país con un importante
peso de importaciones en su balanza
comercial. Hoy en día sus importaciones
han disminuido y exporta más que nunca, y
se ve forzada a consumir menos.
¿El consumidor es global y sigue
tendencias globales o las compañías
están olvidando los intereses reales
de los consumidores?
El consumidor ha cambiado sus hábitos.
Sin embargo al mismo tiempo ese mismo
consumidor no consume el mismo
producto en el mismo país, lo que implica
una problemática añadida a los ya de por sí
complejos procesos de internacionalización
en un mercado globalizado y que se
adentra de lleno en la era tecnológica.
Por ejemplo el sector del lujo. De un
país a otro cambian los productos más
Juan José Roque y Antoine de Riedmatten, durante la entrevista en las oficinas de Deloitte, Madrid.
vendidos dependiendo de las características
culturales. Muchos de esos factores
deben de tenerse en cuenta cuando un
departamento de marketing y CRM de
una compañía de distribución analiza un
posible proceso de internacionalización.
Algo tan común como el color de una
camiseta puede ser decisivo en la venta
del producto dependiendo del mercado.
Algunas compañías han conseguido
grandes éxitos vendiendo sus productos
atendiendo a las diferencias culturales de
los países en los que operar. Esos éxitos
producen conocimiento del consumidor, y
debe de servirnos de ejemplo cuando nos
enfrentamos a un consumidor local con
preferencias globales.
¿Cómo será el consumidor del
futuro y su comportamiento
respecto al mercado?
Las compañías han perdido el control del
mercado y los consumidores lo han ganado.
 Entrevistas | 31

Actualmente el 25% de las búsquedas en

Google se hacen desde el móvil y esta cifra
sigue creciendo. Las nuevas tecnologías
se adoptan rápidamente, y cuanto más
rápidamente la adoptamos más rápido
genera su propio ecosistema. Retroceder
hacia los viejos modelos de negocio no es
una opción y la única posibilidad disponible
para las empresas es mirar hacia el futuro
y encontrar una manera de generar y
mejorar la experiencia de los usuarios. Esta
perspectiva es positiva porque significa que
no sólo las grandes compañías sobrevivirán,
sino que se democratiza la relación con el
cliente ofreciendo posibilidades a aquellas
pequeñas empresas que sepan cuidar
de sus consumidores. Las compañías de
gran consumo serán cada vez menos
dependientes de los distribuidores en
cuanto a información y producto. ¿Quién es
mi cliente? ¿dónde vendo? esas preguntas
son clave y pueden contestarse solo a
través de las nuevas tecnologías. Las redes
sociales, Internet y la relación directa con
“El conocimiento sobre
un país, su cultura y su
mercado se trasladan en
conocimiento del cliente”
En resumen, la mejor estrategia para
las organizaciones de esta industria
es seguir atentamente las evoluciones
de los mercados emergentes mientras
mantienen sus posiciones en las economías
consolidadas. Antes de invertir en mercados
emergentes deberán conocer su cultura y
sus características y, en último lugar, aplicar
adecuadamente la tecnología para alcanzar
el éxito.
Contacto

los consumidores son el futuro porque son jroque@deloitte.es

+34 91 514 5000
la mejor manera de generar experiencias
en los procesos de compra y fortalecer el
vínculo entre las compañías y sus clientes.

Esta época es muy interesante y veremos

aparecer nuevos modelos de negocio. Hoy
los consumidores demandan una relación
cercana con las marcas y las empresas
deben prepararse para este desafío. Solo
las compañías preparadas para ello pueden
sobrevivir en la era de la información y la
tecnología móvil.
32 | ConsumoValor

Casos
de éxito

Casbega, generando Valor

Orientación al Cliente
mediante la planificación
de ventas y operaciones
Artículo realizado en colaboración con Guillermo Simo, especialista en Consultoría Estratégica
y Operaciones de Deloitte.

José María Sánchez López, director Industrial y Logística de Casbega.

La implantación de una Planificación de

Ventas y Operaciones (S&OP) facilita la
búsqueda del balance entre demanda y
suministro con el objetivo de alcanzar el
óptimo global. Es el caso de Casbega, que
vende y distribuye alrededor de 650 millones
de litros de bebidas en centenares
de formatos distintos.

La integración de las operaciones tanto a
nivel organizativo como tecnológico permite
alcanzar unos niveles de servicio al cliente
superiores al 98% de forma sostenida. Desde
la entrega de órdenes de carga, en clientes
finales y distribuidores de reparto en menos
de 24 horas desde su emisión, pasando por
la elaboración y envasado de bebidas, hasta
el aprovisionamiento de materiales a los
puntos de consumo.
Con la flexibilidad productiva incorporada
en los últimos 6 años se ha bajado un 50%
el tamaño medio del lote de producción
hasta las 12 horas actuales, mientras se
ha producido un aumento del 64% de
SKU’s1, en ese mismo periodo en términos
absolutos.
Asimismo, la situación cambiante de la
demanda en una coyuntura económica
que la debilita, genera continuas acciones
comerciales para mantener la cuota de
mercado, tales como in & out de productos,
upsize de envases para aumentar el volumen
de compra, las acciones promocionales en
agrupaciones de envases con descuento,
el aumento de la cartera de productos y
la extensión de marcas existentes, entre
otras, añadiendo una mayor complejidad al
proceso de planificación de la demanda y la
producción.
| 33
La reducción de márgenes que genera la
política comercial y la subida de costes de
materias primas, obliga a buscar medios
para minimizar su impacto en la cuenta
de resultados. Simultáneamente, continúa
la exigencia de maximizar el nivel de
servicio por parte de los clientes, que
mantienen su tendencia a reducción de
stocks y solicitud de productos con mayor
vida útil disponible para venta.
Estos requerimientos hacen
imprescindible una adecuada gestión de
la cadena de suministro, para responder
Casbega
• Casbega es el embotellador de Coca-Cola para la zona
centro de España, un territorio de 110.000 km2 para
una población de 8.500.000 habitantes.
• Vende y distribuye alrededor de 650 millones de litros
de bebidas de las marcas de The Coca-Cola Company,
en más de 300 SKU’s (combinaciones de sabor/envase/
embalaje/palet).
• Más del 90% de esta venta procede del complejo
industrial de Casbega, situado en Fuenlabrada, donde
dispone de 11 líneas para fabricar 265 de las SKU’s.
1
Stock - Keeping Unit: Identificador usado parra el seguimiento de los
productos y servicios.
34 | ConsumoValor

tanto con flexibilidad como con precisión.

S&OP (Sales and Operations Planning)
La Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) es un proceso
a través del cual una organización procede a la optimización de
su toma de decisiones a todos los niveles y específicamente con
el objetivo de sincronizar la demanda y el aprovisionamiento,
hacer compatibles el volumen con la mezcla de productos e
integrar los planes financieros con los operativos de la compañía
con bases periódicas.
Variables clave del S&OP
Productos Demanda
Casbega ha aplicado tecnologías que
facilitan la integración de todas las
actividades que abarca la cadena de
suministro, desde la recepción de
materiales en fábrica hasta la entrega de
productos en el destino, construyendo
lo que puede denominarse un modelo
de “complejidad acoplada”. Esto
significa hacer solapes entre las distintas
actividades, eliminar buffers intermedios
y agilizar, por medio de sistemas
automatizados, el lead time del ciclo
completo del producto. De este modo
pueden obtenerse rápidas reacciones a
las variaciones de la demanda, frenando,
acelerando, o cambiando de referencias
según la situación del mercado.

Ante esta situación, y para alcanzar un

funcionamiento óptimo de la cadena
S&OP de suministro, es clave la coordinación
e integración de las áreas comercial
y operaciones. Es necesario ,por
tanto, la implantación del proceso de
“Planificación de Ventas y Operaciones”
(S&OP) como facilitador en la búsqueda
de balance en la organización entre
Suministro demanda y suministro.

Es clave la búsqueda permanente del

óptimo global contra los óptimos locales
para conseguir el mejor desempeño
coste-servicio que genere un mayor
valor para la compañía. En definitiva,
búsqueda del equilibrio entre nivel
de servicio y costes: los stocks de
productos terminados y materias primas,
la eficiencia productiva (OEE2 líneas)
y los procesos logísticos (almacenaje,
manipulación y transporte).

2
OEE: Overall Equipment Efectiveness
 Casos de éxito | 35

Un proceso “S&OP” bien estructurado

impacta positivamente en los principales
drivers de valor de la compañía como Un proceso de Planificación
el crecimiento de los ingresos (nivel
de servicio), el margen operativo
de Ventas y Operaciones
(productividad de la planta y logística) y la
eficiencia de los activos (existencias).
bien estructurado impacta
La puesta en marcha del “S&OP” en
positivamente en los
Casbega permite estructurar formalmente principales generadores
el proceso de ventas y operaciones
mejorando la comunicación y visibilidad de valor de la compañía
de las decisiones en todos los niveles de
la organización, así como fomentar la como el crecimiento de
mejora continua través de:
los ingresos, el margen
• Racionalización de funciones: qué, quién
y cuándo.
operativo y la eficiencia de
• Puesta en marcha de un proceso de
los activos
mejora continua, a través de un modelo
de medición (KPI’s3 que monitoricen el
proceso) y un modelo de coordinación y
seguimiento (responsables).

Curva de rendimiento coste-servicio

Alto

Valor para Casbega Valor mejorado

coste/servicio anterior coste / servicio

Coste El mejor servicio, igual coste

El mejor servicio, coste más bajo

Igual servicio, coste más bajo

Bajo

Bajo Nivel de Servicio Alto

3
KPI: Key Performance Indicators
36 | ConsumoValor
• Anticipación, mirar hacia el futuro
contemplando la posibilidad de
promociones, lanzamientos, paradas
de línea, etc. para realizar las acciones
que sean necesarias aumentando la
proactividad.
• Integración entre las áreas de industria-
logística y comercial. Se trata de buscar el
equilibrio entre lo que vamos a vender, lo
que podemos suministrar y los objetivos
financieros globales del negocio.
• Mejorar la utilización del tiempo y
los recursos a través de un proceso
estructurado e integrado con la reducción
de cambios y acciones no planificadas
(cambios de programa, entregas
urgentes, producción contra stock, etc.).
El “S&OP” requiere de
la colaboración de todas
las áreas funcionales de
la compañía: ventas,
marketing, planificación,
producción, logística y
distribución y finanzas
• Anticipación y planes conjuntos a
nivel corporativo para evitar fallos de
suministro o sobreproducciones
• Entorno colaborativo (incrementar
la colaboración entre los distintos
departamentos) en el que se eliminan
las barreras interdepartamentales para
compartir la información entre las
distintas áreas.
Es un modelo de colaboración entre
departamentos que se materializa en
un proceso mensual consistente en
cuatro reuniones, que se cierra en el
comité ejecutivo y cuyo objetivo es el
de establecer un plan único. Dichas
reuniones están estructuradas sobre
una visión a pasado que contemplan la
revisión de KPI’s y la mejora continua;
y otra a futuro, acompasada al plan de
ventas y operaciones.
La experiencia demuestra que el”S&OP”
requiere de la colaboración de todas las
áreas funcionales de la compañía: ventas,
marketing, planificación, producción,
logística y distribución y finanzas. Para
el éxito del proceso es imprescindible,
y en este caso es importante destacar,
el trabajo en equipo, la confianza en
las personas y el compromiso sin el
cual no es posible alcanzar el “valor
de Casbega: orientación al cliente”. El
proceso “S&OP” supone un cambio,
lo que significa incomodidad. Así, la
formación y comunicación se convierten
en dos aspectos fundamentales para
una adecuada implantación del proceso.
 Casos de éxito | 37

Mapa de funcionamiento del S&OP

Plan Estratégico (5 años)

Estratégico

Plan de Negocio (Plan Operativo Anual - 3 años)

Plan de Negocio

Sales & Operations Planning

Plan de Suministro Plan de Demanda

Parámetros Plan de Stocks

Planificación de la
de
capacidad
producción
Táctico

Plan de Producción Planificación de

Plan Planioficación
stocks de
Demanda de la
demanda
Proveedores

Gestión de
Planificación de

Clientes
aprovisionamiento
la producción
/ contratos
Planificación de
la distribución

MPS
Operativo

Planificación de Programa de Planificación del

VMI / VMR
materiales producción transporte

Turnos de Orden
MRP producción
Ejecutivo

Pedido Fabricación Distribución Envío

38 | ConsumoValor

Para llevar a cabo este cambio es

El proceso supone un imprescindible el patrocinio y el liderazgo
de la dirección.
cambio, lo que significa Ha sido particularmente relevante la
incomodidad, así, la implantación del “S&OP” para:

formación y comunicación • Establecer de forma consensuada los

se convierten en dos principales criterios que rigen el proceso

SCM4: política de servicio, política de

aspectos fundamentales para stock y de producción.

una adecuada implantación • Obtener una planificación de demanda

y suministro entendida y consensuada
del proceso. El cambio por todos los miembros de la cadena de
suministro.
no se puede realizar sin el
patrocinio y el liderazgo de • Evaluar el impacto de posibles
acontecimientos futuros y así consensuar

la dirección planes de acción.

• Unificación de lenguaje, conceptos e

indicadores en la gestión de las ventas y
las operaciones.

• Ofrecer una visión económica de las

decisiones adoptadas.

Instalaciones centrales de Casbega, S.L., en Madrid (Fuenlabrada).

4
SCM: Supply Chain Management
 Casos de éxito | 39

Cronograma del proceso

Decisiones aprobadas
y comunicadas

Propuestas de acciones
para resolver conflictos
5. Comité Ejecutivo

4. Reunión de Alignment
Previsión
consensuada 3. Reunión de Suministro

2. Reunión de Demanda
Plan de capacidad

2. Reunión análisis de KPI NS

1. Recopilación de datos

Fin de mes

Por citar alguno de los ejemplos de tareas
y acciones soportadas en este proceso,
ha sido el soporte en la cuantificación de
stock necesario para la puesta en marcha
del cambio logístico abordado en 2011,
para el nuevo embalaje y paletización de
envases de vidrio rellenable.
Hoy, sin duda, se ha consolidado como
una herramienta imprescindible y valiosa
por lo que aporta de coordinación
entre departamentos, visibilidad de la
información y soporte a la toma de
decisiones.

Por último, cabe remarcar que la puesta Contacto

en marcha del “S&OP” no es fácil, y gusimo@deloitte.es
conlleva cambios y elevados esfuerzos al +34 96 307 0900
inicio, pero el rodaje del mismo aumenta
su propia consistencia y está acercando
a Casbega al escenario deseado para
conseguir desplazar la curva de equilibrio
“nivel de servicio – coste”, a una superior
que permita elevar el nivel de servicio con
igual o menor coste.
40 | ConsumoValor

Adolfo Domínguez,
“La implantación en el
mercado exterior, un reto
para el sector textil”
Artículo realizado en colaboración con Jaime del Olmo, socio de Auditoría de Deloitte.

Adolfo Domínguez, presidente y consejero delegado de Adolfo Domínguez, S.A.

Internacionalización, comercio electrónico

y un sistema de franquicias basado en
la confianza y la cercanía son las piedras
angulares de una estrategia de expansión
que alcanza ya más de cuarenta países y
que ha conseguido posicionar a Adolfo
Domínguez en el panorama de la moda
internacional.

Tras cuatro años y medio en un
clima económico adverso, la
internacionalización se ha convertido
en la mejor fórmula de éxito para
la gran mayoría de las empresas
españolas. Una fórmula que no debe
de sorprender ya que otros sectores
de referencia a nivel nacional, como
el industrial o el financiero, ya lo han
convertido en una seña de identidad.
Así, nuestras compañías de moda
han encontrado en la demanda
internacional la forma de contrarrestar
la caída del consumo interno.
Sólo durante 2012, el volumen de
exportaciones textiles aumentó un
7,5%. Actualmente, el 44% de los
ingresos provienen de las operaciones
realizadas en otros países.
Adolfo Domínguez no ha sido la
excepción a esta tendencia. En este
sentido, la compañía ha fijado sus
esfuerzos en empujar su expansión
hacia los denominados mercados
emergentes. Desde Oriente Medio
y Asia hasta América Latina, Adolfo
Domínguez cuenta hoy con presencia
en más de 42 países y 4 continentes,
acumulando 252 puntos de venta fuera
de España.
Casos de éxito | 41
Las dos claves de la estrategia
actual
Entrar en un nuevo país siempre es
complicado y por ello consideramos
que un socio local es la mejor forma
de hacerlo. Así, el uso intensivo del
modelo de franquicias nos permite,
no solo entrar de la mano de alguien
que conoce el mercado, sino también
reducir de forma importante la inversión
inicial en un tiempo caracterizado por la
contención de costes.
Adolfo Domínguez
• Adolfo Domínguez, cuyos comienzos se remontan al
año 1973 en un pequeño taller de sastrería, es una
firma de gran tradición. En la década de los 80 surge
el slogan “la arruga es bella”, seña de identidad de
la firma y uno de los lemas más famosos de la moda
española.
• A finales de 1990, Adolfo Domínguez se convierte en
el primer diseñador español en comercializar una gama
completa de perfumes con su nombre.
• En 1997, la empresa comienza a cotizar en el mercado
de valores convirtiéndose en la primera marca española
con presencia en el mercado bursátil.
• Adolfo Domínguez ha aportado y aporta al mundo de
la moda una belleza atemporal de cortes depurados:
innovación sin renunciar a la factura artesanal.
42 | ConsumoValor
El otro factor clave en esta estrategia es la
apuesta por la venta on line. El canal de
ecommerce de la firma,
www.adolfodominguezshop.com, liderado
por Valeria Domínguez, ha multiplicado
por siete sus ventas en el último ejercicio,
situándose como el primer punto de venta
del Grupo.
El caso de Adolfo Domínguez es un claro
ejemplo del reto al que actualmente
se enfrenta el sector textil en España.
Una dura situación económica que ha
cambiado, por no decir reducido, para
siempre, el consumo interno. Ante
esto, solo queda mirar fuera. Cada uno
con la fórmula que más se adapte a su
naturaleza. Para nosotros es la apuesta por
 Casos de éxito | 43

un modelo de franquicias y el potencial

del canal on line. Con ello, estamos
convencidos de que, como en otras
“En otras ocasiones
ocasiones, superaremos las dificultades.
Los procesos de internacionalización se
superamos las
han convertido en el mejor camino para
solucionar la crisis actual.
dificultades. Los procesos
de internacionalización
Contacto
jdelolmo@deloitte.es
+34 98 681 5500
se han convertido en
el mejor camino para
solucionar la crisis actual”
44 | ConsumoValor

Artículos

La experiencia
del cliente
¿Seguimos con
el engaño?
La experiencia del cliente está de moda en
el mundo de la empresa, punto. No hay
duda. La palabra “experiencia” referida
al cliente empieza a ser omnipresente:
tanto en premios, productos y programas,
como en proyectos internos para mejorar
la experiencia de cliente e incluso en
cargos que empiezan a proliferar, como el
de “manager de experiencia del cliente”,
dentro de la estructura empresarial.
Podría parecer que por fin en España las
empresas, de todos los tamaños aunque
aún no de todos los sectores, empiezan
a buscar nuevas estrategias que les
permitirán ver la luz en el mundo triste
y monótono de la comoditización en el
que se han establecido. ¿Y cuál es esa
luz? El cliente. Pero…un momento, ¿no
llevamos diciendo esto años? ¿No está el
cliente en el centro de nuestras prioridades
desde hace ya décadas? ¿No es por eso
por lo que hemos implantado carísimas
Raquel Pinillos, senior manager de Estrategia y Operaciones de Daemon Quest herramientas de CRM, hemos segmentado
by Deloitte.

a nuestros clientes y hemos recolectado
millones de datos y lanzado clubes de
fidelización a los que hemos dedicado
mucho tiempo y dinero?
¿Y entonces qué hay de nuevo? ¿Por qué
tanto hablar de la experiencia del cliente?
De hecho, ¿qué es realmente la experiencia
del cliente? Y esta pregunta tan sencilla,
que todo el mundo en la empresa se
atrevería a realizar si le hubiésemos dado un
nombre mucho más complejo, no la hace
nadie. Porque seamos serios, ¿qué directivo
en su sano juicio va a anunciar, hoy en
día, que la experiencia de sus clientes no
es importante, y que no están haciendo
todo lo posible por mejorarla? Nadie. Más
bien todo lo contrario: “Nuestra empresa
está totalmente centrada en el cliente,
su satisfacción y fidelidad es lo que más
nos importa”, podría ser una frase hecha
para cientos de directivos con los que nos
reunimos.
Es necesario entonces, en esta travesía
por hacer de la experiencia del cliente
un objetivo clave de las organizaciones,
empezar por el principio, estableciendo
una definición que compartamos todos
sobre lo que es la experiencia del cliente:
| 45
es la percepción del cliente en cada uno
de los momentos de contacto con nuestra
empresa.
En Estados Unidos y Reino Unido ya son
miles las empresas (más del 80% en el caso
de las medianas y grandes empresas) que
están apostando por hacer de su gestión
de la experiencia del cliente una clave de
su éxito convencidas de que en el actual
mercado, donde al cliente le cuesta mucho
diferenciar nuestros productos de los de la
competencia, la mejora de cómo ofrecemos
nuestros productos y servicios es y será en
el futuro mucho más importante que el
qué le ofrecemos. Y cuáles son los signos
distintivos de cualquier empresa que haya
decidido abordar la gestión de la empresa
teniendo en cuenta la experiencia del
cliente:
Escuchar al cliente
Si quiero mejorar su experiencia tendré
que saber cómo se siente actualmente y
por qué se siente así. Y no, los estudios de
satisfacción que se han instaurado en todas
las organizaciones, no bastan. ¿Realmente
creemos que por recoger lo que opina
el cliente una vez al año vamos a lograr
cambiar las cosas? ¿Realmente quién hace
46 | ConsumoValor
El primer paso para mejorar
la experiencia del cliente
es saber cómo se siente
actualmente y por qué se
siente así
las cosas distintas después de haberse leído
el estudio de satisfacción? ¿Pero realmente
se lo ha leído? Escuchar al cliente implica
tener los mecanismos para ser capaces de
conocer su percepción en cada uno de los
momentos de contacto (o por lo menos los
prioritarios).
Las encuestas de satisfacción anuales,
semestrales o trimestrales son útiles para
tener un “termómetro” de lo que está
pasando pero no son generadoras de
cambio en la organización. Las empresas
de éxito cuentan con programas de
“voz del cliente” que aúnan todas las
fuentes de feedback existentes en la
organización, para analizar y obtener
un verdadero entendimiento de nuestro
cliente. Y créanme hay mucha información
que recopilamos del cliente, que puede
generarnos un gran conocimiento y mejoras
y que sin embargo pasa inadvertida.
¿Cuántos en su organización revisan de
forma sistemática las preguntas en abierto
de los cuestionarios, los comentarios
que los clientes dejan en el call center,
o preguntan directamente a los agentes
de call center qué le está pasando al
cliente? ¿Cuántas organizaciones podrían
decirme cuántos correos electrónicos de
atención al cliente tienen en los distintos
departamentos y cómo se gestionan la
información que nos deja el cliente? Muy
pocos. Como mucho las organizaciones
tienen en marcha programas para
dar respuesta lo antes posible a las
reclamaciones o quejas de alto nivel.

Las empresas líderes en la experiencia
del cliente recogen (de todas las fuentes
a su disposición) la opinión del cliente
sobre su experiencia con sus productos
y servicios, lo analizan y lo difunden a
toda la organización. Esta última parte es
fundamental. ¿Cuántos directivos de las
empresas realmente bajan a hablar con sus
clientes? ¿Cuántos directivos pasean por
los pasillos de su supermercados o pasan
una mañana en su tienda o unas horas
escuchando a su servicio de atención al
cliente? Los programas de “voz del cliente”
vuelven a poner al cliente en el centro de
la organización garantizando que todo el
mundo les escuche.
Medir el impacto económico de la
mejora en la experiencia
“Sí, ya sé que los clientes fieles son
más rentables pero es que el cambio
de tecnología en nuestra planta de
producción nos aportará unos ahorros de
1,2 millones de euros”. Con este tipo de
frases se acabó la discusión, las iniciativas
para mejorar la experiencia del cliente se
han quedado sin dinero porque, ¿quién
se va a pensar que en los tiempos que
corren desde el comité de dirección se van
a plantear dar dinero para “hacer más feliz
al cliente” frente al ahorro de millones de
euros soportados por sesudos cálculos?
Hay que hablar el lenguaje financiero y
para ello es necesario vincular fidelidad
y resultados y poder calcular los euros
de más que representa un cliente fiel
(consume más, suele gastar menos y sobre
Artículos | 47
todo es nuestro mejor canal de publicidad)
frente a un cliente insatisfecho. Para ello
las empresas líderes han puesto en marcha
métricas y objetivos de negocio a todos
los niveles que permiten ligar métricas
operativas con métricas de satisfacción o
de experiencia del cliente. Sólo cuando
las métricas de experiencia del cliente
se revisen de forma regular dentro del
cuadro de mando de las organizaciones y
el comité de dirección hable de la mejora
de la experiencia del cliente podremos
asegurar que nuestra empresa tiene en
cuenta al cliente, y esto es imposible
hacerlo si no logramos ligar los resultados
económicos con la satisfacción o lealtad
del cliente.
Todos estos cambios en la forma de
gestionar una empresa requieren
determinación, recursos y esfuerzos
por parte de la organización, de toda la
organización. La experiencia del cliente
hace que el objetivo de fidelizar al cliente
sea el objetivo común de todas los niveles
y departamentos de la organización. Pero
este objetivo requiere cambios importantes
en la organización, los procesos, los
sistemas e incentivos. ¿Estamos dispuestos
a hacer este esfuerzo o vamos a seguir
engañándonos bajo la creación de títulos
vacíos y programas de “pinta y colorea”?
Contacto
rpinillos@daemonquest.com
+34 91 514 5000
48 | ConsumoValor

Precio y
distribución
La era del
consumidor
Los principales rasgos de la nueva era del
consumo se distinguen por el uso de las
tecnologías y por el cambio de los hábitos de
compra que éstas generan en sus usuarios.
Las empresas deben adaptarse a este desafío,
analizar el entorno cambiante en el que
se encuentran y desarrollar estrategias
coherentes con este nuevo escenario donde
términos como precio, producto y canal de
distribución han ampliado su significado.
El acceso a la información a través de
las nuevas tecnologías ha cambiado el
rumbo del mundo de la distribución.
La tradicional imagen del consumidor
caminando por los pasillos de un
establecimiento comparando productos
y precios ha sido sustituida por la de un
consumidor conectado, que investiga
los productos online y acude a la
tienda exclusivamente para mirar cosas
específicas y finalmente comprar el
Juan Francisco López Iglesias, senior manager de Deloitte para el grupo de producto online, aprovechando cupones
Estrategia en el sector de Consumo y Distribución. digitales u otras ofertas, como envíos
gratuitos o incluso el ahorro del IVA.

Este cambio está teniendo un gran
impacto en casi todos los aspectos de la
industria de la distribución, si bien el área
de la estrategia de precios está siendo la
más afectada. Los avances en la tecnología
- junto a los nuevos competidores de
bajo coste - están incrementando la
transparencia en el precio, lo que se
está reflejando en una comoditización
del mismo y en muchos casos se está
convirtiendo en el factor determinante a la
hora de decidir entre productos.
Artículos | 49
Los avances en la tecnología están
difuminando la separación existente
entre los múltiples canales de venta.
El consumidor puede acceder a
la información de forma rápida y
compartirla de forma virtual, facilitando la
comparación entre diferentes productos,
marcas y precios – incluso en la propia
tienda.
50 | ConsumoValor
La dimensión del cambio está generando
nuevas amenazas, pero también
numerosas oportunidades más difíciles
de apreciar a simple vista. ¿Cómo pueden
los distribuidores diferenciarse en este
entorno cambiante y competitivo? Desde
las redes sociales hasta el comercio móvil,
pasando por las promociones especiales
o la venta grupal, las empresas están
tratando de dar con la tecla definitiva. Sin
embargo, los esfuerzos son generalmente
descoordinados y no tienen una estrategia
clara y definida, por lo que es más fácil
detectar aquello que funciona mal en lugar
de lo que funciona bien.
En el proceso de desarrollo de las
nuevas estrategias, orientadas a explotar
la velocidad de la información, es
importante centrarse en generar valor
Los avances en la tecnología
están difuminando la
separación existente entre
los múltiples canales de
venta. El consumidor puede
acceder a la información de
forma rápida y compartirla
facilitando la comparación
entre diferentes productos,
marcas y precios
1
Nielsen. “Generation App: 62% of Mobile Users 25-34 own Smartphones.
” http://blog.nielsen.com/ nielsenwire/?p=29786. 3 de Noviembre de 2011
para el consumidor, logrando así un
beneficio tanto para los clientes como
para la empresa. Los avances tecnológicos
permiten a la empresa acceder a una gran
cantidad de información y utilizar analítica
avanzada para crear nuevas y ágiles
capacidades de estrategias de precios. Esto
puede facilitar el proceso de adaptación
de la organización al futuro del mercado,
dando continuidad a las estrategias y
filosofías exitosas del pasado.
La aparición del consumidor
conectado
La evolución y humanización de la
tecnología está conectando al consumidor
como nunca antes lo había hecho.
La sociedad está permanentemente
conectada a través de las redes sociales
mediante el uso de dispositivos portátiles
de fácil manejo, que permiten compartir
experiencias relacionadas con la marca,
productos o compras realizadas. Las redes
sociales y las aplicaciones de comparación
de precios para móviles, han hecho
mucho más fácil la comunicación entre
consumidores. El usuario puede usar su
smartphone para comparar precios en
la propia tienda, y luego comprar los
productos de forma online a un precio
menor.
Actualmente el 60% de la población con
edades comprendidas entre los 25 y 34
años tiene un smartphone, este porcentaje
está creciendo rápidamente para el resto
de segmentos de edad1. Además, el
número de usuarios de tabletas se han
visto incrementados en los dos últimos
años, superando recientemente la barrera
de los 30 millones2 de usuarios.
 Artículos | 51

La aparición de este consumidor conectado Tendencia 1: Velocidad del intercambio

ha alterado el entorno de la industria de la
distribución. Para poder competir de forma
eficaz, los distribuidores deberían estar
conectados de forma activa y deberían
ser suficientemente ágiles para anticiparse
a las nuevas tendencias tecnológicas y
prever como estas pueden influir en el
comportamiento del consumidor. Esto puede
ayudar al sector a atraer al consumidor de
una manera más convincente a través de
ofertas de marketing y productos/servicios
estrechamente vinculados con sus patrones
de comportamiento.
Tendencias del mercado
La aparición del consumidor conectado
está causando tres cambios fundamentales
en los patrones de consumo que obligan
a los distribuidores a redefinir su estrategia
de precios. Si bien estas nuevas tendencias
suponen una clara amenaza al status quo,
crean nuevas oportunidades para aquellos
distribuidores con la experiencia y medios
suficientes para aprovecharlas.
de información
Actualmente los consumidores pueden
compartir información de forma
inmediata a través de una gran variedad
de medios, incluyendo las redes sociales
y los dispositivos móviles. Además, las
plataformas para proporcionar feedback
se están expandiendo, permitiendo al
consumidor conectarse con un público más
amplio y diverso.
Ante esta tendencia y para mantener el
control sobre las decisiones de la estrategia
de precios, los distribuidores deberían
fomentar su propia conectividad. Esto supone
implicarse en la recogida de información,
análisis e interpretación de la misma,
para luego responder con unas acciones
de estrategia de precios competitivas,
suficientemente fluidas y flexibles como para
adaptarse en tiempo real.

Proceso de decisión de compra y de feedback

Pre-Compromiso
Compromiso
El vendedor influye al conumidor:
La experiencia influye al consumidor:
Los consumidores conocen los
La experiencia del consumidor
productos/servicios ofertados a
consolida su percepción sobre la marca
través de los canales tradicionales y
o el producto.
de los nuevos emergentes.

Post-Compromiso
El consumidor influye a otros:
El consumidor comparte sus experiencias
con amigos y familiares, condicionando así
la opinión y percepción de los otros sobre
la marco o el producto.

Fuente: Deloitte
52 | ConsumoValor

Tendencia 2: Difuminación de los canales En respuesta, los distribuidores están

de comercialización
En la actualidad, los “brick and mortars”
comienzan a ver a los distribuidores online
como competidores directos, dado que
la modalidad de pedido online y recogida
offline comienza a ser una práctica común.
La realidad es que la mitad de las compras y
decisiones de compra se realizan en el canal
online (gráfico inferior) y esta convergencia
entre canales – junto con la aparición del
consumidor conectado – está motivando
que las decisiones de compra tengan un
origen digital y que las redes sociales y
las opiniones externas sean cada vez más
influyentes.
empezando a adoptar una estrategia de
crecimiento multicanal, que pueda adaptar
la conectividad social y tecnológica que
los consumidores esperan hoy en día.
Esta estrategia mejora su habilidad para
controlar e interactuar con las fuentes de
influencia externa.
Las compañías del sector necesitan
indicadores específicos que les ayuden a
fijar los precios y evaluar el comportamiento
del canal. Adicionalmente, deberían sacar
provecho de los avances tecnológicos
para incrementar las ventas, a través de
promociones específicas adaptadas a los
diferentes canales.

Influencia en la compra

4% 5% 5% 6% 7% 7% 7% 8% 8%

26%
29% 32% 36% 39% 41% 43%
43% 45%

70% 66% 63% 58%

54% 52% 50% 49% 47%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Ventas en tienda Ventas influenciadas por el canal online Ventas online

Fuente: http://www.marketingcharts.com/direct/web-influences-half-ofretail- sales-19730/groupm-web-sales-oct-2011jpg/: Análisis de Deloitte

 Artículos | 53

Tendencia 3: Comoditización de los El primer paso es definir la situación actual

productos
El fácil acceso a la información por parte
del consumidor conectado ha derivado en
una política de precios más transparente.
El consumidor actual puede comparar
el precio de un producto entre múltiples
distribuidores y canales de venta de forma
fácil y sencilla. Ante esta situación, los
distribuidores están aplicando políticas de
reducción del precio (para garantizarse la
lealtad del consumidor), creando una espiral
negativa a través de la cual el producto
empieza a ser percibido como básico. A
esta tendencia se le une un incremento de
la oferta, agravando así la situación.
y qué capacidades de precios necesita,
siendo recomendable el abandono de la
tendencia a fijar el precio en base a factores
o indicadores tradicionales. El distribuidor
debería centrar el esfuerzo en captar y
entender el valor que genera el consumidor,
con una gestión de datos orientada
a la acción, y capacidades de precios
suficientemente ágiles para reaccionar a
tiempo real.
Contacto
jlopeziglesias@deloitte.es
+34 91 514 5000

Los consumidores conectados son

menos fieles a la marca, siendo el precio
el factor determinante en la elección
de un producto. Recientes encuestas a
consumidores demuestran un sustancial Para neutralizar las
incremento en el número de usuarios que
consideran las tiendas como un “gran
amenazas y aprovecharse
escaparate”, y que luego compran sus
productos online, o en otro distribuidor
de las oportunidades
más barato. Esta tendencia se ve agravada
por una menor demanda, consecuencia del
creadas por la aparición
complejo ciclo económico, lo cual obliga a del consumidor conectado,
los distribuidores a desarrollar y mantener
unas agresivas promociones. los distribuidores deberían
Construyendo una estrategia de reenfocar su estrategia de
precios para el consumidor conectado
Para neutralizar las amenazas y
precios y pensar más allá
aprovecharse de las oportunidades creadas
por la aparición del consumidor conectado,
de la pura optimización y
los distribuidores deberían reenfocar su
estrategia de precios y pensar más allá de la
ejecución
pura optimización y ejecución.
54 | ConsumoValor
Distribuidores
Por un mundo
sostenible
¿Pueden las empresas ser responsables
socio-económicamente y a la vez ser
más rentables y competitivas, incluso en
tiempos de crisis? ¿Pueden permitirse las
empresas ignorar sus responsabilidades
sociales?
Desde las antiguas teorías de Milton
Friedman en los años 70, que limitaban
la responsabilidad social de las empresas
a un objetivo único, el de maximizar la
rentabilidad de sus accionistas, hasta la
actual tendencia hacia un capitalismo
responsable que abogue por conseguir
un beneficio para todos y que sea capaz
de compaginar proyecto empresarial con
proyecto social, se ha recorrido un largo
camino.
Victoria López Tellez, socia de Consumo y Distribución de Deloitte.
Los tiempos han cambiado. Así lo
demuestra, por ejemplo, el hecho de
que hace diez años tan sólo una docena,
aproximadamente, de compañías del
Fortune 500 publicaba un informe
de responsabilidad social corporativa.
Ahora, la mayoría lo hace. Más de 8.000
empresas de todo el mundo han firmado
el Pacto Mundial de Naciones Unidas
comprometiéndose a contribuir a la buena
ciudadanía global mediante la implantación
de buenas prácticas en las áreas de
derechos humanos, normas laborales y
protección del medio ambiente.
En un mundo donde el 20% de la
población mundial consume el 75%
de los recursos naturales y en el que se
necesitarían cuatro planetas como la
Tierra si todos consumieran como los
norteamericanos, parece claro que la
preocupación por la sostenibilidad no es
una moda o un fenómeno pasajero, y
que la disyuntiva entre un consumismo

exacerbado y un consumo responsable,
entre la filantropía pura y el negocio puro,
debe alcanzar un punto de convergencia de
intereses que incida positivamente tanto en
el beneficio económico como en el social.
¿Y las empresas de distribución?
¿Y los consumidores?
La triple base de la sostenibilidad,
económica, social y ambiental, se ha
convertido en un factor relevante para
la gestión y desarrollo comercial de las
empresas de distribución, tanto a corto
como a largo plazo, y desde distintos
frentes se exige a los distribuidores que
jueguen un papel cada vez más activo en
esta materia.
Las acciones encaminadas a dar respuesta
a la preocupación por la responsabilidad
social corporativa ya no son sólo una
estrategia de diferenciación respecto a
otros distribuidores de la competencia.
Ser marca “verde” ha dejado de ser un
hecho diferencial en la góndola, y se ha
convertido en una exigencia del mercado.
Dichas acciones incluyen un infinito abanico
de medidas que van desde la utilización
de nuevas formas de energía más baratas
y sostenibles, pasando por la implantación
de políticas de reciclado, hasta la búsqueda
de alternativas a la logística y el transporte
tradicionales, que pasan a rediseñarse en
función de su impacto ambiental, entre
otros.
Artículos | 55
Esta nueva ética se impone por la
presión de un consumidor cada vez más
preocupado por la sostenibilidad. Hoy
más que nunca, marcas y empresas de
distribución necesitan cumplir las exigencias
de un consumidor, que demanda productos
y servicios que cumplan con una ética
de producción, distribución social y
medioambientalmente responsables.
A pesar de estar en medio de una recesión
prolongada que ha hecho mella en
los resultados de los distribuidores, las
empresas más responsables socialmente
pueden ser más rentables y más
competitivas en tiempos de crisis. Se trata
de integrar la sostenibilidad en el núcleo
de la actividad empresarial abordando
problemas sociales y medioambientales
con el objetivo de mejorar la reputación
y el nivel de reconocimiento para ser más
rentable.
Desde el punto de vista del consumidor,
el saber consumir de modo sostenible es
también un valor positivo promovido por la
sociedad, por los medios y por las propias
marcas. Las marcas más reconocidas
diseñan productos y campañas que
muestran lo verde como el nuevo modo de
ser y habitar en el mundo.
56 | ConsumoValor
En un momento como este ,en que cada
céntimo vale, y en el que la crisis está
cambiando los hábitos de compra de los
consumidores, que están cada vez más
informados y son más racionales y más
infieles que nunca, nos encontramos
además con que los criterios sociales y
medioambientales tienen más peso en las
decisiones de compra y en los procesos
de selección de productos, distribuidores
y marcas. Y no sólo eso, sino que los
mercados de consumo llegan a presionar
de manera activa contra marcas o empresas
que muestren comportamientos no acordes
con los principios de la responsabilidad
social corporativa. En este sentido internet y
las redes sociales son herramientas capaces
de encumbrar o denostar una marca a una
velocidad de vértigo.
Todo esto se está traduciendo en nuevas
tendencias tanto de producción como de
consumo tales como:
• El incentivo y fortalecimiento de la
producción local que están realizando
muchos fabricantes y distribuidores,
no solo en la búsqueda de una mayor
calidad, sino para eliminar gastos de
intermediarios y mejorar la protección del
entorno.
• La vuelta a lo tradicional, al almacén o
tienda de cercanía en detrimento de los
grandes hipermercados, con el objetivo
de racionalizar el gasto, de reducir
la despersonalización y fomentar los
vínculos con lo local.
• La renuncia al hiperconsumismo, que
conlleva un riesgo de agotamiento de
los recursos naturales, y un retorno a
las raíces, a lo básico, a lo genuino y
lo sencillo, a lo casero y lo artesanal, a
revalorizar las formas más simples del
pasado.
• El fomento del reciclado y de la
reutilización como nuevas formas tanto
de producción como de consumo, unido
a la minimización de desperdicios.
 Artículos | 57

Distribuidores socio-económicamente
responsables
En este contexto existen numerosos Hoy, más que nunca,
ejemplos de distribuidores social y
económicamente responsables que están
marcas y empresas de
haciendo de la responsabilidad social
una parte clave de sus planes y modelos
distribución necesitan
de negocios y que están buscando e
implantando medidas innovadoras en esta
cumplir las exigencias
área: de un consumidor que
En el mundo demanda productos y
Woolworth´s y su compromiso con la
comunidad: servicios que cumplan con
Este distribuidor implantado en Sudáfrica,
que cuenta con unos 200 establecimientos,
una ética de producción
invierte en el desarrollo y cuidado del
medio ambiente y de la sociedad a través
y distribución social y
de numerosas iniciativas tanto en el campo
medioambiental como en el social. Destaca
medioambientalmente
por su fuerte compromiso y apuesta por responsable
la fabricación y producción local, así como
por la organización de la distribución de
excedentes de comida y ropa, o por el
desarrollo de las denominadas “escuelas- The People´s Supermaket
jardines alimenticios” para proporcionar en Reino Unido:
comida a familias que lo necesiten. Combina el consumo capitalista con
los principios del socialismo estructural,
Mark & Spencer y su denominado mediante un sistema cooperativista basado
“Plan A”: en alianzas con proveedores locales de
La empresa británica ha puesto en productos fuertemente implantados
marcha numerosas iniciativas socio- localmente y que combinan alta calidad a
económicamente responsables en bajo precio, casi todo ello comercializado
los últimos años. Por ejemplo, desde bajo una marca propia.
2006 todo el café que vende procede
del comercio justo y ha extendido ese H&M, el gran distribuidor textil sueco:
compromiso a otros productos como el té, Tiene como meta el abastecimiento del
algodón, miel, etc. Asimismo el 100% de 100% de algodón de fuentes sostenibles
los productos de pesca que vende proceden para el año 2020. Asimismo, ha lanzado
de fuentes sostenibles y ha realizado una una colección en las tiendas de todo el
exitosa campaña de gestión de prendas de mundo, “Conscious Collection”, de ropa
segunda mano donadas por sus clientes. fabricada con materiales más respetuosos
58 | ConsumoValor
con el medio ambiente, como los tejidos
orgánicos y los materiales reciclados. A
finales de 2011, eliminó doce tipos de
perchas de ropa, remplazándolos con
perchas multifuncionales para reducir los
desechos, de manera que el 85% de sus
perchas no reutilizables han sido recicladas.
Whole Foods Market en EE UU:
La cadena de supermercados americana
que acercó los productos orgánicos al
consumidor americano corriente, tiene
una larga trayectoria de dedicación a
las cuestiones de responsabilidad social
corporativa, y es el único distribuidor que
forma parte de la lista de las 10 empresas
más responsables socialmente elaborada
por la revista Fortune.
En un mundo donde
el 20% de la población
mundial consume el 75%
de los recursos naturales y
en el que se necesitarían 4
planetas como la Tierra si
todos consumieran como
los norteamericanos, parece
claro que la preocupación
por la sostenibilidad no es
una moda o un fenómeno
pasajero
En España
Zara (Industria de Diseño Textil, S.A.):
Tiene uno de los más detallados códigos de
conducta de fabricantes y talleres externos
del sector, fue aprobado en 2011 y define
sus políticas de selección de proveedores
para asegurarse de que sus productos
se elaboran con el máximo respeto a los
derechos humanos y a los estándares. Ha
desarrollado asimismo planes de formación
medioambiental, planes de minimización
de envases y embalajes, planes para la
reducción de emisiones de CO2 y ha
comenzado a incorporar biodiesel en la
flota de la entrega, y los vehículos de cero
emisiones eléctricas están remplazando a
los viejos de gasolina.
Mercadona:
Presume de dar trabajo a más de 64.000
personas todas ellas con contrato fijo,
asimismo trabaja en la consecución de
ambiciosos objetivos de reducción de
emisiones de CO2 en su actividad de
logística y transporte, así como de ahorro
energético mediante el desarrollo del
proyecto Tienda Ecoeficiente para todas
las nuevas aperturas realizadas a partir de
2006.
Carrefour España:
Fue en 2011 la empresa privada que mayor
cantidad de kilos de ropa usada recogió
en España a través de los contenedores
instalados en las tiendas. A través de su
Fundación Solidaridad Carrefour realiza
numerosos proyectos encaminados a
contribuir a mejorar el nivel de vida de las
personas con más dificultades, asimismo
intenta fomentar el consumo de productos
locales, efectuando un alto porcentaje de
sus compras a productores locales.

Eroski y su “bus saludable”:
Realiza una campaña de sensibilización
para difundir entre la población hábitos de
consumo responsable, dando pautas para
elaborar menús saludables y equilibrados.
Asimismo su campaña “Comercio
justo” lleva desde 2001 promoviendo
el consumo de productos de comercio
justo procedentes de la organización
Oxfam-Intermón.
Se estima que todos los años un tercio
de los alimentos producidos en el mundo
para el consumo humano se pierden o
no llegan al consumidor final. Por ello,
un centenar de empresas y asociaciones
españolas del sector de alimentación han
suscrito en 2012 un acuerdo para reducir
el desperdicio alimentario y optimizar los
excedentes alimentarios en un proyecto
liderado por AECOC y pionero en Europa.
Continuamente aparecen nuevas prácticas
en pos de la sostenibilidad y el cuidado
del medio ambiente que hablan del
nacimiento de una nueva ética. La sociedad
es consciente de que somos los seres
humanos, los protagonistas y artífices
del destino del planeta. La problemática
ecológica ya no es exclusiva de expertos
científicos, ONG especializadas, líderes
Artículos | 59
políticos o militantes ecologistas, sino
que se ha instalado en la agenda global
mediante valores y prácticas concretas.
Se trata de un esfuerzo conjunto en
la creación de políticas globales que
minimicen el impacto ambiental, de
la búsqueda de nuevas formas de
energía, transporte, logística, manejo
de los desechos y de nuevos modos de
producir, de distribuir y de consumir más
orientados a la reutilización, redistribución,
compensación y donación.
Así, alinearse con prácticas en favor de la
sostenibilidad es cada vez más un deber
del “buen consumidor” consecuente con
esta nueva ética de la responsabilidad en
el destino social y medio ambiental. De
compras por un mundo mejor.
Contacto
vlopeztellez@deloitte.es
+34 91 514 5000
60 | ConsumoValor

Servicios
Analytics
Nuestra vida
en datos
La necesidad de gestionar el flujo de datos
en la era digital convierte en estratégicos los
servicios de “Analytics”, que vienen a dar
respuesta a las principales tendencias que
afectan a toda empresa. Estas son: competir
en rentabilidad; dar una respuesta rápida
a los cambios del entorno empresarial;
gestionar el volumen de datos y la
capacidad tecnológica y superar con éxito
las exigencias de la regulación vigente.
Al igual que en la película Matrix, en la que la
realidad que viven los seres humanos es fruto
de un programa informático, la realidad que
vivimos actualmente se descifra, se codifica
en millones y millones de datos, imágenes,
transacciones, vídeos, etc,…que hablan
sobre nosotros. Continuamente estamos
generando una cantidad enorme de datos
desde casi cualquier actividad ordinaria de
nuestra vida y sin apenas ser conscientes de
ello. A través de la interacción con empresas,
el uso continuado del teléfono móvil, las
Elsa Varela, gerente de Deloitte Analytics. redes sociales e Internet, convertimos a estos

proveedores de tecnología en los mayores
recolectores de datos del mundo. Y si en la
película, el personaje de Neo era el elegido
para destruir Matrix, ya que era capaz de
descifrar el entramado informático de la
realidad, de igual forma, en el momento
actual, los elegidos serán aquellos que sean
capaces de descifrar todo el entramado de
datos que llegamos a almacenar.
Un estudio realizado por la Universidad
de California estimaba que en 2008 los
servidores de las empresas procesaban seis
gigabytes de datos diarios por persona
en el mundo. Y apuntaba a que, si esta
información generada fuera compartida a
través de todas las compañías del mundo,
cada una habría procesado 63 terabytes de
datos, lo que equivaldría a todos los libros
almacenados en la Biblioteca Británica.
Además este flujo de información tiende a no
disminuir y como señala un estudio de The
Economist Intelligence Unit, en 2011, el 73%
de las empresas afirma que la recogida de
datos sigue en aumento.
Ante el incremento de esta información,
muchas compañías están tratando los
datos para el análisis de clientes, de su
comportamiento o para medir la intención
de compra. También utilizan estos análisis
Artículos | 61
para la optimización logística y de las
operaciones, para simular escenarios de
negocio, predicciones financieras o prevenir
y detectar el fraude. Incluso para la mejora
de los procesos internos y para orientar la
información de los datos hacia la eficiencia,
la productividad y la búsqueda de ventajas
competitivas. Para la gestión inteligente de
esta información están cobrando importancia
los servicios de Analytics que vienen a dar
respuesta a cinco grandes tendencias globales
que afectan a casi cualquier sector y que
inciden directamente en el desarrollo de
cualquier empresa:
1. Competir en rentabilidad: Las
organizaciones compiten, cada vez más,
en su capacidad de explotar los datos
de los que disponen para aumentar el
retorno, y para reducir los costes y la
exposición al riesgo.
2. Dar una respuesta rápida a los crecientes
cambios y novedades del entorno
empresarial: Ante los cambios tan
rápidos que experimentan los mercados,
hay una creciente necesidad de ser
capaces de identificar con anticipación
los primeros indicios de que algo nuevo
se aproxima y reaccionar de forma
inmediata.
62 | ConsumoValor
3. Encontrar las claves ocultas:
Enterrados entre todos los datos se
encuentran los factores clave que
determinan lo que realmente está
ocurriendo. Los directivos necesitan
conocerlos para desenterrar patrones
y encontrar datos escondidos que son
clave en la toma de decisiones.
4. Gestionar el volumen de datos y
la capacidad tecnológica: Ante el
crecimiento exponencial del volumen
de datos globales, las empresas deben
ser capaces de controlar, almacenar y
tratar toda esta información.
5. Regulación: Los reguladores exigen
una gestión más profunda del riesgo,
de la exposición y de la respuesta del
mercado ante la información.
El creciente volumen de
información a disposición
de empresas públicas y
privadas está permitiendo
tener acceso a un tipo
de información que
anteriormente se mantenía
de forma privada
En este panorama, uno de los sectores
que mejor puede aprovechar la gestión
de estos datos es el sector de Consumo
y Distribución. El uso de las tecnologías y
la digitalización están siendo las palancas
para el crecimiento y la mejora de la
productividad, lo que supone una clara
ventaja competitiva. Las empresas están
aprovechando los datos que generan
los consumidores y analizando sus
comportamientos para poner el foco y
poder desarrollar estrategias de marketing a
medida. Desde esta perspectiva, la gestión
de los datos se traduce en un conocimiento
más profundo de los consumidores, facilita
la toma de decisiones a la hora de diseñar
acciones y campañas, y permite contar
con potentes herramientas de micro
segmentación y predicción con el objetivo
de entender al consumidor y anticipar
la compra de unos productos u otros en
función de su perfil. Asimismo, el análisis de
datos mejora la capacidad de las acciones
de marketing incrementando su retorno,
creando nuevas posibilidades de venta
cruzada y, sobre todo, mejorando la imagen
de marca y la probabilidad de consumir
varios productos de la misma.
Hábitos de la información
El informe Data Attitudes Survey, que
publica anualmente Deloitte, analiza
este año la actitud de los consumidores
de Reino Unido ante el almacenamiento
masivo de información. Recoge cuáles
son las principales formas que tienen de
facilitar información a través de sus hábitos
y comportamientos. En este sentido, el
pago de bienes o servicios con tarjeta es

una de las formas más recurrentes con las
que los consumidores dan información.
Un 61% de los encuestados afirmó que
regularmente utilizan la tarjeta de crédito
para sus compras. Esta cifra aumenta al
68% si se trata de una tarjeta de débito.
Tras las formas de pago, más del 50% de
los británicos tienen al menos una tarjeta
de fidelización de una tienda, que otorga
a la empresa una gran riqueza de datos
sobre los comportamientos y patrones de
conducta de sus clientes.
Otro de los modos en los que las compañías
pueden monitorizar los comportamientos
de compra de los consumidores es a través
de las ventas online. El estudio de Deloitte
recoge que un tercio de los encuestados
tienen varias cuentas de correo y este
porcentaje aumenta a casi un 50% entre
aquellos que utilizan internet al menos una
vez al día.
El informe se detiene en el desarrollo de las
redes sociales y en cómo han empezado
a alterar el panorama de canales de
comunicación entre las organizaciones, sus
consumidores y los ciudadanos en general.
Las redes sociales han contribuido a darle
más peso al individuo otorgándole una
plataforma para comentar y participar de
forma más directa tanto con las empresas
como con las demás administraciones
públicas. El estudio de Deloitte identifica
que un 36% de la población ya tiene
cuenta activa en una red social, de los
cuales un 61%, son jóvenes de edades
comprendidas entre los 18 y 24 años.
Artículos | 63
El creciente volumen de información a
disposición de empresas públicas y privadas
está permitiendo tener acceso a un tipo de
información que anteriormente se mantenía
de forma privada o que únicamente se
compartía con familia y amigos. Esto está
permitiendo que las organizaciones sean
capaces de anticipar lo que va a ocurrir en
nuestras vidas.
Punto de controversia
La controversia aquí es evidente. Para
muchas organizaciones los riesgos desde un
punto de vista moral no siempre son obvios,
especialmente cuando las prioridades están
en la cuenta de resultados. En cualquier
caso, las nuevas iniciativas, aunque tengan
buenas intenciones, pueden tener serias
repercusiones y hacer mella en la reputación
de una marca en caso de que no se tenga
en cuenta la sensibilidad de la información
manejada.
El Deloitte Data Attitudes Survey manifiesta
a este respecto que las personas no
acaban de entender para qué aportan la
información, ni los beneficios que obtienen
de hacerlo. El reto está en que, aunque
los individuos siguen exponiendo su vida
a través de medios digitales, existe una
inquietud sobre el uso de sus datos y una
tendencia a levantar muros rápidamente
para proteger su privacidad. En este
sentido, ante la pregunta sobre cuáles eran
sus sensaciones y sentimientos hacia las
comunicaciones a medida y personalizadas,
sólo un 17% afirmó estar contento, un
45% contestó que no lo estaba y el 38%
64 | ConsumoValor
restante se mostró inseguro. Pero, aunque
un 63% de los entrevistados afirma que
las empresas deberían almacenar menos
información sobre los clientes, el 36%
restante no estaba de acuerdo. Además, un
61% se manifestaba a favor de compartir
información de carácter privado con las
organizaciones, siempre que la tratasen de
manera anónima.
De entre aquellos usuarios que están a
favor de que las organizaciones utilicen
sus datos, la razón más común para
otorgar esta aprobación es poder recibir
servicios y recomendaciones a medida de
sus necesidades. Aunque también existe
una resignación ante la evidencia de que
compartir datos es simplemente parte de la
vida moderna y que se ha de aceptar esta
nueva realidad.
La mayoría de los encuestados está de
acuerdo en que las empresas deberían
utilizar los datos personales de manera
más responsable. Un 60% considera que
sólo deben utilizarse en beneficio de los
individuos, un 61% opina que sólo deben
utilizarse si es anónima y un 63% opina
que las empresas deben recopilar menos
información. Entre los factores que influyen
en la aceptación por parte de los usuarios
a compartir información se encuentra la
transparencia y el conocer de antemano
para qué va a ser utilizada. Según los datos
del informe de Deloitte, un 27% de los
encuestados aseguró que les gustaría tener
información detallada sobre el uso que se
hace de sus datos.
El peor error que puedes cometer
El estudio de Deloitte muestra además que
no todos los datos son iguales y que las
empresas que trabajan con información
considerada más sensible tendrán un reto
por delante a la hora de convencer a los
consumidores para compartir sus datos.
Ante la información de índole financiera,
como datos de ahorro y de salario, los
encuestados son 19 veces menos partidarios
de compartir aquellos datos relativos a
compras y consumo. Sin embargo, para
la información de tipo muy personal
relacionada con la salud existen menos
reticencias. Y lo que parece también
importante es que a medida que siga
creciendo a accesibilidad a los datos, éstos
serán cada vez más difíciles de proteger.
Por esta razón, la perdida de información
está considerada como el peor de los
errores que una empresa puede cometer.
Un 70% de los encuestados consideraría
seriamente no volver a consumir o trabajar
con una compañía si ésta perdiera sus datos.
Además, tanto la edad como el nivel social
son factores que influyen en la percepción
hacia el riesgo. Los adultos y tienden a ser
más cautos que los más jóvenes, que están
más acostumbrados a los formatos digitales.
La clave para invertir la desconfianza y
el sentimiento negativo que muestra el
estudio está en el nivel de educación y
de fidelización de los usuarios. Y esto
es una gran oportunidad para todas las
organizaciones, ya sean públicas o privadas.
 Artículos | 65

El estudio de Deloitte muestra que no todos

los datos son iguales y que las empresas que
trabajan con información considerada más
sensible tendrán un reto por delante a la hora
de convencer a los consumidores para compartir
sus datos
En lugar de considerar que todos los De igual forma que en la película de Matrix
ciudadanos han de ser tratados e informados se planteaban dos realidades, en el actual
de la misma manera, las empresas deben momento se viven dos realidades: una
educar a los individuos de acuerdo a sus consiste en la que vivimos cada día como
circunstancias y nivel de entendimiento. consumidores, y otra se encuentra detrás
de ella y es la que representan los datos que
Es por eso que el reto para las empresas generamos. La clave está en que ambas
es hacer crecer la proporción de personas realidades encuentren un equilibrio y se
satisfechas con la idea de recibir beneficien mutuamente.
comunicados a medida y personalizados.
Actualmente, los que reciben estas ofertas
parecen no entender ni aceptar bien que la Contacto
información obtenida está siendo analizada evarela@deloitte.es
y se está actuando en consecuencia. Si las +34 91 514 5000
empresas animaran a sus consumidores a
participar y opinar sobre sus productos y la
calidad de sus servicios online, las ofertas
y recomendaciones personalizadas se
aceptarían mejor.
66 | ConsumoValor

Actualidad

Las autopistas del mar

Reconocimiento
mutuo de estatus OEA
El reconocimiento mutuo a nivel
internacional de certificaciones OEA
(Operador Económico Autorizado) han
dado lugar a las llamadas “autopistas del
mar” para el transporte de mercancías,
donde los operadores involucrados obtienen
importantes reducciones de costes logísticos,
permitiéndose conocer con anterioridad a la
llegada de las mercancías a destino si éstas
serán sometidas a inspección a la importación.
Desde el atentado terrorista a las Torres el pánico generalizado, el desplome de
Gemelas, el panorama de la cadena de la economía fue inmediato. El bloqueo
suministro en comercio internacional ha que sufrió EEUU, impidiendo la entrada o
sufrido un cambio radical marcando un salida de bienes y personas de su territorio
antes y un después. Tras el atentado y por durante un corto periodo de tiempo,
supuso unas pérdidas cifradas entre 11.000
y 14.000 millones de US$.

La guerra declarada al terrorismo por

George W. B ush conllevó un gasto militar
superior a los 700.000 millones de US$ en
2011. Se inició una ola de despidos que
parecía no tener fin. En la “Gran Manzana”
se perdieron 2.000 millones de US$ en
recaudación de impuestos. Se estima que
el costo de la reconstrucción del World
Trade Center se elevó a 20.000 millones de
Isabel López-Bustamante y Carmen Caro, socia y gerente de Deloitte Abogados US$. Unos 18.000 comercios y pequeñas
y Asesores Tributarios para el departamento de IVA, Aduanas e Impuestos Especiales. empresas cerraron. Las compañías de

seguros y las aerolíneas fueron las más
castigadas. Para América Latina y los países
emergentes tampoco fueron buenos
tiempos. El freno en el motor económico
del mundo afectó a todo el planeta.
Las fábricas quedaron desabastecidas, las
exportaciones bloqueadas, la cadena de
suministro internacional paralizada. Las
mercancías, se apilaban en los puertos y
aeropuertos. Nada ni nadie, podía entrar ni
salir del país.
Fueron cuatro multinacionales
norteamericanas las que tomaron la
iniciativa y propusieron una idea a la
Administración Bush. En una economía
globalizada como la actual, tomando por
ejemplo el puerto de los Ángeles, que
recibe la cuarta parte del total de la carga
Actualidad | 67
que llega a EEUU, 8.710.000 toneladas
por año, es imposible el control de toda la
mercancía. No se trata solo de luchar contra
el terrorismo, “alma” de esta iniciativa, sino
también de luchar contra el narcotráfico,
el tráfico de personas, el tráfico de armas
y productos radioactivos, la usurpación de
marca, el incumplimiento de normativas
mínimas de seguridad en las mercancías,
la falsificación de medicamentos (cuyas
cifras según últimos datos de la OMS
- Organización Mundial de la Salud -, que
colabora activamente con la Interpol, son
verdaderamente alarmantes, con estafas
valoradas en cientos de millones de US$,
sin mencionar el daño irreparable causado
en seres humanos), el uso de pesticidas o
productos químicos en alimentación que
afectan nocivamente a la salud, entre otras
muchas amenazas.
68 | ConsumoValor
La idea que propusieron al Gobierno
norteamericano era muy sencilla. Ante la
imposibilidad de controlar ni tan siquiera
una mínima parte, pues el control total
supondría una paralización del comercio
internacional que afectarían negativamente
al desarrollo económico, la alternativa
no podía ser otra que la de convertirse
en “socio” de la Administración. De esta
forma, la Administración puede centrar
sus esfuerzos en controlar aquellas otras
empresas no seguras o menos fiables y
garantizar así por tanto una lucha más
eficaz contra las temidas amenazas. Este
concepto de “socio” de la Administración,
se materializó en una certificación
concedida por el Gobierno norteamericano
llamada CTPAT (Customs-Trade Partnership
Against Terrorism).
Gestionar todas
las importaciones,
exportaciones o depósitos
aduaneros en España, desde
un único lugar service center
y con independencia del
puerto o aeropuerto de
entrada o salida, ya es una
realidad
La iniciativa no tardó mucho tiempo en ser
replicada en todo el mundo, en Singapur
(donde existe uno de los mayores HUB
de distribución logística de toda Asia), en
Japón, Corea, Canadá, Méjico, Colombia,
Australia, Egipto, China, Brasil o Marruecos.
Si a esto añadimos los ataques terroristas en
Madrid y Londres, la posición de la UE no
se hizo esperar; a este lado del “charco” el
homólogo se conoce como OEA (“Operador
económico autorizado”). Hasta aquí, no hay
nada nuevo.
Pero el creciente reconocimiento mutuo
de tales certificaciones por diferentes
países, sí que es novedoso. Y más aún,
la idea de crear “autopistas del mar” y
“canalizaciones aéreas” para el transporte
de mercancías, que se traduzcan en rapidez
y fiabilidad con optimizaciones en costes,
basadas en la interconexión de los sistemas
informáticos de los puertos y aeropuertos
de ambos países implicados, que permitan
efectuar un análisis de riesgos mucho antes
de que la mercancía llegue a destino en
aras de la seguridad, esto sí es de plena
actualidad. Así, por ejemplo, la UE participa
activamente en diferentes proyectos piloto,
tan esperados e interesantes como el
“China Smart & Secure Trade Lines Pilot
Project”, con participación de importantes
puertos europeos y chinos como el de
Shanghai, Shenzhen, Dalian, Rotterdam,
Amberes o Hamburgo entre otros. En
la “Conferencia sobre protección civil y
terrorismo en la aviación” celebrada el
pasado mes de noviembre en Bruselas,
tales riesgos y la necesidad de colaborar
activamente con el sector privado para su
mitigación o erradicación, han sido puestos
de nuevo de manifiesto.

Y por supuesto, en esta carrera contrarreloj
por la seguridad en la cadena de suministro
internacional, la Aduana juega un papel de
primer orden. Un “roll” que ha cambiado
por completo, en palabras de la Comisión,
la principal tarea de la Aduana es velar
ante todo por “el interés y seguridad de
sus ciudadanos”. El CSP de la UE (“Customs
Security Program”) tiene como uno de sus
objetivos primordiales, proveer apoyo a
todos aquellos “socios” (empresas) que en
el desarrollo de su actividad se esfuercen y
comprometan por mantener la seguridad
en su cadena de aprovisionamiento. Este
esfuerzo se ve gratificado con diferentes
ventajas que llevan implícitos ahorros y
optimizaciones que entre otras muchas,
afectan a la gestión simplificada de centros
de distribución, sobre la que nos hemos
centrado en este artículo. Novedades en su
gestión, algunas, que han sido introducidas
recientemente en España, el pasado mes
de junio.
El depósito aduanero por ejemplo (áreas
exentas del pago de aranceles, IVA a la
importación e inaplicación de medidas de
politica comercial tales como contingentes),
no es en modo alguno una figura novedosa,
pero sí que lo es la posibilidad de centralizar
su gestión desde una única ubicación
física. O que el estatuto de suspensión
de impuestos en las mercancías, venga
dado por ubicaciones lógicas en el sistema
contable de la Empresa sin necesidad de
que los bienes sean almacenados en los
recintos físicos habilitados como depósitos
aduaneros, o que el movimiento de
mercancías entre almacenes ubicados en
España, suponga tan solo anotaciones en
el sistema contable de la empresa. Para que
esto mismo, sea trasladable a nivel de la UE,
no queda mucho tiempo.
Actualidad | 69
La gestión de estos almacenes o centros de
distribución, permite el almacenamiento
“conjunto” de mercancía comunitaria y de
mercancía de importación; la distinción
entre un tipo u otro de mercancía se
realiza en función de ubicaciones lógicas
en el sistema contable de almacén. La
mercancía puede abandonar el almacén
libremente y sin necesidad de comunicar
a la Autoridad aduanera cada salida, pues
cabe la posibilidad de presentar una única
declaración recapitulativa de importación
con carácter mensual, y por tanto con una
única liquidación tributaria, lo que agiliza la
gestión administrativa y no bloquea o limita
el movimiento habitual de recepciones y
expediciones de bienes del almacén.
Gestionar todas las importaciones,
exportaciones o depósitos aduaneros en
España, desde un único lugar (“service
center”) y con independencia del puerto o
aeropuerto de entrada o salida, ya es una
realidad. El paso siguiente, de implantación
a corto medio plazo, permitirá su gestión
para toda Europa desde España.
Una autentica revolución en la gestión
simplificada de centros de distribución, que
obliga a convertirse en socio fiable de la
Administración, si es que se quiere disfrutar
de ella.
Contactos
ilopezbustamante@deloitte.es
ccarojaume@deloitte.es
+34 91 514 5000
70 | ConsumoValor

Nuevas
estructuras fiscales
Internacionalización
de la empresa
española
Los procesos de internacionalización
contemplan un amplio abanico de
posibilidades para las empresas que generan
valor añadido a través de sus servicios.
Estas posibilidades pueden materializarse a
través de una instrumentación clara de los
sistemas de centralización de la propiedad
intelectual.
Durante los últimos años hemos sido
testigos de un espectacular proceso
de internacionalización de la empresa
española. En muchos casos incluso
con la vocación de convertirse, algún
día, en verdaderas empresas globales.
Este proceso de internacionalización se
produce y se fomenta en un momento
de crisis sin precedentes en la historia
reciente, no solo en nuestro país,
Cástor Gárate y Rocío Bermúdez, socio y gerente de Deloitte Abogados y sino también en los países de nuestro
Asesores Tributarios del grupo de Precios de Transferencia. entorno.

La empresa española que ha
resultado exitosa en su proceso
de internacionalización ha sabido
crecer exportando su conocimiento y
know-how. De esta forma, la empresa
es capaz de optimizar su actividad en
el exterior, haciéndola extremadamente
competitiva y rentable.
Estamos en la era de los intangibles y
de la centralización de las actividades
estratégicas. Las mejoras en sistemas
y comunicaciones permiten centralizar
inversiones de innovación y mejora de
procesos, exportándolas a cualquier
parte del mundo y anticipando la
obtención del ansiado retorno de la
inversión realizada.
Son los intangibles de un grupo
multinacional y la forma de dispersar, y a
la vez proteger, el conocimiento especial
lo que marca la diferencia y hace,
entre otras cosas, que el proyecto de
internacionalización tenga más o menos
posibilidades de éxito.
Actualidad | 71
La fiscalidad de los grupos de empresas
internacionalizados acoge estos
principios y exige reconocer rentas
a las sociedades que son tenedoras
de los intangibles. De esta forma, la
Administración española ya requiere y
requerirá cada vez más que los grupos
en expansión tengan una política de
precios de transferencia adaptada a
la realidad de la creación y licencia de
intangibles, de forma que el creador
sea adecuadamente recompensado por
las sociedades que se benefician de los
intangibles.
Todo ello obliga a los grupos de
empresas a realizar una reflexión
sería que le permita cumplir con las
obligaciones fiscales. Sin embargo, fruto
de ello se genera también un importante
activo que puede orientarse a revisar y
72 | ConsumoValor
optimizar la gestión de las sociedades
y, cómo no, también para establecer
una óptima planificación del grupo de
empresas en su conjunto.
En este sentido, considerando la
naturaleza específica de los grupos
empresariales de consumo y distribución,
existen diversas alternativas que,
adecuadamente alineadas con el
desarrollo del negocio, pueden
proporcionar interesantes ahorros
fiscales así como mejoras en la gestión
diaria de las compañías.
Así, las alternativas se orientan a la
creación de centros de excelencia donde
se centraliza la propiedad intelectual
e industrial de un grupo de empresas,
de forma que se elabora, desarrolla,
optimiza y se licencia a las entidades que
se benefician de ella.
En particular, dentro de las posibilidades
existentes para la centralización de
la propiedad intelectual que pueden
ser interesantes para los grupos de
distribución, ocupa un lugar destacado
el intangible conocido como “modelo de
negocio”, entendido como el conjunto
de conocimientos asociados a la manera
de conducir y gestionar un negocio o
los medios a través de los cuales una
compañía genera sus beneficios. En
realidad, el modelo de negocio no es
encuadrable bajo una sola tipología de
bienes intangibles, sino que representa
un conjunto entrelazado de distintos
activos de indudable valor.

La empresa española que ha resultado exitosa
en su proceso de internacionalización ha
sabido crecer exportando su conocimiento y
know-how. De esta forma, la empresa es capaz de
optimizar su actividad en el exterior, haciéndola
extremadamente competitiva y rentable
Algunos grupos multinacionales
aplican este principio en su crecimiento
internacional bajo esquemas de
franquicias, que permite licenciar un
activo intangible complejo, en forma de
marca, know-how, asistencia técnica,
etcétera, al franquiciado. El franquiciador
recibe una contraprestación (canon
de franquicia) por la cesión de ese
conjunto de intangibles entrelazados,
generalmente vinculada al volumen de
ventas obtenido por el franquiciado.
De esta manera, el franquiciador puede
continuar invirtiendo el desarrollo de su
negocio y garantiza que la explotación
del mismo se realizará de manera
homogénea por todos sus franquiciados,
bajo sus directrices.
Así, el esquema de crecimiento
internacional a través de, por ejemplo,
franquicias, que adecuadamente
implementado puede ser aplicable tanto
con terceros como en el seno de un
grupo multinacional, podría beneficiarse
Actualidad | 73
de importantes incentivos fiscales ligados
a los ingresos por los franquiciadores
derivados de la cesión de su modelo de
negocio.
A la luz de lo anterior, se pone de
manifiesto la importancia de considerar,
en el contexto de internacionalización
mencionado, las posibilidades que
existen de instrumentarla mediante
sistemas de centralización de la
propiedad intelectual e industrial, que
no sólo permiten mejorar la gestión
del negocio y aprovechar las sinergias
existentes, sino que además pueden
beneficiarse de incentivos fiscales muy
interesantes que sin duda contribuirán a
mejorar la competitividad del negocio.
Contactos
cgarate@deloitte.es
rbermudez@deloitte.es
+34 91 514 5000
74 | ConsumoValor

Empieza
la carrera
Pagos y comercio
por móvil
¿Qué retos plantea para la industria del
Consumo y Distribución la implantación de
sistemas de pago en dispositivos móviles? Este
nuevo paso hacia un modelo de comercio donde
el consumidor es el centro, y la información
está disponible siempre y en cualquier
lugar, suponen un desafío para todo el tejido
empresarial y en particular para los sectores
como el del consumo o el financiero.
El negocio de los operadores móviles,
de la banca tradicional, del sector de la
distribución, y de una serie de nuevos
agentes del mercado (desarrolladores de
apps, proveedores de chips, Trusted Service
Manager o TSM, etc.) se están viendo, y se
verán aun más profundamente afectados
en un futuro a corto-medio plazo por el
desarrollo e implantación de los pagos
realizados a través de dispositivos móviles. El
Manuel Machado y Jacobo García-Carrillo, director y especialista potencial del comercio móvil es altísimo, y
respectivamente de Estrategia y Operaciones, Emerging Technologies de Deloitte. la carrera por emprender el camino al éxito
en este campo ha comenzado.

Las empresas que cuenten con la capacidad
de innovación necesaria y el conocimiento
experto suficiente tienen ante sí un
mercado emergente cuyo recorrido aun
está por descubrir.
Sin embargo, el negocio del pago móvil
no es nuevo. Primero fueron los pagos por
SMS, luego las transferencias vía aplicación
móvil. Sólo en los últimos dos años los pagos
por móvil han dado un verdadero salto.
Se han definido estándares de operativa,
comunicaciones y seguridad aceptados
por los grandes agentes del mercado
(principalmente a través del NFC Forum y la
GSMA). Por otro lado, Visa o Mastercard han
apostado claramente por la tecnología Near
Field Communication o NFC, sin olvidarse de
otros modos de pago móvil como puedes
ser Square o LevelUp, basados en cogidos
QR o lectores de tarjetas para smartphone,
con cierto éxito en Estados Unidos. Los
grandes proveedores de smartphone como
Samsung, Nokia o Blackberry (Apple no lo ha
hecho, pero tiempo al tiempo) ya incorporan
tecnología NFC en sus dispositivos.
Un mercado emergente como es el de los
pagos móviles (según datos de Deloitte, en
2011 se vendieron 50 millones de móviles
Actualidad | 75
con tecnología NFC. En 2016, se situarán en
700 millones de unidades a nivel mundial)
no ha cerrado los ojos a las oportunidades
existentes en nuestro país. En España se han
desarrollado alguno de los proyectos pilotos
con mejor acogida, como el realizado en la
localidad de Sitges (Barcelona).
El uso del móvil permitirá realizar micropagos
(menos de 15-20€) sin la necesidad
de introducir ningún pin, simplemente
deslizando la carcasa del móvil por el TPV
lector. Este nuevo modo de pagos actuará
como palanca que desplazará el uso de
las tarjetas físicas (menores costes de
fabricación, mayor seguridad). Por otro
lado, desplazará el uso de efectivo, con las
consiguientes ventajas: reducción del fraude
fiscal, reducción de costes por el manejo de
efectivo y mayor seguridad en la operativa
de gestión de la caja de los comercio. Según
el ultimo World Payment Report, el coste
estimado (producción, distribución, reciclaje)
en Europa del uso de efectivo es de entre
40.000 M€ y 45.000 M€ anuales.
La irrupción de los pagos por móvil supone
un gran reto para el negocio bancario,
principalmente por la aparición de nuevas
entidades que ofrecen los servicios de
76 | ConsumoValor

adquiriencia y de emisión de tarjetas a ser las aplicaciones de geolocalización o LBS

través de móvil. La creación de spin-offs por
parte de los bancos dedicadas al mercado
de pagos móviles o el desarrollo de Wallets
propias son posibilidades que deben ser
estudiadas en el corto plazo.
Las operadoras móviles en España están
desarrollando sus propias aplicaciones,
denominadas Wallets, de cara a incluir en
ellas todo tipo de tarjetas (pago, fidelización,
abono de transporte, datos médicos, carnet
de conducir, etc.), posicionándose ante una
eventual aparición de Google o Apple en
España como operador del mercado. En
cualquier caso, la renovación de dispositivos
y el mayor uso de la conexión de datos
supondrán un gran beneficio para ellas.
Las mismas tecnologías que permiten realizar
al consumidor final este tipo de pagos,
añadidas a otras herramientas como pueden
(Location Based Services) o las herramientas
multicanal, permiten desarrollar una serie
de funcionalidades y usos que dan lugar
a un nuevo usuario capaz de interactuar
con su entorno en cualquier momento y
en cualquier lugar, así como a un conjunto
de renovados productos y servicios, que
ofrecen valor añadido tanto al consumidor
como al comerciante, banco, operadora
móvil, etc. Entramos en un nuevo concepto
denominado comercio móvil. Bajo este
concepto se engloba la influencia de los
dispositivos móviles en toda la experiencia
de compra, entendiendo esta como un
proceso de concienciación, búsqueda,
evaluación, compra y post-compra.
Dentro de la experiencia de compra se
pueden identificar seis objetivos, que
pueden ser satisfechos con una serie de
funcionalidades:

Objetivos Funcionalidades / Servicios

Marketing y Publicidad • Alertas de texto sobre nuevos productos y promociones.

Acceso a información
Transacciones
Fidelización/compromiso
del cliente
Servicios a cliente
• Campañas vía NFC/Mensajes/QR para llevar trafico de clientes a canales online y offline.
• Servicios LBS para detector a clientes cuando están cerca de mis establecimientos o dentro de
ellos, enviándoles cupones y descuentos.
• Búsqueda de productos, localización de tiendas, horas de apertura.
• Acceso a mapas y funciones click-to-call.
• Ver inventario de productos disponibles y comparar precios.
• Notificaciones push para avisar de que un producto está disponible en otra tienda.
• Consejos de expertos.
• Revisión de información en redes sociales.
• Carro de compra, lista de productos frecuentes, las listas de productos más populares.
• Diferentes opciones de pago online: Tarjeta, Paypal, transferencia.
• Información sobre sistemas de seguridad de datos.
• Pagos NFC en local físico.
• Gamification
• Envío de cupones, redención vía NFC
• Acceso a programas de fidelización, datos y funcionamiento
• Navegación GPS in-store
• Autoservicio: Pago, escaneo de productos, devoluciones.
• Seguridad: uso de password
• Aplicaciones de realidad aumentada
• Capacidades multicanal: Recogida mediante sistema Drive, envío a domicilio, etc.

Esta modalidad de comercio viene
avalada por su creciente implantación y
generalización en países desarrollados, como
es el caso de Estados Unidos, donde en el
día de Acción de Gracias y el llamado Black-
Friday en 2012, las ventas respecto a 2011
a través de dispositivo móvil aumentaron
un 221% y 128% respectivamente (Fuente:
Branding Brand Report). Además, los
dispositivos móviles tienen una creciente
influencia en el proceso de compra,
derivándose en visitas al local físico del
comercio, compartición de información
en redes sociales o en una compra, ya sea
online o física. (Fuente: ABI Research Survey,
June 2012)
Ya se han desarrollado, principalmente en
Francia (proyecto Citizy) y Estados Unidos
(Google Wallet, Isis), aplicaciones de
compra, fidelización y cuponeo a través del
móvil. Gracias a este tipo de aplicaciones,
se esta produciendo la expansión de
la tienda física a cualquier lugar y en
cualquier momento donde se encuentre
el comprador, algo revolucionario dentro
del sector de la distribución. Integrando los
canales físicos, online y móvil, junto con el
uso de herramientas de análisis de datos,
el comercio puede obtener conocimiento
exhaustivo del comportamiento y
necesidades de sus clientes, pudiendo
desarrollar campañas multicanal de un modo
personalizado y casi en tiempo real.
Queda claro que la carrera de los pagos por
móvil ha llegado. Están en juego un altísimo
importe en comisiones, pero sobre todo
un profundo conocimiento de los clientes.
Correr o ver la carrera desde la grada es
Actualidad | 77
Queda claro que la carrera
de los pagos por móvil
ha llegado. Está en juego
un altísimo importe en
comisiones, pero sobre todo
un profundo conocimiento
de los clientes
decisión de cada uno. Por otro lado, el
potencial del comercio móvil es altísimo, y
numerosas cuestiones deben ser respondidas
por un distribuidor a la hora de desarrollar
una estrategia en este ámbito: ¿App propia
o sitio web adaptado a móvil? ¿Incluyo
capacidades de pago? ¿Qué funcionalidades
se adaptan a mi negocio? ¿Quién es el líder
del mercado en el desarrollo e implantación
de este tipo de soluciones? En Deloitte
tenemos claro que nuestros clientes
tienen mucho que ganar. Por eso estamos
desarrollando propuestas de valor para las
múltiples industrias involucradas en este
mercado.
Contactos
mmachadoalonso@deloitte.es
jgarciacarrillo@deloitte.es
+34 91 514 5000
78 | ConsumoValor

El canal digital
como generador
de ventas
Reputación online
¿Por qué la reputación online afecta a todos
los canales de venta de una empresa?
Las respuestas a este interrogante pasan
necesariamente por entender los cambios
que se han producido en el comportamiento
del cliente y su nueva capacidad de
influir sobre el resto de consumidores
en un entorno donde la información y la
transparencia son estratégicos.

¿Por qué la reputación online afecta

a todos los canales de venta de una
empresa?
Porque se han producido cambios en el
comportamiento del cliente
En la era de las comunicaciones inmediatas
y en tiempo real en la que uno de cada
dos españoles tiene un smartphone (lo
que permite el acceso a Internet durante
todo el día) y el acceso desde los hogares
es de un 66% (según Red.es), obtener
datos es sencillo y rápido, por lo que a
Felipe Raga, senior manager de Daemon Quest by Deloitte.
 Actualidad | 79

la hora de decidir qué y dónde comprar

disponemos de una gran cantidad de
información online sobre empresas,
marcas y productos. De hecho, un 43,6%
de los clientes que han comprado en
el canal offline previamente han leído
opiniones en Internet, y si hablamos de
los compradores en el canal online, el
porcentaje sube hasta 73,3%.

No podemos obviar que el canal offline

y el online están interrelacionados, los
clientes saltan de uno a otro durante
todo el proceso de decisión de compra,
las empresas no tienen clientes online y
clientes offline, sino clientes que utilizan
un canal u otro según les convenga y
en diferentes momentos, por lo que la
debilidad y carencias en uno de los canales
influye el proceso completo.

Porque los usuarios de Internet son los

prescriptores de tu marca o producto
Un 13,2% de los clientes que han
realizado compras offline, posteriormente
han escrito su opinión acerca del producto
en Internet. Para los compradores online el
porcentaje se incrementa hasta 24,4%.
80 | ConsumoValor

Estos comentarios pueden llegar a un potenciará las probabilidades de compra

número muy elevado de personas en un
tiempo muy corto y la prescripción de
un producto multiplica tanto sus efectos
positivos como negativos. Encontrar
comentarios positivos de otros usuarios,
frente a la competencia, de la misma
manera que encontrar comentarios
negativos en diferentes websites en
Internet afectará de manera importante en
la decisión de compra.

Búsqueda de información más frecuente Comparación de precios Realización de compra

Electrónica: imagen, sonido, comunicaciones 59,6 55,1 21,4

y hardware 55,8 53,1 74,8
42,9 35,8 19,3
Películas y videojuegos en formato físico 63,4 58,3 76,2
32,4 26,7 19,3
Servicios personales, experiencias y sensaciones 61,7 52,8 75,2
24,0 20,3 14,0
Ropa y complementos 76,2 74,5 86,0
33,9 27,9 12,9
Juguetes, juegos de mesa y juegos 70,6 69,1 82,0
29,3 23,4 12,6
Libros, revistas y periódicos 72,2 64,7 82,3
26,8 24,3 12,3
Artículos deportivos 75,0 70,2 86,3
31,9 31,7 9,9
Electrodomésticos, hogar y jardín 73,2 69,0 86,5
Seguro 33,8 32,3 9,6
67,6 61,0 84,5
Restaurantes 26,9 20,3 9,7
70,5 65,7 87,8
Alimentación y bazar 14,6 13,5 9,6
81,0 76,0 90,5
Juegos azar, concursos, apuestas y loterías 14,8 9,0 9,3
77,4 71,3 87,4
Joyería y relojes 21,0 19,8 8,6
74,2 68,3 85,0

Online Offline
Base: Internautas que han comprado el producto (online u offline) en 2011.
Fuente: ONTSI

Relevancia de las publicaciones “online”

Tus publicaciones
Personas que están hablando de esto
Alcance

¿Qué medidas hay que tomar y qué
estrategia hay que seguir para mejorar
la presencia de una empresa en el
Canal Digital?
Conocer lo que se dice de ti en Internet
Los buscadores y las opiniones online en
diferentes websites de Internet juegan un
papel crucial imponiendo a las empresas
que el canal digital sea tratado por ellas de
manera prioritaria y esencial.
Por ello, se debe chequear de forma
constante la información que fluye en
Internet: rastrear, monitorizar, analizar
y actuar en consecuencia en relación a
lo que dicen los clientes y usuarios de
Internet en las diferentes websites se
convierte hoy en día en algo fundamental.
Evitar o atajar comentarios negativos
La reputación online de una empresa
depende especialmente de los resultados
de búsquedas, de los medios sociales
(Facebook, Twitter, Linkedin, etc) y
websites especializadas (comparadores de
precios, opiniones sobre productos, blogs
de expertos, etc).
En relación a la reputación en los
buscadores, hay que tener especial
cuidado con los términos negativos
asociados a la empresa, es decir, su
búsqueda provoca una aparición de la
empresa en los resultados proporcionados
por el buscador.
Actualidad | 81
La estrategia de social
media llevada a cabo es
crucial. Dependiendo de
la tipología de la empresa
o marca, la estrategia
definida será diferente,
y la definición de una
estrategia a la ligera puede
desencadenar resultados
desastrosos
Para solucionar este problema, la
estrategia más adecuada es mover los
resultados no deseados de la primera
página del buscador a las siguientes. Es
una estrategia muy eficaz puesto que
prácticamente en el 90% de las ocasiones
los usuarios sólo consultan la primera
página y no navegan hasta la segunda
o tercera. Para esto, es necesario crear
nuevos contenidos asociados a la marca o
al producto (página en Wikipedia, perfiles
sociales, notas de prensa, blogs asociados
a la empresa, etc).
82 | ConsumoValor

Con respecto a la reputación en medios

Disponer de un informe sociales, la estrategia de social media

llevada a cabo es crucial. Dependiendo

periódico de control que de la tipología de la empresa o marca,

la estrategia definida será totalmente
presente una “fotografía” diferente, y la definición de una estrategia
a la ligera puede desencadenar resultados
de cómo se percibe y desastrosos en vez de beneficios.

qué reputación tiene la “Content is King” por lo que será necesario

empresa, la marca y los tener una línea de actuación y contenidos

acordes para la marca y el medio social

productos en Internet en el que se está, evitando los contenidos

que tengan carácter claramente

permitirá actuar ágilmente publicitario o comercial y así lo pueda

percibir el usuario. Las redes sociales no
y establecer estrategias son espacios publicitarios al uso, sino
lugares donde relacionarnos con nuestros
de actuación y decisiones clientes, resolver sus dudas y fomentar el
engagement y fidelización con la marca.
acordes con la situación

La creación de contenidos entretenidos e
interesantes ayudará a la empresa a que
su presencia en la red sea positiva y se
expanda con facilidad.
La reputación en páginas especializadas
(será prioritario identificarlas) tales como
comparadores y blogs de opinión de
expertos son consultados constantemente
y afectan de forma muy pronunciada
a la decisión de compra. Establecer
comunicación fluida y buenas relaciones
con los influenciadores y prescriptores
de los productos es muy importante. Por
ejemplo, se pueden enviar pruebas de
productos, invitaciones a eventos de la
marca, envío de información exclusiva, etc.
También es fundamental dar respuesta y
justificación a los comentarios negativos
que se expongan.
Actualidad | 83
En resumen, se debe poder disponer
de un informe periódico de control que
presente una “fotografía” de cómo se
percibe y qué reputación tiene la empresa,
marca y productos en Internet. Esto
permitirá actuar ágilmente en el caso
de que exista una opinión negativa que
se esté expandiendo rápidamente y que
perjudique gravemente a la empresa y
establecer estrategias de actuación y
decisiones acordes con la situación.
Contacto
fraga@daemonquest.es
+34 91 514 5000
84 | ConsumoValor

Servicios de
Deloitte en la
industria de
Consumo y
Distribución
Más de 350 profesionales dedicados
a esta industria
 | 85

Estas son algunas de nuestras soluciones y servicios en la industria

Asesoramiento de negocio Asesoramiento en las operaciones y en

• Expansión y crecimiento. Desarrollo
Internacional
• Estrategia comercial (Clientes, Canales y
Mercados)
• Diseño e Implantación de programas de
Fidelización, Segmentación, Clusterización
y Modelización
• Selección de ubicación de tiendas y
modelización de demanda
• Optimización de la cadena de suministro
• Modelización de surtido y actividad
promocional en el punto de venta
• Pricing and Revenue Management
• “In-Store “ Operations y Experiencia de
Cliente
• Shopper Marketing
• Definición e implantación de plataformas
de e-Commerce y medios sociales
digitales
• Monitorización y gestión de la reputación
online de marcas, productos y directivos
los recursos
• Aprovisionamiento estratégico
• Optimización del gasto indirecto
• Diseño e implantación de centros de
servicios compartidos
• Diseño e implantación de soluciones
financieras: control de gestión,
consolidación y presupuestos
• Diseño e implantación de herramientas
de CRM y ERP´s (SAP, Salesforce…)
• Diseño e implantación de programas de
compensación, dirección por objetivos,
formación y capacitación de personal en
tiendas
• Diseño y optimización de los recursos
humanos
• Diseño y optimización de inversiones y
proyectos en nuevas tecnologías

Asesoramiento corporativo
• Debt raising y servicios de Corporate
Finance
• Servicios de apoyo a procesos de
inversión y desinversión. Asesoramiento
financiero y asesoramiento durante la
integración
• Reestructuración de compañías
• Análisis de activos inmobiliarios
• Análisis de riesgos y puesta en valor de
compañías en proceso de venta
86 | ConsumoValor

Colaboradores

Socio Director de la Industria de Comité de Innovación

Consumo y Distribución
Juan José Roque
Líneas de Servicio en la Industria de
Consumo y Distribución
• Consultoría: Fernando Pasamón
• Estrategia: Fernando Pasamón
• Supply Chain: Alejandro Requena
• Sales & Marketing (Daemon Quest by
Deloitte): Rafael Mombiedro
• Enterprise Applications: Juan Carlos
González
• Human Capital: Ricardo Díaz
• Corporate Finance: César Parra
• Transacciones: Juan Ramón Rodríguez
Larraz
• Auditoría: Pilar Cerezo
• Riesgos: Ricardo Martínez
• Fiscal & Legal: Brian Leonard
• Business Process Outsourcing: Manuel
Fernández Moure
Dirección y Coordinación
Fernando Pasamón, Victoria Larroy y Elena
Izquierdo
Grupos de Investigación abiertos
en 2013
• Retail Alimentación: Juan López Iglesias
• Retail Moda: Carolina Werner y Esther
Gallo (merchandising)
• Alimentación y Bebidas: Fernando Souza
• Biotecnología y Sector
Primario: Miquel García Reyero
• Digital: Felipe Raga
• Pagos por móvil: Manuel Machado
• Sostenibilidad: Gema Escudero
• Expansión Interna: Fernando Souza
• Audience Analytics: Elsa Varela

Coordinación Geográfica
• Cataluña: Raimon Ripoll
• Levante: Alejandro Requena
• País Vasco: Íñigo Zabalondo
• Zona Noroeste: Rodrigo Cabrejas
• Zona Centro: Pilar Cerezo
• Andalucía: Daniel Carrasco
Si desea información adicional, por favor, visite www.deloitte.es

Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, (private company limited by guarantee, de acuerdo con la
legislación del Reino Unido) y a su red de firmas miembro, cada una de las cuales es una entidad independiente. En
www.deloitte.com/about se ofrece una descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu
Limited y sus firmas miembro.

Deloitte presta servicios de auditoría, asesoramiento fiscal y legal, consultoría y asesoramiento en transacciones
corporativas a entidades que operan en un elevado número de sectores de actividad. La firma aporta su
experiencia y alto nivel profesional ayudando a sus clientes a alcanzar sus objetivos empresariales en cualquier
lugar del mundo. Para ello cuenta con el apoyo de una red global de firmas miembro presentes en más de 150
países y con más de 200.000 profesionales que han asumido el compromiso de ser modelo de excelencia.

Esta publicación contiene exclusivamente información de carácter general, y Deloitte Touche Tohmatsu Limited,
Deloitte Global Services Limited, Deloitte Global Services Holdings Limited, la Verein Deloitte Touche Tohmatsu, así
como sus firmas miembro y las empresas asociadas de las firmas mencionadas (conjuntamente, la “Red Deloitte”),
no pretenden, por medio de esta publicación, prestar servicios o asesoramiento en materia contable, de negocios,
financiera, de inversiones, legal, fiscal u otro tipo de servicio o asesoramiento profesional. Esta publicación no
podrá sustituir a dicho asesoramiento o servicios profesionales, ni será utilizada como base para tomar decisiones
o adoptar medidas que puedan afectar a su situación financiera o a su negocio. Antes de tomar cualquier decisión
o adoptar cualquier medida que pueda afectar a su situación financiera o a su negocio, debe consultar con un
asesor profesional cualificado. Ninguna entidad de la Red Deloitte se hace responsable de las pérdidas sufridas por
cualquier persona que actúe basándose en esta publicación.

© 2013 Deloitte, S.L.

Depósito Legal: M-18265-2011

ISSN 2174-1670

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