RESUMEN SEGUNDO PARCIAL DE PSCICOSOCIOLOGÍA DE LAS

ORG.

UNIDAD 5

ETKIN JORGE

Subjetividad en las comunicaciones: en las organizaciones, la dirección busca la cohesión

de las acciones a través de políticas, estructuras y normas. Estos intentos no alcanzan si a la vez no se
construye un contexto de significación compartido y creíble, es decir, un orden simbólico, construido con
representaciones de la realidad y formado con signos, símbolos, emblemas e imágenes. Hay contenidos que
se transmiten, pero también se significan, se interpretan y se comprenden como parte de una situación y
contexto determinado.
La existencia de un contexto de significación o marco de referencia no es una realidad imprevista, es un
proceso que se da con mayor o menos intensidad en las organizaciones. Los procesos de influencia, la
comunicación simbólica y las estrategias de persuasión no reemplazan la subjetividad de los individuos en
su particular apreciación de la realidad.
Los integrantes tienen sus motivos e intereses personales. Es por esto que tienen una mirada crítica o una
escucha interesada, tienen predisposición a aceptar ciertas comunicaciones y dudar de otras. Tienen sus
expectativas y miran en qué medida los mensajes y el contexto de significación satisfacen sus expectativas.

La expresión de lo literal y lo connotado: entender o interpretar el discurso de la dirección

no necesariamente implica aceptarlo; el receptor puede comprender ese mensaje pero ve a la autoridad que
la emite como una figura no confiable. Esto sucede ya que los individuos pueden ver en el contexto de
significación, elementos que los llevan a la duda, que afectan la credibilidad de las comunicaciones. La
comunicación no solo va a estar en relación al mensaje que se transmite, sino al contexto en el cual es
transmitido. El contexto es lo que le termina de dar sentido a un mensaje.

El Contrato Significante: las interpretaciones de los miembros de una organización no son

uniformes pero si congruentes, es decir que pueden existir divergencias, pero no necesariamente paralizan la
acción conjunta. Los procesos de significación tienen que ver con la viabilidad de una organización, con su
credibilidad en el plano de las comunicaciones.
En la organización opera un contrato significante que se aplica en las relaciones interpersonales y en los
procesos de comunicación. Es una metáfora que supone la existencia de un acuerdo o convenio que
posibilita a las partes asignar los mismos significados frente a iguales significantes o formas de expresión.
El contrato se hace posible y se aplica mediante los procesos de socialización y aprendizaje de los miembros
de la organización. Cuando un integrante ignora el sentido de los códigos o signos, enfrenta a la
organización, deja de cumplir el acuerdo y transgrede el orden simbólico.
El contrato significante, entendido como conjunto de signos y símbolos, surge, se configura y se refuerza en
la interacción cotidiana. Muchos conceptos son aceptados en forma natural o inmotivada. Los integrantes
aprenden a interpretar los hechos como corresponden.
Resignificación: implica un cambio en profundidad que suele ocurrir frente a conmociones y crisis de los
significados, que llevan a “no creer más en eso”.
La cultura no es un libro escrito sino más bien una construcción. Es un producto de la interacción y las
relaciones sociales. Contiene elementos contingentes, que surgen de la relación cotidiana, que no están
determinados desde afuera, ni tienen que ver con los propósitos. El saber y los significados, como elementos
de la cultura, se construyen para entender que está pasando en la organización.
Contexto de significación: además de los signos, palabras o códigos, en los procesos de
comunicación importa el valor simbólico de los objetos, la forma y dimensión de los espacios. El contexto
es aquello que los objetos, signos e imágenes representan. En este contexto simbólico los integrantes
interpretan la realidad, se entienden entre sí y reconocen el sentido de los mensajes de la dirección.
La connotación (vinculo) se refiere al contenido que subyace en la comunicación, es ir más allá de lo
aparente e interpretar el mensaje implícito. En esta interpretación se percibe a la organización como un
contexto de significación. En la organización se van construyendo un conjunto de significantes (expresiones)
y significados (contenidos) que son aceptados, reconocidos y compartidos.
La comunicación no es solo “lo que hay que hacer” sino también “lo que hay que entender”. Desde la
dirección se realizaron esfuerzos para influir (desde los signos, imágenes y símbolos) sobre los
comportamientos y lograr así la adhesión y el compromiso de los integrantes.
Lo importante es lograr una significación común y la capacidad de entenderse, condición para la existencia
de una organización. Si bien existe una significación compartida, las comunicaciones no siempre son
congruentes. Desde la dirección se intenta cohesionar los significados, pero también se envían señales
contradictorias. Existen acciones que se contraponen por el propio margen de ambigüedad, como la
hipocresía o las decisiones injustas que instalan dudas sobre los mensajes de la dirección.

La organización y sus rasgos de identidad: la identidad de la organización se refiere a los

rasgos que la diferencian, la cohesionan y le dan continuidad, manteniéndose en el tiempo. A través de la
estructura se materializa dicha identidad y se hacen transacciones en un medio cambiante. Frente a las
perturbaciones del contexto, la estructura se modifica, pero la identidad permanece. La identidad es también
un modo de significación compartido que se mantiene y refuerza en las prácticas y relaciones cotidianas.
Conocer los rasgos de identidad es un camino a la comprensión del contexto de significación que comparten
los integrantes en cada organización. Los rasgos son bases que sostienen la cohesión de la organización. La
identidad se refleja en decisiones concretas. Los rasgos de identidad no tienen que ver con lo bueno o lo
malo, lo deseable o no, sino con lo reconocido en lo implícito y aplicado en lo manifiesto.

Diseño de las imágenes de la organización: son los discursos, mensajes, marcas,

emblemas, símbolos, comunicaciones gráficas y visuales. Representan algo que existe o es deseado,
interactuando sobre el imaginario de los integrantes de la organización. Las imágenes son elementos de
cohesión y permiten mejorar la efectividad y calidad en las comunicaciones. Pueden ser subjetivas o pueden
ser parte de una búsqueda o estrategia para cambiar la visión y actitud de los individuos. Estas imágenes
pueden ser impuestas, lo cual tiende al fracaso, o pueden ser consensuadas lo cual hace al común acuerdo y
tiende al éxito y esto se da a través del imaginario colectivo.

SHEIN EDGAR H.

Cultura Empresarial: las culturas empresariales son creadas por líderes, los cuales pueden ser la
creación, conducción y la destrucción de las mismas. La cultura y el liderazgo no pueden ser entendidos por
separado ya que son dos caras de la misma moneda. Los sentidos más usuales de la cultura son:
o Comportamiento observado de forma regular en la relación entre individuos. Ej.: el lenguaje
o Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo
o Los valores dominantes aceptados por una empresa. Ej.: Calidad del producto
o La filosofía que orienta la política de la empresa respecto a sus empleados
o Las reglas de juego para progresar en la empresa o lo que debe aprender uno nuevo para ser aceptado
o El ambiente que se establece por la distribución física de sus miembros y la forma en que estos se
relacionan con terceros
Según Shein la esencia de la cultura es un conjunto de presunciones básicas subyacentes que hayan ejercido
la suficiente influencia como para ser consideras validas y ser enseñadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Dichas presunciones y creencias son compartidas
por los miembros de una empresa, operan inconscientemente y definen la interpretación básica que hay
sobre la visión que la empresa tiene sobre sí misma y sobre su entorno.
La cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal; y por ende solo localizable donde existe un
grupo definido y poseedor de una historia significativa. La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas
experiencias y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
Niveles de Cultura:
o Nivel 1 - Producciones: es el nivel más visible, es el de sus producciones y creaciones, está dado por
su entorno físico y social. En este nivel se observa el espacio físico, la capacidad tecnológica del
grupo, su lenguaje, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros
o Nivel 2 - Valores: cuando un grupo se enfrenta a una nueva situación, la primera solución tendrá la
jerarquía de un valor, porque todavía no existe un principio aceptado para determinar lo que es
fáctico y real. Por lo general el fundador propondrá una solución en base a esas convicciones.
Si la solución prospera, y el grupo percibe su éxito, el valor pasa por un proceso de transformación hasta
volverse creencia y luego presunción. Si esto llega a pasar, los miembros del grupo olvidarán que al
comienzo no estaban convencidos, se vuelven inconscientes y automáticas, por lo tanto el grupo comienza a
creer que el directivo acierta y que sabe cómo funciona realmente el mundo.
No todos los valores experimentan esta transformación, solo los valores que son susceptibles de validez
física o social, y que siguen siendo útiles para la solución de los problemas del grupo, llegaran a convertirse
en presunciones. Muchos valores continúan siendo conscientes y llegan a articularse explícitamente porque
señalan a los miembros del grupo como actuar frente a ciertas situaciones clave.
o Nivel 3 - Presunciones Subyacentes Básicas: cuando la solución a un problema sirve
repetidamente, a la larga queda asentada. Lo que al comienzo fue una hipótesis apoyada por un valor,
llega a ser entendida como una realidad. Si una presunción básica se encuentra muy arraigada en un
grupo, sus miembros consideraran inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa.
Las presunciones básicas son tan admitidas que hay pocas variaciones dentro de una unidad cultural. Son
creencias implícitas que orientan la conducta y enseñan a los miembros las maneras de percibir, pensar y
sentir las cosas. Tienden a ser inconfortables e indiscutibles. Estas presunciones pueden distorsionar datos y,
a veces, dan lugar a situaciones contradictorias. Son difíciles de localizar, pero si se examinan
cuidadosamente los artefactos y valores de una empresa, es fácil encontrarlas. Cuando esto se logra, el
modelo cultural se hace más claro y se empieza a entender que ocurre y porque.

UNIDAD 6
PODER
Es un fenómeno relacional, ya que se da una situación de influencia (es el poder que ejerce “A” sobre “B”
menos la resistencia que ejerce “B” sobre el poder de “A”). Es asimétrica ya que una de las partes, recibe
mayores beneficios y ejerce más poder sobre la otra. No es recíproco y es transitivo. Para que esto sea
posible, “A” debe poseer recursos, experiencias, capacidad de premiar, de castigar, y de ejercer poder.
MARIO KRIEGGER
Poder: es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación. Una relación de poder
implica una relación dialéctica (diálogo) de mando y obediencia, que da una orden vinculada a un fin. El
poder puede ser concebido como fuerza (por ejemplo organizaciones como la cárcel), como consenso (ONG,
clubes, cooperativas) y en las organizaciones económicas, como las empresas.
Autoridad: Weber considera que es la probabilidad de que una orden sea obedecida. Representa el poder
institucionalizado y oficializado. La autoridad proporciona poder, pero no siempre tener poder significa
tener autoridad legítima; solo cuando este poder es aceptado se convierte en legítimo y cuando la autoridad
proporciona poder, esta conduce a la dominación.
Dominación: relación de poder en la cual el gobernante cree tener el derecho de ejercer poder sobre el
gobernado, quien considera que su obligación es cumplir órdenes. Tipos de autoridad legítima según Weber:
♦ Autoridad tradicional: tipo de autoridad que se hereda

♦ Autoridad carismática: proviene a causa de la influencia de la personalidad de un líder. Aparece el

carisma, proveniente de características propias de la persona, que no puede ser delegado ni heredado
 ♦ Autoridad racional legal: las leyes existentes son promulgadas y reglamentadas libremente por
procedentes formales y correctos. De esas leyes emanan la autoridad y el poder
Las dimensionales del poder
Dimensión estructural del poder: cuando una organización se crea, se estructuran los roles del poder, al
margen de quienes los vayan a ocupar después. La dimensión estructural del poder lleva a analizar su
legitimidad en términos de si la estructuración del rol es adecuada. Su cuestionamiento llevara siempre a una
reforma normativa y de estructuras, alcance y competencia de los roles.
Dimensión personal del poder: deriva del ejercicio del rol por parte del ocupante circunstancial. Puede ser:
♦ Burocrático: cuando alguien ejerce el rol de poder sustentándose solamente en las competencias
delegadas por las normas y la especificación del rol, sin agregarle competencias personales
♦ Delegado: cuando alguien basa su poder en normas, competencias y facultades cedidas por un
tercero, generalmente superior, que también puede poseer autoridad o ser líder
♦ Autoridad: cuando alguien suma competencias personales al rol de poder: conocimientos,
habilidades, actitudes, aptitudes
♦ Liderazgo: proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntariamente y con
entusiasmo para lograr las metas del grupo. Lo que convierte a una persona en un líder es la
disposición de los demás para seguirlo y las personas tienden a seguir a quienes les proporcionan los
medios para lograr sus propios deseos y necesidades. Los tipos de líder son:
o Líder autocrático: ordena y espera obediencia, es dogmático y dirige mediante la capacidad de
retener o conceder recompensas y castigos
o Líder democrático o participativo: consulta con los subordinados sobre las acciones y decisiones
propuestas y fomenta la participación de los mismos
o Líder liberal: utiliza muy poco su poder, otorga a los subordinados un alto grado de independencia
♦ Influencia: es una relación entre actores, en la que un actor induce a otros actores a actuar en una
forma que de otra manera no actuaría
Los Recursos de Poder y su Utilización: las razones por las cuales algunos individuos o
grupos adquieren mayor poder que otros sobre algunos ámbitos o decisiones pueden ser:
♦ Los recursos de poder:
o La coacción y la fuerza dan lugar a un poder autoritario
o El consenso otorga un poder legitimado
o Un recurso económico da lugar a un poder utilitario
o Un recurso simbólico da lugar a un poder ideológico
o De una habilidad técnica da lugar a un poder del experto
o De un cuerpo de conocimiento, o poder científico o profesional
o Prerrogativas legales: poder derivado de una norma obligatoria, son pena de una sanción
o El poder de influyente: tener acceso a los agentes de influencia que tienen recursos de poder
♦ Uso de los recursos de poder: el que ejerce el rol de poder, no solo debe contar con recursos, sino
tener voluntad de usarlos. Puede tener las competencias en una organización, pero si se auto inhibe
en su uso, es como si no las tuviera
♦ Habilidad en el uso de los recursos de poder: el que pretende ejercer un rol de poder, no debe solo
disponer de algunas fuentes de poder y dedicar sus energías a aprovecharlas. Además debe hacerlo
de manera inteligente, con la habilidad de usar efectivamente las fuentes de poder que posee
La Constelación de Poder en las Organizaciones:
♦ Constelación Externa: su poder reside en que puede condicionar el desenvolvimiento de la
organización para alcanzar sus objetivos estratégicos. Su conformación varía según el tipo de
 organización. Por ejemplo, los asociados, los proveedores, los clientes que compran sus productos o
servicios, los sindicatos a los que está afiliado el personal, sus competidores, organismos estatales
♦ Constelación Interna: compuesta por la órbita de roles con poder dentro de la organización y que
influyen sobre su accionar. Por ejemplo, dueños de empresas y de su capital, la presidencia y el
directorio, gerencia general, los jefes de área, los profesionales, técnicos y operarios, el personal de
asistencia, las comisiones internas gremiales
Gobernabilidad en las Organizaciones: el gobierno representa la función integradora de las organizaciones.
La gobernabilidad significa los consensos internos y la legitimidad externa, sin la cual la organización no
podrá sobrevivir en un contexto cada vez más competitivo. La gobernabilidad se basa en un ejercicio de
poder, la autoridad, el liderazgo y la influencia que posibilite a la organización alcanzar sus objetivos.
La gobernabilidad se construye. La conducción estratégica debe guardar la gobernabilidad de la
organización en las constelaciones externa e interna. Las conducciones tácticas deben lograr el
cumplimiento de las directivas estratégicas y de sus metas. Si se ejerce bien el poder, se acumula por
consenso de los subordinados y se crece en legitimidad y si se lo ejerce mal, se pierde apoyo y consenso.
Dependencia, Contingencias Criticas y Poder: cuando las personas u organizaciones se
vuelven dependientes de otros, la parte dependiente pierde poder. Cuando los individuos u organizaciones
pueden resolver problemas para otros, ganan poder. La habilidad para crear dependencias o solucionar
contingencias es uno de los determinantes del poder. Los sucesos no previstos pueden crear problemas a las
organizaciones
El Liderazgo: es la autoridad que el individuo extrae de factores como el prestigio personal, la
capacidad de interpretación, articulación, motivación y conducción de personal. Es la capacidad basada en
las cualidades personales del líder, para inducir la aceptación voluntaria de los seguidores a un rango de
aspectos.
Mientras que el poder implica dominar un recurso escaso o la fuerza para imponer su voluntad sobre los
demás actores sociales sobre la base del temor de una sanción. El líder ejerce una influencia sobre lo que los
miembros del grupo hacen y piensan. El liderazgo tiene tareas críticas:
♦ La definición de la misión y el papel institucional

♦ La internacionalización de la visión y misión, que incluye la definición de metas y la selección de los

medios para alcanzar los fines deseados
♦ Defender el campo de acción de la organización

♦ Encauzar el conflicto interno

El liderazgo se puede presentar en todos los niveles de la organización, pero su impacto va a variar de
acuerdo con el nivel en el cual se ejerza. El mayor impacto lo produce el liderazgo en la cúspide de la
organización. El liderazgo depende de la interrelación de la personalidad con los factores de carácter social.
El liderazgo hace a la dimensión personal del ocupante del rol de poder, y va más allá de los requerimientos
básicos de su posición. El liderazgo es legítimo si los seguidores sienten, perciben e interpretan que el líder
va a conformarles sus pensamientos y acciones, y que lograra que se satisfagan sus expectativas.
Teorías de Liderazgo:
♦ Teoría de los rasgos: afirma que se nace con el liderazgo y existe una serie de rasgos que poseen los
líderes. Esta teoría busca las características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que
diferencian a los lideres de los no lideres
♦ Teorías del comportamiento: proponen que ciertos comportamientos específicos diferencian a los
lideres de los no lideres. No se nace con el liderazgo, sino que se puede capacitar a una persona para
ser líder. Es un enfoque acontextuado
♦ Teoría situacional del liderazgo: parte de que diferentes situaciones exigen diferentes formas de
liderazgo y se pedirán individuos, habilidades y comportamientos específicos que son distintas en
cada situación
Liderazgo estratégico: es capaz de crear una visión y misión para la organización adecuada para su contexto
y constelación de poder externa, y generar los valores y cultura adecuados para su clima y constelación de
poder interna, en función de los objetivos estratégicos de la organización. Debe desarrollar la visión y
preparar su ejecución para el corto y largo plazo, y poder vincular a ambos.
MINTZBERG
Poder en la organización: el poder es un factor de gran importancia, significa “ser capaz de”.
Tener poder es tener la capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan, de causar efectos sobre las
acciones y decisiones que se toman.

El juego del poder y sus jugadores: es una teoría que se ha construido bajo la premisa de que
el comportamiento de las organizaciones es un juego de poder en el que varios jugadores (agentes con
influencia) buscan el control de las decisiones y acciones que toma la empresa.
La organización se origina cuando un grupo de agentes con influencia se juntan para perseguir una misión
común. Como las necesidades de todos los agentes no son las mismas, cada uno trata de aprovechar su poder
(medio de influencia) para controlar las decisiones y acciones tomadas por la organización.

El ejercicio del poder: Hirschman plantea que los participantes en cualquier sistema solo tienen 3
opciones:

♦ Lealtad: quedarse en el sistema y contribuir a este en la forma esperada

♦ Salida: marcharse

♦ Voz: quedarse y tratar de cambiar el sistema

Si el participante escoge la opción de voz se convierte en un agente con influencia. El mismo intenta
modificar las practicas, políticas y los resultados de la organización (busca promover algún cambio). Para
que un agente tenga influencia es necesario contar con fuentes o recursos de poder.
Para que sea efectivamente una fuente de poder:

♦ Tiene que ser esencial para el funcionamiento de una organización

♦ Debe estar concentrado, debe ser un recurso escaso y estar en manos de una persona o pequeño
grupo de personas que cooperen en cierta medida
♦ Debe ser insustituible

Voluntad y habilidad: disponer de una fuente de poder no es suficiente para ejercerlo. El individuo debe
actuar si quiere convertirse en un agente con influencia, debe gastar energía para aprovechar la fuente de
poder de que goza y debe hacerlo de manera inteligente, con habilidad política. Si la fuente es formal,
necesita poco esfuerzo para utilizarla. Pero si la fuente es informal, se requiere un gran esfuerzo.
Tener habilidad política significa tener habilidad de utilizar efectivamente las fuentes de poder, para
convencer a aquellos a los que uno tiene acceso para aprovechar al máximo los recursos y la información.

Los jugadores por orden de aparición:

Agentes internos: empleados de la organización, que optan por dar su opinión, encargados de tomar
decisiones y acciones de forma regular. Son los que determinan el resultado final y los que expresan los
objetivos que perseguirá la organización

♦ Altos directivos o el coordinador en jefe: se encuentran en la cúspide de la organización

♦ Operarios: trabajadores que producen productos y servicios de la empresa

♦ Los administrativos
 ♦ Analistas de tecnoestructura: empleados especializados que se ocupan del diseño y realización de los
sistemas de planificación y de control
♦ Personal de asistencia: personas que brindan ayuda a los operarios y al resto de la organización

Agentes externos: no pertenecen a la organización pero utilizan sus fuentes de influencia con el propósito
de afectar el comportamiento de los empleados

♦ Propietarios: poseen el título oficial de propiedad de la organización. Concibieron la idea de fundar

la organización y se encargaron de reunir a los primeros agentes con influencia
♦ Asociados: proporcionan los recursos a la organización

♦ Asociaciones de empleados: sindicatos y asociaciones profesionales

♦ Distintos públicos que tiene la organización

♦ Directores de la organización

UNIDAD 7
SUSANA C. BATTISTA
Concepto de cambio según Morgan: señala que el mundo es en sí mismo solo un momento
de un proceso fundamental de cambio. Debajo de la realidad subyace un proceso oculto al que Morgan
denomina lógica de cambio, a través del cual es posible explicar la realidad concreta en cualquier instante

Cambio Organizacional: el cambio es constante, en las organizaciones es imposible abarcar todas

las causas que generan los distintos cambios. El cambio requiere ser analizado desde una dimensión
temporal y a partir de la diferencia dentro de una identidad que persiste. Los cambios pueden ser:

♦ No planificados: se dan por cambios bruscos en la realidad o en el contexto de la organización

♦ Inducidos: son provocados por decisiones propias de la dirección de la organización. Se diferencia el

desarrollo organizativo, (proceso evolutivo por el cual las organizaciones se transforman en el
transcurso del tiempo), del desarrollo de las organizaciones (que es el movimiento que engloba un
conjunto de estrategias técnicas de intervención tendientes a introducir un cambio planificado)
El cambio es el resultado de un proceso colectivo a través del cual se movilizan recursos y capacidades de
los participantes necesarios para construir nuevos juegos que permitirán al sistema orientarse como conjunto
humano y no como una máquina. El cambio siempre aparece con dos aspectos:

♦ Se produce el cambio de una actividad, de una técnica o de la función de un modo operativo

♦ Se produce una transformación de las características y los modos de regulación de un sistema. Esto,
en una situación límite, que puede conducir a una transformación de los propios mecanismos del
cambio. Al redefinirse los problemas del cambio dirigido, aparece la dimensión del aprendizaje
El aprendizaje en el proceso de cambio es definido por Crozier y Friedberg como el descubrimiento o la
creación y la adquisición, de nuevas capacidades colectivas. No puede haber ningún cambio, ni ningún
aprendizaje colectivo sin ruptura. Las relaciones se transforman, cuando surge una nueva capacidad de
resolver los problemas de organización colectiva y cuando se adopta una nueva forma de organización.
Existen dos posiciones extremas para establecer el origen del desarrollo organizativo. Para la primera, es
determinante la incidencia del ambiente o el contexto socioeconómico sobre el desempeño organizacional.
En la segunda, se destaca el papel de los directivos en la determinación de estrategias, en las elecciones
correspondientes y en la toma de decisiones. Estas posiciones, según Chield y Kieser, asignan a las
elecciones estratégicas de los directivos un papel relevante en el desarrollo de las organizaciones. Dichas
elecciones son el resultado de procesos de toma de decisiones, donde intervienen, los proyectos y
percepciones personales de los directivos sobre determinados aspectos de la dinámica organizacional:

♦ Las expectativas y los requerimientos de los miembros de la organización y de la clientela

♦ La dependencia de la organización respecto de su medio ambiente

♦ La incertidumbre respecto de las condiciones presentes y futuras del ambiente

Las estrategias para preservar o mejorar la posición de la organización son:

♦ Expansión: una diferenciación horizontal más acentuada, alargar las cadenas jerárquicas

♦ Renovación tecnológica: requiere especialización de aptitudes y aumento del staff

♦ Flexibilidad de adaptación: estrategias para adaptar a la organización a las condiciones cambiantes

del medio ambiente, reduciendo los grados de incertidumbre y dependencia

Tipos de Cambios
Según Krieger:

♦ Cambios reactivos: surgen frente a la necesidad de dar respuestas a la irrupción de una situación
nueva proveniente del ámbito interno de la organización o del contexto externo
♦ Cambios anticipatorios: son propios de las estrategias que pretenden adelantarse a la irrupción de
nuevos fenómenos o situaciones críticas, originadas en el ámbito interno como externo
Según Etkin y Schvarstein:

♦ Conservador: las correcciones se “reflejan en el funcionamiento de cada elemento componente, sin

trascender al todo”. Las variaciones se producen dentro del ámbito de tolerancia del sistema y sin
que supongan modificaciones estructurales
♦ Innovativo: consiste en la producción o incorporación de nuevos elementos, la modificación de la
relación entre ellos, o una combinación de estos sucesos

El conflicto en las organizaciones: el conflicto es un proceso que se produce cuando una

parte percibe que la otra puede provocar un efecto negativo o adverso en algún tema o asunto de interés de la
primera parte. Para que exista conflicto, debe haber sido percibido por los miembros o socios.
Los conflictos aparecen y pueden: diluirse, integrarse a las relaciones internas, desencadenar un estado de
crisis (situación donde en la propia estructura vigente se encuentran los mecanismos para solucionarlo, sin
que signifique una transformación del sistema) o provocar una transformación estructural.

Tipos de Conflictos

♦ Conflicto Intrapersonal: surge a nivel individual, como efecto de roles que, en un determinado
momento, se contraponen en sus exigencias y demandas hacia el individuo
♦ Conflicto Interpersonal: a partir del cual aparecen enfrentados dos o más individuos, involucrando
aspectos emocionales, conduce al desarrollo de estrategias para proteger la identidad y autoestima
individuales frente a los daños que los demás podrían provocar en ellas
♦ Conflicto Intergrupal: se origina a partir de la existencia de puntos de vista enfrentados, lealtades
grupales, competencia por los recursos. Los enfrentamientos entre grupos se encuentran en estado
latente, por lo que al surgir el conflicto puede surgir la motivación para que intenten resolverlo
Según Gibson:

♦ Conflicto funcional o tensión creativa: involucra la competencia entre grupos, lo cual es positivo
para el rendimiento de la organización
♦ Conflicto disfuncional: se refiere a cualquier confrontación entre grupos que perjudique a la
organización o le impida alcanzar sus objetivos

Fuentes del Conflicto

♦ Cambio organizacional: estos procesos generan entre los integrantes, opiniones y posicionamientos
diferentes respecto a los caminos a ser adoptados, su probabilidad de éxito, los recursos a ser
empleados y la valoración de los resultados a ser obtenidos
♦ Choques de personalidad: en las organizaciones todas las personas son diferentes y debido a esto, se
pueden ocasionar conflictos por discrepancias de intereses
♦ Diferentes sistemas de valores: las personas poseen diferentes creencias, convicciones y sistemas de
valores; las cuales pueden conducir a disputas difíciles de resolver, debido a que son cosas subjetivas
♦ Amenazas al status: a veces el status puede sentirse amenazado y debido a esto, puede generar
conductas defensivas que pueden provocar conflictos
♦ Percepciones constantes: la percepción individual está influida por las experiencias previas, las
expectativas, el status. Cada individuo las percibe como reales y supone que de igual forma lo hacen
los otros. Cuando esto no sucede, se desata el conflicto
♦ Falta de confianza: la confianza es un requisito básico para la duración de una relación. Cuando
aparece la desconfianza, se incrementan las posibilidades para el surgimiento de un conflicto

Gestión de conflictos: para Ury, hay tres formas básicas de manejar un conflicto:

♦ Basada en el poder: gana el más poderoso

♦ Basada en los derechos: gana el que los posee

♦ Basada en los intereses: a partir de los intereses de cada uno intenta arribar a una conclusión

En un sistema sano, los conflictos se manejan en base a los intereses, muy pocos en base a los derechos y los
menos en base al poder. En un sistema enfermo, se manejan en base al poder y la gente vive luchando.
Los conflictos poseen:

♦ Aspectos destructivos: la hostilidad entre los involucrados, el desperdicio de energías, la obstrucción

en el desempeño de las tareas organizativas, la duración prolongada del conflicto o la recurrencia a
asuntos personales para mejorar el posicionamiento de las partes
♦ Aspectos constructivos: los conflictos conducen a la reflexión sobre los problemas y las necesidades
de resolverlos, permitiendo estimular la aparición de acciones creativas, la motivación para la
búsqueda de soluciones y un mejoramiento de la cohesión grupal

La negociación: es una forma de resolver conflictos en las organizaciones. Cada una de las partes
cede algo y por ello obtiene algo que le favorece a cambio. Requiere un mínimo de paridad de poder entre
las partes. Si las relaciones se producen debajo de este mínimo, se hará de forma forzosa. La negociación
tradicional es en la que se pretende ganar para no perder y en las negociaciones efectivas las reglas pueden
ser cuestionadas acordadas y vueltas a modificar.
Negociar es el proceso a través del cual, ante un proyecto, se detectan tensiones propias de un conflicto, se
investigan oportunidades, se amplían los propios recursos, se resuelven diferencias personales, y se obtienen
beneficios, imposibles de lograr por sí solo. Es un proceso, que incluye una serie de acciones que conducen
a un fin, en la que se proponen cambios y progresos.
La negociación involucra a dos o más personas y supone la participación de un tercero en forma directa o
indirecta. El negociador es una persona con capacidad para entender y ubicarse en el lado de los otros.

JORGE ETKIN
Según Etkin no todas las organizaciones sociales tienen las mismas posibilidades de enfrentar los cambios
en su medio ambiente. Cada organización posee diferente grado de preparación al cambio, y tiene que ver
con un conjunto de factores, que explican por qué algunas organizaciones perduran y otras son transitorias.
Las organizaciones se pueden aplicar a distintas visiones o estrategias, que no son realidades sino
representaciones o imágenes que tienen efectos concretos sobre las decisiones de política y de diseño.

La Metáfora Mecánica de la Organización

Características: presenta a la organización como una construcción para lograr ciertos propósitos que luego
pueden ser modificados. El diseño divide y articula los recursos y tareas en forma jerárquica, las actividades
quedan diseñadas en forma racional, no hay espacio para tareas no pensadas. Cuando los resultados no son
los esperados, los controles informan sobre las correcciones necesarias. Este modelo es efectivo en
ambientes estatales o sujetos a control de la corporación.
Cambio Organizacional: los directivos deben modificar sus planes o asignar recursos siempre dentro de los
propósitos y esquemas mentales vigentes. La base del conocimiento está en la autoridad de la organización.
El cambio se plantea como un problema de procesar más información, rediseñar procesos o mejorar las
predicciones. Los errores son una señal de que algo se está haciendo en forma incorrecta. La cultura, los
conocimientos y el aprendizaje son medios para alcanzar objetivos.
El contexto, es una fuente de recursos, su idea es controlarlo y hacerlo predecible. Los hechos imprevistos
deben ser “enfrentados” con nuevos programas. La organización no tiene capacidad propia, es un
mecanismo diseñado desde afuera. El conocimiento no se construye, sino que es impartido. Sus logros son
temporarios, son solo un momento en el marco de un proceso que lleva a la organización hacia situaciones
de crisis. Este modelo tiene incapacidad para reconocer las insuficiencias de su propia cultura.

La Metáfora de lo Viviente: acá, la organización sobrevive y crece porque es un sistema abierto

que tiene la capacidad de modificar sus propias estructuras y procesos, y así integrarse con los cambios
ambientales. Estas organizaciones desarrollan o definen un proceso de aprendizaje que consiste en reconocer
las propias insuficiencias y disponer de procesos de comunicación que les permiten actualizarlos. Es un
proceso de rediseño o restructuración que opera de manera continuada. En este modelo la organización
interactúa con el contexto a través de una adaptación activa.
Los propósitos pierden importancia como guía decisoria o factor determinante. La idea de continuidad y
preservación de la identidad predomina por sobre los planes estratégicos. Bajo esta visión los nuevos
caminos se elegirán por defecto del proceso de aprendizaje.
El aprendizaje es parte de la socialización de los integrantes y es un camino hacia la innovación en las
pautas culturales. No es un proceso de cambio que lleve a más duda o incertidumbre en los integrantes. El
aprendizaje conduce a nuevas formas de relación y de significación compartidas. El aprendizaje plantea
nuevas preguntas y la organización está preparada para contestarlas. La metáfora de lo viviente se refiere a
sistemas culturales que desarrollan la capacidad para tomar conciencia de sus propios prejuicios y creencias.

El enfoque del sistema social: en la organización, como una realidad social, existen la
subjetividad, la política y los procesos de poder que se dan en el marco de un esquema compartido, pero que
también lo producen. Este enfoque intenta superar las limitaciones de la descripción biológica, de los
organismos o de lo viviente. La adaptación es proactiva, no pasiva o dependiente del medio. Bajo el enfoque
del sistema social, podrían existir procesos que no son congruentes con un objetivo común o que "discutan"
entre sí.
El modelo destaca la capacidad de la organización para hacer un análisis crítico de sus propios
conocimientos y de sus reglas de juego. En ella influye la "racionalidad dominante", es la influencia de los
factores de poder sobre los modos de pensar y hacer.

UNIDAD 8

JOSE PEIRÓ

Intervención Profesional Psicosocial: es un acercamiento en donde se insiste en una

programación sistemática del cambio humano a nivel individual e institucional. Esta programación se debe
encontrar asentada en principios y resultados científicos y su modelo de actuación es psicológico de
aprendizaje. La psicología de intervención postula que puede aportar soluciones a los problemas sociales
aunque no defiende un psicologismo sino una colaboración interprofesional y/o interdisciplina. La
intervención profesional psicosocial en las organizaciones tiene las siguientes características:

♦ Es una intervención basada y fundamentada en conocimientos científicos y disciplinares de la

psicología social y de la psicología de las organizaciones
♦ Tiene componentes valorativos y éticos, no solo técnicos. Por ello implica responsabilidades del
profesional en estos aspectos
♦ Implica una adecuada integración de investigación y acción, y parte del supuesto de que cabe una
intervención en la que se transforme la realidad social no utilizando las estrategias, técnicas e
instrumentos ya desarrollados, sino diseñando otros más adecuados para ese problema en particular

Paradigma racional vs paradigma político: frente al supuesto realismo y objetividad

(racional – eficiente – real) de las organizaciones existen autores que han señalado su realidad socio
construida desde un enfoque interpretativo. Señalan que la realidad organizacional no es algo que está ahí
sino algo que es mentalmente construido en función de la forma de interpretar las personas esa realidad. Lo
importante no es la realidad sino la percepción colectiva sobre ella.

Este nuevo paradigma cuestiona el supuesto de racionalidad atribuido a la organización, es decir, esa
creencia de que las organizaciones son una formación social diseñada eficazmente para una consecución
racional de determinados objetivos. Desde esto se entiende que el poder y la jerarquía deben existir en la
organización para que ésta pueda coordinar mejor las acciones y alcanzar de forma más eficiente sus fines.

Lo esencial de una organización está en la mente de sus miembros pero ese conjunto de percepciones y
creencias configuradas en esas mentes lo han sido mediante la interacción social de esos miembros y cobra
una entidad colectiva. Además, el fenómeno más básico de la organización es el poder y por ello su lectura
más acabada es una lectura política.

Dimensiones Éticas de la Intervención: el positivismo, al poner el énfasis en la observación

como base de una ciencia objetiva y libe de valores, olvida que la observación está ya teñida por esos
valores. El marxismo, aunque elige conscientemente los valores desde los que realizar la investigación
científica adopta una posición poco crítica respecto de la ciencia “comprometida con los valores”. Otros
autores defienden la necesidad de un análisis crítico y minucioso de los valores y la normativa social que
esta asumida en la ciencia psicosocial y de las propuestas de intervención que se desprenden de ella.

A la ética profesional se la ha definido como un conjunto de estándares de conducta y práctica profesional

que se desprenden de la naturaleza de la profesión. Son consistentes con los propósitos y funciones de la
profesión en la sociedad y generalmente son considerados como las mejores formas de aplicar los
conocimientos y habilidades peculiares de ella.
Fases del ciclo de diseño de la intervención

♦ Definición del servicio a diseñar y determinación de las funciones a cumplir

♦ Análisis

♦ Síntesis: elaboración de una primera propuesta de diseño

♦ Simulación: se pone a prueba el sistema diseñado en función de los criterios relevantes

♦ Evaluación: conocidas las propiedades del sistema, se evalúa su valor para el cliente y el usuario

♦ Toma de decisiones: al final del ciclo, hay que decidir si se acepta o no el sistema diseñado

Agentes relevantes en el proceso de intervención

Clientes: es una persona o grupo concretos, con unas creencias y valores concretos. Si se concibe a la
organización como un sistema político, se identifica al cliente como la coalición mínima dominante de la
misma. Al ser el cliente un agente colectivo, este mostrara expectativas, demandas, objetivos y percepciones
en parte diferentes sobre el profesional y los servicios que éste va a prestar.

Usuarios: el cliente es el que encarga y cubre los costes de la intervención, el usuario es el que ha de utilizar
sus resultados. El cliente puede ser también usuario, pero no necesariamente. El reconocimiento de los
usuarios como un constituyente diferenciado del cliente introduce la necesidad de contemplar sus
expectativas, sus demandas y sus intereses a la hora de plantear la intervención.

Audiencias: son personas o grupos que aunque no van a utilizar directamente los resultados de una
determinada intervención, tienen derecho a obtener información acerca de los resultados. Por lo general, se
trata de los accionistas que pueden tener derecho a conocer los resultados de una auditoría realizada. Una
audiencia especialmente importante es la configurada por otros profesionales.

PETIT FRANCOIS

Kurt Lewin y sus colaboradores, contribuyeron con aportaciones teóricas esenciales:

♦ Difundieron la idea de una superioridad del liderato democrático sobre el liderato autocrático y
bonachón
♦ Introdujeron un modelo inspirado en la física, el de la dinámica de grupos

♦ Para la organización científica del trabajo, la organización más eficaz será también la más
satisfactoria para sus miembros, al aumentar la productividad, aumentaría también los salarios
♦ Para las relaciones humanas sólo una organización susceptible de producir satisfacciones sociales y
satisfacciones financieras, puede ser eficaz

Prácticas de Formación

La reunión – discusión: pretende formar a los miembros de una organización para la participación y para la
animación de reuniones de trabajo. Toda reunión de grupo es un estado de tensión entre el contenido, las
necesidades de los miembros del grupo y sus interacciones.
El método de los casos: se utiliza en la formación del mando y la comunicación. Consiste en presentar una
situación problemática, se intenta analizar el caso presentado y se elabora una solución, acompañada de una
argumentación para defenderla.

La representación del rol: se presenta una situación problemática proveniente de la vida profesional o
familiar y, una vez terminada la secuencia, el grupo debe expresar lo que ha experimentado y analizado. Esta
técnica tiene como finalidad la flexibilización de las conductas de relación.

El grupo de diagnóstico: su finalidad es lograr que los participantes accedan a cierta lucidez sobre su
comportamiento en grupo, sobre la vida afectiva y sobre el funcionamiento de los grupos, con la esperanza
de que lo aprovecharan para su vida cotidiana.

Desarrollo Organizacional: pretende llegar a una mayor eficacia de la organización como logro
de sus objetivos, por medio de una movilización más completa de sus miembros, procurándoles una mayor
satisfacción en el trabajo, para lo cual es necesario:

♦ Desarrollar la capacidad de planificación de la organización en función de sus objetivos

♦ Mejorar las comunicaciones

♦ Mejorar los métodos de trabajo y de toma de decisión de los grupos

♦ Reducir conflictos entre grupos para lograr un modo de funcionamiento más cooperativo

Definición del Desarrollo de las Organizaciones: según Beckard, es una acción

planificada que afecta a la organización en su conjunto, puesta en marcha por la cumbre jerárquica para
mejorar la eficacia de la organización y su salud gracias a unas intervenciones programadas en los procesos
de la organización, utilizando las aportaciones de las ciencias del comportamiento.

El diagnóstico del sistema organizativo: antes de lanzar un programa de D.O, es

indispensable, establecer un diagnóstico que afecte, a la vez, el sistema organizativo en su conjunto y los
subsistemas que lo componen (los grupos reales de trabajo, los departamentos, etc.). Concretamente, dicho
diagnostico consiste en interrogarse sobre el funcionamiento de la organización.