Guía Didáctica 1 Diplo PDF

DIPLOMADO VIRTUAL EN
ALTA GERENCIA
MÓDULO GERENCIA DEL

I TALENTO HUMANO
“Una máquina puede hacer el trabajo de 50 hombres corrientes, pero no existe ninguna
máquina que pueda hacer el trabajo de un hombre extraordinario” – Hubbard Elber
MÓDULO 1: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
 Comprende el contexto de la Planeación Estratégica del Talento Humano.

 Identificar el proceso que se realiza para la vinculación del talento humano.
 Analizar la importancia de la capacitación y desarrollo humano como elementos
fundamentales en la Gerencia del Talento Humano.
 Definir el objetivo de la evaluación de desempeño y los beneficios.
 Identificar la importancia de una cultura de Alto Desempeño.
CONTENIDO
1.1 Proceso de Planeación del Talento Humano

1.2 Selección y Vinculación
1.3 Capacitación y Desarrollo
1.4 Evaluación de Desempeño
1.5 Cultura de Alto Desempeño
DIPLOMADO VIRTUAL EN ALTA GERENCIA 2

| GUÍA DIDÁCTICA 1- GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
INTRODUCCIÓN
La planeación estratégica dentro de una empresa, muestra el camino a realizar, es decir

todo el proceso que le permite a una organización establecerse dentro de un mercado y
ser la mejor, sin embargo, este concepto debe estar ligado dentro del estudio del talento
humano, que es el motor de toda empresa y que con el trabajo eficaz de su gente, permite
el logro de las metas trazadas.
La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante,

dinámico y competitivo. La estrategia esta condicionada por la misión organizacional, por la
visión del futuro y por los objetivos principales de la organización. El único integrante
racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema
nervioso de la organización.
El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización, no

importando la naturaleza de éste; si dicho elemento no está en disposición de colaborar
con la empresa, de ninguna manera funcionará, en consecuencia se debe prestar
primordial atención al talento humano, aplicando los conceptos y principios básicos del
proceso administrativo para lograr su máxima eficiencia.
Las personas pueden constituir su fortaleza -la principal ventaja competitiva de la empresa-
o su debilidad - la principal desventaja competitiva-, dependiendo de la manera como sean
administradas.

1.1 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO.
La planeación del talento humano es el ese sector, el avance tecnológico,

proceso que busca asegurar el óptimo las cuestiones sociales y
aprovechamiento del personal con que culturales, y sobre todo, las
cuenta la empresa, y proporcionar los características y penetración en el
recursos humanos relacionados con las mercado de los competidores.
necesidades futuras de la organización.
 Identificar la misión y los objetivos
Para alcanzar plenamente su objetivo la
institucionales.
planeación estratégica del talento humano
debe considerar lo siguiente:
 Conocer con precisión la estructura
y las funciones de la organización.
 Comprender exactamente los

programas y los proyectos
prioritarios o sustantivos y de
apoyo.
 Establecer políticas,
procedimientos y programas en
 Determinar los factores del medio materia de administración de
ambiente, es decir, la definición del recursos humanos.
entorno macro envolvente de la
organización tomando en cuenta  Precisar que requisitos deben
las características de la actividad reunir el personal.
económica o rama a la cual
pertenece la empresa, las acciones
de gobierno que se emprenden en
Algunos autores refieren la planificación estratégica de RRHH, como las cuatro Rs (expresada por sus siglas
en ingles), es decir, disponer de las personas apropiadas en los puestos correctos con las habilidades
suficientes en los momentos correctos.

Uno de los aspectos más importantes de la estrategia corporativa es su articulación con la
función de gestión del talento humano. En otras palabras, como traducir los objetivos y las
estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra mediante la
planeación estrategia de RH. La planeación estratégica de RH debe ser parte integrante de
la planeación estratégica de la organización.
PASOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RH
MODELOS DE PLANEACIÓN DE RH
Planeación adaptativa de RH: consiste en que la planeación de RH se elabora después

de la planeación estratégica de la empresa y busca adaptarse a ella para contribuir a su
ejecución.

Planeación autónoma: consiste en que la planeación estratégica de RH la elaboran
aisladamente los especialistas del área, sin preocupación alguna y sin relación con la
planeación estratégica de la organización, recibe el nombre de planeación introvertida y
aislada.
Planeación estratégica: consiste en que la planeación de RH esta integrada a la
planeación estratégica de la organización.
 Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio: basado en el

concepto según las necesidades de personal son una variable dependiente de la
búsqueda estimada del producto (sector: servicios o industrial). La relación entre las
dos variables, numero de empleados o búsqueda del producto o servicio, esta
influida por variaciones en la productividad, tecnología, disponibilidad interna y
externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organización,
podrían traer una reducción de las necesidades de personal. Este modelo utiliza
previsiones o extrapolaciones1 de datos históricos y se orienta predominantemente
hacia el nivel operacional de la organización, no tiene en cuenta posibles hechos
imprevistos, como estrategias de los competidores, situación del mercado, clientes,
huelgas, falta de materia prima, etc.
 Modelo basado en segmentos de cargos: focaliza también el nivel operacional de

la organización. El modelo consiste en:

a) Seleccionar un factor estratégico (por ejemplo, nivel de ventas, volumen de
producción, plan de expansión) cuyas variaciones afectan proporcionalmente las
necesidades de personal.
b) Establecer los niveles históricos (pasado) y futuros de cada sector estratégico.
c) Determinar los niveles históricos de la fuerza laboral de cada unidad.
d) Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la
correlación con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor
estratégico correspondiente.
 Modelo de sustitución de cargos clave: es un modelo que recibe los nombres de

mapas de sustitución u organigramas de carrera para la planeación de empleados,
es la representación visual de quien sustituye a quien en la eventualidad de una
vacante futura en la organización.
 Modelo basado en el flujo de personal: es un modelo que dibuja el flujo de las

personas hacia dentro al ingresar a la organización, durante su permanencia en ella
y fuera de ella (al retirarse). La verificación histórica de este movimiento de
entradas, salidas, promociones y transferencias internas permite la predicción a
corto plazo de las necesidades de personal de la organización
 Modelo de planeación integrada: es un modelo más amplio. Desde el punto de

vista de admisión de insumos humanos, la planeación de personal tiene en cuenta
cuatro factores o variables:
a) Volumen de producción planeado por la organización.

b) Cambios tecnológicos en la organización, que modifican la productividad del
personal.
c) Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los
clientes.
d) Planeación de carreras dentro de la organización.
1.2 SELECCIÓN Y VINCULACIÓN.
Proceso mediante el cual se elige entre un conjunto de solicitantes las personas que con
más probabilidad se ajustan a las características de los procesos de trabajo, teniendo en
cuenta las condiciones externas e internas de la propia Organización.
El proceso de selección se inicia cuando se produce una vacante y el consecuente

requerimiento formal por parte de las áreas de la organización.
Como la selección del talento humano es un sistema de comparación y de toma de

decisiones, necesariamente para poder llevarlo a cabo se necesita de un patrón o criterio
básico predeterminado, para que tenga alguna validez.
BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS
Recolección de información acerca del cargo, puede hacerse a través de:

 Análisis del cargo: inventario  Análisis de solicitud de
de los aspectos intrínsecos empleo: consiste en la
(contenidos del cargo) y verificación de los datos
extrínsecos (requisitos que consignados en la solicitud, a
debe cumplir el aspirante al cargo del jefe inmediato,
cargo) del cargo. En especificando los requisitos y
consecuencia el proceso de características que el
selección se concentra en la aspirante al cargo debe
búsqueda y evaluación de poseer.
esas exigencias y en las
características de los  Análisis del cargo en el
candidatos que se presentan. mercado: consiste en
examinar en otras compañías
 Aplicación de la técnica de los candidatos, requisitos y
los incidentes críticos: características de un cargo
consiste en anotar todos los que va a crearse en la
hechos y comportamientos de empresa.
los ocupantes del cargo
considerado, que han
 Hipótesis de trabajo: una
producido un mejor o peor
predicción aproximada del
desempeño en el trabajo. Esta
contenido del cargo y su
técnica busca identificar las
exigibilidad con relación al
características deseables y las
ocupante, en caso de que
no deseables en los nuevos
ninguna de las alternativas
candidatos.
anteriores pueda aplicarse.
PASOS PARA LA SELECCIÓN Y VINCULACIÓN DE PERSONAS

 La hoja de vida: Primera información general que se obtiene acerca del candidato.
Consiste en el análisis y escogencia de las hojas de vida que cumplan con el perfil
requerido.

 La pre-entrevista de selección o entrevista preliminar: Si el departamento de
personal encuentra aceptable la hoja de vida, se llama al interesado a una entrevista
preliminar. El objetivo es seleccionar candidatos que reúnan los requisitos mínimos
para desempeñar con éxito el cargo. Se tiene en cuenta la presentación personal,
nivel sociocultural, desenvolvimiento, etc.
 La solicitud de empleo: es el formulario diseñado por la empresa empleadora. Se

entrega al aspirante cuando se toma la decisión de continuar con el proceso de
selección de dicho candidato.
 Pruebas de empleo: se realizan no solo para describir sino para predecir lo que
una persona estará en posibilidad de hacer. Estas pruebas pueden ser psicológicas,
de inteligencia, aptitudes y de personalidad.
 Entrevista de selección: consiste en la verificación de la información obtenida

hasta el momento y reunir datos no calificados en el proceso anterior.
Los pasos que se siguen para realizar una adecuada entrevista son:
• Definir los objetivos de la entrevista.
• Estructure el cuestionario.
• Lugar de la entrevista.
• Tiempo destinado a la entrevista
• Determinar la estructura de la entrevista.
• Creación del ambiente adecuado para la entrevista.
• Cierre de la entrevista
• Dar información sobre el puesto.
• Permitirle al aspirante la realización de preguntas.
• Explicarle al candidato los pasos que se van a seguir después de la entrevista.
• Evaluación de la entrevista.
 Visita domiciliaria: en el medio se acostumbra a realizar las visitas domiciliarias

como otro factor de valoración para la elección del candidato, ella consiste en la

observación del entorno familiar del empleado, estado de la vivienda, las relaciones
sociales del aspirante, con el fin de detectar ciertos comportamientos que puedan
afectar el desempeño del futuro empleado.
 Elección del candidato: En este punto, se puede tomar la decisión de elegir el

mejor candidato con base en la entrevista y las pruebas adicionales, debe notificarle
que ha sido elegido o rechazado. Para el primer caso, es conveniente avisarle con
algún tiempo de anterioridad para que realice las diligencias necesarias para
empezar a laborar, tales como exámenes médicos, certificados, recomendaciones, y
otras.
 Inducción y entrenamiento del nuevo empleado en el puesto de trabajo: Es muy

importante darle una buena orientación al nuevo trabajador, en ella se le aclararan
dudas no resueltas durante la entrevista, se le indican las condiciones generales
“inducción” (organización como un todo) y específicas “entrenamiento” (puesto de
trabajo).
El paso siguiente es determinar las técnicas de selección que deberán aplicarse. Por lo
general se emplean más de una. Entre las principales se encuentran:
 Selección de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una
sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas.

 Selección secuencial en dos etapas: permite al responsable de la selección seguir
probando siempre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se exige una
decisión definitiva después de la segunda etapa.
 Selección secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones
tomadas con base en tres técnicas de selección.
La estrategia de selección secuencial siempre es superior a la selección en una sola etapa.

La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminución en el costo de la
obtención de la información. Los métodos secuenciales son muy recomendables, sobre
todo cuando las pruebas implican demasiado costo.
1.2 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO HUMANO.
Para muchos líderes el costo de la capacitación puede ser alto, el análisis en este
momento pretende demostrar que si para algunos es costoso implementar programas de
desarrollo, la justificación más clara que se puede encontrar para dicha inversión, es
observar los grandes beneficios que empleados preparados y comprometidos, generan
para la organización.
En muchos de los casos, los conocimientos y habilidades del nuevo personal, no coincide
con las necesidades de la organización y es ahí donde surge la necesidad de capacitación.
Debe quedar claro que para que se satisfagan los requerimientos en todo sentido, los
programas deben responder a necesidades reales, se observa entonces que, entre las
principales causas para llevar a cabo una determinación de necesidades de capacitación
están las siguientes:
• Existen cambios en las políticas, estructuras y/o procedimientos en la organización.

• Existen cambios de funciones o de puestos.
• Se generan vacantes.
• Se presentan serias desviaciones en la productividad.
• Se introduce equipo y maquinaria nueva.

• Existen claras discrepancias entre el desempeño real y el deseable en los empleados.
• Existe una cartera de reemplazos, entre otras.
No debe confundirse la identificación de necesidades de capacitación, con otro tipo de

problemas en la organización, por ejemplo, suponga que en una determinada organización,
la gente manifiesta constantemente sentirse desmotivada, la productividad es baja y el
ausentismo alto, podría pensarse que existe la necesidad de que las personas se
capaciten y mejoren su desempeño y su actitud, sin embargo, si profundizamos en el
asunto, y se aplica una encuesta o cualquier otro método tendiente a revelar las causas de
tal ambiente, se puede llegar a determinar que las causas del problema están en los bajos
salarios o en la falta de seguridad de los empleados, en esos casos, la capacitación no es
la única solución.
En general se pueden establecer tres fases en la DNC (Determinación de Necesidades

de Capacitación) independientemente de los modelos que se adopten para aplicarla,
mismos que se analizarán en el siguiente subtema.
Estas fases son: la de sondeo, es decir, investigar qué cambios se están dando en la
organización, qué es aquello que resulta evidente atender sin mayor indagación, estos
sucesos muchas veces derivan en programas tendientes a atender las llamadas

necesidades manifiestas.

La segunda fase es la de investigación en la que ya se lleva a cabo un procedimiento
específico para determinar necesidades y la tercera es la fase de diagnóstico, de donde
derivará el plan específico de capacitación.
TIPOS Y MODELOS DE DNC (DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN)
Se definirá como necesidad de capacitación a las carencias o deficiencias que posee un

trabajador o grupo de ellos, para ejecutar en forma satisfactoria las tareas y
responsabilidades que le corresponden en la organización, así también como las
limitaciones o situaciones que se dan en la propia organización, que afectan el desempeño
y pueden solucionarse mediante capacitación.
Existen dos tipo de necesidades de capacitación cualquiera que sea el giro de la

organización, las llamadas necesidades manifiestas, aquellas en las que no es necesario
llevar a cabo metodología alguna para su determinación ya que resultan evidentes debido
a que se dieron cambios relevantes de estructura, de equipo, de procesos o de cualquier
otra naturaleza que afecte la manera en que se venía trabajando, son las que surgen casi
siempre cuando se aplica la primera fase citada arriba, la de sondeo.

Las necesidades manifiestas pueden ser de tres categorías: aquellas referentes a los
recursos técnicos, las que se refieren a los recursos materiales y las concernientes al
personal. En este último punto es importante mencionar que los programas de Inducción,
responden a necesidades manifiestas.
El segundo tipo de necesidades, son las llamadas encubiertas en donde a diferencia de las
anteriores, se requiere llevar a cabo una investigación, segunda fase de la DNC, para
establecer el diagnóstico. El resultado de esa investigación puede ser muy variado ya que
dependiendo de las características de la organización y su personal, se pueden identificar
diversas causas, algunos de los indicadores para tomar la decisión de llevar a cabo una
investigación serían:
Existe una diversidad de técnicas para realizar el diagnóstico de necesidades de

capacitación, pero en todas ellas se compara lo que es contra lo que debería de ser, el
DNC se puede realizar a partir de:
 La revisión de los análisis de puestos

 El análisis del inventario de habilidades que tenga la empresa
 El análisis del desempeño del los trabajadores
 Las quejas de los clientes
 El análisis de problemas de la empresa
 Exámenes de conocimientos
 Entrevistas estructuradas o abiertas
 Encuestas, observación directa en el puesto

 Análisis de tareas,
 A través de la revisión de los planes de desarrollo del personal o Utilizando las
diferentes técnicas de discusión dirigida: corrillos, lluvias de ideas, foro, mesa
redondas, paneles, diálogos, etc.
EL DNC A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE PUESTO
Un método sencillo de realizar DNC es a través de la revisión del análisis de puesto. En un

análisis de puesto se incluyen varios apartados de los que se puede desglosar los
requerimientos de capacitación que puede tener un trabajador. En la tabla 1 se ilustran las
necesidades de capacitación para el puesto de responsable de capacitación:

Como se puede observar en la tabla entre mejor elaborado este el análisis de puesto mas
fácilmente se podrán determinar las necesidades de capacitación.
Este procedimiento resulta relativamente fácil aunque tiene la desventaja de que las
necesidades identificadas aun resultan muy gruesas y requerirá de un trabajo posterior el
poder especificar con claridad las necesidades de capacitación.
INFORME DE UN DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
5. Método
a. Participantes
b. Instrumentos utilizados,
c. Procedimiento
6. Resultados: En que se necesita
capacitación, quienes necesitan y en que
orden.
Una vez que se ha concluido el 7. Discusión de los resultados
Diagnóstico de Necesidades de 8. Conclusiones y sugerencias
capacitación es importante elaborar un 9. Referencias
documento final en el que resuman los 10. Anexos: formatos y documentos de
datos obtenidos. El informe de un DNC trabajo
debe tener al menos los siguientes
elementos: Es importante considerar al redactar el
1. Portada informe del DNC, que se trata de un
2. Presentación : Un breve resumen de lo documento ejecutivo por lo que la
que contiene el documento información deberá ser muy concreta. Los
3. Índice lectores de este documento usualmente
4. Antecedentes: Características serán jefes de departamento con muchas
generales de la organización, la forma en responsabilidades. El documento
que tradicionalmente se ha realizado el entonces debe elaborarse pensando en
DNC, la importancia de la temática que se que el destinatario tendrá poco tiempo
aborda en diagnóstico, las razones para para realizar la lectura. La buena
realizar este nuevo DNC. presentación del documento también
resulta fundamental.

1.3 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través

del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte delos jefes
inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del
colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos
de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.
La evaluación del talento humano, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los

colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar
planes de mejora.
La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para

determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de
la organización.
En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están

desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento,
actitud, habilidades, o conocimientos.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de
decisiones administrativas sobre:
 Vinculación del trabajador a un nuevo cargo
 Capacitación
 Ascenso
 Mejoras salariales por buenos resultados
 Mejorar las relaciones interpersonales entre superior – subalterno
 Mejoramiento continuo por parte del empleado
 Estimar el potencial de desarrollo de los empleados
 Estimular la mayor productividad
 Retroalimentación del personal evaluado
 Medir el potencial humano de la organización
PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN.
En el proceso de implantación de un sistema de evaluación de desempeño, existen cuatro

fases. A continuación se detalla cada una de ellas.
Fase de diseño
En esta primera fase, se definen:

Los objetivos de progreso, se consiguen gracias a que a través del sistema de evaluación
del desempeño se pueden identificar necesidades de mejora y facilitar información al
evaluado sobre lo que se espera de él. Los objetivos de apoyo, se alcanzan ya que la
evaluación se convierte en un mecanismo de motivación además de facilitar la
comunicación entre evaluador y evaluado. Por último, objetivos de supervisión, ya que la
información que este sistema proporciona recibe un uso activo en la planificación y gestión
de los recursos humanos de la empresa.
Los destinatarios e implicados en el sistema

Se define en primer lugar a quién se va a evaluar, puede ser a todo el personal o a una
parte, y luego quién es el responsable de realizar las evaluaciones, ya sea desde el punto
técnico y operativo.
Enfoque, criterios, método y cuestionario

Determinar el enfoque, los criterios, el método y el cuestionario a través de los cuales se va
a realizar de la evaluación del desempeño, estos permitirán la consecución de los objetivos
establecidos para el sistema de evaluación de desempeño.
1. Fase de implantación
Con el objetivo de asegurar una correcta implementación del sistema, en esta fase se
determinan aspectos tales como el plan de comunicación a los implicados y el diseño del
programa de capacitación para facilitar la tarea de los evaluadores, constituyendo las
bases para el éxito del programa de evaluación de desempeño.
2. Fase de la aplicación
La clave de esta fase es la entrevista de evaluación. Para obtener el máximo provecho del
sistema no deben descuidarse los aspectos logísticos del proceso, tales como el envío de
cuestionarios, convocatorias, comunicación de fechas, etc.,
3. Fase de desarrollo
El objetivo de esta fase es el mantenimiento y actualización del sistema para que se
mantenga fiel a los objetivos definidos por la organización, como así también, la
introducción de mejoras a través del aporte de los involucrados en el proceso. Esto se
realiza a través de mecanismos de control o seguimiento oportunos aplicados por los
responsables del sistema, permitiendo mantener su credibilidad y utilidad.

BENEFICIOS
Idalberto Chiavenato plantea que: “cuando un programa de evaluación de desempeño está

bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo
plazo”. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe y la organización.

Beneficios para el jefe
A continuación se mencionan los beneficios de la evaluación de desempeño para el jefe
del evaluado:
 Evaluar de mejor manera el desempeño y comportamiento de sus subordinados.
Esto se logra mediante la utilización de factores de evaluación y de un sistema
de evaluación diseñado para evitar mediciones subjetivas.
 Proponer medidas y planes de acción destinadas a mejorar el desempeño de sus
subordinados.
 Forjar una comunicación más abierta con sus subordinados para que
comprendan la evaluación como un sistema objetivo, mediante el cual pueden
conocer cuál es su desempeño.
Beneficios para el subordinado

Los beneficios que conlleva la evaluación de desempeño para el evaluado son los
siguientes:
 Conocer las reglas del juego, es decir, en base a qué se evalúa su desempeño, qué
es lo que la empresa valora en sus empleados.
 Conocer qué espera su supervisor directo de él, cuáles son sus expectativas acerca
de su desempeño y cuáles considera que son sus fortalezas y debilidades.
 Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño

(programas de entrenamiento, capacitación, etc), y las que el propio subordinado
deberá tomar por su cuenta (autocorrección, mayor esmero, mayor atención al
trabajo, cursos de su propia cuenta, etc.).
 Autoevaluar y autocriticar su desempeño, reforzando su autoconcepto.
 El sistema estimula la capacitación entre los empleados, la mejora de su

desempeño y la preparación para las promociones.

Beneficios para la organización
Algunos de los beneficios para la organización, que lleva a cabo un procedimiento de
evaluación de desempeño, son:
 Poder evaluar el potencial de cada empleado y definir la contribución de cada uno
de ellos al logro de los objetivos organizacionales.
 Poder identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad (ya sea para mejorar los puntos débiles de su
desempeño actual o para acceder a un puesto con requerimientos distintos), e
identificar a personas claves que tienen las condiciones necesarias para ser
promovidos.
 Poder dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados de desarrollo personal, mejorando las relaciones
humanas en el trabajo, aumentando la motivación y estimulando la productividad.
 Señalar con claridad a los individuos qué se espera de ellos.
1.5 CULTURA DE ALTO DESEMPEÑO.
Lograr que la gente piense de manera diferente es una misión titánica. Conseguir esa
transformación en las organizaciones es un reto enorme para los directivos y gerentes. En
ese sentido, un buen líder debe dirigir el rumbo del pensamiento de decenas, cientos o
miles de personas, para que piensen en términos y forma similar, de cara a las metas del
negocio, en el marco de equipos de trabajo que privilegien ese propósito superior
Una cultura de alto desempeño tiene básicamente tres componentes, y estos son: la
mentalidad o manera de pensar, las prácticas, y los resultados.
Con respecto a la primera, el líder tiene como reto lograr que todos en la organización
compartan la misma manera de pensar, sentir y ver las cosas. Cuando los pensamientos

dentro de la organización están alineados, se generan prácticas operacionales efectivas,
que a su vez conducen a resultados sobresalientes.
Es muy importante también que los cambios no se queden a la deriva sin que nadie los
tome y los impulse, ya que si eso sucede, aún en las mejores organizaciones, es muy
probable que estos cambios se conviertan en rehenes de la inmovilidad. En contrapunto,
una cultura impulsada por las fuerzas del compromiso de alto nivel, cristalizada a través de
un liderazgo efectivo, permitirá llegar a los objetivos esperados.
Por otra parte, la constancia en el esfuerzo de los líderes es crucial para mantener el éxito
del negocio de manera duradera y firme.
Una vez que se ha logrado que este cambio se constituya en una nueva cultura
organizacional, los líderes tienen el reto de recalibrar y ajustar el rumbo cada vez que sea
necesario, para adaptarse a las nuevas circunstancias y condiciones que demanda la
competitividad del mercado.
El alto desempeño siempre está caracterizado por un liderazgo proactivo que impulsa y
conduce a la organización hacia resultados superiores.

Las siguientes son cinco consideraciones para el alto desempeño:
• I. Innovación – Resultados – Éxito
Los líderes de organizaciones de alto desempeño evitan los enfoques lineales, y toman
una posición más flexible e incluyente de diferentes escenarios, además de rodearse de
gente con talento que tenga la capacidad de tener éxito en ambientes de ambigüedad.
Estos individuos deben ser capaces de llevar a la organización a generar los resultados y
las utilidades que los accionistas esperan por su inversión, así como a saber dónde invertir
para convertirse en una compañía con talentos que la encumbren con innovaciones
constantes.
• II. Talento: identificación y multiplicación decidida
Explorar en busca de talento, desarrollarlo y retenerlo deben ser actividades vitales de los
directivos de las compañías, sobre todo si consideran que la innovación inyecta vida a una
compañía.
Anticiparse a lo que se va a requerir es indispensable para poder contar en el futuro con el

talento que tenga la preparación adecuada, y de esta manera poder seguir siendo
competitivos.
Como dice Norbert Reithofer, Chairman de BMW: ¨Hoy, nosotros necesitamos saber tan
precisamente como sea posible, qué tipo de habilidades serán necesarias el día de
mañana. Para desarrollarnos, producir, y comercializar un nuevo vehículo exitosamente,
deberemos dar forma y dominar la cultura y procesos de innovación¨. El enfoque de BMW
en relación al reclutamiento y desarrollo de su gente, expresado por su Presidente refleja
una mentalidad muy poderosa de multiplicación de talento, cuando dice que ¨sólo si la
organización da lo mejor de sí es como podremos ofrecer los mejores productos al
mercado¨.

• III. Modelos de negocio simples y fáciles de comunicar
Debemos confiar en una manera simple y memorable de medir el triunfo y de aprovechar

cualquier ocasión para compartir y celebrar esas historias de éxito a través de la
organización.
En ese sentido, es importante identificar qué medidas son precisamente las necesarias
para ¨iluminar¨ el éxito del modelo y por lo tanto de los individuos y la organización. Es
importante también asegurar que esta mentalidad esté incrustada hasta las raíces más
profundas de la organización.
• IV. La Tecnología: un activo

Aunque esta premisa es ya un valor entendido en las organizaciones, en algunas
compañías se tiene la creencia de que esto se demuestra haciendo cambios de equipo e
infraestructura constantemente, y no se dan cuenta del impacto tan negativo que este ritmo
de gastos puede tener en los resultados del negocio. Cambiar sin tener un objetivo claro y
estratégico, y sin haber hecho una evaluación previa de costo/beneficio, seguramente
tendrá una tasa de retorno muy baja en el sentido más amplio del concepto.
Las compañías de alto desempeño normalmente gastan menos en Tecnología de la

Información que su competencia, y sus inversiones siempre tienen implicaciones
fundamentadas en su estrategia de negocios. Estas compañías presionan a los líderes de
las áreas de IT a pensar como estrategas del negocio, y como resultado, trasciende una
mentalidad en la cual IT es percibida como un activo estratégico.

• V. Continua renovación
Es importante asegurarnos de que la organización entiende que para hacer negocios es

importantísimo saber qué es lo que hay que conservar y lo que debe cambiarse o
desecharse.
En ocasiones, el pasar por momentos de éxito anima a las compañías a mantener las
prácticas y hábitos que se tienen. En el peor de los casos, mantenerlos con celo
desmedido puede descalificar a la organización y dejarla en condiciones de vulnerabilidad
ante la competencia que hará todo lo posible por copiar los métodos y tácticas que las
empresas con éxito desarrollaron para tratar de quitarles parte del mercado. Esto puede
generar la pérdida de penetración por la falta de cambios oportunos. Por otro lado, el
abuso de aforismos relacionados con ¨cambio continuo¨, en nada ayudan a lograr una
ventaja competitiva.
En lugar de esto, los líderes deben realizar acciones oportunas tendientes a la

conservación de lo que es sano y efectivo para la compañía y, en consecuencia, deben
también identificar todo lo que es obsoleto y que debe ser renovado.

BIBLIOGRAFIA:
Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. 1ª Edicion, 2002. Editorial McGraw-
Hill.
CIBERGRAFIA
http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/diagnosticos_de_necesidades_de_c
apacitacion.pdf
http://www.degerencia.com/articulo/el-aprendizaje-organizacional-una-estrategia-para-la-
competitividad
http://www.funlam.edu.co/administracion.modulo/NIVEL-05/GestionDelTalentoHumano.pdf
http://gemma.atipic.net/pdf/341AD10708A.pdf
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/ContLin/leccin_3_planeacin_estratgica_del
_talento_humano.html
ACTUALIZADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

Sandra Quintero Consejo Académico Rectoría
FECHA: FECHA: FECHA:
Febrero 15 de 2017 Marzo 8 de 2017 Marzo 8 de 2017


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 Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio: basado en el

 Modelo basado en segmentos de cargos: focaliza también el nivel operacional de

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 Modelo de sustitución de cargos clave: es un modelo que recibe los nombres de

 Modelo basado en el flujo de personal: es un modelo que dibuja el flujo de las

 Modelo de planeación integrada: es un modelo más amplio. Desde el punto de

a) Volumen de producción planeado por la organización.

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1.2 SELECCIÓN Y VINCULACIÓN.

El proceso de selección se inicia cuando se produce una vacante y el consecuente

Como la selección del talento humano es un sistema de comparación y de toma de

BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS

Recolección de información acerca del cargo, puede hacerse a través de:

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PASOS PARA LA SELECCIÓN Y VINCULACIÓN DE PERSONAS

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 La solicitud de empleo: es el formulario diseñado por la empresa empleadora. Se

 Entrevista de selección: consiste en la verificación de la información obtenida

 Visita domiciliaria: en el medio se acostumbra a realizar las visitas domiciliarias

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 Elección del candidato: En este punto, se puede tomar la decisión de elegir el

 Inducción y entrenamiento del nuevo empleado en el puesto de trabajo: Es muy

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La estrategia de selección secuencial siempre es superior a la selección en una sola etapa.

1.2 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO HUMANO.

• Existen cambios en las políticas, estructuras y/o procedimientos en la organización.

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No debe confundirse la identificación de necesidades de capacitación, con otro tipo de

En general se pueden establecer tres fases en la DNC (Determinación de Necesidades

sucesos muchas veces derivan en programas tendientes a atender las llamadas

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TIPOS Y MODELOS DE DNC (DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE

Se definirá como necesidad de capacitación a las carencias o deficiencias que posee un

Existen dos tipo de necesidades de capacitación cualquiera que sea el giro de la

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Existe una diversidad de técnicas para realizar el diagnóstico de necesidades de

 La revisión de los análisis de puestos

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EL DNC A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE PUESTO

Un método sencillo de realizar DNC es a través de la revisión del análisis de puesto. En un

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INFORME DE UN DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

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La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través

La evaluación del talento humano, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los

La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para

En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.