Ética y habilidades directivas

en el sector público

Negociación efectiva y manejo de conflictos en el

ejercicio de la función pública

2
 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................... 5

1. LA NEGOCIACIÓN .................................................................................................................................... 8

1.1. DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN ....................................................................................................................... 10

1.2. MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................................... 11
1.3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN .......................................................................................................................... 11
1.3.1. Contextos de negociación ............................................................................................................. 12
1.4. PRINCIPIOS NEGOCIADORES.......................................................................................................................... 14
1.4.1. Principio de identidad ................................................................................................................... 14
1.4.2. Principio de información ............................................................................................................... 17
1.4.3. Principio de replanteamiento del discurso .................................................................................... 18
1.4.4. Principio del conocimiento de la naturaleza de las personas participantes.................................. 19
1.4.4.1. Planificador.............................................................................................................................................19
1.4.4.2. Realizador ...............................................................................................................................................20
1.4.4.3. Sensible ..................................................................................................................................................20
1.4.4.4. Aventurero .............................................................................................................................................21
1.5. PRINCIPIO DE ACEPTACIÓN ........................................................................................................................... 21

2. EL MODELO DE NEGOCIACIÓN HARVARD ............................................................................................. 22

2.1. ELEMENTOS .............................................................................................................................................. 22

2.1.1. Intereses ........................................................................................................................................ 22
2.1.2. Opciones........................................................................................................................................ 24
2.1.3. Alternativas ................................................................................................................................... 26
2.1.3.1. El MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado) ...........................................................................26
2.1.4. Legitimidad ................................................................................................................................... 27
2.1.5. Comunicación ................................................................................................................................ 28
2.1.6. Relación ......................................................................................................................................... 29
2.1.7. Compromiso .................................................................................................................................. 31
2.2. APLICACIÓN DEL MODELO ............................................................................................................................ 32
2.3. EVALUACIÓN DEL ÉXITO DE LA NEGOCIACIÓN ................................................................................................... 33
2.4. DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN ............................................................. 34
2.5. LA IMPORTANCIA DEL DIAGNÓSTICO DE LA CAPACIDAD NEGOCIADORA DE LA ENTIDAD .............................................. 37
2.6. DESARROLLO DE RELACIONES DE COLABORACIÓN .............................................................................................. 40
2.7. LOS TRES CUBOS ........................................................................................................................................ 41
2.71. Cubo de negociación ...................................................................................................................... 41
2.7.2. Cubo de consulta ........................................................................................................................... 42
2.7.3. Cubo de comunicación .................................................................................................................. 42
2.8. EL CONVENIO DE COLABORACIÓN .................................................................................................................. 43
2.9. LA METAMORFOSIS DE LA RELACIÓN............................................................................................................... 44

3. MANEJO DE CONFLICTOS ...................................................................................................................... 46

3.1. ¿CÓMO DETECTAR CONFLICTOS? .................................................................................................................. 52

3.2. ¿SON MALOS LOS CONFLICTOS? .................................................................................................................... 53
3.3. ¿CÓMO RESOLVER CONFLICTOS? ................................................................................................................... 54
3.3.1. Responsabilizarse de la solución ................................................................................................... 55

3
 3.3.1.1. Quien no se arriesga, no gana ................................................................................................................55
3.3.2. Descubrir, definir y discutir el problema real ................................................................................ 56
3.3.2.1. Las reglas del juego: claves para dirigir unas reuniones productivas y sin conflictos .............................58
3.3.3. Preguntar y escuchar .................................................................................................................... 59
3.3.3.1. El arte de hacer preguntas .....................................................................................................................60
3.3.3.2. La escucha activa ....................................................................................................................................61
3.3.4. Establecer objetivos y crear un plan de acción ............................................................................. 63
3.3.5. Realice el seguimiento .................................................................................................................. 64
3.4. OTRAS ALTERNATIVAS ................................................................................................................................. 65

4
 Introducción
Al pensar en negociación, es común hacerlo en términos de transacciones de
compra y venta. La mayoría de personas reconoce que negocian a diario en
diferentes situaciones y con diferentes actores, incluso en nuestro ámbito más
personal y familiar.

Las ideas sobre negociación se desarrollan en función del carácter de las personas,
de sus conocimientos, sus aspiraciones y, por supuesto, de sus fortalezas y
debilidades.

La habilidad de una persona determina la medida en la que evitará los factores

negativos y conseguirá resultados satisfactorios para sus aspiraciones.

La negociación ocurre cuando las partes tienen intereses en conflicto, pero

también tienen una zona de conveniencia mutua cuya diferencia puede ser
resuelta. Si no negociamos, tendremos que recurrir a los derechos, al sistema
legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos
a la fuerza, al uso del poder, con lo cual se actúa unilateralmente, pudiendo
terminar en el campo de la violencia o, incluso, de la guerra.

Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias

de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos, pues en el transcurso
de su vida desarrolló su manera de enfrentar los problemas. Esto lleva a una
conclusión: cada persona tiene su teoría implícita de negociación.

5
De manera general, se puede distinguir dos formas opuestas para negociar: una
es un proceso de regateo, en el que se pone énfasis en la distribución de lo que se
negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. En la otra
forma, se trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses
para conseguir una ampliación de resultados positivos para ambas partes. Esta es
una tendencia internacional en los diversos campos de la negociación, la misma
que puede apreciarse en los siguientes principios:

 Con sus colegas y amigos, mantenga una relación cordial y respetuosa, no

negocie como si fueran adversarios.
 Su propósito central es resolver un problema conjunto; su propósito no es
ganarle al otro ni llegar a todas formas a un acuerdo.
 Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación tanto
para la relación con el otro como para futuras negociaciones.
 Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro externo: apele a
los números, a las razones, no use amenazas y mentiras.
 Piense en el otro tanto como en usted mismo: no haga propuestas que no
sean justas.
 Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya los
intereses reales del otro y los suyos: utilice la negociación como un medio
para redefinir el problema, haciendo preguntas y abriéndose a nuevas
maneras de concebir la solución.
 Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información.
 Determine con la mayor certeza posible en qué elementos hay una total
incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hay exactamente el mismo
interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno.
 Amplíe la propuesta, busque enriquecer para todos el resultado de la
negociación. Proceda a regatear sanamente: utilice estándares o criterios
objetivos externos a los negociadores.
 Haga cálculos antes de sentarse a negociar: ¿cuál es su alternativa, si no
llega a un acuerdo?, ¿cuáles son sus prioridades?, ¿cuál es el valor relativo
de los diferentes puntos que va a negociar?
 Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la
contraparte, y trate de intercambiar los puntos de más valor para usted por
los de más valor para el otro. De esta manera se creará valor: habrá más
para ambos.

6
  Las prescripciones anteriores son una generalización y una simplificación de
un proceso muy complejo; pero es bueno reflexionar sobre la propia
actuación al negociar un conflicto.

Probablemente, la habilidad más importante que puede desarrollar una persona es

la de negociar diferencias, pues de ello depende muchas veces su eficacia
profesional y su tranquilidad personal.

7
1. La negociación
La negociación es un proceso inherente al hombre: ofrecemos, demandamos y
buscamos en forma constante algún equilibrio en el acuerdo.

Una de las áreas en que la negociación se torna más evidente es en el ámbito

empresarial, tanto público como privado.

En una organización, los gerentes, jefes y mandos intermedios, departamentos y

equipos de trabajo negocian constantemente entre sí. Del carácter de estas
negociaciones depende lo siguiente:

 El clima de la organización.
 La complementariedad entre las distintas gerencias.
 La eficacia de los líderes.
 La productividad general del personal.

El estudio sistemático de la negociación es reciente. En sus inicios, y durante

muchos años, las investigaciones respecto al tema se centraron
fundamentalmente en desarrollar dos corrientes:
8
  Una es el estudio de ciertas áreas específicas de negociación, tales como la
diplomacia, las negociaciones laborales o las negociaciones comerciales,
según el análisis de personas «expertas» en el tema, de manera aislada y
con distintos enfoques y metodología.
 La otra es el análisis «genérico» de la negociación, generalmente enfocada
en el arte del regateo, que consistía en sacar ventajas de la contraparte
mediante trucos y «mañas» que solo funcionaban si ambas partes no
habían leído el mismo libro.

No fue sino hacia fines de la década de 1970 que la negociación comenzó a verse
como una disciplina integrada, con
metodologías y lecciones comunes
entre una aplicación y otra.

En 1978, un grupo de académicos de

algunas universidades de Boston
iniciaron un proyecto de investigación
que intentó descubrir, a partir de la
experiencia de grandes negociadores
de todas partes del mundo, una teoría
general de la negociación. Lideraron
este proceso los miembros del
proyecto de negociación de Harvard,
coordinados por su director, el
profesor Roger Fisher, de la Facultad de Derecho de la universidad de Harvard. Su
perspectiva no fue exclusivamente académica ni se orientaron a desarrollar
tácticas de relevancia situacional, sino que buscaron desarrollar un modelo que se
pudiera usar en cualquier tipo de negociación, y con cualquier tipo de
contrapartes.

Este esfuerzo tuvo un gran éxito. Hoy no existe una universidad que ofrezca algún
curso sobre negociación o manejo de conflictos que no haya sido, de una manera
u otra, influida por la llamada «metodología de Harvard». Igualmente, son pocas
las empresas modernas, competitivas y con una visión de futuro, que no ofrezcan
a sus gerentes, ejecutivos, fuerzas de venta, dirigentes sindicales y funcionarios,
capacitación en técnicas modernas de negociación.

Estos modelos, y las herramientas analíticas que los apoyan, parecen ser —al
mismo tiempo— causa y efecto de cambios radicales en el escenario actual de

9
negocios, cambios que conducen cada vez con más fuerza hacia la cooperación y
la actividad conjunta.

1.1. Definición de negociación

La negociación es un proceso en el que intercambiamos ideas, intereses,

objetivos, deseos y aspiraciones de nacimiento, consolidación o crecimiento, en el
que se dan cita circunstancias y motivos de naturaleza muy diversa.

Constituye un proceso implícito en nuestras vidas, pues casi cualquier actividad

que realicemos, ya sea de orden empresarial o personal, implica una confrontación
de ideas y sentimientos, que en muchos casos es subrogada o que permanece en
un nivel inconsciente de comunicación y relación.

Si todos nos movemos motivados por el interés de mejorar nuestra posición

relativa y la de las personas que nos rodean —y estas comparten nuestros
objetivos y aspiraciones—, la negociación podría definirse como la expresión más
genuina de la formación y la experiencia que adquirimos como gestores de
nuestra propia vida.

Veamos algunas definiciones dadas por diferentes autores:

Según Marc Diener:

«Negociar es un proceso de conversaciones mediante el cual las partes involucradas intentan

lograr acuerdos cuando surgen intereses opuestos y deseos dispares».

Según M. Lapoujade:

«Negociar es aceptar o desear la discusión para llegar a una solución, encontrar el margen de
entendimiento posible, la transacción que suponga el mínimo de concesiones que cada parte
piense poder hacer para alcanzar un punto de equilibrio precario y temporal (suma de ventajas
mínimas esperadas) que permita superar la dificultad [...]. La negociación es una dinámica
compleja que combina los procesos conflictuales y cooperativos [...] tendente a solucionar de
forma pacífica un conflicto pasado, actual o potencial, excluyendo, provisionalmente al menos, la
fuerza, la violencia, el recurso a la autoridad, e incluyendo el reconocimiento de los
interlocutores/adversarios como diferentes y con un cierto poder».

10
Pedro F. Ramos:

«Cuando dos partes tienen intereses en conflicto, y también tienen una zona de conveniencia
mutua donde la diferencia puede resolverse, surge la negociación».

1.2. Marco teórico

Sin duda, nadie necesita de un curso para empezar a negociar. De hecho,

negociamos desde el momento que lloramos la primera vez por leche. Todos
negociamos. Sin embargo, hasta el observador más imparcial se da cuenta de que
algunas personas lo hacen mejor que otras.

La habilidad para negociar se parece mucho a la habilidad atlética, esto es una

función entre talento innato y la comprensión estructurada de lo que se hace. Los
mejores atletas del mundo intentan reconocer el funcionamiento del cuerpo, sus
músculos y las técnicas conocidas para obtener un mejor rendimiento. Asimismo,
los atletas tienen entrenadores y los llevan consigo a Wimbledon o a los juegos
olímpicos. Ciertamente, los entrenadores no corren más rápido ni juegan mejor al
tenis, pero pueden ayudarles a mejorar su rendimiento.

Un modelo general de negociación tiene el mismo objeto. Proporciona guías

prácticas para preparar negociaciones, amplía el repertorio de herramientas y
permite distinguir cursos de acción cuando la negociación se entrampa. Permite,
asimismo, revisar las negociaciones que han concluido, para detectar errores y
aprender de la experiencia.

Los buenos negociadores normalmente manejan muchos de estos conceptos en

forma intuitiva, y los aplican con éxito. Sin embargo, las destrezas de cualquier
negociador, por experimentado que sea, pueden ser incrementadas con el apoyo
de un modelo organizado para preparar, conducir y revisar negociaciones. Un
incremento en sus habilidades puede tener un retorno muy importante, si les
permite optimizar su desempeño.

1.3. Proceso de negociación

Sin embargo, son muchas las ocasiones en las que contemplamos a la negociación
como un proceso que forma parte de una planificación, de una estrategia más
11
amplia. En este caso, estamos considerando que la persona u organización tienen
ciertos intereses, y que es necesario prepararse para negociar. En la preparación,
se irá ordenando las necesidades, los deseos, los objetivos y las aspiraciones, con
la finalidad de ir a negociar con las ideas más claras.

Durante el proceso mismo de la negociación, se producirán momentos de tensión,

producto de las oportunidades, restricciones y dificultades para seguir avanzando
en este proceso. En la negociación, surgen también las opciones y posibilidades de
acuerdo, las alternativas en el caso de que no se llegue a un acuerdo, y la
percepción de lo que es justo para las partes.

Sobre esta base se determina las

ventajas que se está obteniendo
para las partes, lo cual garantiza la
legitimidad del proceso y se llega al
punto final de este bloque: los
compromisos. Posteriormente se
hace el seguimiento para honrar lo
ofrecido.

1.3.1. Contextos de
negociación

Existen tres contextos de

negociación. Veamos:

 Situación de conflicto
declarado o próximo a desencadenarse. Un ejemplo de esta situación
lo constituyen los procesos de mediación internacional. En estas
negociaciones, lo importante es la figura del mediador.

 Situación personal o familiar. Alude a la negociación como parte activa

de la vida cotidiana. Son situaciones normales de convivencia en las que los
intereses y las voluntades de uno (por ejemplo, ver un canal de TV., ir a un
lugar de vacaciones, comprarnos el coche que nos gusta, etc.) entran en
conflicto con las de otro. En estos casos, se tiende a expresar los deseos y
las intenciones, por lo que un principio básico para llegar a un acuerdo es
comprender la postura de la otra parte.

12
 En un plano más detallado, la negociación requeriría identificar afinidades,
diferencias en relación con el motivo del conflicto, y desarrollar opciones
teniendo en cuenta cuáles son las necesidades de cada parte.

El desarrollo de opciones considera aspectos diversos de la relación surgida;

entre ellas, los aspectos afines, las diferencias que se considere insalvables,
las necesidades de las partes y los potenciales acuerdos.

 Situación de negociación estratégica. Es la establecida entre dos

organizaciones o entre una persona y una organización; en este caso, la
negociación se resuelve desde la perspectiva de un proceso planificado,
ordenado, conforme a distintas variables. Ej.:

 Situación que se produce al negociar un trabajo.

 Situación al negociar las condiciones con algún proveedor.
 Situación al realizar subcontrataciones o establecer cooperaciones con
homólogos, socios, u otras instituciones públicas.
 Etc.

La esencia del proceso negociador se refiere a los aspectos lógicos, los conceptos;
es decir, todo aquello que atañe al tiempo, al dinero y a los términos y condiciones
del contrato o relación contractual entre
las partes de la negociación.

En otras palabras, es lo que queda

después del proceso negociador, lo que
se escribe y se firma a modo de
compromiso para su cumplimiento, y
que queda sujeto al amparo de las leyes
que regulan el acuerdo.

Normalmente se parte de una serie de

supuestos o núcleo inicial que recoge
las aspiraciones de las partes; a medida
que el proceso avanza, este núcleo se
modifica, principalmente considerando
«lo que diga la relación», lo cual, a la postre, será lo que determine el éxito o el
fracaso de la negociación.

13
Una negociación no es un proceso que persigue el logro de unos objetivos
concretos, aunque estos deban ser planteados al principio, sino el inicio de una
relación productiva que genera valor entre las partes involucradas.

Por consiguiente, lo importante es considerar un punto de partida e ir alimentando

la relación de manera sinérgica para que el valor que se pueda crear sea máximo
y se proyecte en el largo plazo.

Una negociación que no contempla el largo plazo ni el incremento de valor entre

las partes involucradas, no es efectiva.

Para ello es necesario superar las lógicas individuales y afrontar un proceso de

interrelación generativo de valor transformacional; es decir, uno deberá estar
dispuesto a modificar su estructura y sus funciones, considerando los aspectos
sociales, culturales y económicos por encima de los meramente instrumentales.

1.4. Principios negociadores

Toda negociación debe ser establecida sobre la idea de ganar-ganar. El proceso

está sujeto a una enorme variabilidad, por lo que es conveniente conocer algunos
principios básicos.

1.4.1. Principio de identidad

Por identidad se entiende al conocimiento exhaustivo de todas las cuestiones que

determinan el juego de la negociación. Las principales son:

 Las fortalezas y debilidades propias. El poder propio fortalece para

hacer ver a la otra parte que se aporta valor real a la negociación, en
ningún caso para aprovecharse de su debilidad o infravalorar la posición
inicial propia.

 Las fortalezas y debilidades de la otra parte. El poder ajeno permite

valorar al otro y realizar propuestas imaginativas de relación.
 La selección del terreno. La dimensión del mercado en la que se opera,
internacional, nacional, regional o local, es importante para definir el futuro
de la relación productiva. La naturaleza de la negociación no está

14
 determinada por la escala, sino por el valor intrínseco que se aporta a la
relación.

También es preciso definir el espacio donde se realizará la negociación, en

sede propia o en otro lugar. En términos generales, es preferible negociar
en sede propia, pues en ella se dispone de la información necesaria y la
comodidad es mayor.

 Los deseos que alientan la idea que sustenta la negociación. El

deseo de mejora debe ser intenso y vehemente, pero debe transmitirse al
interlocutor de forma dosificada; crear una expectativa muy alta sin una
base racional o una temporalización adecuada puede «romper la cuerda».

 La proyección de la negociación no se debe limitar a un breve tiempo,

sino que, previendo futuros acuerdos, se debe programar a largo plazo.

 Las necesidades que precisan ser primeros objetivos deben ser

explicitadas al principio, ya que en el proceso de negociación suelen «salir a
flote» o deducirse con facilidad.

Debe quedar claro que las necesidades inmediatas son consideradas poco
importantes dentro de la negociación; lo realmente interesante es el valor
conjunto que se crea y el potencialmente alcanzable.

 El tiempo de reflexión. Normalmente en una negociación se suele agotar

todo el tiempo disponible. Responder antes de tiempo indica inseguridad y
debilita la imagen; dilatarlo puede dar la impresión de desinterés o
indecisión. Lo importante es mantener una comunicación constante y
significativa, lo que no excluye situaciones de demora.

El silencio nunca es rentable. Aunque se esté totalmente de acuerdo con la

propuesta planteada, siempre se debe reaccionar para no dar la imagen de
complacencia, manteniendo cierta tensión hasta el final.

 La dimensión del problema debe ser abordada de forma amplia.

Hay que contemplar todos los aspectos visibles en el presente, y previsibles
para el futuro.

15
 Una vez que se haya establecido los diferentes puntos a negociar, y su
valor relativo en el conjunto de los objetivos, se tiene una visión más clara
del proceso, que debe ser entendido como una secuencia de aprendizaje.

 La dimensión de la demanda siempre debe superar las

expectativas reales. El valor que genera una negociación es intangible:
es más un subproducto de la relación que del núcleo. En ocasiones, el valor
añadido se genera como consecuencia de una negociación a la baja.

 Los mediadores ya comentados anteriormente.

 Las fronteras entre lo permisible y lo prohibido. Hay que tener muy

claro en qué se puede ceder y en qué no. Las áreas deben ser definidas en
función de diversos aspectos:

 Incompatibles.
 De mutuo interés.
 De diferente
valoración.

El establecimiento de
límites equilibrados
implica que ambas
partes mantienen
expectativas de
crecimiento basadas en
posiciones de partida
similares o que,
atendiendo a un
desequilibrio inicial, una de las partes decide «apostar» por la otra.

 La ética es un pilar fundamental en toda negociación. Ciertos

aspectos morales deben ser considerados como principios inviolables.
Ninguna transacción o acuerdo debe perjudicar a la otra parte; de no ser
así, el acuerdo no se sostiene en el futuro.

16
 La ética debe comunicarse con el ejemplo, demostrando tener un principio
sólido de valores, y siendo consciente de que toda negociación debe
apoyarse en una relación de confianza.

El principio de identidad se resume en la siguiente afirmación: la negociación es

siempre un proceso de ganar-ganar, en el que la confluencia de intereses solventa
los antagonismos para lograr una mejora de los resultados.

1.4.2. Principio de información

Para enfocar adecuadamente una negociación, se debe admitir que las partes no
disponen de la misma información, que no participan de los mismos objetivos y
aspiraciones. Por lo tanto, al negociar considere una ventaja: lo que ellos no
saben de usted, sus debilidades. Y no olvide un inconveniente: lo que
usted no sabe de ellos, sus fortalezas.

Los principios de información que usted debe contemplar son:

 Evite la discusión interna. Mostraría una debilidad que puede ser

aprovechada en su contra.

 Tenga el máximo de información sobre la otra parte. Es una de las

garantías que aseguran el éxito.

Si conoce las debilidades y las contradicciones del otro, podrá proveerlo de

la información que precise para llevarlo a su terreno, y establecer así zonas
de convivencia favorables.

 Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de

información. Es un diálogo productivo siempre que la otra parte esté
realmente interesada en el proceso.

 Escuche a su interlocutor. La escucha activa y atenta de las cuestiones

que afectan a la otra parte es una garantía que asegura una buena
relación.

Escuchar bien implica un esfuerzo de atención asequible: la capacidad de

escuchar es cuatro veces mayor que la de hablar.
17
  Utilice palabras que vendan. La introducción de palabras de carácter
positivo en la negociación suaviza el terreno y predispone a la otra parte en
actitud favorable. Algunas palabras que venden son:

 Garantía. Da la seguridad de que algo va a darse.

 Protección. Da la tranquilidad de sentirse seguro.
 Orgullo. Sentimiento de satisfacción.
 Merecer. Situación que indica que se nos debe algo.
 Feliz. Emoción interna que da
satisfacción y alegría.
 Confiar. Se cree en uno.
 Valor. Apreciado por alguien.
 Libertad. Sin limitaciones para
elegir.
 Ahorro. Economía que se logra.
 Nuevo. Novedoso, innovador.
 Probado. Seguridad, eficacia.
 Correcto. Como debe ser.
 Verdad. Justa relación con los
hechos.
 Ganancia. Beneficio obtenido.
 Resultado. Logro obtenido.
 Premio. Reconocimiento por lo
actuado.
 Descubrimiento. Novedad
antes desconocida.
 Comodidad. Situación de
confort.

1.4.3. Principio de replanteamiento del discurso

Toda negociación, al igual que toda relación, se basa en el análisis cuidadoso de

las técnicas de comunicación empleadas, y de los cambios experimentados en la
filosofía que inspira el núcleo de valor inicial.

Negociar requiere cambiar para mejorar; para ello, usted deberá analizar sus
sentimientos y comportamientos durante el proceso. Lo más adecuado consiste en

18
plasmarlo sobre el papel y valorar positivamente las alternativas y las posibilidades
de desarrollo para conseguir un incremento de valor.

Comprobar los resultados que vaya obteniendo le permitirá replantear el discurso,

las tácticas, incluso dar un giro a la estrategia empleada. De hecho, el
planteamiento debe ser revisado al menos una vez durante el tiempo de la
negociación.

Asimismo, debe solicitar pausas en la negociación. Lo importante para lograr sus

objetivos es establecer un equilibrio entre las concesiones y los límites.

1.4.4. Principio del conocimiento de la naturaleza de las personas

participantes

La negociación refleja la cultura de las personas; tanto es así que existen

tipologías de estilos negociadores en función del país o la cultura de procedencia.

En el plano individual hay cuatro estilos de negociación:

 Planificador.
 Realizador.
 Sensible.
 Aventurero.

Usted probablemente se reconocerá en todos los rasgos, aunque siempre

predominará uno por encima de los demás. Identificar el estilo que le caracteriza
le ayudará a comprender su personalidad negociadora, reacciones y sentimientos
sobre la otra parte, aprovecharla y modificarla en función de sus intereses.

Cada personalidad es adecuada para una fase determinada del proceso. A

continuación veamos sus detalles.

1.4.4.1. Planificador

El planificador es prudente y probabilista, previsor. La negociación se basa en la

lógica de los hechos. Para estas personas, la oportunidad de mejorar el proceso
reside en desarrollar la intuición y la creatividad. Las palabras que mejor lo definen
son:

19
  Prudente. Sensato al elegir, con cuidado.
 Previsor. Anticipado, precavido.
 Práctico. Pragmático, acorde con la situación.
 Programador. Preparado con anterioridad.
 Comprobador. Se asegura que funcione.
 Estadista. Empleo de información previa.
 Preciso. Determina con exactitud lo que indica.
 Priorizador. Establece criterios de acción coherentes.

1.4.4.2. Realizador

El realizador es un líder práctico y directo al que le gusta tomar el mando y la

iniciativa para que las cosas sean hechas. Tiene fuerza de voluntad y le gusta la
tradición y las normas dentro de una estructura clara. Las palabras que mejor lo
definen son:

 Realizador. Ejecuta las cosas.

 Resistente. Soporta las situaciones sin darse por vencido.
 Regulador. Establece criterios para mantener el equilibrio.
 Ejecutor. Disposición para hacer las cosas.
 Responsable. Asume las consecuencias de sus actos.
 Reclamador. Plantea desacuerdos cuando considera que no se están
dando las cosas como debe ser.
 Concreto. Se centra en los puntos que corresponda.

1.4.4.3. Sensible

El sensible valora por encima de todo las relaciones humanas y se esfuerza por
mantenerlas vivas. Es muy sensible, admira la honradez, la armonía, y trabaja los
sentimientos. Basa la negociación en el respeto. Las palabras que mejor lo definen
son:

 Sensible. Capaz de percibir sensaciones a través de sus sentidos.

 Humilde. No ostenta las virtudes que posee.
 Sentimental. Presenta emociones que conmueven.
 Servicial. Con vocación por servir a las demás personas.

20
  Solidario. Que se une a las causas que considera importantes o de interés
de otras personas.

1.4.4.4. Aventurero

El aventurero es impulsivo; lo motiva la acción y el riesgo; se aburre con la rutina

y valora la libertad en las relaciones. Las palabras que mejor lo definen son:

 Activo. Siempre ocupado en alguna actividad.

 Alegre. Con buen ánimo, de buen semblante con frecuencia.
 Flexible. Adaptable a las circunstancias, contrario a la rigidez mostrada por
algunas personas.
 Creativo. Imaginativo, capaz de encontrar propuestas diferentes y
enfocadas a lo que ocurre.
 Protagonista. No pasar desapercibido, actuando en cada situación como
mejor corresponda.
 Tolerante. En lo referido a aspectos que no se dan de acuerdo con lo que
esperaría que ocurra.

1.5. Principio de aceptación

El tiempo de aceptación es el que transcurre desde el inicio de la negociación

hasta el final, el acuerdo o, en su defecto, el rechazo.

Para negociar con éxito, usted deberá mantener un nivel de coherencia entre la
filosofía del negocio y los motivos que le llevan a establecer la relación, evitando
en lo posible las siguientes conductas:

 Pasar del interés a la indiferencia.

 Pasar de cooperar a competir.
 Pasar de ser cordial en el trato, a ser frío.
 Pasar de una secuencia corta de encuentros a una muy larga.
 Cambiar el lugar de negociación con frecuencia.
 Cambiar a las personas responsables del proceso, lo cual puede estar
justificado si se han «quemado» o si las posibilidades de relación fueron
agotadas, aunque se mantengan intactas las del núcleo.

21
2. El modelo de negociación Harvard
El modelo de negociación desarrollado en la universidad de Harvard y el Conflict
Management considera siete elementos que están presentes en cualquier
negociación: intereses, opciones, alternativas, legitimidad, comunicación, relación,
compromiso.

2.1. Elementos

Consideremos los siguientes:

2.1.1. Intereses

Corresponde a lo que realmente desean las partes, lo que está detrás de sus
posiciones.
22
La distinción clave entre intereses y posiciones es una de las contribuciones
principales de esta metodología. El fundamento paradigmático de los procesos
modernos de negociación radica en que centra su atención en los intereses de las
partes (motivaciones, aspiraciones, preocupaciones) y no en sus posiciones, poder
de coerción o derechos legales.

Un ejemplo al respecto es el caso de las dos hermanas que disputaban una

naranja. Para resolver el problema en forma «justa», la madre partió la fruta en
dos y le entregó una mitad a cada una. Si hubiera explorado los intereses de sus
hijas habría descubierto que una quería la cáscara para hacer mermelada y la otra
quería la pulpa para hacer un zumo. La posición de ambas era «yo quiero la
naranja», pero el interés de cada una era diferente.

El enfoque hacia los intereses permite la aplicación de la creatividad a los

conflictos. El análisis del «por qué» y «para qué» detrás de las posiciones permite
buscar maneras de satisfacer las necesidades más efectivamente que «partiendo
una naranja por la mitad».

Aunque las posiciones pueden estar en conflicto, no necesariamente lo están los

intereses subyacentes. Habitualmente
existe un número de intereses opuestos,
pero suele haber otros intereses
compartidos o simplemente distintos pero
compatibles. El objeto de la negociación
es encontrar alguna manera de
administrar esos intereses de manera que
ambos puedan ganar o, al menos, vean
que distribuyen mucho más valor que el
que en principio pensaban que estaba en
juego.

La comprensión de este principio permite

superar el esquema de negociación sobre
la base de intereses opuestos. Un director
financiero ciertamente desea endeudarse
a lo menos posible, pero puede tener una
multitud de otros intereses que pueden
ser agregados a la negociación. Por
ejemplo, puede desear estar al día en los nuevos productos financieros, o aplicar
sistemas que faciliten sus operaciones, o recibir información respecto de
23
proyecciones económicas, o contar con un sistema de comunicación con el banco,
u otros. Si esas necesidades son incorporadas, se le agrega valor a la negociación.
Incluso, la preocupación por el costo de su línea de crédito puede responder a
distintos motivos: si la empresa está a punto de quebrar es distinto a si está
dedicada a expandir sus negocios a otras regiones. En resumen, conocer al cliente
y la forma de satisfacer sus necesidades puede permitir al banco ampliar el ámbito
de la negociación de forma muchas veces insospechada.

Un proceso que se centre en las posiciones o demandas declaradas

inevitablemente dejará a las partes insatisfechas tanto con el proceso como con el
resultado. Una negociación por posiciones, si bien puede resultar adecuada
cuando se está comprando un coche usado, puede no ser la mejor manera de
resolver disputas más complejas.

2.1.2. Opciones

Las opciones son los posibles acuerdos entre los negociadores, considerando las
distintas maneras de satisfacer los intereses
de las partes.

En la medida en que ambas partes

incorporen su creatividad al diseño de
opciones, pueden lograr mejores resultados
para ambas. En el caso de las hermanas,
por ejemplo, pudieron convenir —entre
otras opciones— hacer un zumo,
mermelada, vender ambos productos, y con
el dinero, comprar dos naranjas.

En algunas ocasiones, los mayores

problemas para negociar provienen del
modo en que se enmarcó el conflicto, que a
su vez restringe el tipo de opciones que las
partes consideran. En tanto las partes
consideren que el problema radica
principalmente en la distribución de algo
(dinero, responsabilidad, renombre o culpa),
supondrán que «más, para una, significa
menos para la otra», y enfrentarán el problema con ese principio.

24
Sin embargo, se puede añadir valor si se sale del esquema univariable.
Supongamos, por ejemplo, una negociación entre un cliente y su proveedor.
Ciertamente, el precio del producto corresponde a un interés opuesto y será
negociado en forma distributiva (más, para uno, implica menos para el otro). Pero
¿se puede considerar otros intereses que den lugar a opciones en las cuales
ambos puedan ganar? Puede ser que ambas partes adjudiquen valores diferentes
a la distribución, por el ejemplo. Si, para el cliente, habilitar un almacén es
extraordinariamente complicado, puede asignar gran valor a la posibilidad de
comprar en lotes más
pequeños, pagando un
sobreprecio por ese servicio que
más que compense al
proveedor. Si se diseña una
opción que cubra ese interés se
habrá agrandado «la tarta».

¿Les preocupa la publicidad

por igual?

Es posible que para una

empresa pequeña tenga un
valor exhibir un acuerdo con
una empresa de prestigio, y que
esté dispuesta a compensarla
por ello. Se podría, entonces,
diseñar una opción que
incluyera alguna publicidad del acuerdo, de manera que ambos ganen, o que al
menos alguno gane sin que pierda el otro.

De la misma manera, es preciso considerar:

 ¿Tienen diferentes incentivos tributarios?

 ¿Tienen expectativas distintas respecto de las contingencias, o diferentes
actitudes en cuanto al riesgo?
 ¿Tienen preferencias diferentes respecto de la resolución o del
cumplimiento del acuerdo?
 ¿Tienen pronósticos distintos respecto a la evolución de ciertas variables o
parámetros?

25
Muchas diferencias son valiosas y pueden abrir ventanas para la creación de valor.

No siempre es posible «agrandar la tarta» para resolver un problema, pero la

experiencia es elocuente en demostrar que dos partes realmente adversas siempre
pueden reducirla; es decir, producir resultados en los que se logra menos para
ambas.

2.1.3. Alternativas

Corresponde a lo que las partes pueden hacer, ya sea por sí mismas o en acuerdo
con terceros (en este caso no es un acuerdo en sí, sino soluciones para resolver
ciertos conflictos y sus raíces). Para lograr ese objetivo, es necesarios que las
partes vean su búsqueda conjunta de soluciones como un proceso, después del
cual deberán elegir entre lo que pueden hacer juntos y lo que cada uno puede
lograr por separado.

2.1.3.1. El MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado)

En cualquier negociación puede darse el hecho de que una de las partes tenga
mucho más poder negociador que la otra. Si está usted en desventaja, ninguna
técnica podrá garantizarle el éxito. Lo máximo que la negociación puede hacer es
impedirle que llegue a un acuerdo que debería rechazar y ayudarle a sacar el
mayor partido posible.

Protéjase a sí mismo; establezca un mínimo aceptable. Esto le evitará aceptar

ofertas tentadoras en un determinado momento para acelerar la consecución de
un acuerdo. De todos modos, la fijación de este mínimo tiene algunos
inconvenientes, ya que limita la capacidad de beneficiarse de otras informaciones
en la negociación. Inhibe la imaginación, pues es demasiado rígido e imposibilita
generar nuevas opciones.

Una manera de protegerse es el MAAN. Cuando negociamos, lo hacemos para

obtener mejores resultados de los que obtendríamos sin negociar. De esta
dinámica surge el concepto de MAAN, en el que se desarrolla, entre las diferentes
opciones, las alternativas que se dispone frente al mejor acuerdo que pueda
lograrse. Al contemplar otras opciones, si no logramos llegar a un acuerdo
satisfactorio, el MAAN cubre la necesidad de protegernos de acuerdos poco
satisfactorios sin perder la flexibilidad, pues contempla otras opciones.

26
Saque el mayor partido a lo que usted posee. Para esto, recurra de nuevo al
MAAN. Cuanto mejor sea este, mayor será su poder de negociar, pues menos
dependerá de la necesidad de llegar a un acuerdo.

Desarrolle su MAAN:

 Inventar una lista de acciones a emprender en caso de no llegar a un

acuerdo.
 Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en
alternativas prácticas.
 Finalmente, aceptar la mejor de todas las alternativas.

Compare cada una de las ofertas con su MAAN. Si tiene un MAAN muy atractivo es
usted más poderoso, hágaselo saber a la otra parte. Si no es así, no deje que la
otra parte lo vea, pues debilitará su posición frente a ellos.

Pero, ¿y el MAAN de la otra parte? Analícelo cuidadosamente, pues con esto

afrontará la negociación con más seguridad.

2.1.4. Legitimidad

Legitimidad se refiere a la argumentación sobre la base de criterios objetivos e

independientes de la voluntad de las partes.

Si a un jefe se le dice que se desea un cierto sueldo simplemente porque así se

viviría mejor, la argumentación es más débil que si se presenta estadísticas de
remuneración en empresas similares, un análisis comparativo de los sueldos que
paga la empresa para cargos del mismo nivel, los incrementos de rentabilidad que
ha experimentado la empresa en el último año, u otros. Presentar referentes
independientes ayuda a la definición de cifras u otros factores en que las partes
tienen intereses opuestos.

Un criterio externo evita el desgaste por posiciones y protege contra la coerción.

Evaluar los argumentos en función de su mérito ayuda a que las partes lleguen a
acuerdos prudentes y duraderos, al mismo tiempo ayudan a fortalecer la relación.

Con frecuencia, existe más de un criterio objetivo disponible como base para un
acuerdo: el valor de mercado, precedentes, juicios científicos, opinión de
profesionales, criterios morales, incluso —en algunas culturas— criterios religiosos.

27
Conviene formular cada aspecto de la negociación como una búsqueda conjunta
de criterios objetivos, aceptables para ambas partes.

Una buena manera de comprobar la legitimidad de un acuerdo es a través de la

prueba de reciprocidad. Por ejemplo, una fábrica negociaba con un contratista la
construcción de una nueva planta. Llegaron a acuerdos en precio, calidad y plazo
de entrega; pero antes de firmar, la fábrica pidió incluir una multa importante por
cada día de retraso en la entrega de las obras, fundamentando su demanda sobre
la base de los costes reales que le significaba el atraso para la fábrica. El
contratista estaba muy afligido: ¿cómo resolver el problema? Los argumentos de
la fábrica eran razonables y el plazo de entrega era realista, pero cualquier retraso
imprevisto le significaba arriesgarse incluso a perder dinero. La sugerencia de su
asesor fue aplicar la prueba de reciprocidad: si la fábrica valoraba así cada día
retraso, debía valorar igual
cada día de adelanto en la
entrega. En el contrato
debían incluirse premios y
multas por el mismo valor.
¿Resultado? La cláusula no
fue incluida en el contrato.

2.1.5. Comunicación

Muchas negociaciones se
dificultan porque una parte
malinterpreta lo que la otra
ha dicho o hecho. Si los
malentendidos son
comunes entre personas
que se conocen y tienen confianza mutua, con mayor razón se presentan entre
personas que están negociando temas complejos.

Una petición de información puede ser interpretada como un intento de chantaje;

una broma puede tomarse como un insulto; un intento de una reunión como una
maniobra de dilación.

Las dificultades en la comunicación son como un dique en un canal: producen

desbordamientos y anegamientos, bloquean el progreso y causan rupturas en el
sistema.

28
Para evitarlo, es necesario comunicarse en los dos sentidos. Por una parte,
escuchar activa y respetuosamente, clarificando las ambigüedades y
comprobando, a través del feedback, lo que se ha entendido. Por otra, hablar en
forma clara, con el fin de hacerse entender y con un propósito ligado a los
intereses propios.

Es importante suspender el juicio

mientras se escucha. A menudo
tendemos a interpretar los hechos
de la manera que nos son más
favorables, y una vez que tomamos
una decisión respecto a algo,
tendemos a filtrar sistemáticamente
toda la información incoherente y a
reunir tantas pruebas favorables
como sea posible.

Asimismo, es necesario entender

cómo ve las cosas la otra parte; es
decir, «ponerse en su piel». El socio
de un estudio de abogados
normalmente solicitaba a sus
abogados que prepararan un caso
sin informarles que habían sido contratados para representar a la parte contraria.
Cuando le presentaban el informe preliminar, normalmente favorable, les decía:
«Recuerden esta información, ya que así de sólido ve nuestro oponente su caso.
Ahora preparen nuestra respuesta».

La necesidad de entender al otro tiene una justificación también bastante

pragmática: por mucho que uno considere que su propuesta es razonable, si no la
analiza desde el punto de vista de la otra parte, es posible que no logre entender
bien lo que la otra parte quiere lograr, ni cómo percibe su situación, será más
difícil entender su elección e influir en sus decisiones.

2.1.6. Relación

Las partes en conflicto mantienen algún tipo de relación, aunque sea solo respecto
a la disputa. Cualquiera que sea su naturaleza, una buena relación de trabajo

29
permite enfrentar mejor los desacuerdos, grandes o pequeños, que
inevitablemente surgen en toda interacción.

Las buenas relaciones no se dan solas, pero hay dos reglas pueden a ayudar a
construirlas:

 Tratar la relación y la sustancia en forma independiente. Muchos

negociadores suponen que para lograr buenos resultados deben sacrificar la
relación, o viceversa. Ese es un error: en una negociación no debe escoger
entre una buena relación y un buen acuerdo. La relación y la sustancia
deben atenderse por separado.

Adoptar una estrategia que separe los temas sustantivos, de los que tienen
que ver con la relación, evita exponerse al chantaje emocional. En muchas
negociaciones, alguien alude al estado de la relación como una táctica para
obtener una concesión. Esto deteriora y daña la relación. Si el otro no logra
reparar la relación, lo que ha logrado es que la otra parte aprenda que para
obtener concesiones, lo que debe hacer es amenazar el estado de la
relación.

¿Y si no tenemos una buena relación?

La manera de desarrollarla tampoco es hacer concesiones. Si nuestra

contraparte no confía en nosotros, no van a confiar más porque les
ofrezcamos más dinero. Si uno está preocupado por las condiciones
financieras, no va a dejar de preocuparse porque lo trataron con respeto. Si
uno no confía en la información que está recibiendo, no se resuelve el
problema con una concesión en el precio o el plazo de entrega.

 Ser incondicionalmente constructivo. Habitualmente la gente

considera que para tener una buena relación hay que tratar bien a la otra
parte, pero si esta quiere aprovecharse, confiar es muy peligroso. Por ello,
muchas personas adoptan la ley del «ojo por ojo»: al que los desilusiona, le
pagan con la misma moneda.

Sin embargo, cada persona interpreta las acciones del otro peor que las
propias, y esa estrategia tiende a crear una espiral negativa que empeora
sistemáticamente la relación. Para crear una buena relación sin arriesgarse

30
 indebidamente, conviene hacer cosas que sean buenas tanto para uno
mismo como para la relación, tanto si hay reciprocidad como si no la hay.

Ello implica, entre otras cosas:

 Aunque ellos pierdan la cabeza, intentar equilibrar las emociones con la

razón (si dos cabezas son mejor que una, una tiene que ser mejor que
ninguna).
 Aunque no pueda confiar en ellos, sea digno de confianza (la reputación
«de ser fiable» da mucho poder en la negociación).
 Aunque ellos utilicen la coerción, mantenerse abierto solo a la persuasión
(la mejor manera de persuadir a alguien es demostrar que uno mismo
está abierto al razonamiento).
 Aunque ellos intenten humillarlo —quizás como táctica de negociación—,
tratarlos como alguien digno de respeto y con derecho a tener opiniones
diferentes. A veces pensamos que si empezamos por criticar algo
podremos obtenerlo más barato, pero considere las consecuencias de
esa estrategia en el largo plazo. Pocos matrimonios han comenzado con
un: «Pero que fea que eres, ¿quieres bailar conmigo?».

2.1.7. Compromiso

La decisión de comprometerse debe llevarse a cabo solo después de haber

evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo, con respecto a nuestro MAAN.
Muchos problemas se presentan cuando se llega a acuerdo en forma prematura:
un acuerdo inconveniente suele presentar problemas a la hora de cumplir.

Los compromisos son convenientes en la medida que cumplan con las siguientes
características:

 Claros y operacionales. Todos saben lo que cada uno tiene que hacer,
cómo y cuándo, sin dar lugar a confusiones o malentendidos. Por ejemplo,
las cláusulas del tipo «ambas partes harán sus mejores esfuerzos» suelen
ser conflictivas si no se aclara qué se entenderá por «mejores esfuerzos».

 Realistas. Ambas partes realmente pueden hacer aquello a lo que se han

comprometido, y hacerlo no atenta contra sus intereses. Uno de los motivos
por los que fracasan los carteles tipo OPEP es porque a todos les conviene

31
 firmar el acuerdo y luego no respetarlo. El realismo debe analizarse en
perspectiva.

 Suficientes. Cubren todos los aspectos necesarios para alcanzar el

resultado necesario, sin requerir negociaciones adicionales. Típicamente, en
conflictos sujetos a mucha presión pública, se intenta salvar la emergencia
mediante acuerdos ambiguos, que luego dan origen a acusaciones de
incumplimiento por parte de alguno o ambos involucrados.

2.2. Aplicación del modelo

Una manera eficiente de negociar es centrarse en la creación de valor y diferir la

decisión hasta el final. Se puede
empezar por analizar los intereses de
las partes para entender los objetivos
de cada uno de los negociadores.
Después de la indagación y diálogo
sobre intereses, los negociadores tienen
más antecedentes para inventar
posibles opciones de combinación de los
recursos para satisfacer los intereses de
cada cual. El proceso de inventar
opciones a veces permite vislumbrar
otros intereses que no se había
reconocido, los cuales, a su vez,
generan más opciones y alimentan el
ciclo de creación de valor. Después de
haber inventado varias opciones, los
negociadores pueden aplicar criterios de
legitimidad para escoger entre ellas o darle mayor precisión a algunos conceptos.

Solo al final del proceso, los negociadores están en condiciones de tomar una
buena decisión entre un posible compromiso o su MAAN fuera de la mesa.

La experiencia indica que cuando se dedica la mayor parte del tiempo a

actividades iniciales (clarificación de intereses, creación de opciones y aplicación
de criterios de legitimidad) se logra crear mucho más valor que cuando se negocia
sobre la base de ofertas y contraofertas, con amenazas implícitas o explícitas de

32
retirarse de la mesa. Son los elementos de comunicación y relación los que ayudan
a los negociadores a mantenerse dentro del círculo y superar los obstáculos.

2.3. Evaluación del éxito de la negociación

Un error común en la negociación es la falta de una definición del «éxito». Sin

saber cómo evaluar el resultado es muy
fácil equivocarse o ser manipulados. Sin
una meta clara es muy difícil diseñar una
buena estrategia de negociación. Si no se
tiene claro cómo reconocer un buen
resultado, hablar de «win-win» o «win-
lose» tiene poco sentido.

Los conceptos antes presentados

proporcionan un marco relativamente
sencillo para definir el éxito en una
negociación. Este marco consiste en la
revisión de los siete elementos o
categorías de análisis, que permiten al
negociador definir su «blanco» antes de
sentarse a negociar, armar una estrategia que lo lleve a su objetivo, y evaluar los
resultados obtenidos.

Un «buen resultado» es aquel que reúne las siguientes características:

 Es mejor que nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado

(MAAN). Antes de aceptar un acuerdo, debemos verificar que es más
beneficioso que actuar en forma independiente o que llegar a acuerdo con
un tercero.

 Satisface los intereses. Es necesario velar por satisfacer bien los

intereses propios y, por lo menos, aceptablemente los de la otra parte (de
lo contrario tendrá incentivos por no cumplir con lo acordado); y satisfacer
por lo menos tolerablemente los intereses de terceros que puedan verse
afectados por nuestra negociación, para evitar que intenten sabotear el
acuerdo.

33
  Es la mejor de varias opciones. Para saber si un resultado es bueno, es
fundamental explorar varias posibles soluciones y escoger de entre ellas la
mejor. Si se le presta adecuada atención al proceso de generar opciones,
las negociaciones permiten mejorar el rendimiento de cada negociador.

Como afirma H. Raiffa:

«Cuanto más complejo sea el negocio, más oportunidades existen para crear valor
adicional».

 El resultado se considera legítimo. Ninguna de las partes se siente

estafada. Aunque el resultado sea creativo o beneficioso, si el negociador
no lo puede explicar de una manera lógica y persuasiva —con referencia a
criterios externos, precedentes o normas—, lo más probable es que no sea
aceptado o que se arrepienta de lo acordado, lo cual entorpece el
cumplimiento.

 Los compromisos son claros y operativos. Todas las partes tienen

claro qué harán, cómo y cuándo. No se requerirá negociaciones adicionales.

 La comunicación fue efectiva. El proceso de negociación fue eficiente y

no se perdió tiempo.

 La negociación ayudó a establecer o mejorar la relación de trabajo.

Parte de lo que caracteriza un buen resultado tiene que ver con el proceso
y no con la sustancia. Dos acuerdo idénticos en contenido son muy distintos
si, en uno, las partes se entendieron y quedaron con la mejor disposición
para volver a hacer negocios juntos, y, en el otro, las partes se agredieron
y menoscabaron la relación.

2.4. Desarrollo de la capacidad de negociación en una

organización

Son muy pocas las organizaciones públicas o privadas cuyo éxito no depende, por
lo menos en parte, de la calidad de sus negociaciones. Ya sean estas de gran
envergadura, en las cuales se juega el futuro de la empresa, o una multitud de
negociaciones de menor impacto individual, pero de gran importancia acumulativa.
34
Durante muchos años, y conscientes de ellos, las empresas orientaron sus
esfuerzos a reclutar «buenos negociadores» en los puestos claves. Dependiendo
de la empresa, la calidad de las «estrellas» era valorada de distinta manera,
asignándosele mayor o menor importancia a ciertas habilidades. En algunos casos,
la capacidad de desarrollar buenas relaciones interpersonales; en otros, la
capacidad analítica, la creatividad para inventar soluciones, etc.

Cuando esta estrategia probó no ser adecuada, porque se hizo evidente que cada
negociación —interna o externa— representaba una oportunidad de optimizar el
retorno de los recursos invertidos; las empresas comenzaron a invertir importantes
recursos en capacitación para desarrollar a su personal, de modo que aplicaran un
lenguaje común y una visión similar acerca de la manera de hacer negocios. Ese
esfuerzo tuvo un impacto muy significativo: muchas empresas lograron
impregnarse de una conducta fuertemente orientada al cliente, aumentaron su
efectividad y se posesionaron en el
mercado como empresas
«excelentes».

La tendencia actual va aún más

lejos: además de lo anterior, para
maximizar el retorno de las
negociaciones, la organización
completa debe desarrollar
estructuras que apoyen los esfuerzos
individuales, de forma consistente y
sistemática.

La relación con los clientes es, en

gran medida, administrada por
personas lejanas al nivel de liderazgo
estratégico. El éxito de las
estrategias diseñadas por la alta
administración depende de la forma en que estas se operacionalizan en medidas
claras, permeables hasta el nivel responsable de la relación con el cliente.

Dos obstáculos conspiran contra esas condiciones:

 Disfunciones estructurales de la empresa. En cada organización, una

gran variedad de comunicaciones, reglas, estructuras formales y normas
informales de comportamiento tienen un impacto en el desempeño de las
35
 personas que deben negociar. Sin darse cuenta, la organización puede
entorpecer u obstaculizar el desempeño de sus negociadores, y limitar su
contribución a los resultados.

A modo de ejemplo, si la estrategia de la empresa es maximizar los

márgenes de comercialización, pero los vendedores son remunerados sobre
la base de comisiones sobre venta, es probable que muchos consideren
preferible hacer fuertes descuentos
para asegurarse alguna comisión en
lugar de arriesgarse a perder una
venta. Un mensaje del Director
General del tipo «cuando yo fui
vendedor, jamás perdí un cliente»
puede ser interpretado por los
vendedores como un mensaje de que
si son presionados por los clientes,
están forzados a ceder. O la
costumbre de los clientes de acudir al
director comercial cuando su
vendedor no le ofrece buenos
descuentos, puede ser validada si los
clientes obtienen beneficios de esa
estrategia.

 Falta de preparación del personal. Para implementar una estrategia se

requiere la participación de muchas personas del interior de la organización.
Un mensaje del tipo «usted no está solo» o «su banco amigo», o «somos
diferentes», para ser efectivamente recibido por el cliente, debe ser
ratificado por todas las personas que lo atienden. Si el personal no está
capacitado para hacerlo, todo el esfuerzo puede no ser más que dinero
perdido. Asimismo, son los trabajadores de la empresa los que deben
recoger las percepciones de clientes y comunicarlas al nivel directivo y
estratégico del organigrama, para retroalimentar las decisiones y permitir la
adaptación de la organización a las nuevas condiciones del entorno.

36
2.5. La importancia del diagnóstico de la capacidad
negociadora de la entidad

Un problema habitual en las empresas, particularmente aquellas en que

cotidianamente se realiza un sinnúmero de negociaciones diseminadas a lo largo
de la organización, es la ausencia de un diagnóstico de los principales obstáculos
observados en las negociaciones con los
clientes, ya sea debido a estructuras
disfuncionales de la organización, o a
actitudes inadecuadas del personal.

Ello implica revisar, en cada nivel

jerárquico, los siguientes aspectos:

 Nivel alta dirección. Identificar

las iniciativas estratégicas cuya
implementación depende de
negociaciones ejercidas en
distintos niveles de la
organización. Clarificar las medidas de éxito en tales estrategias.

 Nivel directivo intermedio. Evaluar la forma en que las iniciativas

estratégicas y medidas de éxito se traducen en tareas y mandatos
concretos de negociación hacia los niveles inferiores de la organización.
Considerar:

 Analizar como las estructuras directivas impactan el proceso de

negociación.
 Examinar la consistencia entre las estructuras formales (por ejemplo, el
sistema de remuneraciones) o las estructuras informales (cultura
organizacional) con los requerimientos de las estrategias definidas, de
manera que no obstaculicen el comportamiento deseado.

 Nivel campo (personas con contacto con clientes):

 Confirmar la percepción de las medidas de éxito.

 Evaluar sus conductas en relación con los mandatos recibidos.

37
  Analizar sus percepciones acerca de cómo las estructuras, actitudes y
acciones institucionales apoyan o dificultan sus negociaciones.

 Nivel clientes o usuarios externos. Investigar las percepciones de los

clientes respecto a la empresa, y su impacto sobre la calidad de las
relaciones externas.

Contar con un diagnóstico adecuado puede permitir a la administración

implementar de forma más efectiva sus estrategias.

A modo de ejemplo, contaremos que se realizó un estudio de diagnóstico al

área comercial de un banco que presentaba una imagen deteriorada ante el
mercado, a pesar de haber
invertido importantes recursos en
publicidad y en el desarrollo de
nuevos sistemas de informática.

El estudio reveló una serie de

debilidades en la preparación de las
negociaciones con clientes, sobre
todo a nivel de los ejecutivos de
cuenta:

 En muchos casos no entendían la

estrategia comercial del banco;
por lo tanto, no sabían cuándo
estaban haciendo un buen
negocio; no sabían qué estaba
haciendo la competencia, y no
contaban con estándares y
criterios para aplicar en sus negociaciones con clientes.
 Se sentían un poco a la defensiva, reaccionando ante las peticiones del
cliente, en vez de exhibir una estrategia proactiva.
 No existía una guía clara respecto a cómo y cuándo suspender la relación
con un cliente.
 Había una fuerte tendencia a evitar responsabilidades; a veces se
premiaba el mal comportamiento y las amenazas.
 Etc.

38
 Asimismo, se detectó que la estructura del área comercial no permitía
manejar la relación con el cliente de una manera integrada:

 Los ejecutivos no tenían la totalidad de la información sobre las

actividades del cliente con el banco.
 No existían mecanismos para resolver diferencias entre departamentos,
lo que generaba conflictos frente al cliente.
 Muchas veces los ejecutivos no tenían autoridad para corregir problemas,
por lo que los clientes preferían conversar con empleados de mayor
jerarquía, dificultando la delegación.
 Las políticas comunicacionales del banco generaban confusión en los
clientes. Por ejemplo, se ofrecían servicios que solo podían brindarse
bajo circunstancias muy restrictivas.

El diagnóstico de estos problemas dio origen a varias medidas. Entre

ellas:

 Capacitación a los ejecutivos para manejar sus negociaciones de forma

más efectiva.
 Creación de bases de datos para apoyar las negociaciones con criterios
objetivos y como fuente de
opciones creativas.
 Preparación de guías de
negociación con clientes de
distintos perfiles.
 Implementación de procesos de
coordinación multifuncional para
ayudar a los ejecutivos a darle
mayor valor al cliente y
minimizar la tramitación
burocrática.
 Etc.

Muchas veces, la solución a los

problemas detectados en un diagnóstico
no representa cambio radical ni coste
significativo, pero puede tener un gran impacto en la efectividad de la institución.

39
Y se puede ir incluso más lejos. Algunas empresas disponen de un sistema por
medio del cual las mejores prácticas de un negociador o equipo de negociadores
son compartidas y aprovechadas por el resto de la empresa; lo que un equipo de
negociadores ha aprendido acerca de cómo desarrollar mejores relaciones con
clientes, puede tener aplicación en las negociaciones con proveedores. Un
compromiso con el aprendizaje y la mejora continua puede permitir incrementar
significativamente el retorno de las negociaciones de la organización.

2.6. Desarrollo de relaciones de colaboración

En una organización dinámica que debe adaptarse a las exigencias del entorno
competitivo, la relación de
colaboración que se establezca entre
la empresa y sus trabajadores
constituye un importante momento.
Cuando existen problemas laborales, la
productividad se resiente, la imagen
de la compañía se deteriora, el sistema
se entorpece y el resultado es una
empresa menos competitiva.

En la medida en que la dirección y los

trabajadores propicien y sostengan
relaciones de cooperación y
participación en los cambios, en lugar
de sentimientos de confrontación,
estarán en condiciones de generar
compromisos realizables, mutuamente
satisfactorios y con base al largo plazo.

Para ello, es necesario cambiar el juego. El paradigma bipolar «yo decido» o «la
decisión depende de todos» es el equivalente, en el manejo de relaciones a largo
plazo, al de «ganar-perder» de negociaciones puntuales. Una «alianza interna» a
favor de la productividad requiere del establecimiento de nuevas reglas del juego
y nuevos procesos.

Para lograr que dirigentes sindicales puedan actuar como socios de la

administración en procesos de modernización, innovación o cambio, estos tienen
que disponer de otras avenidas para ejercer su liderazgo y demostrar su
40
protagonismo. Un cambio efectivo y dinámico requiere establecer un proceso que
mejore la relación en el mediano y largo plazo.

Una alianza entre la dirección y el sindicato no significa que los directores de la

empresa entreguen la chequera y el manejo del negocio a los trabajadores.
Tampoco implica que el sindicato se ablande y deje de proteger y promover los
intereses de sus afiliados. Lo que sí implica es la búsqueda conjunta de un proceso
que permita a la dirección y al sindicato manejar efectiva y eficazmente sus
diferencias.

2.7. Los tres cubos

Con frecuencia, la dirección toma una decisión asumiendo que hacerlo es su

prerrogativa, sin comentarlo con el sindicato, el cual puede considerar que tenía
derecho a participar y algo valioso que aportar. Más aún, el sindicato no puede
aparecer ante sus miembros como un actor pasivo y sin voz, y por eso tienden a
denunciar la ausencia de comunicación como una falta de consideración.

Si, por el contrario, es el sindicato quien hace una consulta a la dirección y luego
realiza una acción distinta a lo que se le sugirió, esa decisión puede ser vista como
un desaire intencional.

Un instrumento muy útil para administrar este tipo de problemas es el esquema de

los tres cubos, dentro de los cuales se puede colocar las distintas decisiones y
actividades de la dirección y el sindicato. Veamos:

2.71. Cubo de negociación

Estos son temas de máxima importancia, que requieren que ambas partes se
pongan de acuerdo antes de que alguna actúe.

Son temas sobre los cuales cada parte tiene legítimamente una posición.

Típicamente, en este cubo se inscriben temas como salarios, procedimientos de

reducción de planta y programas de despidos masivos, cambio a convenios
previos, normas de distribución de horas extraordinarias, etc.

41
2.7.2. Cubo de consulta

La consulta es un tema no siempre bien entendido. Consultar con alguien implica

informarle sobre la necesidad de tomar una decisión, solicitar su punto de vista —
y eventualmente el de otros— para luego decidir. No se otorga a la parte
consultada un derecho, ni se garantiza que se aceptará su punto de vista.

Habitualmente, los temas de este cubo son de alto impacto para la compañía y
para los trabajadores, y se reconoce que con el aporte de ambos se puede lograr
mejores resultados. Pero igualmente se reconoce el derecho de la parte que
consulta a seguir adelante sin tener que convencer a todo el mundo.

En general, suelen ser temas de

consulta la formación:

 La descripción de puestos.
 Los cambios en políticas
de contratación.
 Normas de seguridad.
 Condiciones físicas y
ambientales de trabajo.
 Incentivos no incluidos en
el contrato colectivo.
 Procesos de evaluación de
desempeño.
 Códigos de disciplina.
 Etc.

2.7.3. Cubo de comunicación

Corresponde a temas que afectan los intereses de la otra parte, pero solo
tangencialmente. En general, el interés principal de la comunicación es evitar que
la otra parte sea sorprendida, más que incitarla a que influya en la decisión.

En este cubo suelen inscribirse temas como el desempeño comercial de la

empresa, despidos individuales, casos particulares de disciplina, acuerdos
corporativos, cambios legales, etc.

42
2.8. El convenio de colaboración

El solo esfuerzo de categorizar temas entre dirección y sindicato puede ayudar

mucho a mejorar la relación entre empresa y sindicato. El hacer explícitas nuestras
suposiciones sobre qué temas se debe negociar y en cuáles es suficiente consultar
o comunicar es un ejercicio que, si es bien hecho, con el apoyo de un facilitador,
ayuda a que ambas partes se vean como aliadas en vez de adversarias. Aunque se
evidencien las diferencias, esta conversación es una demostración de que las
partes se toman en cuenta mutuamente.

Sin embargo, si no existe claridad respecto al proceso que se seguirá en cada

caso, se puede crear diferencias que
resientan la colaboración. Si no se ha
clarificado en qué momento y en qué
forma serán realizadas las
negociaciones, consultas o
comunicaciones, es fácil que alguna
parte pueda sentirse atacada.

Una herramienta útil para evitar

estos problemas es el convenio de
colaboración. Aunque este no es un
contrato con efectos jurídicos, puede
contribuir significativamente a
reforzar la relación de trabajo.

Básicamente, este tipo de convenio

trata de expresar las suposiciones
claves de las partes sobre el tipo de trato que intentarán mantener. En particular,
se debe expresar claramente qué significan y cómo serán realizadas las
negociaciones, consultas y comunicaciones sobre los temas de cada cubo.

A modo de ejemplo, una empresa del sector eléctrico que realizó un convenio de
colaboración incluye los siguientes acuerdos:

 Negociación

 Los representantes de la empresa y el sindicato elaboraremos una

agenda detallada, con al menos cinco días de antelación, antes de cada
reunión del comité.
43
  La pregunta ¿por qué? siempre merecerá una respuesta de la otra
parte.
 En vez de presentar posiciones, iniciaremos las negociaciones con una
clarificación de intereses y una tormenta de ideas sobre posibles
opciones.
 Ambas partes reconocemos que acudir a una alternativa unilateral
(MAAN) puede dañar la relación en el largo plazo.

 Consultas

 Serán realizadas antes de tomar decisiones y con tiempo suficiente para

recibir y considerar comentarios.
 Se proporcionará datos y opiniones. Con más información, se toma
mejores decisiones.
 Si después de una consulta se toma una decisión que contravenga a los
comentarios recibidos, se le explicará a la otra parte las razones.
 El que ha sido consultado aceptará una decisión contraria a su
sugerencia, sin boicotearla.

 Comunicación

 La comunicación es previa a la difusión, no previa a la decisión.

 Ni la empresa ni el sindicato hará circular una comunicación a los
trabajadores antes de comunicársela a la otra parte.
 Las comunicaciones a la prensa deben ser informadas previamente a la
otra parte.
 Se preservará la confidencialidad de las comunicaciones, cuando
corresponda.

2.9. La metamorfosis de la relación

Una relación de trabajo conflictiva no se cambia de la noche a la mañana. Para

desarrollar una alianza estratégica entre dirección y sindicato, de manera que
constituya una ventaja competitiva, se requiere seguir una serie de pasos.

 Aceptación de una visión colaborativa. «Aunque se necesita a dos

para bailar el tango, para empezar, solo se necesita que a uno se le ocurra

44
 bailar». Sea la dirección o el sindicato, cualquiera puede tomar la iniciativa
para hablar de lo que podría ser una relación colaborativa.

 Capacitación conjunta. «Para bailar mejor el tango, es mejor que ambos

conozcan los pasos». Aprender a relacionarse en forma distinta requiere
práctica y paciencia. Conviene también tener un entrenador. El desarrollo
de un vocabulario común aumenta la probabilidad de éxito.

 Diseño conjunto de procedimientos. «Es difícil no pisarse los pies si

uno está bailando tango y el otro baila rock». Tomar la decisión de
colaborar no es suficiente, si no aclaramos cómo lo haremos. Por eso
resultan indispensables los «tres cubos», el «convenio de colaboración» y
algunos otros protocolos para manejar las diferencias.

 Establecer un marco para la solución de problemas. «Sobre la pista

de baile del Titanic, cualquiera puede resbalar». No es posible eliminar
conflictos y desacuerdos, pero sí es posible establecer como objetivo
manejar nuestras diferencias eficazmente y con creatividad, prestar
atención al proceso y utilizar ayuda externa cuando resulte conveniente.

 Proceso dinámico. «Hasta Fred Astaire y Ginger Rogers revisaban sus

interpretaciones para ver cómo mejorar». El desarrollo de una alianza
estratégica es un proceso, no un evento. La mejora continua requiere
repasar la calidad de las interacciones claves y establecer mecanismos que
permitan «auditar» de forma permanente la relación.

45
3. Manejo de conflictos
La palabra conflicto posee una connotación negativa para muchas personas. Esta
connotación hace que los miembros de una organización piensen que el conflicto
es dañino para esta y, por lo tanto, evitan enfrentarlo por temor a consecuencias
catastróficas.

En general se evita enfrentar los conflictos o desacuerdos y, cuando son

atendidos, muchas veces se hace de manera inadecuada o a destiempo. Cuanto
mayor sea el tiempo transcurrido en la ocurrencia de un conflicto, sin hacer algo al
respecto, mayor será el peligro del daño que provoque.

El conflicto observado desde la óptica de la estructura emocional en la que se

expresa, implica siempre dos movimientos: el éxito o el fracaso en su solución.
Además, es importante considerar que no siempre existe la posibilidad de una
buena interacción, lo que puede conducir al surgimiento de un conflicto, sino es
desde una confortable interacción con uno mismo.

46
La mayoría de las veces, el conflicto tiene aspectos negativos, como por ejemplo:

 Se presentan situaciones de tensión y agresividad.

 Se puede dar origen a la formación de grupos antagónicos o argollas en la
organización.
 Se presentan situaciones desmotivantes y con bajo compromiso.
 Se genera un clima laboral inadecuado, en el que no se escucha a los
demás y no se respetan entre sí.
 Se ven malas intenciones en todo lo que hacen o dicen las personas con las
que se tiene el conflicto.
 Las partes en conflicto se preocupan más de sus intereses personales que
de la organización.

Un conflicto es una situación en la que algunos miembros de la organización

mantienen una actitud distinta del resto de los miembros, que pueden tender a
disminuir o hacer peligrar la cohesión.

Cuando se manifiesta esta situación se origina un estado de tensión, que puede

contribuir a mejorar o empeorar la salud del grupo. Es mejor ver el conflicto desde
la perspectiva positiva.

Cuando el conflicto es abordado

adecuadamente, genera una tensión
que es canalizada como fuerza para
cambiar, modificar o poner de
acuerdo las diferentes opiniones o
puntos de vista. Aunque se forman
grupos con opiniones distintas, estos
son capaces de escuchar y de
respetarse.

En estos casos, el conflicto colocará

en alerta ciertos aspectos que
podrían ser detonantes de futuros
problemas y se abordarán para que
así no ocurra. El conflicto debe ser visto como algo natural y enfocarlo velando
primero por la organización.

Cuando el conflicto se enfrenta adecuadamente y desde sus inicios, mejoran las

relaciones en el grupo, ya que al enfrentarlo, discutirlo y solucionarlo, se crece y
47
se establece relaciones más profundas y comunicaciones más efectivas. Algunos,
incluso, piensan que estimular los conflictos funcionales trae consigo aspectos
positivos, por lo tanto, se enfocan en ello para hacer que los grupos sean más
productivos en las organizacionales.

Si la persona es capaz de resolver el conflicto con éxito, se produce un

reforzamiento respecto a las nuevas situaciones en las que conflictos similares
pueden volver a repetirse. En el caso contrario, es decir, si la acción culmina en
fracaso, entonces las personas elaboran tres tipos de respuestas generales:

 Compensación. En este caso, se realiza nuevas acciones, en el mismo

contexto o en contextos
diferentes al que originó el
conflicto, para asegurarnos
el éxito y restaurar la
homeostasis interna.

 Pseudocompensación.
Aquí lo que se hace es
adoptar una actitud que
enmascara al fracaso;
puede ser de aparente
seguridad o, incluso, de
superioridad, pedantería,
moralismo o cursilería. En
definitiva, constituyen
formas estereotipadas de
conducta defensiva.

 Autoprivación. La otra posibilidad es que la persona opte por inhibirse de

afrontar situaciones similares, o, lo que es lo mismo, huir del conflicto.

Lo primordial es considerar que el conflicto es una situación habitual en la

interacción humana, y que la frecuencia e intensidad con la que nos los
encontramos, depende mayormente de la interacción que mantenemos con
nosotros mismos.

La existencia de una política de la institución, definida y aceptada, previene la

aparición de conflictos y contribuye en gran medida a resolverlos en el caso de
48
que surjan. Es preferible que exista un cauce normativo para la solución de
conflictos, por ejemplo, los buzones de reclamaciones, buzones de sugerencias, la
libertad de expresión en reuniones, etc.

El conflicto es una situación de quiebre, de interrupción de la comunicación

efectiva o del funcionamiento de la organización. Presentan algunas
características, como las siguientes:

 Genera un grado de tensión al interior de la organización. El funcionamiento

de esta se hace más lento o se detiene.
 Se observa que no
existe uniformidad
en la manera de
realizar las
acciones o en la
valoración que
sustentan las
opiniones o ideas
de algunos
miembros.
 Se aprecia grupos
o bandos en la
organización, que
desean lograr sus
propios objetivos o
metas en
desmedro de los
intereses de la
organización.

Tiene la capacidad de ir aumentando su gravedad, cayendo en la denominada

«espiral del conflicto», cuando no se atiende como debe ser.

Los conflictos entre las personas y dentro de la organización derivan de diferentes

intereses y formas de apreciar la realidad. En este sentido, es básicamente un
problema de percepción porque las personas involucradas deben percibir que
entre ellas existe un conflicto.

49
Cuando el ambiente en la organización no satisface las necesidades de sus
miembros, se propicia más la generación de conflictos. Entre estas situaciones,
tenemos las siguientes:

 Las partes tienen opiniones o puntos de vista diferentes respecto a

algo. Ante una situación, dos o más personas pueden tener opiniones
totalmente opuestas y están seguras cada una, de tener la razón; sea
porque se basan en experiencias previas, en lo que han leído o en lo que
les han dicho.

Si estas personas no se ponen de acuerdo, lo más probable es que queden

molestas y resentidas.
Para que logren
acuerdo, será
necesario que otra u
otras personas
externas les entreguen
información
aclaratoria, o que
simplemente acepten
que poseen opiniones
distintas e igualmente
válidas para sí
mismos.

 Existe presión hacia

una resolución o
definición que está
siendo aplazada y
no debe seguir
dilatándose el tema. La mayoría de los directivos ha tenido la idea de no
tomar una decisión o de postergarla indefinidamente porque no están de
acuerdo con ella, y no desean tener conflictos.

No obstante, existen personas o grupos en la organización que presionarán

para que esa decisión sea tomada.

50
 Lo más probable es que el proceso de decisión sea complicado, pero el
conflicto será mucho mayor si la decisión se posterga. Esto debido a que los
pequeños conflictos no resueltos se van acumulando y puede llegar un
momento en que sea tan grave que su manejo se haga muy difícil o se
deba tomar decisiones drásticas para bajar la tensión.

 Las partes tienen información diferente y limitada sobre un tema.

Cuando las partes manejan información distinta tienen la seguridad de
poseer la razón y el poder, sobre la base de la información que conocen.

No obstante, cuando esta es limitada, distorsionada o falseada, puede

ocasionar diferencias graves en las posturas u opiniones.

 Las partes involucradas se sienten afectadas de manera

significativa. Cuando no existen bandos antagónicos o si alguno de los
grupos no se siente afectado, no existe conflicto o por lo menos no es
visible.

No obstante, con frecuencia se aprecia personas o grupos que se sienten

afectados significativamente por una decisión y están a la espera de que
otros digan o hagan algo en contra para sumarse. Esto puede resultar muy
dañino para la organización, ya que denota un conflicto escondido que
puede ir aumentando sin que los directivos se percaten, pudiendo surgir un
momento que la haga explotar y ocasione graves consecuencias.

Por lo tanto, el dirigente preocupado del bienestar de la organización debe

estar atento a pequeños detalles que puedan indicar un conflicto
encubierto:

 Ausencia de miembros activos en las reuniones o actividades.

 Gestos de desaliento o de molestia.
 Poca disponibilidad a asumir compromisos o responsabilidades.
 Etc.

51
3.1. ¿Cómo detectar conflictos?

Probablemente sea justo decir que pasamos gran parte de nuestra jornada laboral
tratando de resolver conflictos de distintas naturalezas. ¿Qué pensamos, como
primer paso, a la hora de resolver un problema? Si pensamos como la mayoría de
la gente, seguramente creeremos que el primer paso es identificar el problema
real. Pero, en el caso de los conflictos, nuestro primer paso será detectar que
realmente hay un conflicto.

La siguiente lista proporciona algunas de las claves para detectar los conflictos a
diario:

 Reflexione. Visualice aquellas acciones propias y ajenas que vayan a

causar o que estén causando
alguna clase de conflicto.
Haga preguntas que
comiencen por las palabras:

 ¿Qué…?
 ¿Quién…?
 ¿Cuándo…?
 ¿Dónde…?
 ¿Cómo…?
 ¿Por qué…?

 Proporcione
retroalimentación. La
cantidad, precisión y
oportunidad de la información
que puede proporcionar a un
individuo le ayudará a comprender el punto de vista de esa persona.
Compartir los pensamientos y sentimientos de un modo «no-amenazador»
con frecuencia anima a los demás a hablar de aquello que cruza sus
mentes. Es lo que en sicología se conoce como autorrevelación, y es muy
utilizada como técnica de entrenamiento asertivo y de negociación.

 Obtenga retroalimentación. Tómese el tiempo necesario para averiguar

lo que piensan y sienten sus compañeros de trabajo. No espere hasta el

52
 último momento para descubrir que tiene problemas, no postergue su
afrontamiento, pues tarde o temprano esa situación llegará.

 Defina las expectativas. Reúnase con sus empleados o compañeros una

vez a la semana con el objetivo de determinar sus prioridades de trabajo de
la semana siguiente. Cualquier discrepancia importante le alertará sobre la
existencia de conflictos potenciales.

 Revise su nivel de rendimiento regularmente. Cuando supervisores y

empleados se comunican abiertamente acerca de cómo (o cómo no) están
trabajando juntos, se reduce el potencial de conflictos serios y establecen
unas relaciones de trabajo más fuertes.

3.2. ¿Son malos los conflictos?

El conflicto es, en cierta medida, la interrupción del proceso de cooperación. Las

personas tendemos a colaborar con otros hasta que nuestros fines «chocan» con
los de ellos, entonces surge el conflicto al cual debemos hacer frente y tratar de
resolverlo de la mejor forma posible.

Los conflictos tienen también sus aspectos positivos, ya que nos sirven para lo
siguiente:

 Clarificar las posiciones.

 Potencian a la creatividad.
 Obliga a las partes a buscar soluciones nuevas e imaginativas.
 Fomentan la cohesión uniendo fuerzas que posibiliten hacer frente al
enemigo común.
 Estimulan la acción, obligando a las personas a activar sus
comportamientos y a tomar decisiones.

Deberíamos de ser capaces de reconocer los resultados positivos de un conflicto y

diferenciarlos de los negativos. Algo que en un principio puede ser percibido como
negativo, tras un proceso de reflexión puede transformarse en positivo.

En los conflictos negativos, los individuos:

 Ven a los demás como adversarios.

53
  Están más preocupados de protegerse que de los derechos básicos de los
demás.
 Intentan ganar a toda costa.
 Ven a la gente en la empresa como un gasto, no como una inversión.
 Se toman los comentarios negativos de los demás como algo personal.
 No tienen empatía, no intentan averiguar las ideas y sentimientos reales de
los demás.

En los conflictos positivos, los individuos:

 Se apoyan unos a otros, se ven como colaboradores.

 Comprenden que tienen personalidades y puntos de vista distintos a los
suyos.
 Respetan los sentimientos y pensamientos de los demás.
 Establecen relaciones más profundas, eficaces y duraderas.
 Confían por lo general en el otro.
 Son capaces de comunicarse abiertamente.
 No se toman las críticas negativas como algo personal, y tratan de
averiguar las razones de ello.
 Actúan con firmeza con la intención de conseguir los resultados positivos.

¡¡¡Evitar un conflicto no lo soluciona, pero lo puede agravar!!!

3.3. ¿Cómo resolver conflictos?

Considerar lo siguiente puede ser útil:

 Responsabilizarse de la solución del conflicto.

 Descubrir, definir y debatir el problema real.
 Preguntar y escuchar.
 Establecer unos objetivos de mejora y crear un plan de acción.
 Realizar un seguimiento.

Tanto si es usted directivo y está tratando de resolver un conflicto dentro de su

departamento, como si es un empleado que ha de enfrentar un conflicto en su

54
equipo de trabajo, el modelo de los cinco pasos puede ayudarle a adoptar un
enfoque positivo.

3.3.1. Responsabilizarse de la solución

Evitar o postergar el afrontamiento de conflictos forma parte de la naturaleza

humana. Es natural que los enfrentamientos nos desagraden, nos hagan sentir
incómodos. Por esta razón, muchas veces nos tapamos los ojos cuando
detectamos u observamos claramente la existencia de un conflicto entre los
empleados, los compañeros del equipo, etc., esperando que, con el paso del
tiempo, el conflicto se solucione por sí mismo «mágicamente».

Nada de esto debería sorprendernos, pues, ya desde pequeños, probablemente

nos hayan enseñado a no involucrarnos en conflictos («a no meternos donde no
dos llaman»). Incluso es posible que hayamos vivido una situación en la que las
cosas hayan empeorado al haber intervenido en uno de ellos.

Si es así, es el momento de olvidar lo aprendido y las experiencias pasadas. La

verdad es que si tomamos la iniciativa de intervenir en una situación conflictiva
tendremos en nuestras manos el potencial de resolver los problemas, de
transformar lo que tal vez nos haya parecido una situación perdida, en una
oportunidad de ganar.

3.3.1.1. Quien no se arriesga, no gana

No se puede convertir un conflicto en una oportunidad positiva a menos que nos

comprometamos con su solución. Este es el primer paso para solucionar el
conflicto.

Debemos comprender, tanto nosotros mismos como el personal de nuestro

departamento y el resto del equipo de dirección, que no debemos seguir viendo el
conflicto como algo negativo, como un obstáculo que hay que evitar o ignorar.
Pero tampoco debemos pensar que el hecho de intervenir en la solución de un
conflicto es el equivalente corporativo a una extracción dental.

Con las herramientas y el asesoramiento adecuado, conseguiremos la confianza

necesaria para proceder positivamente y con firmeza.

55
Y tengamos siempre en cuenta esta máxima:

«La energía que solíamos emplear preocupándonos del conflicto, de lo que estará pensando el
resto del equipo y de si el conflicto se resolverá, la debemos emplear constructiva y
productivamente para afrontar la situación y trabajar en su solución».

3.3.2. Descubrir, definir y discutir el problema

real

¿Existe peor error que observar el desarrollo

de un conflicto, responsabilizarse del mismo,
y no poder actuar?

Seguro que sí. Es proceder sobre la base de una

información incompleta acerca de la verdadera
naturaleza del problema. Así perderemos tiempo y
esfuerzo en solucionar algo que no está en la base
del conflicto y que probablemente no lo solucionará,
además de disminuir la moral de los demás.

Jamás emprendamos alguna acción para resolver

un conflicto, sin antes tener claro cuál es su origen.
Cuando el origen de un problema aparece tan claro como el agua, suele ser el
mejor momento para detenernos un instante y reflexionar. Cuestionemos nuestra
primera impresión, por fuerte o clara que sea. A veces aportamos soluciones
preconcebidas sin ser conscientes de ello; otras, los empleados pueden mostrarse
reacios a hablar claro y a compartir aquella información que arrojaría luz sobre el
problema real. Olvidemos en ese momento que lo que queremos es resolver un
conflicto y centrémonos en descubrir y definir con precisión el problema.

Está demostrado que la forma más segura y eficaz de descubrir el origen de un

problema es reunir a todas la personas implicadas con objeto de discutir el mismo
abierta y llanamente, aunque es posible hablar individualmente con cada una de
ellas. Dependiendo del caso, será más aconsejable lo primero o lo segundo, en
función de:

56
  La seguridad que tengamos en nosotros mismos. Si no estamos
todavía avezados en este tipo de reuniones colectivas, mejor optemos por
entrevistas individuales.

 La naturaleza del problema. Determinados asuntos delicados deben ser

tratados de forma individual (incumplimiento grave de normativa laboral,
delitos, abusos, etc.).

 La personalidad de los implicados. Si reunimos a varias personas con

fuerte carácter implicadas en un conflicto, podemos estar creando un
polvorín.

En cualquier caso, sea reunión colectiva o individual, hemos de tener claro

nuestros objetivos:

 Obtener información.
 Debemos centrarnos en las situaciones, en los hechos objetivos, no en las
personas.

También es aconsejable contrastar la información obtenida, recurriendo a su

verificación por otras fuentes, a
través de reuniones formales o
informales.

Otro tema fundamental para

descubrir la raíz de un conflicto
es no reprimir las emociones:
¡Deje que salgan!

Si no permitimos a la gente
airear sus verdaderas emociones
y no damos a los presentes la
oportunidad de reconocerlas,
estas continuarán ocultas pero
vivas, e ineludiblemente
impedirán hallar la solución. Hasta que no consigamos librarnos de las emociones,
no podremos centrar la atención en el problema real y en la solución; pero no
tema: expresar las emociones no quiere decir que la reunión deba convertirse en
un partido de gritos. Existen formas de estimular la comunicación abierta y de un
57
modo totalmente controlado y productivo. Simplemente hemos de establecer las
reglas del juego.

3.3.2.1. Las reglas del juego: claves para dirigir unas reuniones
productivas y sin conflictos

Son cuatro sencillas reglas que, si las seguimos, nos llevarán sistemáticamente a
la raíz del conflicto. La información que recibamos al utilizarlas puede confirmar
nuestra impresión inicial o encaminarnos hacia una dirección totalmente
imprevista.

Pero hay algo seguro, estas reglas establecerán el terreno para discutir las
verdaderas emociones de una manera que fomenta la confianza y el compromiso
de todos los implicados en la consecución de un objetivo común. Para ello,
debemos seguir los siguientes pasos previos:

 Explicar (o recordar) estas reglas al principio de una reunión y lo que

significa cada una de ellas.
 Preguntar si alguien tiene alguna duda.
 Asegurarse de que todo el mundo está de acuerdo en atenerse a ellas.
 Asegurar a los asistentes que nuestro propósito no es encontrar un
culpable, sino la causa real de un problema; de ahí la necesidad de trabajar
todos juntos para resolverlo.

Entonces, definamos las reglas anunciadas previamente:

 Regla 1. Todo el mundo será abierto y sincero. Ya que nuestro único

propósito es descubrir aquella información que ayude a definir el problema,
esta regla —se puede decir— es vital.

 Regla 2. Todo el mundo tiene derecho a hablar y ser escuchado. Así

evidenciaremos nuestro sincero deseo de comprender y resolver el conflicto
de un modo justo y objetivo. Todo el mundo tiene, de esta forma, la
oportunidad de escuchar los distintos puntos de vista y de ver que todos se
valoran por igual, sin favoritismos.

 Regla 3. Todo el mundo escuchará a los demás, sin interrumpir ni

mostrar reacciones negativas; se mantendrá una actitud

58
 respetuosa y positiva. Nuestra labor consiste en asegurar que no ocurra
algo, durante una exposición, que vaya a interrumpir o impedir las
explicaciones y respuestas de quien tiene la palabra. Si las emociones
tienen lugar en la reunión (es muy probable), hemos de cuidar
rigurosamente, que no sea mientras le toca el turno a otra persona. No
dudemos en recordar a la persona que interrumpe que se ha mostrado de
acuerdo en escuchar objetivamente y sin interrumpir. Tampoco pasemos
por alto el lenguaje no verbal: los suspiros de exasperación, las miradas de
impaciencia pueden enviar el mismo mensaje que una interrupción verbal.
Si observamos este tipo de lenguaje, nuevamente es nuestra
responsabilidad recordar las reglas acordadas y pedir cooperación a todos.

 Regla 4. Las opiniones y sentimientos se deberán apoyar en

hechos o ejemplos de comportamientos específicos. Muchas veces
los mensajes van tan cargados de emociones que, cuando se expresan, lo
hacemos de una forma crítica, destructiva o dañina. Para ello, es
fundamental evitar los ataques
personales y las valoraciones
subjetivas, apoyando las
opiniones con hechos y
ejemplos concretos. Será la
única manera de garantizar que
la información sea exacta,
específica y no sesgada (pues
es esta la única información
que sirve para resolver
problemas).

3.3.3. Preguntar y escuchar

Solo nos quedan dos cosas para sacar el máximo provecho de una reunión de
conflicto: preguntar y escuchar. Parece sencillo, y básicamente lo es. No
obstante, existen unas pautas valiosas que deberíamos conocer para formular las
preguntas y escuchar de una forma que maximice los beneficios del tiempo
invertido en la reunión, trasmitiendo al mismo tiempo, el mensaje de que estamos
interesados en el aporte de cada uno.

59
3.3.3.1. El arte de hacer preguntas

Muchas veces habremos oído decir que «la calidad de un producto depende de la
calidad de su materia prima». Pues la misma relación se puede aplicar a las
preguntas y las respuestas. Para obtener respuestas de calidad, hemos de saber
hacer preguntas de calidad. Consideremos lo siguiente:

 Intentemos no hacer preguntas cerradas. Aquellas a las que se puede

responder con un sí o con un no. Suelen empezar por un verbo.

EJEMPLO UTILIDADES

¿Podría usted…? Obtiene un sí o un no.

¿Querría…? Establece una situación de hecho.

¿Sería tan amable de…? Enfoca la discusión.

Entonces, ¿lo que usted dice es que….? Interrumpe divagaciones. Verifica lo que se ha
entendido.

 Hagamos preguntas abiertas. Invitan al sujeto a proporcionar

respuestas pensadas y cargadas de información. Suelen empezar por un
adverbio.

EJEMPLO UTILIDADES

¿Por qué…? Evita el sí o el no.

¿Qué…? Inaugura una nueva discusión.

¿Quién…? Incita a contribuir.

¿Dónde…? Obtiene información sin

sonsacarla.
¿Cuándo…?
Recoge ideas.
¿Cómo…?

60
 En vez de preguntar: ¿Ha causado el retraso en el departamento de
envíos algún problema a su equipo de trabajo?, deberíamos
preguntar: ¿Qué ha ocurrido exactamente en su equipo de trabajo,
como consecuencia del retraso del departamento de envíos?

Elija sus palabras con cuidado para que sean reflejo de lo que está
buscando.

 Hagamos preguntas de sondeo. Si alguna de las respuestas iniciales no

proporciona la información requerida. Las preguntas como: ¿puedes ser
más concreto?, ¿qué opinas al respecto?, ¿qué has querido decir con…?,
¿qué crees que ha causado el resultado?, ¿hay algún ejemplo que me
puedas poner?, etc., con frecuencia amplían y clarifican las respuestas
iniciales.

 Reforcemos las respuestas. Asintiendo verbal y no verbalmente,

mostrando interés, parafraseando (lo veremos más profundamente en el
siguiente punto La escucha activa).

 Incitemos las aportaciones de todos. Con frecuencia, la gente que más

se queja es la que menos se abre delante de los compañeros; esta clase de
personas puede aportar
información útil. A menudo
resulta fácil tranquilizar a
esas personas pidiendo su
opinión cándidamente:
¿Qué te gustaría que
ocurriera en esta
situación en particular,
que no está ocurriendo
ahora?

3.3.3.2. La escucha activa

Una de las técnicas que más

favorece el proceso de
comunicación interpersonal es, sin
duda, la escucha activa. Es

61
imprescindible en el proceso de comunicación (no es lo mismo hablar que
comunicarse, ni oír lo mismo que escuchar).

Identificar oír con escuchar como palabras sinónimas es un error, pues nos lleva
a creer que la escucha eficaz es una facultad humana natural (como lo es oír) y
que, por lo tanto, no necesita de esfuerzo o de algún proceso de aprendizaje.

La escucha activa supone escuchar muy atentamente, transmitiendo al emisor

(mediante signos externos) que lo estamos escuchando.

¿Qué hacer cuando se escucha?

 Dar incentivos no verbales al emisor (feedback simultáneo):

 Mantener el
contacto ocular.
 Sonreír.
 Asentir/negar con
la cabeza.
 Reflejar con
nuestra cara el
contenido de lo
que estamos
escuchando.
 Cuidar la postura
corporal.

¿Qué decir cuando se

escucha?

 Dar incentivos
verbales al
interlocutor (dar feedback simultáneo):

 Asentir/negar verbalmente.
 Señales de continuidad: «ajá», «mmm», «ya veo», «claro».
 Parafrasear.
 Hacer preguntas.
 Pedir aclaraciones.

62
  Hacer pequeñas aportaciones al mensaje recibido.
 Completar frases.
 Resumir regularmente, si es necesario.

 Dar feedback diferido. Resumir lo que hemos escuchado para comprobar

que lo que ha dicho coincide con lo que el interlocutor nos quería transmitir,
y con lo que nosotros hemos entendido: «Entonces afirmas que...», «Me
dices que necesitarías...», «Parece como si te molestara que...».

¿Qué observar cuando se escucha?

 Identificar el contenido de las expresiones verbales del que habla

(identificar qué dice, no cómo lo dice).
 Estar atentos a la comunicación no verbal del interlocutor.
 Identificar los sentimientos del que habla (empatía).

3.3.4. Establecer objetivos y crear un plan de acción

Como hemos dicho, una de las ventajas de realizar preguntas eficaces y escuchar
activamente es que la gente responderá ofreciendo más información y de mayor
calidad. Muchas veces responderá ofreciendo sus propias soluciones al problema:
¡Escúchela!

La gente es reacia a cooperar en la solución de un problema hasta que se

compromete sinceramente a hacerlo. Sin embargo, las personas más cercanas al
problema son también las que aportan una solución más factible al mismo. Para
ello, es fundamental obtener un compromiso de todos para hallar la solución al
problema y conseguir la aportación y el consenso a la hora de establecer
objetivos para resolver el conflicto y procurar que no vuelva a suceder.

Intente no generar usted alguna solución. Solicite aportaciones, procure que

generen los propios implicados diferentes alternativas, estimule la creatividad.
Provoque que la solución venga de manos de los propios implicados. Solo de esta
forma conseguirá el compromiso de todos.

Recuerde, cuando establezcamos los objetivos, debemos tener en cuenta que

estos deben ser:

 Medibles.
63
  Alcanzables.
 Retadores.
 Temporalizados.
 Específicos.

Además, para asegurar el

éxito del plan de acción,
deberemos procurar que los
esfuerzos estén centrados en
mejorar:

 Procedimientos.
 Comportamientos.

Insistimos en la importancia de que cuando establezcamos los objetivos, así como

el plan de acción necesario para conseguirlos, debemos hacerlo junto con las
personas implicadas en el conflicto con el objeto de obtener su compromiso y
garantizar su comprensión y cumplimiento.

3.3.5. Realice el seguimiento

Piense un momento en todos los posibles obstáculos que podría encontrar cuando
intente poner en práctica el plan de acción. Puede que no recuerde algún detalle
importante, puede disminuir la motivación y camaradería del equipo, trascurrido
cierto tiempo, dando pie a nuevos conflictos.

Previendo los obstáculos, podremos garantizar el éxito final, además de transmitir

el mensaje de que usted está personalmente interesado, implicado y dispuesto a
solucionar el conflicto (de lo contrario transmitiremos la sensación de que, una vez
dicho lo que hay que hacer para solucionar el problema, declinamos toda
responsabilidad).

Para hacerlo de forma correcta, debemos decidir qué procedimientos de

seguimiento va usted a aplicar:

 Antes de concluir la reunión, comunique que le gustaría resumir por escrito

el acuerdo al que han llegado, y establezca fecha y hora para una posterior
reunión de seguimiento.

64
  Uno o dos días después de la reunión, envíe una nota o e-mail a todos los
asistentes, agradeciéndoles su aportación y resumiendo los pasos del plan
acordado. Sea muy específico. Si se ha asignado responsabilidades,
reitérelas e incluya los límites de tiempo establecidos.
 Pida retroalimentación. Diga a los empleados que no considera la reunión
como una línea de llegada, sino como un punto de partida para un positivo
y productivo esfuerzo del equipo hacia un objetivo común.
 Finalmente, incluya la fecha, lugar y hora de su primera reunión de
seguimiento.

Ya está todo hecho. La responsabilidad, la firmeza y la sinceridad que haya

mostrado en el transcurso del proceso, le compensará a usted con una mejor
comunicación y una mayor motivación, compromiso y, derivado de todo ello,
productividad.

3.4. Otras alternativas

Cuando no logramos resolver el conflicto por la vía expuesta, no nos queda otro
remedio que optar por alguna de las siguientes alternativas:

 Recurrir a la autoridad superior. Si existe, a la norma o a la ley.

 El arbitraje. Consiste en que ambas partes estén dispuestas a aceptar y
asumir la decisión de un árbitro que tiene carácter de norma.
 El experto. Que viene a ser un arbitraje en la que el mediador es alguien
aceptado por ambas partes, pero que no tiene autoridad y no puede
recurrir a la norma.

65