tica y Habilidades Directivas

en el sector pblico

Mdulo 4
NEGOCIACIN EFECTIVA EN EL
EJERCICIO DE LA FUNCIN
PBLICA

Contenido
1. LA NEGOCIACIN ..................................................................................................................................... 3
1.1. DEFINICIN DE NEGOCIACIN ......................................................................................................................... 3
1.2. CONTEXTOS DE NEGOCIACIN......................................................................................................................... 6
1.3. LA ESENCIA DEL PROCESO NEGOCIADOR ............................................................................................................ 7
1.4. LA RELACIN QUE CONDUCE EL PROCESO NEGOCIADOR........................................................................................ 8
1.4.1. Fases del proceso negociador ....................................................................................................... 10
1.4.1.1. Consenso ................................................................................................................................................ 10
1.4.1.2. Planificacin ........................................................................................................................................... 10
1.4.1.3. Accin ..................................................................................................................................................... 11

2. PRINCIPIOS NEGOCIADORES .................................................................................................................. 16

2.1. PRINCIPIO DE IDENTIDAD ............................................................................................................................. 16
2.2. PRINCIPIO DE INFORMACIN ........................................................................................................................ 20
2.3. PRINCIPIO DE REPLANTEAMIENTO DEL DISCURSO .............................................................................................. 22
2.4. PRINCIPIO DEL CONOCIMIENTO DE LA NATURALEZA DE LAS PERSONAS QUE PARTICIPAN EN EL PROCESO NEGOCIADOR .... 23
2.4.1. Planificador ................................................................................................................................... 23
2.4.2. Realizador ..................................................................................................................................... 24
2.4.3. Sensible ......................................................................................................................................... 24
2.4.4. Aventurero .................................................................................................................................... 25
2.5. PRINCIPIO DE ACEPTACIN ........................................................................................................................... 25
3. ESTRATEGIAS NEGOCIADORAS ............................................................................................................... 27
3.1. NEGOCIAR EN LA CADENA DE VALOR .............................................................................................................. 28
3.2. ESTRATEGIAS NEGOCIADORAS ....................................................................................................................... 30
4. RESOLUCIN DE CONFLICTOS ................................................................................................................ 33
4.1. CONCEPTO, SIGNIFICADO Y TIPOLOGA DEL CONFLICTO....................................................................................... 34
4.1.1. Motivaciones del conflicto ............................................................................................................ 34
4.1.2. Tipologa de los conflictos ............................................................................................................. 35
4.1.2.1. Tipologa del conflicto en funcin de su dimensin ............................................................................... 37

4.2. METODOLOGA PARA LA SOLUCIN DE CONFLICTOS .......................................................................................... 38

4.2.1. Acotacin y definicin del conflicto ............................................................................................... 38
4.2.1.1. Determinacin del problema ................................................................................................................. 39
4.2.1.2. Anlisis del grado de novedad ............................................................................................................. 39
4.2.1.3. Anlisis de la intensidad y de la dimensin ............................................................................................ 40
4.2.1.4. Anlisis del sentimiento creado.............................................................................................................. 40
4.2.1.5. Determinacin de las causas .................................................................................................................. 41
4.2.1.6. Observacin de los valores afectados .................................................................................................... 41

4.2.2. Puesta en valor de la solucin ....................................................................................................... 42

4.2.3. Habilidades necesarias para afrontar un conflicto ........................................................................ 44
5. ENSEANZAS COMUNICACIONALES ....................................................................................................... 47

1. La negociacin
El pensamiento como fenmeno individual y colectivo es un proceso de sntesis
que surge como consecuencia de una interaccin, de un dilogo. En este contexto,
la negociacin constituye un entramado complejo en el que se entremezclan nuestros
sentimientos con las ideas lgicas o conceptos que transmitimos, elementos de los
que podemos extraer consecuencias positivas y negativas.
En este curso abordaremos este fenmeno, considerado como fundamental en
la gestin y direccin de nuestras organizaciones empresariales e institucionales, y
en nuestro desarrollo profesional y personal.

1.1. Definicin de negociacin

La negociacin es un proceso en el que intercambiamos ideas, intereses,
objetivos, deseos y aspiraciones de nacimiento, consolidacin o crecimiento, en
el que se dan cita circunstancias y motivos de naturaleza muy diversa.

Constituye un proceso implcito en nuestras vidas, pues casi cualquier actividad

que realicemos, ya sea de orden empresarial o personal, implica una confrontacin
de ideas y sentimientos, que en muchos casos es subrogada o permanece en un
nivel inconsciente de comunicacin y relacin.

La negociacin constituye un entramado complejo en el que se

mezclan sentimientos con ideas lgicas o conceptos de los que se
extrae consecuencias positivas y negativas.

Si todos nosotros nos

movemos motivados por el
inters de mejorar nuestra
posicin relativa y la de las
personas que nos rodean,
y estas comparten
nuestros objetivos y
aspiraciones, la
negociacin podra
definirse como la
expresin ms genuina de
la formacin y de la
experiencia que
adquirimos como gestores
de nuestra propia vida.
Sin embargo, son muchas
las ocasiones en las que
contemplamos a la
negociacin como a un
proceso que forma parte
de una planificacin, de
una estrategia ms amplia.

A continuacin, veamos algunas definiciones dadas por diferentes autores:

Negociar es, de algn modo, el

punto al que acaba reconducindose
prcticamente toda la actividad de
direccin de una entidad mercantil.
No en vano, el empresario ha
recibido el nombre de comerciante
y tambin (a veces con un cierto e
inexplicable matiz negativo) el de
negociante. De algn modo, el
trabajador, sea cual sea su condicin
jerrquica o profesional, debe aprender a negociar: su contrato, sus
condiciones de trabajo, su salario, etc.
Negociar es un proceso de conversaciones mediante el cual las partes
involucradas intentan lograr acuerdos cuando surgen intereses opuestos y
deseos dispares. (Marc Diener)
Negociar es aceptar o desear la
discusin para llegar a una solucin,
encontrar el margen de entendimiento
posible, la transaccin que suponga el
mnimo de concesiones que cada parte
piense poder hacer para alcanzar un
punto de equilibrio precario y
temporal (suma de ventajas mnimas
esperadas) que permita superar la
dificultad (...).
La negociacin es una dinmica compleja que combina los procesos
conflictuales y cooperativos (...) tendente a solucionar de forma pacfica un
conflicto pasado, actual o potencial, excluyendo, provisionalmente al menos,
la fuerza, la violencia, el recurso a la autoridad, incluyendo el reconocimiento de
los interlocutores/adversarios como diferentes y con un cierto poder. (M.
Lapoujade)

Cuando dos partes tienen intereses en conflicto y tambin tienen una zona de
conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse, entonces surge la
negociacin. (Pedro F. Ramos H)

1.2. Contextos de negociacin

En muchas ocasiones, la negociacin forma parte de una planificacin, de una
estrategia ms amplia. En estos casos se estructura y organiza conforme con
diferentes planteamientos. Existen tres contextos de negociacin:

Conflicto declarado: situaciones de conflicto declarado o prximo a

desencadenarse. Por ejemplo, los procesos de mediacin internacional.
En estas negociaciones, lo importante es la figura del mediador o

entrepreneur.

Personal o familiar: es decir, la negociacin como parte activa de la

vida cotidiana. Situaciones normales de convivencia en las que los
intereses y las voluntades de uno (ver un canal de TV, ir a un lugar de
vacaciones, comprarnos el coche que nos gusta, etc.) entran en conflicto
con las del otro. En estos casos se tiende a expresar los deseos y las
intenciones, por lo que un principio bsico para llegar a un acuerdo es
comprender la postura de la otra parte.
En un plano ms
detallado, la
negociacin requerira
identificar afinidades y
diferencias con
relacin al motivo del
conflicto, y
desarrollar
opciones en las que
se considere las
necesidades de cada
parte.

Estratgico: es establecido entre dos organizaciones o entre una

persona y una organizacin; en este caso, la negociacin se resuelve
desde la perspectiva de un proceso planificado, ordenado conforme a
distintas variables. Es la situacin que se produce, por ejemplo, al
negociar un trabajo, al poner en manos de distribuidores los productos o
servicios, al realizar subcontrataciones o al establecer cooperaciones con
homlogos, socios, etc.

Para comprender qu es un proceso negociador hay que definir dos ideas bsicas:
la esencia o ncleo del proceso y la relacin que lo conduce.

Desarrollar opciones significa considerar aspectos diversos de la

relacin

Afinidades

Diferencias

Desarrollo de opciones

Necesidades

Potenciales

1.3. La esencia del proceso negociador

Esta idea se refiere a los aspectos lgicos, los conceptos; es decir, todo aquello
que atae al tiempo, al dinero y a los trminos y condiciones del contrato o
relacin contractual entre las partes de la negociacin.
En otras palabras, es lo que queda despus del proceso negociador, lo que se
escribe y se firma a modo de compromiso para su cumplimiento, lo cual queda
sujeto al amparo de las leyes que regulan el acuerdo.
Normalmente se parte de una serie de supuestos o ncleo inicial que recoge
las aspiraciones de las partes; en la medida en que el proceso avanza, este ncleo
se modifica, principalmente a tenor de lo que diga la relacin, pues, a la
postre, ser lo que determine el xito o el fracaso de la negociacin.

Una negociacin no es un proceso que persigue el logro de unos objetivos

concretos aunque estos deban ser planteados al principio, sino el inicio de una
relacin productiva que genera valor entre las partes involucradas. Por
consiguiente, lo importante es considerar un punto de partida e ir alimentando
la relacin de manera sinrgica para que el valor que se pueda crear sea mximo
y se proyecte en el largo plazo.

Una negociacin que no contempla el largo plazo ni el incremento de

valor entre las partes involucradas no es efectiva.

Para ello es necesario superar las lgicas individuales y afrontar un proceso de

interrelacin que genere valor transformacional; es decir, usted deber estar
dispuesto a modificar su estructura y sus funciones, considerando los aspectos
sociales, culturales y econmicos por encima de los meramente instrumentales.

1.4. La relacin que conduce el proceso negociador

Tal relacin est constituida por todos los aspectos que determinan el resultado
final del proceso:

Las formas.
Las coacciones.
El respeto.
Los sentimientos.
La fiabilidad.
La aceptacin o el rechazo que se muestra sobre la otra parte.

En definitiva, las emociones que surgen y los sentimientos que se crean, que
hacen del acuerdo un principio slido de relacin productiva perdurable.

En el siguiente cuadro se muestra esta relacin y una primera aproximacin al tipo

de acuerdo al que se puede llegar cuando se enfatiza uno u otro aspecto.

Tipos de acuerdos

De condescendencia

Utpico

Una parte es agresiva y la

otra condescendiente.

Ambas partes son idealistas.

Idneo
Ncleo

Equilibrio entre ncleo y

relacin.

Superficial

Desventajoso

Ambas partes son formalistas.

Una parte es ingenua y la

otra condescendiente.

Relacin

Si usted se centra en el ncleo, buscar un mximo de ganancias; si se centra en

la relacin, un mximo de cooperacin.

1.4.1. Fases del proceso negociador

La relacin que conduce el proceso negociador, que desemboca en un acuerdo
dado, se construye sobre tres ideas generales: consenso, planificacin y
accin.
1.4.1.1. Consenso
El consenso profundiza en la idea de cercana, y se produce mediante reuniones
interpersonales cara a cara.
La presencia de mediadores puede ser muy rentable cuando son profesionales
(entrepreneurs) que actan sencilla y honradamente, pues permiten el
acercamiento progresivo entre las partes, manteniendo un esquema de coherencia
y organizacin en todo el proceso. Sin embargo, su eleccin debe ser cuidadosa,
ya que tambin generan filtros o patrones de interferencia pueden coquetear
con la otra parte; adems, el conocimiento de las necesidades y potenciales de
desarrollo de quien los contrata nunca es completo.
Las reuniones cara-cara son ventajosas al ser directas e inmediatas, pero tienen
el inconveniente de que son olvidadas pronto, por lo que deben ser
acompaadas de materiales escritos o visuales.
1.4.1.2. Planificacin
La planificacin hace hincapi en dar estabilidad al acuerdo desde una base
racional. Para ello, se entrega y recibe informacin escrita, con lo cual se acta
sobre la memoria y se anticipa acciones futuras.
El inconveniente que presenta un dossier o un papel escrito es el de su
frialdad, por lo que lo ms indicado es que su produccin y difusin se
establezca sobre la base de una reflexin posterior a las reuniones de consenso.
De esta forma, el interlocutor sentir que ha sido escuchado y percibir un
inters en avanzar en el proceso negociador.

10

1.4.1.3. Accin
Toda negociacin incorpora la idea de avance sostenido en acciones puntuales.
Negociar es tambin hacer, probar, tantear posibilidades, iniciar
procesos de bajo riesgo y ver cmo funcionan antes de tomar un
acuerdo definitivo. Para movilizar a las personas e iniciar procesos de bajo
riesgo, la presencia de prototipos acompaados de informacin visual es lo ms
adecuado.
Fases del proceso negociador

Consenso

Planificacin

Accin

Reuniones
interpersonales,
videoconferencia

Documentacin escrita

Prototipos, informacin
de carcter visual

Define la relacin.

Define el ncleo.

Define ambos.

A continuacin presentamos un caso prctico del proceso negociador

(empresa de caramelos Altica,
Espaa):
En el ao 1997, la empresa de
caramelos Altica, ubicada al
noroeste de Espaa, decidi
expandir su mercado y
comercializar sus productos en
todo el territorio nacional. Para ello
estableci un principio de acuerdo
con los distribuidores

11

independientes o comerciales autnomos, sobre la base de un stock mnimo de

productos y un pack de imagen corporativa que los promocionara.
En el principio del acuerdo ncleo se concret las caractersticas generales
que definan la oferta, se detall el tiempo estipulado para la relacin, las
condiciones econmicas, los derechos y las obligaciones, tanto para el
distribuidor como para Altica; adems, se aadi un anexo con detalles y
pormenores que permitan variar el documento en funcin de las
aspiraciones del distribuidor.
El proceso se inici mediante el anuncio de los deseos de expansin de la
compaa en los medios de comunicacin. Cuando los distribuidores
autnomos se interesaban por el producto, se estableca reuniones
interpersonales, en las que se entregaba por escrito las condiciones iniciales de la
negociacin, las que posteriormente eran adaptadas a cada parte.
En la medida en que la
empresa realizaba gestiones,
se adquira distintos grados de
compromiso: desde la simple
comercializacin de la
mercanca, sin otro beneficio
que el derivado de su venta
directa, pasando por aquellos
que intermediaban entre
minorista y mayorista,
quienes obtenan una
ganancia indirecta, pero sin la
compra de la mercanca ni su
almacenamiento, hasta los que
asuman el riesgo de compra
para la obtencin de un mayor beneficio.

Altica haba iniciado su negociacin sobre la idea de un ncleo

informacional; pero, en la medida en que el proceso avanzaba, comprendieron sus
directivos que las posibilidades reales de expansin atendan a muchos otros
factores situacionales, y que cada zona era ms sensible a unos mtodos que
a otros.
Cada distribuidor era un mundo completamente diferente de intereses,
necesidades y objetivos; en algunos casos, las personas u organizaciones

12

interesadas partan de la idea inicial de vender los productos en sus

establecimientos; pero, en la medida en que transcurra el tiempo, las
posibilidades del negocio se revelaban ante sus ojos.
El rumbo que adoptaba un distribuidor no dependa del ncleo inicial que
presentaba Altica que atenda a varias posibilidades de relacin contractual, o
de su propia posicin de partida, sino del producto de la relacin que se

estableca.
Durante el proceso, Altica
lleg al acuerdo de hacer una
fusin de marcas con el
distribuidor de la zona centro,
que, a su vez, era fabricante
bajo el nombre de Dulces
Escobar. De este modo, Altica
aprovechaba la red de
distribucin local y la imagen de
marca en calidad y prestigio
que tena su distribuidor; al
mismo tiempo, externalizaba el
acabado y embalaje del
producto.
Con este acuerdo, ambas organizaciones lograron una sinergia muy positiva, y
coparon rpidamente el mercado local y regional de la zona centro.
La aceptacin de la nueva imagen de marca reflejada en el eslogan Alcobar
endulza su vida fue tan positiva que Altica consider la posibilidad de
trasladar esa imagen a su reciente red de distribucin, por lo que abri un
nuevo proceso negociador con Escobar.
Alejandro Donoso, gerente de Altica, solicit una entrevista con su
homloga, Marisa Daz Muno.
Querida Marisa coment en tono agradable, tenemos la

suerte de que nuestros ncleos de negocio se complementan a

la perfeccin y producen una sinergia muy positiva en el
mercado; de hecho, el volumen de ventas que estoy
registrando con ustedes en la zona centro es equiparable al del
resto del mercado. Por eso me gustara proponerte incorporar la

13

nueva imagen al resto de mi distribucin y negociar una

externalizacin mayor del proceso productivo.
Marisa era una mujer fuerte y entrada en los cincuenta; haba
enviudado haca dos aos y no tena muchos deseos de crecer
empresarialmente: su negocio funcionaba bien en el mercado
local, y, con la reciente asociacin con Altica, tambin en el
mercado regional. Sin embargo, Alejandro Donoso le daba
confianza y se encontraba cmoda y protegida por un fabricante
que, si bien tena menos experiencia que ella, posea una mejor
capacidad de gestin y organizacin de su negocio.

No veo inconveniente, Alejandro, siempre y cuando nuestro

acuerdo nos fortalezca a ambos. Yo tambin estoy muy
satisfecha con nuestra experiencia, de modo que tienes mi
apoyo para abrir un nuevo proceso negociador.

En los meses siguientes, el

equipo de trabajo de Altica
estudi las posibilidades de una
colaboracin ms estrecha entre
ambas organizaciones y
prepar un ncleo negociador
en el que Dulces Escobar y
Altica participaran de una
sociedad conjunta.
Al cabo de tres aos, la nueva
empresa Alcobar comenzaba su
andar por los mercados
internacionales.
En el caso descrito se observa que lo importante es la vertiente de
conocimiento y experiencia que genera el proceso negociador, en el que
el objetivo principal es crear valor transformacional, ms all incluso del que
puede afectar a las partes involucradas de forma individual.
Es esencial pensar en trminos globales; es decir, considerar que al iniciar un
acuerdo entre dos organizaciones lo que se genera es un potencial de accin

14

en la cadena de valor de carcter superior e intangible. Si se incorpora este

nuevo valor a la imagen de marca se gana valor aadido.
La creatividad y la flexibilidad vuelven a ser elementos de primer orden en
la negociacin, solamente condicionada por la capacidad y la imaginacin de las
personas que toman parte en el proceso.

Proceso negociador

Convergen conocimientos y experiencias muy diversas.

Se genera un potencial en la cadena de valor.

La imaginacin constituye uno de los activos ms valorados para establecer

acuerdos perdurables.

15

2. Principios negociadores
Toda negociacin debe establecerse sobre la idea de ganar-ganar; ahora bien, el
proceso est sujeto a una enorme variabilidad, por lo que es conveniente conocer
algunos principios bsicos.

2.1. Principio de identidad

Por identidad se entiende al conocimiento exhaustivo de todas las
cuestiones que determinan el juego de la negociacin. Las principales son:

Debilidades y fortalezas propias. El poder propio fortalece para

hacer ver a la otra parte que se aporta valor real a la negociacin, en
ningn caso para aprovecharse de su debilidad o infravalorar la posicin
inicial propia.

16

Las debilidades y fortalezas de la otra parte. El poder ajeno permite

valorar al otro y realizar propuestas imaginativas de relacin.

La seleccin del terreno. La dimensin del mercado en el que se

opera (internacional, nacional, regional o local) es importante para definir el
futuro de la relacin productiva. La naturaleza de la negociacin no est
determinada por la escala, sino por el valor intrnseco que se aporta a la
relacin. Tambin es preciso definir el espacio donde se realizar la
negociacin (sede propia u otro lugar). En trminos generales, es preferible
negociar en sede propia, pues en ella se dispone de la informacin
necesaria, y la comodidad es mayor.

Los deseos que alientan la idea que sustenta la negociacin. El

deseo de mejora debe ser intenso y vehemente, aunque debe ser
transmitido al interlocutor de forma dosificada: crear una expectativa
muy alta sin una base racional o una temporizacin adecuada puede
romper la cuerda.

La proyeccin de la negociacin no se debe limitar a un corto

tiempo, sino, previendo futuros acuerdos, se debe programar a largo
plazo.

Las necesidades que precisan ser primeros objetivos deben ser

explicitadas al principio, ya que en el proceso de negociacin suelen salir a
flote o deducirse con facilidad.
Debe quedar claro que las necesidades inmediatas son consideradas poco
importantes en la negociacin; lo realmente interesante es el valor conjunto
que se crea, y el potencialmente alcanzable.

El tiempo de reflexin. Normalmente, en una negociacin se suele

agotar todo el tiempo disponible. Responder antes de tiempo indica
inseguridad y debilita la imagen; dilatarlo puede dar la impresin de
desinters o indecisin. Lo importante es mantener una comunicacin
constante y significativa, lo que no excluye rogativas de demora.
El silencio nunca es rentable. Aunque se est totalmente de acuerdo con
la propuesta planteada, siempre se debe reaccionar para no dar la
imagen de complacencia, y mantener cierta tensin hasta el final.

La dimensin del problema se debe abordar de forma amplia,

contemplando todos los aspectos visibles en el presente y los previsibles.

17

Una vez establecidos los diferentes puntos a negociar y su valor relativo en

el conjunto de los objetivos, se tiene una visin ms clara del proceso,
que debe entenderse como una secuencia de aprendizaje.

La dimensin de la demanda siempre debe superar las expectativas

reales, pues el valor que genera una negociacin es intangible: es ms un
subproducto de la relacin que del ncleo. En ocasiones, el valor aadido se
genera como consecuencia de una negociacin a la baja.

Los mediadores o entrepreneurs (ya comentados anteriormente).

Las fronteras entre lo permisible y lo prohibido. Hay que tener

muy claro en qu se puede ceder y en qu no. Las reas deben ser
definidas en funcin de diversos aspectos:
Incompatibilidad.
De mutuo inters.
De diferente valoracin.
El establecimiento de lmites equilibrados implica que ambas partes
mantienen expectativas de crecimiento basadas en posiciones de
partida similares, o implica que, atendiendo a un desequilibrio inicial,
una de las partes decide apostar por la otra.

La tica es un pilar fundamental en toda negociacin: ciertos aspectos

morales deben ser considerados como principios inviolables. Ninguna
transaccin o acuerdo comercial debe perjudicar a la otra parte; de no ser
as, el acuerdo no se sostiene en el futuro.
La tica debe
comunicarse con el
ejemplo: demostrar
que se tiene un
principio slido de
valores; ser
conscientes de que
toda negociacin debe
apoyarse en una
relacin de confianza.

18

PRINCIPIO DE IDENTIDAD
Principios bsicos

Qu es

Para qu sirve

Debilidades y fortalezas
propias.

El poder propio.

Aporta valor a la relacin.

Debilidades y fortalezas de
la otra parte.

El poder ajeno.

Se valora al otro y se realiza

propuestas imaginativas.

Seleccin del terreno.

La escala: intencional,
nacional, regional o local. El
espacio de la negociacin:
propio o ajeno.

Se valora el alcance real de

las sinergias. Se incorpora la
otra parte al espacio de
relacin y convivencia
propias.

Deseos.

El anhelo ms profundo.

Se alimenta el proceso
negociador, se crea la
expectativa pero de forma
dosificada y temporalizada.

Proyeccin.

El alcance temporal.

Situacin en el largo plazo

Necesidades.

Lo que antes hay que

satisfacer.

Trazar objetivos y crear un

plan a corto plazo.

Tiempo de reflexin.

El tiempo que transcurre

desde el inicio al final de la
negociacin.

Se dosifican los cambios.

Dimensin del problema.

Lo que se pide a la otra

parte.

Se puede negociar a la baja.

Mediadores o entrepreneurs.

Personas externas,
profesionales de la
mediacin.

Mantener coherencia y
organizacin en el proceso

Fronteras entre lo permisible

y lo prohibido.

Lmites propios: en lo que

no se puede ceder, en lo
que s, y lo que se debe
valorar.

Establecer prioridades y dar

muestras de debilidad.

tica.

Los principios.

Para que nadie salga

perdiendo.

19

El principio de identidad se resume en la siguiente afirmacin: la negociacin es

siempre un proceso de ganar-ganar, en el que la confluencia de intereses solventa
los antagonismos para lograr una mejora de los resultados.

2.2. Principio de informacin

Para enfocar adecuadamente una negociacin, se debe admitir que las partes no
disponen de la misma informacin, que no participan de los mismos objetivos y
aspiraciones. Por lo tanto, al negociar debe considerar una ventaja: lo que ellos
no saben de usted, sus debilidades. Y no olvide un inconveniente: lo que usted no
sabe de ellos, sus fortalezas.
Los principios de informacin que usted debe contemplar son:

Evite la discusin interna. Mostrara una debilidad que puede ser

aprovechada en su contra.

Tenga el mximo de informacin respecto a la otra parte; es una de

las garantas que aseguran el xito.
Si conoce las debilidades y las contradicciones del otro podr proveerlo
de la informacin que precise para llevarlo a su terreno y establecer as
zonas de convivencia favorables.

Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de

informacin. Ser un dilogo productivo siempre que la otra parte est
realmente interesada en el proceso.

Escuche a su interlocutor. La escucha activa y atenta de las

cuestiones que afectan a la otra parte es una garanta que asegura una
buena relacin.
Escuchar bien implica un esfuerzo de atencin asequible: la
capacidad de escuchar es cuatro veces mayor que la de hablar.

Utilice palabras que vendan . La introduccin de palabras de

carcter positivo en la negociacin suaviza el terreno y predispone a la
otra parte en actitud favorable.

20

PALABRAS QUE VENDEN

Entender

Verdad

Probado

Comodidad

Fcil

Orgullo

Garanta

Ganancia

Dinero

Merecer

Proteccin

Feliz

Ahorrar

Confiar

Nuevo

Valor

Amor

Diversin

PRINCIPIO DE INFORMACIN
Principios bsicos

Qu es

Para qu sirve

Evitar discusiones internas.

Mantener una actitud

correcta, incluso en el plano
de la emociones.

No revelar puntos
vulnerables.

Tener el mximo de
informacin sobre la otra
parte.

Conocer debilidades y
fortalezas internas,
amenazas y oportunidades
externas.

Crear zonas prximas de

convivencia.

Hacer preguntas y ofrecer

gradualmente intercambios
de informacin.

Recabar informacin, buscar

contradicciones y crear una
base racional mediante un
proceso de sntesis.

Encontrar contradicciones y
prever contratiempos.
Navegar hacia el remate de
la negociacin.

Escuchar a la otra parte.

Hacerlo activamente,
esforzarse.

Liderar el proceso.

Utilizar palabras que

vendan.

Analizar los pros y los

contras para alcanzar
soluciones.

Mantener un clima
constructivo.

21

2.3. Principio de replanteamiento del discurso

Toda negociacin, al igual que toda relacin, se basa en el anlisis cuidadoso de
las tcnicas de comunicacin empleadas, as como en el anlisis de los cambios
experimentados en la filosofa que inspira el ncleo de valor inicial.
Negociar requiere cambiar para
mejorar; y, para ello, usted deber
analizar sus sentimientos y
comportamientos durante el proceso.
Lo ms adecuado consiste en
plasmarlo sobre el papel y valorar
positivamente las alternativas y las
posibilidades de desarrollo para
conseguir un incremento de valor.
Comprobar los resultados que vaya
obteniendo le permitir replantear el discurso, las tcticas e incluso dar un
giro a la estrategia empleada. De hecho, debe revisar el planteamiento al
menos una vez durante el tiempo de la negociacin.
Asimismo, debe solicitar pausas en la negociacin. Lo importante para lograr sus
objetivos es establecer un equilibrio entre las concesiones y los lmites
innegociables.

PRINCIPIO DEL REPLANTEAMIENTO DEL DISCURSO

Principios bsicos

Qu es

Para qu sirve

Revisar tcticas y
planteamientos.

Anlisis del estado del

proceso.

Avanzamos sobre bases

slidas y constructivas.

Solicitar pausas.

Intervalos de reflexin.

Contrastar el estado actual y

el deseado para establecer
los cambios adecuados.

22

2.4. Principio del conocimiento de la naturaleza de las

personas que participan en el proceso negociador
La negociacin refleja la cultura de las personas; tanto es as que existen tipologas
de estilos negociadores en funcin del pas o de la cultura de procedencia. En la
siguiente pgina de Internet encontrar las diferentes formas de negociar segn la
cultura:

http://www.geocities.com/negoziazion/internacional/

En el plano individual hay cuatro estilos de negociacin:

Planificador.
Realizador.
Sensible.
Aventurero.

Usted probablemente se reconocer en todos los rasgos, aunque siempre

predominar uno por encima de los dems. Identificar el estilo que le
caracteriza le ayudar a comprender su personalidad negociadora (reacciones
y sentimientos respecto a la otra parte), aprovecharla y modificarla en funcin de
sus intereses.
Cada personalidad es adecuada para una fase determinada del proceso.
Analicmoslas de forma esquemtica:
2.4.1. Planificador
El planificador es prudente y probabilista (previsor). La negociacin se basa en la
lgica de los hechos. Para este tipo de personas, la oportunidad de mejorar el
proceso reside en desarrollar la intuicin y la creatividad.

23

Las palabras que mejor lo definen son:

Prudente

Priorizador

Previsor

Comprobador

Programador

Estadista

Prctico

Preciso

2.4.2. Realizador
El realizador es un lder prctico y directo al que le gusta tomar el mando y la
iniciativa para que las cosas sean sucedan. Tiene fuerza de voluntad y le
gusta la tradicin y las normas dentro de una estructura clara.
Las palabras que mejor lo definen son:

Prudente

Priorizador

Previsor

Comprobador

Programador

Estadista

Prctico

Preciso

2.4.3. Sensible
El sensible valora por encima de todo las relaciones humanas y se esfuerza por
mantenerlas vivas. El sensible admira la honradez, la armona, y trabaja los
sentimientos. Basa la negociacin en el respeto.
Las palabras que mejor lo definen son:

Sensible

Solidario

Sentimental

Servicial

Humildad

24

2.4.4. Aventurero
El aventurero es impulsivo; lo motiva la accin y el riesgo, la rutina lo aburre, y
valora la libertad en las relaciones.
Las palabras que mejor le definen son:

Activo

Tolerante

Protagonista

Flexible

Alegre

Creativo

PRINCIPIO DEL CONOCIMIENTO DE LA NATURALEZA DE LAS PERSONAS

Naturaleza negociadora

Utilidad principal

Planificadora.

Prepara la negociacin.

Realizadora.

Conduce remata.

Sensible.

Enriquece.

Aventurera.

Busca oportunidades de negocio.

2.5. Principio de aceptacin

El tiempo de aceptacin es el lapso que transcurre desde el inicio del acuerdo
hasta su finalizacin (o su rechazo).
Para negociar con xito, usted debe mantener un nivel de coherencia entre la
filosofa del negocio y los motivos que lo llevan a establecer la relacin, y evitar en
lo posible las siguientes conductas:

Pasar del inters a la indiferencia.

Pasar de la cooperacin a la competencia.

Pasar de ser cordial a tener un trato fro.

25

Pasar de una secuencia corta de encuentros a una muy larga.

Cambiar el lugar de negociacin con frecuencia.

Cambiar a las personas responsables del proceso (lo cual puede estar
justificado si se han quemado o si se ha agotado las posibilidades de
relacin, aunque se mantengan intactas las del ncleo).

PRINCIPIO DE ACEPTACIN
Hacer

Evitar

Inters

Indiferencia

Cooperar

Competir

Cordialidad

Frialdad

Frecuencia corta de encuentros

Frecuencia larga de encuentros

Lugar fijo para negociar

Cambiar de lugar

Las mismas personas

Cambiar personas

26

3. Estrategias negociadoras
Hasta ahora se ha explicado en qu consiste la negociacin y cules son los
aspectos ms importantes para incrementar el valor transformacional y abrir el
camino a futuras oportunidades y acuerdos.
El proceso se organiza en tres fases principales:

La preparacin
La conduccin
El remate o compromiso final

Adems se ha mencionado a los dos grandes ejes de la negociacin:

La cooperacin
El beneficio

El primero est determinado por la relacin establecida; el segundo, por el ncleo

negociador.

27

A continuacin se ver qu modelos o posturas negociadoras existen, y cmo se

debe reaccionar ante ellas.

3.1. Negociar en la cadena de valor

En primer lugar hay que considerar qu se negocia en la cadena de valor:

Infraestructura, compra de materia prima. Se negocia la adquisicin de

terreno, tecnologa, naves y oficinas, as como la compra de materia prima.

I+D, proceso productivo, gestin. Se discute el diseo o el desarrollo

de productos, determinadas fases del proceso productivo, la gestinformacin, las nminas, la asesora fiscal y/o laboral, la comunicacin
corporativa, etc.

Distribucin, comercializacin. Se pacta la distribucin y

comercializacin de productos y servicios.

En el siguiente cuadro se observa el enfoque de la negociacin (hacia la

cooperacin o el beneficio) en funcin del aspecto concreto de la cadena de valor
que se quiere tratar.
Este esquema responde a la estructura econmica de la mayor parte de las
empresas; aunque, en algunos casos, como los oligopolios, el desequilibrio en la
negociacin no responde a la lgica del mercado.

28

Los posibles escenarios seran:

Si se negocia al mismo tiempo el proceso de produccin y gestin, de I

+ D y de comercializacin (B y C), se crear un alto valor
transformacional. En este caso, el proceso ser largo y complejo, y se
contemplar aspectos relacionales y de beneficio.

Si se pacta la compra de materia prima o de infraestructura (A), ni la

relacin ni el beneficio suelen ser fundamentales en la negociacin: el
valor transformacional es bajo.
En el caso de compra de materia prima, la excepcin existe cuando los
proveedores cotizan en la bolsa poco comn o cuando el volumen de
produccin es grande y el poder de compra alto. Normalmente, el
almacenaje no constituye un elemento estratgico, sino ms bien una carga
para los costes.

Si se trata de solo la distribucin (C), el nfasis debe recaer en la relacin

para trasladar la identidad de la empresa y el producto imagen de
marca a los clientes. El mercado es lo que ms incertidumbre genera; por
lo tanto, la estabilidad debe buscarse en las relaciones humanas.

Si se negocia solo el proceso de produccin, de gestin o de I+D (B),

la cooperacin debe ser estrecha y estar bien estructurada. El acento
recae en el beneficio, que es incrementado por los costes que se ahorra
y el potencial humano que se genera.

29

Antes de cualquier negociacin hay que centrarse en este cuadro, pues, como se
ha mencionado, el punto de partida de una iniciativa puede modificarse en el
transcurso del proceso. Para lograr un aporte significativo de valor estratgico hay
que pensar en trminos de prioridades, y mantener un ncleo esencial de
independencia sobre la base ganar-ganar.

3.2. Estrategias negociadoras

Desde el punto de vista de la estrategia, negociar supone partir de la base de que
cualquier accin debe contemplar la respuesta racional de oponentes conocidos o
potenciales.
La funcin de la estrategia es moldear la relacin para encontrar vas de
confluencia y productividad entre los ncleos negociadores, hasta transformar esas
afinidades en acuerdos. Es ilusorio pensar que una buena negociacin pueda
resultar productiva si solo se basa en aspectos externos, de forma, de
contractualidad, o en nmeros fros.
Las cinco estrategias tradicionales de negociacin ms conocidas son las
siguientes:

Contienda
Evitacin
Acomodacin
Compromiso
Solucin del problema

30

ESTRATEGIAS: POTENCIALIDADES DE USO Y LIMITACIONES (tabla de Geocities)

Estrategia

Descripcin

Potencial de uso

Limitaciones

CONTIENDA

Estilo duro de la
bsqueda del beneficio
propio a costa del otro.
Puede significar defender
derechos, una posicin que
se considera correcta o
simplemente intentar
ganar.

Puede emplearse
cuando se requiere una
accin inmediata o
cuando se cree que se
est en lo cierto.

Intimida a las personas

de manera que temen
admitir los problemas y
ofrecer la informacin
necesaria.

EVITACIN

Equivale a no prestar
atencin a lo que est
ocurriendo. No se trata el
conflicto, bien porque se
emprende la retirada o
porque se pospone el
problema.

Se emplea cuando
confrontacin es
peligrosa, cuando lo que
est en juego no es
importante, cuando es
necesario enfriar una
situacin o se requiere
ms tiempo para
prepararse.

Es posible que nunca se

llegue a tratar el
problema.

ACOMODACIN

Estilo blando de
negociacin que incluye la
tctica de matar al
enemigo con la
amabilidad. Implica la
concesin para satisfacer el
punto de vista del otro,
ignorando el propio.

Se emplea si se est
equivocado y se toma
conciencia de ello; si se
busca armonizar u
obtener puntos para
alcanzar,
posteriormente, una
meta mayor.

Es posible que nunca se

llegue a lograr que las
necesidades propias se
vean satisfechas.

COMPROMISO

Estilo de regateo en el
que se parte el beneficio.
Se trata de hallar un lugar
de encuentro en el que
ambos ceden un poco. La
solucin satisface
parcialmente las
necesidades de las partes.

Se emplea si nada ms
funciona, si son
necesarias las decisiones
rpidas alrededor de
desacuerdos menores,
cuando las dos partes
tienen el mismo grado
de poder y persiguen
metas excluyentes.

Se pierde de vista los

problemas y los valores
ms sustanciales y
probablemente no se
satisface a ninguno de
los implicados.

SOLUCIN DEL
PROBLEMA

Estilo integrativo: dos

cabezas piensan ms que
una. Al intentar solucionar
problemas se trabaja con el
otro con miras a explorar
las diferencias, generar
alternativas y hallar una
solucin que satisfaga las
necesidades de las dos
partes.

Se emplea si se aprende
de la perspectiva de la
contraparte. Puede ser
til si se necesita una
decisin que satisfaga a
las necesidades de
ambos.

Puede no ser de utilidad

para decisiones menores
o cuando haya
limitaciones de tiempo.

31

De las cinco soluciones tradicionales, el enfoque ms interesante es el de solucin

de problemas, aunque cabe aclarar que las estrategias no son excluyentes: de
todas ellas hay algo que aprender e integrar en el carcter.
En una situacin de contienda seguramente no se llegar a un acuerdo, a
no ser que la otra parte adopte una postura de total acomodacin. En ese caso,
el acuerdo suele ser dbil, no perdura.
En una situacin de evitacin se pierde confianza y calor en las relaciones,
lo cual dificulta recuperar la dinmica que lleva al compromiso. Si se parte el
beneficio en un contexto de indiferencia, no se obtiene como contrapartida un
gran resultado.

Al final de la negociacin, lo productivo es adquirir un compromiso slido

que aporte valor transformacional y que funcione en el largo plazo. Lo
importante es preparar la negociacin antes de emprenderla mediante
una aproximacin sistemtica.

32

4. Resolucin de conflictos
El conflicto, observado desde la ptica de la estructura emocional en la que se
expresa, implica siempre dos movimientos: el xito de su solucin o su fracaso.
Es importante considerar que no existe la posibilidad de una buena interaccin lo
que conduce siempre a la creacin de un conflicto, si no se parte de una
confortable interaccin con uno mismo.
Si la persona es capaz de resolver el conflicto con xito, se produce un
reforzamiento anticipado ante la eventualidad de que se repita situaciones
similares de conflicto. Si sucede el caso contrario, es decir, si la accin
culmina en fracaso, se elabora tres tipos de respuestas generales:

Compensacin. En este caso, se realiza nuevas acciones en el mismo

contexto o en contextos diferentes en los que origin el conflicto para
asegurarnos el xito y restaurar la homeostasis interna.
33

Seudocompensacin. Adopcin de una actitud que enmascara al

fracaso; puede ser de aparente seguridad o, incluso, de superioridad
(pedantera, coquetera, moralismo, cursilera). En definitiva, constituyen
formas estereotipadas de conducta defensiva.

Autoprivacin. La ltima posibilidad es inhibirse de afrontar situaciones

similares, o, lo que es lo mismo, huir del conflicto.
Lo primordial es considerar que el conflicto es una situacin habitual en la
interaccin humana, y que la frecuencia e intensidad con la que nos los
encontramos depende mayormente de la interaccin que mantenemos con
nosotros mismos.

4.1. Concepto, significado y tipologa del conflicto

Un conflicto es una situacin en la que algunos miembros de la organizacin
mantienen una actitud distinta del resto de los miembros, que tiende a
disminuir o hacer peligrar la cohesin.
Cuando se manifiesta esta situacin, se origina un estado de tensin, que
puede contribuir a mejorar la salud del grupo. Hay que ver al conflicto como
algo positivo.
4.1.1. Motivaciones del conflicto
Un conflicto puede surgir por las siguientes razones:

Disparidad en los criterios de accin: cmo hacemos las cosas o

cmo vemos la realidad (por ejemplo, los conflictos comunes entre
especialistas y generalistas).
Servicio a intereses y necesidades opuestas: hacia dnde nos
dirigimos, cules son nuestros objetivos.

La existencia de una poltica de empresa definida y aceptada previene la

aparicin de conflictos y contribuye en gran medida a resolverlos. Debe de existir
un cauce normativo para la solucin de conflictos (buzones de reclamaciones, de
sugerencias, libertad de expresin en reuniones, etc.).
34

PREGUNTAS BSICAS PARA AYUDAR A LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS

El conflicto se repite o es nuevo?
Cul es el problema?
El conflicto se repite o es nuevo?
Cul es la sensacin general?
Qu valores son afectados?
Qu sentimiento genera?
Es desproporcionado en su expresin?
Conocemos las causas?
A cunta gente afecta?

4.1.2. Tipologa de los conflictos

Los conflictos pueden ser:

Latente o subrogado. No se manifiesta claramente, pero se palpa en

el ambiente.

Manifiesto. Se expresa de forma clara. Este conflicto puede tener dos

grados:
Seudoconflicto. El conflicto es leve y se resuelve a travs de una
comunicacin, una reunin, etc. Decimos que la situacin se
regula.
Conflicto real. El conflicto responder a necesidades e intereses
divergentes. Hay que trabajar los principios. La situacin se
resuelve.

35

Cuando el conflicto es funcional, lo que se genera es una sana tensin

creativa, que desemboca en un mejoramiento de la actividad. Es el caso de
dos departamentos que discuten sobre la mejor forma de llevar a cabo un
proyecto concreto.
Cuando el conflicto es disfuncional, lo que se observa es una situacin de
tensin incmoda, que puede manifestarse de diferentes maneras 1:

Mayor cohesin de grupo. Cualquier tipo de amenaza externa suele

traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias
personales y cierren filas para defenderse.

Mayor liderazgo autocrtico. Es muy probable que pierdan

popularidad los mtodos democrticos de liderazgo en el momento en
que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarn
un liderazgo ms fuerte.

Mayor valoracin de la actividad. Cuando un grupo atraviesa una

situacin de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atencin a
hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra ms en
el trabajo, disminuye la tolerancia en quienes holgazanean, y se preocupa
por satisfacer a cada uno de sus miembros.

Mayor valoracin de la lealtad.

Aceptar las normas por las que se
rige el grupo es algo que cobra mayor
importancia en una situacin
conflictiva.

Distorsin de las percepciones. Se

produce una distorsin de las
percepciones de los miembros de cada
grupo. Cada uno de los grupos
involucrados en la situacin conflictiva
se considera superior a los otros en

Reproduccin literal: www.gestiopolis.com.

36

cuanto a su rendimiento, y entiende que es ms importante para la

supervivencia de la organizacin que todos los dems.

Estereotipos negativos. En la medida en que el conflicto va subiendo

de tono y las percepciones continan distorsionndose, se produce una
situacin de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran
haber existido.

Descenso en la comunicacin. Lo normal es que se produzca una

interrupcin en la comunicacin entre los grupos en conflicto. Sus efectos
podran ser marcadamente disfuncionales, en especial si existiera alguna
relacin de interdependencia secuencial o recproca entre los grupos en
conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones.

4.1.2.1. Tipologa del conflicto en funcin de su dimensin

Otra tipologa de conflictos atiende a su dimensin:
Tipo de conflicto

A quin afecta

Origen ms frecuente

Intrapersonal

Conflicto interior que

mantiene la persona consigo
misma.

Desequilibrio entre las

expectativas propias o
creadas por el grupo y las
habilidades o herramientas
disponibles.

Interpersonal

Conflicto entre dos

personas.

Diferencia de criterios y/o

intereses. En el problema,
uno ve el efecto donde el
otro ve la causa.

Intragrupal

Conflicto en un mismo
grupo (un departamento).

Diferencia de criterios y/o

intereses. Estructura de
relacin incompleta. Existen
lagunas de comunicacin
funcionales, laborales,
pocos definidas.

Intergrupal

Conflicto entre grupos.

Poltica de empresa dbil.

37

Lo ms frecuente es que en los conflictos intergrupales se deba analizar conflictos

intragrupales, y, en estos, conflictos interpersonales. Los conflictos intrapersonales
son comunes a todos los dems.

Relacin entre conflictos en funcin de su dimensin

4.2. Metodologa para la solucin de conflictos

Un conflicto debe ser resuelto siempre, nunca se le debe dejar en el olvido. Las
etapas a seguir en su resolucin son dos: acotacin y definicin del
conflicto y puesta en valor de la solucin.
4.2.1. Acotacin y definicin del conflicto
La primera fase para solucionar un conflicto es su descripcin detallada. Solamente
cuando se dispone de un mapa preciso, en el que se contemple la naturaleza y los
aspectos fundamentales que lo definan por completo, se puede efectuar una
reflexin productiva que conduzca a una solucin significativa.
Lo importante es que la solucin sea significativa; es decir, que perdure en el largo
plazo.
38

Los aspectos que deben ser considerados en la resolucin de conflictos son los
siguientes:
4.2.1.1. Determinacin del problema
En este punto se debe describir los sntomas visibles, es decir:

Qu est ocurriendo?

Qu es anmalo o qu hace que la cohesin del grupo se disgregue

Un conflicto se manifiesta de una determinada manera, para reflejar un

problema subyacente; es importante no confundir el conflicto con el
sntoma.
Algunos sntomas significativos de un conflicto son los siguientes:
Confusin. Las personas no saben lo que deben hacer, no tienen
claras sus funciones, llegan noticias y rumores de cambios, etc.
Crtica inmediata. Cualquier sugerencia de cambio desencadena una
respuesta defensiva agresiva.
Negacin. Se niega los problemas o las dificultades, tratando de
desviar la atencin.
Hipocresa. Se acepta los cambios externamente, pero sin un
convencimiento real; las personas tienen conocimientos pero no
actan consecuentemente.

4.2.1.2. Anlisis del grado de novedad

Esta fase es crucial para conocer el grado de cronicidad real del problema. Para
ello, es conviene hacerse la siguiente pregunta:

Es un conflicto que se repite o es nuevo?

39

Si el conflicto se repite mucho, es conveniente mirar un poco ms en profundidad,

pues lo habitual es que lo visible solo sea la punta del iceberg de un conflicto
oculto. Por ejemplo, si una persona acepta las decisiones de sus superiores, y
luego no las cumple, puede deberse a una falta de motivacin interna, a un
conflicto de autoridad o a una mala planificacin externa.
4.2.1.3. Anlisis de la intensidad y de la dimensin
En este punto se observa los niveles de dramatizacin del conflicto. Para
analizar esta fase conviene hacerse las siguientes preguntas:

La reaccin que expresa o visibiliza el conflicto es proporcionada o

desproporcionada con la causa que lo genera?

A cuntas personas afecta?

A qu espacio geogrfico recorre?

Qu repercusiones tiene para el funcionamiento general de la

organizacin?

Tiene consecuencias ms all de la organizacin?

4.2.1.4. Anlisis del sentimiento creado

Describir las sensaciones que genera el conflicto. Es muy importante analizar las
emociones que despierta el conflicto en cada una de las personas afectadas;
pues, de ellas, se desprendern los valores que permitirn sustentar una
solucin efectiva en el tiempo.
Del anlisis de los sentimientos se desprende una informacin valiossima que
permite observar los valores afectados con mucha claridad.

40

4.2.1.5. Determinacin de las causas

Hay que determinar cules son las causas. Esta es una de las fases ms delicadas
de todo el proceso. Se debe prestar mucha atencin a lo siguiente:

Evitar la crtica y la culpabilizacin.

Evitar los supuestos.

Realizar depsitos emocionales de confianza en los dems.

Separar los intereses de las necesidades.

Comprender que normalmente un efecto el conflicto suele deberse a

una multiplicidad de causas; pues es rarsimo que responda solo a una.

Analizar en primer lugar las causas intrapersonales; es decir, todas

aquellas actitudes adoptadas frente al problema, as como las que podran
fcilmente cambiarse.

Ser objetivos al mximo.

4.2.1.6. Observacin de los valores afectados

Los valores afectados se desprenden del anlisis de los sentimientos. Se les
debe evaluar mediante las cuestiones siguientes:
Qu nos impide vivir este conflicto?
Qu valor concreto?
Al detectar los valores se puede
lograr soluciones significativas, pues
el nfasis en la solucin se sita en
aspectos vitales de la relacin,
aspectos en los que la mayor parte
de las personas desea situarse.
Para analizar los valores, es necesario
describirlos, no solo nombrarlos, por
dos razones principales:
41

Los valores son siempre apreciaciones personales, por lo que su

significado es distinto para cada uno.

En cada descripcin de un valor es fcil encontrar otros valores, que

igualmente se ven afectados.

4.2.2. Puesta en valor de la solucin

Una vez realizada una descripcin exhaustiva, y solo entonces, se puede pensar en
emprender un proceso de accin que garantice una solucin efectiva. Para ello, se
debe seguir varios pasos.

Definir objetivos para actuar: qu queremos conseguir?

Es necesario unificar criterios.
Se debe trabajar para el logro de:

Cosas materiales.

Mejora del clima laboral.

Aumento del poder de accin colectiva.

Aumento de la capacidad de comunicacin.

Aumento de la visualizacin de oportunidades y la

prevencin de conflictos.

Generar alternativas: qu podemos hacer?

Diferenciar personas, procesos y obstculos o bloqueos:

Las personas deben trabajar individualmente su

relacin con el conflicto; esto se puede considerar
general a cualquier problema de grupo.

42

Los procesos se enfocan desde el punto de vista de la

comunicacin que se practica para que culmine con xito la
tarea encomendada.

Los bloqueos deben ser afrontados con claridad, evitando la

racionalizacin. Este es un proceso mental parecido al
razonamiento deductivo, pero se diferencia de l en que la
cadena de ideas que se relacionan es silogstica (de tres
proposiciones, la ltima es consecuencia de las otras dos,
que son consideradas premisas). Ejemplo: llega un jefe
nuevo (1. premisa) que no conoce el grupo (2. premisa)
y, por eso, hay tantos problemas (deduccin).

A la hora de analizar un obstculo, se debe diferenciar los

hechos (lo que pasa realmente), de las inferencias (las
deducciones que se saca de los hechos).

Elegir la alternativa ms ptima: qu debemos hacer?

Tomar una decisin consensuada en la que no se excluya a ninguno
de los afectados. Es muy importante no diluir la responsabilidad en
esta fase. Para ello es necesario:
Dosificar el liderazgo y la capacidad de influencia que
determinados miembros del grupo pueden tener sobre los
dems.
Controlar los riesgos que se asume a la hora de considerar
las alternativas.

Optimizar la solucin escogida: cmo lo hacemos?

Cuando ya se sabe la solucin ms adecuada, se debe depurar al
mximo, e incidir en las habilidades de comunicacin que se precisa
desarrollar para mantenerla.

43

Ponerla en prctica: hacerlo

Establecer los medios necesarios para que la solucin propuesta
sea factible. Los medios son humanos y materiales.

Evaluar: qu tal lo hemos hecho?

Establecer controles (reuniones peridicas, control de resultados,

niveles de reclamaciones de clientes, etc.).
4.2.3. Habilidades necesarias para afrontar un conflicto

Trabajar sobre los principios. Los principios constituyen la base de

nuestras relaciones y comportamientos; si sometemos a ellos nuestros
sentimientos favoreceremos nuestro desarrollo personal y el del grupo. Los
principios nos ayudan a no basar nuestra fortaleza en la debilidad
emocional de los dems, a no lanzar dobles mensajes ni actuar de forma
duplicada.

Desarrollar la confianza como base para la cooperacin. La

confianza se genera en el momento en que tomamos conciencia de los
principios que forman nuestro esquema de valores, y los compartimos.

Asertividad. Ser capaz de hacer valer nuestros derechos sin ofender los de
los dems es la base del dilogo para resolver un conflicto.

Escucha activa. Las habilidades de escucha

activa favorecen la comprensin entre las
personas. Mediante su prctica podemos:
Lograr eliminar el miedo que paraliza.
Generar autoestima y una autoimagen
favorable.
Cambiar los relatos que parecen obvios
para la mayora, pero que no ayudan a
resolver las situaciones conflictivas.
44

 Crear un cdigo comn.

Identificar patrones de deterioro, destructivos para la organizacin.
Aceptar la funcin de los mediadores en el conflicto.

Saber preguntar, explicar y reaccionar segn el tipo de usuario son

elementos bsicos para trazar una estrategia de solucin y prevencin de
futuros conflictos. Si un conflicto se repite de forma constante suele
responder a una patologa comunicacional.
En la solucin de conflictos, las preguntas cerradas son bsicas, pues
nos permiten ir cerrando temas.

Lograr coherencia entre el lenguaje verbal y el no verbal. De lo

contrario, lo que prevalece es el lenguaje no verbal. Esta prevalencia, en el
caso de un conflicto, no es saludable.

Tener conciencia colectiva, leyes y normas que regulen el

comportamiento es importante para manejar un contexto de relacin y
apoyarse en referentes externos que puedan hacer las veces de
mediadores. Algunos conflictos son sencillamente transgresiones de normas
o leyes.

Trabajar las relaciones de cooperacin permite llegar a acuerdos

mnimos e ir amplificndolos, consensuar por elementos, clarificar los
problemas parcialmente y cerrar temas.
Asimismo, tambin nos permite ahorrar energa o no derrocharla cuando un
tema se enquista; en este caso nunca se debe forzar. La resolucin de
conflictos se logra liberando, no empujando.

Trabajar actitudes que fomenten un sentimiento de igualdad.

Resolver un conflicto implica modificar actitudes; hay que darse
tiempo y reservar energa. Es positivo contar con un fondo de
confianza emocional entre miembros del grupo.

45

 En un conflicto, lo fundamental es buscar la verdad y lograr que

el avance en la solucin sea significativo.
La solucin de un conflicto debe siempre situarse en el rea del
beneficio personal y grupal.

Habilidades necesarias para afrontar un conflicto

Lo que me gusta o me
conviene.

Lo que les molesta o les

perjudica.

Lo que les gusta o les

conviene.

Lo que me molesta o
perjudica.

PASIVIDAD

ASERTIVIDAD

AGRESIVIDAD

EQUILIBRIO

46

5. Enseanzas comunicacionales
A modo de sntesis:

La negociacin es un proceso en el que se intercambia ideas, intereses,

objetivos, deseos y aspiraciones de creacin, consolidacin o crecimiento,
en el que se encuentran circunstancias y motivos de naturaleza diversa.

Constituye un proceso implcito en la vida, pues casi cualquier actividad

realizada empresarial o personal conlleva una confrontacin de ideas y
sentimientos.

Existen tres contextos de negociacin:

El primero se realiza en situaciones de conflicto declarado o
prximo a desencadenarse: lo importante es la figura del mediador
o entrepreneur.
47

 El segundo contexto es el personal o familiar, en el que la

negociacin es parte activa de la vida cotidiana.
Un mtodo sencillo y efectivo para llegar a un acuerdo consiste en
identificar afinidades y diferencias respecto al conflicto,
desarrollando opciones en funcin de las necesidades de cada parte.
El tercer contexto es el estratgico, el cual se establece entre dos
organizaciones o entre una persona y una organizacin, desde la
perspectiva de un proceso ordenado, conforme con distintas
variables, que incrementa el valor de ambas partes.
Las dos ideas bsicas que ayudan a comprender el proceso negociador son:
Ncleo del proceso. El ncleo es el aspecto lgico, los conceptos;
es decir, todo aquello que atae al tiempo, al dinero y a los
trminos y condiciones del contrato.
La relacin que lo conduce. La relacin que lo conduce est
determinada por las formas, las coacciones, el respeto, los
sentimientos, la fiabilidad, la aceptacin o el rechazo mostrado a la
otra parte, etc.; en definitiva, est determinada por las emociones y
los sentimientos que surgen, que hacen del acuerdo un principio
slido para una relacin productiva perdurable.
La relacin se establece sobre tres aspectos: el consenso, la
planificacin y la accin.
El consenso profundiza en la idea de cercana, y se produce
mediante reuniones interpersonales cara a cara.
La planificacin busca la estabilidad del acuerdo desde una
base racional.
La accin incorpora la idea de avance sostenido.

La creatividad y la flexibilidad son elementos de primer orden en

cualquier negociacin.

Los principios negociadores son los siguientes:

48

 Principio de identidad. Por identidad se entiende al conocimiento

exhaustivo de todas las cuestiones que determinan el juego de la
negociacin:
Debilidades y fortalezas propias.
Debilidades y fortalezas de la contraparte.
Seleccin del terreno.
Deseos que alimentan la idea que mueve la negociacin.
Proyeccin de la negociacin.
Necesidades reales.
Tiempo de reflexin.
Dimensin del problema.
Dimensin de la demanda.
Mediadores o entrepreneurs.
Fronteras entre lo permisible y lo prohibido.
tica.
Principio de informacin. Enfocar adecuadamente una
negociacin requiere ser consciente de que no se comparte la misma
informacin entre los implicados. Los principios de informacin son:
Evitar discusiones internas.
Tener el mximo de informacin.
Hacer preguntas y ofrecer gradualmente intercambios de
informacin.
Escuchar a la otra parte.
Utilizar palabras que vendan.
Principio de replanteamiento del discurso. Comprobar los
resultados que se vaya obteniendo permite replantear el discurso, las
49

tcticas, e incluso dar un giro a la estrategia empleada. Es necesario

considerar:
Las tcticas y el planteamiento de la negociacin
Las pausas.
Principio del conocimiento de la naturaleza de las personas
que participan en el proceso negociador. La forma de negociar
depende de la cultura; tanto es as que existen tipologas de estilos
negociadores en funcin del pas o de la cultura de procedencia.
Existen cuatro estilos personales de negociacin:

El planificador

El realizador

El sensible

El aventurero.

Principio de aceptacin.
El tiempo de aceptacin es
el que transcurre desde el
inicio de la negociacin
hasta el momento del
acuerdo (o su abandono).
En una negociacin se debe procurar mantener un nivel de
coherencia aceptable entre la filosofa del negocio y los motivos que
conducen a establecer la relacin. Esto implica evitar los siguientes
comportamientos:

Pasar del inters a la indiferencia

De cooperar a competir.

De ser cordial en el trato a ser fro.

De una secuencia corta de encuentros a una secuencia larga.

50

Cambiar el lugar en el que se negocia con mucha dispersin.

Cambiar las personas del proceso negociador.

Desde el punto de vista estratgico se negocia los siguientes aspectos:

Infraestructura. Compra de materia prima.
Investigacin y desarrollo. Proceso de produccin-gestin.
Distribucin, comercializacin.

Para lograr que una negociacin aporte valor estratgico, hay que pensar
en trminos de prioridades, y mantener un ncleo esencial de
independencia sobre la base ganar-ganar.

Desde el punto de vista estratgico, la accin negociadora debe prever la

respuesta racional de oponentes conocidos o potenciales.

Las cinco estrategias de negociacin ms conocidas son las de contienda,

evitacin, acomodacin, compromiso y de solucin de problemas.

Lo importante es preparar la negociacin antes de emprenderla, mediante

una aproximacin sistemtica.

51