TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN V Semestre Indice

TEMARIO ................................................................................................................... 6 BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................... 7 SESIONES 1, 2 y 3: “LA NEGOCIACIÓN Y SUS FUNDAMENTOS”....................... 8 S.1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 8 2. LA NEGOCIACIÓN........................................................................................... 11 3. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN................................. 14 4. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN ............................................................... 15 5. LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR............................................................. 15 6. NEGOCIACIÓN Y PODER ............................................................................... 17 6.1 Poder .......................................................................................................... 17 6.2 Nivel de Aspiración ................................................................................... 17 6.3 Tiempo Libre.............................................................................................. 17 7. FUENTES DE PODER...................................................................................... 18 7.1 Poder de la Competencia.......................................................................... 18 7.2 Poder de la Legitimidad ............................................................................ 18 7.3 Poder del Compromiso ............................................................................. 18 7.4 Poder del Conocimiento ........................................................................... 18 7.5 Poder de Asumir Riesgo........................................................................... 19 7.6 Tiempo de Esfuerzo .................................................................................. 19 8. QUE DESEA SU OPONENTE.......................................................................... 20 9. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN ......................................... 21 9.1 Negociación intrapersonal ....................................................................... 21 9.2 Negociación interpersonal ....................................................................... 21 9.3 Negociación organizacional ..................................................................... 21 9.4 Negociaciones interorganizacionales ..................................................... 21 9.5 Negociaciones Internacionales ................................................................ 22 SESIONES 4, 5 y 6: “CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN”.......................................... 23 S.4 INTRODUCCIÓN............................................................................................ 23 2. EL CONFLICTO ............................................................................................... 23 3. PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO ........................................... 24 3.1 El Punto de Vista Tradicional ................................................................... 25 3.2 El Punto de Vista de las Relaciones Humanas ....................................... 25 3.3 El Punto de Vista Interaccionista ............................................................. 25 4. CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL................................................ 26 5. EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACIÓN ......................................................... 27 5.1 ¿ Cuál es su estilo preferido para manejar el conflicto? ....................... 27 5.2 Tenga cuidado al seleccionar los conflictos que quiere manejar......... 27 5.3 Evalúe a los participantes en el conflicto ............................................... 27 5.4 Evalúe la fuente del conflicto ................................................................... 28 1

5.5 Conozca sus opciones.............................................................................. 29 6. ¿QUÉ HAY ACERCA DE LA ESTIMULACIÓN DE CONFLICTOS? ............... 30 6.1 Cambie la cultura de la organización ...................................................... 30 6.2 Emplee la comunicación........................................................................... 30 6.3 Llame a observadores externos............................................................... 31 6.4 Reestructure la organización ................................................................... 31 6.5 Designe un Abogado del diablo ............................................................... 31 7. ¿ CUÁNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO? .......................................... 32 8. FACTORES PSICOLÓGICOS.......................................................................... 32 9. TIPOS DE CONFLICTO ................................................................................... 32 10. NEGOCIACIÓN SIN CONFLICTO ................................................................. 33 11. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES................................................. 33 11.1 Conflictos Funcionales y Disfuncionales.............................................. 34 11.2 Patrón del Conflicto ................................................................................ 34 11.3 Razones para el Conflicto en las Organizaciones ................................ 35 11.4 Tratando el Conflicto............................................................................... 37 12. CONFLICTO INTERPERSONAL ................................................................... 38 a) Agresión....................................................................................................... 38 b) Regresión .................................................................................................... 38 c) Resignación................................................................................................. 38 d) Compromiso................................................................................................ 39 SESIONES 7 y 8: “LA NEGOCIACIÓN” ................................................................. 40 S.7 CAMPOS DE APLICACIÓN.......................................................................... 40 1.1 Negociación intrapersonal ....................................................................... 40 1.2 Negociación interpersonal ....................................................................... 41 1.3 Negociación organizacional ..................................................................... 41 1.4 Negociación interorganizacional ............................................................. 42 1.5 Negociación internacional ........................................................................ 42 2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN............................................................................... 43 2.1 Negociación Integrativa ............................................................................ 43 2.2 La Negociación Distributiva ..................................................................... 44 2.3 Otros Tipos de Negociación..................................................................... 45 2.3.1 Según las personas involucradas ..................................................... 45 2.3.2 Según la participación de los interesados, hay negociaciones ..... 45 2.3.3 Según los asuntos que se negocian ................................................. 45 2.3.4 Según el status relativo de los negociadores .................................. 45 2.3.5 Según el clima humano ...................................................................... 45 2.3.6 Según los factores desencadenantes............................................... 46 2.3.7 Según el canal de la comunicación................................................... 46 3. MODELOS NEGOCIACIONALES.................................................................... 46 4. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN .................................... 48 4.1 Los Actores................................................................................................ 48 4.2 La Divergencia ........................................................................................... 48 4.3 Voluntad o búsqueda de acuerdo ............................................................ 49 5. EL CASO GARCÍA ........................................................................................... 49 SESIONES 9 y 10: “EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN”................................. 51 S.9 INTRODUCCIÓN............................................................................................ 51 2. FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN .................................................. 51 2.1 Enfoque de las Ocho Fases...................................................................... 51 2

2.1.1 Definición del Asunto ......................................................................... 52 2.1.2 Establecimiento de Objetivos ............................................................ 53 2.1.3 Plan de Acción .................................................................................... 54 2.1.4 Negociación......................................................................................... 55 2.1.5 Evaluación y Monitoreo...................................................................... 55 2.1.6 Plan de Contingencia ......................................................................... 55 2.1.7 Ejecución ............................................................................................. 55 2.1.8 Proyección .......................................................................................... 56 2.2 Otro enfoque .............................................................................................. 56 2.2.1 Preparación ......................................................................................... 56 2.2.2 Discusión............................................................................................. 56 2.2.3 Las señales ......................................................................................... 56 2.2.4 Las propuestas ................................................................................... 56 2.2.5 El paquete............................................................................................ 57 2.2.6 El intercambio ..................................................................................... 57 2.2.7 Cierre ................................................................................................... 57 2.2.8 Acuerdo ............................................................................................... 57 3. ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN ......................................... 57 3.1 Intereses..................................................................................................... 58 3.2 Alternativas................................................................................................ 58 3.3 Opciones .................................................................................................... 58 3.4 Legitimidad ................................................................................................ 58 3.5 Compromiso .............................................................................................. 59 3.6 Acuerdo...................................................................................................... 59 3.7 Relación ..................................................................................................... 59 3.8 Comunicación............................................................................................ 59 3.9 Interdependencia....................................................................................... 59 3.10 Información .............................................................................................. 59 3.11 Confianza ................................................................................................. 60 3.12 Ética.......................................................................................................... 60 4. LA NEGOCIACIÓN COMO UN PROCESO ..................................................... 60 4.1 La primera norma de la Negociación....................................................... 61 4.2 La esencia del procedimiento .................................................................. 61 4.3 Qué debemos entender por confianza .................................................... 61 5. LAS FUERZAS DINÁMICAS............................................................................ 62 5.1 Los intereses (apuestas) .......................................................................... 63 5.2 Poder .......................................................................................................... 63 5.3 Relaciones entre las partes ...................................................................... 64 SESIÓN 11: EVALUACIÓN PARCIAL .................................................................... 65 SESIONES 12 y 13: “LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN” .................... 66 S.12 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 66 2. LA COMUNICACIÓN........................................................................................ 66 2.1 Concepto.................................................................................................... 66 2.2 La Comunicación Verbal y No Verbal ...................................................... 67 2.2.1 Aspectos de la Comunicación ........................................................... 68 2.3 El Lenguaje dentro de la Comunicación Verbal...................................... 69 2.4 La Comunicación no verbal...................................................................... 70 2.5 Comunicación Verbal vs. No Verbal ........................................................ 70 2.6 Escuchar activamente............................................................................... 71 3

2.7 Hablar claramente ..................................................................................... 71 2.8 La paráfrasis .............................................................................................. 71 3. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EN LAS NEGOCIACIONES .................. 72 4. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ ......................................... 73 4.1 Barreras por diferencias entre los individuos ....................................... 73 4.2 Barreras causadas por el clima psicológico........................................... 73 4.3 Barreras Físicas......................................................................................... 74 5. COMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN .................. 74 5.1 Escuche activamente y reconozca lo que está diciendo ....................... 74 5.2 Hable para ser entendido.......................................................................... 74 5.3 Hable sobre usted, no sobre ellos ........................................................... 75 5.4 Hable con un propósito ............................................................................ 75 6. LA INTERPRETACIÓN DE CÓDIGOS............................................................. 75 7. GESTION DE LA INFORMACIÓN ................................................................... 76 SESIONES 14 y 15: “ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN” ............ 77 S.14 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 77 2. EL MÉTODO FODA.......................................................................................... 77 2.1 Fortalezas................................................................................................... 77 2.2 Oportunidades ........................................................................................... 77 2.3 Debilidades ................................................................................................ 78 2.4 Amenazas................................................................................................... 78 3. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN ................................................................ 78 3.1 Negociación distributiva........................................................................... 78 3.2 Negociación Integradora .......................................................................... 80 3.3 Otro enfoque acerca de estrategias de negociación.............................. 82 3.3.1 Estrategia Competitiva ....................................................................... 83 3.3.2 Estrategia Cooperativa....................................................................... 84 3.3.3 Planeamiento Negociador .................................................................. 84 4. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN ....................................................................... 84 4.1 Táctica 1 Tómelo o Déjelo ........................................................................ 84 4.2 Táctica 2 Bogey ......................................................................................... 85 4.3 Táctica 3 Presión ....................................................................................... 85 4.4 Táctica 4 Regateo ...................................................................................... 86 4.5 Tácticas de Tiempo ................................................................................... 86 SESIÓN 16: “HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIÓN” ..................................... 87 S.16 INTRODUCCIÓN......................................................................................... 87 2. DESARROLLO DE HABILIDADES EFECTIVAS DE NEGOCIACIÓN ............ 87 2.1 Investigue a su Oponente......................................................................... 87 2.2 Emplace con una Apertura Positiva ........................................................ 87 2.3 Enfóquese en Problemas, no en Personalidades................................... 88 2.4 Preste poca Atención a las Ofertas Iniciales .......................................... 88 2.5 Haga Énfasis en Soluciones Gana - Gana............................................... 88 2.6 Esté Dispuesto a Aceptar la Asistencia de Terceros ............................. 88 3. MODELOS BÁSICOS DEL NEGOCIADOR EFICAZ E INEFICAZ .................. 88 4. TÉCNICAS PARA FACILITAR UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA..................... 89 5. RECETAS PARA EL ÉXITO ............................................................................ 90 SESIÓN 17: “PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES” ............................................ 93 S.17 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 93 2. IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS ..................................................................... 93 4

3. ANALIZAR LA SITUACIÓN ............................................................................. 94 4. ESTABLECER EL OBJETIVO INICIAL ........................................................... 95 5. VALORAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES................................................... 96 Valorar al Contrario ......................................................................................... 96 Valorar al Negociador ..................................................................................... 96 6. RESUMEN ........................................................................................................ 97 SESIONES 18, 19 y 20: “LA TEORÍA SISTÉMICA DE LA NEGOCIACIÓN”......... 98 S.18 INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 98 2. EL MODELO SISTÉMICO DE NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN....................... 98 2.1 Los Sistemas ............................................................................................. 99 2.2 Elementos y características de un Sistema ...........................................101 2.2.1 Las corrientes de entrada .................................................................101 2.2.2 Proceso de conversión .....................................................................101 2.2.3 Corriente de salida.............................................................................101 2.2.4 La comunicación de retroalimentación ...........................................102 2.2.5 El enfoque corriente de entrada y salida o “enfoque de flujos”....103 2.3 Entropía y Neguentropia..........................................................................103 2.4 El principio de organicidad .....................................................................107 3. LA NEGOCIACIÓN O MEDIACIÓN SISTÉMICA: sus proyecciones............109 1. Los objetivos del sistema total .................................................................109 2. El medio en que vive el sistema................................................................110 3. Los recursos del sistema ..........................................................................111 4. Los componentes del sistema ..................................................................111 5. La dirección del sistema............................................................................112 SESIÓN 21: “NEGOCIACIONES COMERCIALES” ..............................................114 S.21 INTRODUCCIÓN.........................................................................................114 2. ENTENDIMIENTO ENTRE LAS PARTES.......................................................115 3. ¿DEBO HACER LA PRIMERA OFERTA?......................................................115 4. ¿HAY QUE EMPEZAR APOSTANDO FUERTE?...........................................116 5. ¿DEBO HACER UNA OFERTA BAJA? .........................................................116 6. LA PREPARACIÓN DE LA PRIMERA OFERTA ............................................118 7. ¿QUÉ HACER EN CASO DE RECHAZO DE LA PRIMERA OFERTA? ........119 SESIÓN 22: EVALUACIÓN FINAL.........................................................................120

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TEMARIO
No. SESIONES
1, 2 y 3

TEMARIO
LA NEGOCIACIÓN Y SUS FUNDAMENTOS: La Negociación. La nueva manera de negociar. Negociación y poder. Fuentes de poder. ¿Qué desea su oponente? CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN: El Conflicto. Puntos de vista acerca del conflicto. Conflicto funcional y disfuncional. El conflicto en la negociación. ¿Qué hay acerca de la estimulación de conflictos? ¿ Cuándo es negociable un conflicto?. Factores psicológicos. Tipos de conflictos. Negociación sin conflictos. Conflictos en las organizaciones. LA NEGOCIACIÓN: Campos de aplicación. Tipos de negociación. Modelos negociacionales. Factores que influyen en la negociación. EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN: Sus Fases. Elementos básicos de una negociación. La negociación como un proceso. Las fuerzas dinámicas. EVALUACIÓN PARCIAL LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN: Problemas y barreras para la comunicación. Como mejorar la comunicación en la negociación. La interpretación de códigos. Gestión de la información. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN: El Método FODA. Estrategias y Tácticas de negociación. Otro enfoque de estrategia. HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIÓN: Desarrollo de habilidades efectivas. Modelos básicos del negociador eficaz e ineficaz. Técnicas para facilitar una negociación exitosa. Recetas para el éxito en la negociación. PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES: Identificar los objetivos. Análisis de la situación. Establecimiento del objetivo inicial. Valoración de fortalezas y debilidades. Resumen. LA TEORÍA SISTÉMICA DE LA NEGOCIACIÓN: Introducción a la T.G.S. El Modelo sistémico de Negociación. La Negociación y Mediación Sistémica y sus proyecciones. NEGOCIACIONES COMERCIALES: Introducción. Entendimiento entre las partes. La primera oferta. Apostando fuerte. La oferta baja. Preparación de la primera oferta. Rechazo de la oferta. EVALUACION FINAL

ACTIVIDADES

4, 5 y 6

Casuística

7y8 9 y 10

Ejercicio. Ejercicios.

11 12 y 13

Casuística.

14 y 15

16

Desarrollo de Estrategias y Tácticas de Negociación sobre Casos planteados en Clase. Casuística

17

Casuística

18, 19 y 20

Casuística

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Presentación de Trabajos de Investigación.

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BIBLIOGRAFÍA
(1) CELLICH, Claude. Revista Forum de Comercio Internacional 2/2000. (2) CHIAVENATO, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial McGrawHill. Bogotá. 5a. Edición, 1999 – 1056pp. (3) FISHER, Roger y URY, William. “Obtenga el Si”. Editorial CECSA. México. 6ª. Impresión, 1987 – 167pp. (4) FLINT, Pinkas. “Negociaciones Eficaces”. Editorial “El Comercio”. Lima 1ª. Edición, 2001 – 283pp. (5) MADDUX, Robert. “Como Negociar con Éxito”. Grupo Editorial Iberoamérica S.A. México. 1ª. Edición, 1992 – 66pp. (6) OGLIASTRI, Enrique. “El Sistema Japonés de Negociación”. Editorial Mc Graw Hill. Colombia.1ª. Edición, 1992 – 124pp. (7) ROBBINS,Stephen y COULTER, Mary. “Administración”. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A. México. 5ª. Edición, 1996 – 769pp. (8) ROBINSON, Colin. “Como Negociar”. Editorial Legis. Bogotá. 1992 – 175pp. (9) RODRÍGUEZ, Mauro y RAMOS, José. “Técnicas de Negociación”.Editorial McGraw Hill. México 1ª. Edición, 1988 - 100pp. (10) SÁNCHEZ, Percy. “Negociaciones Comerciales Internacionales”. Cinseyt. Perú. 1ª. Edición, 1995 – 86pp. (11) SUN TZU,. “El Arte de la Guerra”. Ed. Kavia Cobaya. Lima. 1ª. Edición, 1995 – 65pp. (12) TERRY, George y FRANKLIN, Stephen. “Principios de Administración”. CECSA. México. Sexta Impresión, 1990 – 747pp.

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SESIONES 1, 2 Y 3: “LA NEGOCIACIÓN Y SUS FUNDAMENTOS”
S.1 INTRODUCCIÓN 1 En el mundo habitamos millones de seres humanos. Cada uno somos una madeja densa de necesidades, deseos, intereses, propósitos; la mayoría de las veces cambiantes, divergentes y con mucha frecuencia, contrarios a nuestros vecinos. De esta manera es fácil entender que nuestra vida es una larga cadena de interacciones con nuestros semejantes y muchas veces al día nos toca afrontar diferencias de caracteres, de enfoques, de ideologías, de intereses, de métodos; porque cada uno de nosotros somos edición única, y cada grupo de personas que se forma es también único e irrepetible. En este contexto mundial la problemática económica y política de los últimos 20 años, junto con los avances de las comunicaciones nos permiten apreciar a diario, los esfuerzos y resultados, de las múltiples negociaciones que se celebran en las distintas partes del mundo, de esta manera, poco a poco, todos hemos asimilado la vigencia y la importancia que tiene la negociación para la solución de estos problemas.

“Pero así como la negociación es fundamental para resolver los grandes problemas, debemos reconocer, que la negociación es una actividad permanente e inherente al ser humano, que se desarrolla en casi todas las actividades de su vida”.

Se negocia en la familia, y dentro de ella hay negociaciones distintas entre la pareja y en relación con los hijos; se negocia en el trabajo y en todas las actividades cotidianas. Por eso negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones. Todos en algún momento de nuestras vidas recurrimos a la negociación. Cuando ve la publicación de un automóvil en el periódico y quiere pagar un precio menor al ofrecido; asimismo, cuando quiere obtener un ascenso en su trabajo; o quiere pactar sus deudas, o simplemente cuando su esposa desea pasar la Navidad con su familia y usted desearía estar ese día en la casa de playa de su hermana. No importa cuántas formas de conflicto se generen, usted necesitará negociar para autorrealizarse. Sin embargo, la mayoría de las personas efectúan este proceso de manera intuitiva. Unos se caracterizan porque jamás dan su brazo a torcer, ganan a cualquier costo, pero ganan; otros,
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Miguel Gálvez E. Cita con fines didácticos.

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en un sentido opuesto incluso por temor a contrariar, se allanan y dejan que hagan con ellos cualquier cosa; la gran mayoría, tiende a negociar en la medida de lo posible. En épocas pasadas las diferencias conflictivas entre las personas se resolvían a través de tres medios: • • • Por decretos y decisiones autoritarias. Por el peso de las tradiciones. Por uso de la fuerza, guerras.

Hoy en este siglo XXI, nuestra sociedad es enormemente compleja, las interacciones se han vuelto infinitas en número y sobremanera difíciles, haciéndose imposible poder resolver los conflictos por medio de esos medio; la negociación, se abre paso en esta complejidad como medio civilizado, efectivo y moderno de manejar situaciones de divergencia, de defender los propios derechos sin pisotear los ajenos, de promover los grandes valores, de realizar planes y proyectos y de progresar como personas.

De esta manera, negociar como actividad merece la pena ser estudiada.

Además, por su variabilidad en relación con las formas y hechos que confronta, podemos derivar que la negociación no es una ciencia exacta; negociar es un arte del ser humano. Es una actitud que se da en forma distinta en las diferentas ocasiones de la vida de cada persona, y por tanto es distinta en cada una de ellas.

Aún cuando se negocia todos los días, no es fácil hacerlo bien. Las estrategias estándar para negociar dejan en la mayoría de los casos a las personas insatisfechas, deshechas o enajenadas y, frecuentemente en los tres aspectos.

De esta manera no podemos determinar reglas definidas o principios exactos que aseguren el éxito de una negociación.

Te guste o no, eres un negociador. Cualquier cosa que haces en la vida, desde pedir un aumento de sueldo, a quedar con una persona para venderle algo, o manejar un conflicto sindical; siempre que trates de ponerte de acuerdo, con alguien sobre algo, estás negociando. Todo el mundo negocia algo o con algo cada día, la gente negocia incluso cuando cree que no lo está haciendo. Negociamos con nuestros seres queridos; con nuestra pareja para 9

quedar donde ir a cenar, con nuestros hijos el horario en el que tienen que apagar las luces etc. La negociación es un medio básico de conseguir de los demás aquello que deseas. La negociación, a pesar de su importancia fundamental, en la obtención de objetivos de la conducta humana, es uno de los procesos menos conocidos; situación que se refleja, en la escasísima literatura existente sobre el tema. Las negociaciones son fundamentales en el funcionamiento de las relaciones interpersonales, interorganizacionales, y entre estados soberanos, y que a pesar de lo anterior, se ha realizado muy poca investigación formal para un conocimiento profundo del tema. La negociación como tema de estudio recién surge hace casi 30 años en dos Universidades de los Estados Unidos, que centraban su atención en el manejo de conflictos, hoy en día, todos los meses, aparecen artículos de revistas y libros sobre técnicas y manejo de negociaciones. Casi todos ellos indican técnicas y herramientas para influir en otros. Dicen como negociar mejor; contienen preceptos, advertencias y listas de lo que hay que hacer y no hacer. En otros artículos nos tratan de enseñar cómo controlar nuestra información al hacer una oferta, otros nos indican como cerrar rápidamente un asunto, esto es, cómo argumentar, engatusar, intimidar y fanfarronear. Otros libros y artículos con una visión más amplia nos dicen cómo mantener una relación de trabajo con la otra parte sin desatender nuestros intereses u objetivos. Negociar es una actividad que realizamos en todo momento y casi en cualquier situación, tanto en la vida profesional como personal. Sin embargo, por no estar preparados, enfrentamos comúnmente desacuerdos y conflictos, que arrogan resultados no necesariamente satisfactorios. Saber negociar es una habilidad personal que puede aprenderse. La diferencia entre los triunfadores y las demás personas generalmente recae en una simple respuesta, “Capacidad de Negociación” para aprovechar las situaciones a nuestro favor y obtener lo que deseamos. La negociación constituye un aspecto central de los procedimientos colectivos por los que tomamos decisiones. Se trata de un proceso fundamental pero que muy poco conocemos cómo funciona. Con contadas excepciones, los estudiantes de las universidades, escuelas e institutos obtienen sus grados sin haber participado nunca de una negociación. No deja de ser una paradoja el que una de las cosas que más hacemos figure entre las que menos se enseñan y se difunden.

“Para decir lo correcto en el momento justo, permanece callado la mayor parte del tiempo”

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Negociarás: • • • • Separando a la gente del problema. Centrándote en los intereses, no en las posiciones. Trabajarás a favor y no en contra de las personas, para conseguir que ambas partes obtengan el beneficio. Negociarás con éxito con personas que son más poderosas, que se niegan a jugar según las reglas, o recurren a “trucos sucios”

“El arte de dirigir a la gente consiste en calzar sus zapatos sin estropearles el brillo”

Finalmente, quién más conocimientos tenga, quien más creatividad desarrolle, quien se preocupe permanentemente por lograr hacer una síntesis adecuada de sus puntos de vista, quién tenga como una preocupación mejorar su expresión, tendrá muchos más elementos positivos que le puedan llevar al éxito en el arte de negociar.

2. LA NEGOCIACIÓN ¿Qué es la Negociación?: Negotiari es una palabra latina que se empleaba en el Lazio hace más de tres mil años, con el sentido de comerciar, traficar. El término se deriva de negotium y éste a su vez, de las palabras nec y otium = no ocio. Negotium, pues, significaba ocupación, asunto, empleo. Así pues, negociar es realizar alguna transacción. El uso actual del término se ha ampliado para que abarque el proceso de tratar algún asunto con el fin de llegar a una solución satisfactoria. Algunos autores manifiestan que es indispensable aclarar el concepto de Negociación con el objeto de desvirtuar las suposiciones comunes respecto a lo que significa negociar, evitando así que el operador de la gestión del conflicto, oriente su estrategia hacia objetivos ineficientes. Se entiende por negociación a la ciencia y arte en virtud de las cuales se configura un proceso voluntario de intercambio entre dos o más partes interdependientes en razón de un conflicto, mediante el que intentan estructurar un acuerdo por el cual maximicen sus resultados en mutuo beneficio derivado de una acción conjunta, resolviendo entonces las controversia que los separa, sin necesidad de recurrir a otro método y experimentando ganancias mayores a las pérdidas consecuencia de una actitud evasiva. Las Posiciones están constituidas por los requerimientos, exigencias, demandas y argumentos planteados inicialmente por las partes ante un conflicto, siendo las soluciones 11

las que éstas proponen a la controversia. Los intereses se integran por los sentimientos, necesidades, deseos y peticiones que sustentan a las posiciones, son las razones por las cuales las partes presentan las mencionadas soluciones. Se considera a los intereses como la “agenda oculta”, el “valor agregado” de las Posiciones, como aquello que subyace a lo externo y primariamente mostrado por las partes, es decir a su presentación. “Es lo que realmente quieren las partes”.

“La negociación es algo tan humano como la conversación o la capacidad de convicción. Es una actividad que todos realizamos con distinto grado de efectividad. En lo anterior, influyen nuestros estilos de negociación, el dominio de estrategias y tácticas, así como nuestros valores personales. Las instancias de negociación deben ser planificadas y sólidamente preparadas, de tal forma de aumentar el “poder de negociación”.

Como podemos apreciar, estas acciones incluyen dos partes, es decir, dos negociadores y, dado que en general que estos negociadores parten de dos puntos de vista distintos y quieren llegar a puntos diferentes, se produce ese “Tira”y “Afloja”que los eruditos llaman proceso dialéctico. Es la forma de intentar resolver, mediante la discusión los problemas que surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que éstos forman parte. Es la forma más racional de solucionar los problemas entre las partes. Es tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes involucradas en un problema; es una confrontación de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solución a un enfrentamiento existente. La Negociación es un aspecto específico y fino de las relaciones humanas. Es una actividad que requiere habilidad, empatía, prudencia, paciencia y conciencia de los valores. Es todo un arte. En vez de utilizar dientes y garras, piedras y lanzas, o puñales y pistolas, el hombre maneja aquí motivaciones y razones para enfrentar y resolver sus problemas. La negociación es civilización. Más aún, la negociación es respeto y es dignidad en acción.

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La negociación de colaboración efectiva radica en averiguar lo que realmente quiere la otra parte y en mostrarle la manera de conseguirlo, al tiempo que uno consigue lo que uno quiere 2 . Y no se piense que adolece de egocentrismo y egoísmo, ya que si bien es cierto, que la negociación es el arte de obtener lo que uno quiere, también es cierto, que lo que uno quiere, puede y debe ayudar, a lo que los otros quieren y necesitan. La negociación no es un acto, sino un proceso, y en la vida del hombre es una cadena de procesos donde cada negociación se perfila como la puerta de acceso a otras y a otras más. Por lo general cuando pensamos en negociación, pensamos en términos de comprar y vender. La mayoría de nosotros reconoce que los diplomáticos, empresarios, los ejecutivos y los representantes laborales, también negocian diariamente en sus trabajos. Lo que no reconocemos es que todos nosotros negociamos todos los días en todas las áreas de acción de nuestras vidas. Las ideas sobre negociación se desarrollan en función al carácter de las personas, a sus conocimientos, a sus aspiraciones y, por supuesto a sus debilidades y carencias. La habilidad de una persona determinará la medida en la que evita los factores negativos y consigue resultados satisfactorios para sus aspiraciones. Nos guste o no, reiteramos, todos somos negociadores; las negociaciones forman parte de nuestras vidas, todos los días estamos negociando, inclusive muchos no se enteran que lo están haciendo. En palabras sencillas negociar es una forma básica de conseguir lo que se quiera de otros; recordemos que los bienes y servicios que necesitamos y queremos suelen ser escasos y desproporcionados; es fácil de comprobar que la mayoría de las veces la oferta es menor que la demanda, bajo estas condiciones que opciones tenemos: • • • Pelear por ellas. Huir, abandonar su búsqueda. Negociar.

Las dos primeras alternativas, todavía usadas con demasiada frecuencia son formas primitivas y limitantes de creatividad, la última, por fortuna cotidiana y universal, es la actitud digna, racional, eficaz y humana. Cada vez más y más situaciones requieren negociación; el conflicto es una industria en crecimiento. Todos quieren participar en las decisiones que los afectan, cada vez menos y menos personas aceptarán las decisiones tomadas por algún otro. La gente difiere, y reconoce que la mejor manera de manejar estas diferencias es por medio de la negociación.

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Herb Cohen, Todo es Negociable. Ed. Planeta, México.

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3. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego.

Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador, debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. La normatividad vigente, ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas, también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada. En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva, determina 14

que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única.

4. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN Los Principios de la Negociación son los siguientes: 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 Plantear nuestro caso de forma ventajosa. Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder. Conocer a la otra parte. Satisfacer las necesidades antes que los deseos. Fijarse unas metas ambiciosas. Gestionar la información con habilidad. Hacer las concesiones conforme a lo establecido.

5. LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir al derecho, al sistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se actúa unilateralmente y podremos terminar en el campo de la violencia o de la guerra. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarrolló esta manera de manejar conflictos. Así, cada persona tiene su teoría implícita de negociación. De una manera más general, se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teoría de la negociación). La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone énfasis en la distribución de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. La nueva teoría de la negociación trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación de resultados para ambas partes. Esta es una tendencia internacional en los diversos campos de la negociación. La nueva Teoría de la Negociación implica una manera diferente de actuar que puede describirse en la relación siguiente:
• Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad,

mantenga su relación cordial y respetuosa.
• Su propósito central es resolver un problema conjunto, no es ganarle al otro ni llegar a

todo trance a un acuerdo.

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• Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación tanto para la relación

con el otro como para futuras negociaciones.
• Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro externo, apele a los números, a

las razones.... deje de lado las amenazas y las “mentiras”.
• Piense en el otro tanto como en usted mismo, no haga propuestas que no sean

suficientemente “justas”, haga ofertas que sean buenas para usted, pero al menos aceptables para el otro.
• Redefina el problema de la manera más amplia posible, para que incluya los intereses

reales más amplios del otro y los suyos propios; utilice la negociación como un medio para redefinir el problema, haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución.
• Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información. • Determine con la mayor certeza posible, en cuáles elementos hay una total

incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hay exactamente el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno.
• Amplíe el “paquete”, busque enriquecer para todos el resultado de la negociación.

Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo, utilice estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. Al mismo tiempo, busque e identifique el “bloque” total de puntos que debe negociarse.
• Haga cálculos antes de sentarse a negociar ¿Cuál es su alternativa externa (lo que usted

haría si no llega a un acuerdo)? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Cuál es el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar?
• Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte, y trate

de intercambiar los puntos de más valor para usted por los de más valor para el otro. De esta manera se creará valor, habrá más para ambos.
• Las prescripciones anteriores, son una generalización y una simplificación de un proceso

muy complejo. Pero es bueno reflexionar, sobre la propia actuación al negociar un conflicto. Probablemente, la habilidad más importante que puede desarrollar una persona es la de negociar diferencias, pues de ello depende muchas veces, su eficacia profesional y su tranquilidad personal.

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6. NEGOCIACIÓN Y PODER
6.1 PODER

La gente percibe el poder de diferentes maneras. Está en la mente. Bajo circunstancias idénticas, una persona puede decir: “No cederé por que está bien”. Según expertos, bajo los mismos hechos y límites, algunos perciben liquidaciones pequeñas y otros con la misma información, obtienen liquidaciones enormes.
6.2 NIVEL DE ASPIRACIÓN

¿Gana más la gente que aspira más alto? Existe el consenso general de que en la vida, aquellos con mayores aspiraciones logran más. Si esto tiene validez en el campo de la negociación, la respuesta es “si”......hasta cierto punto. “Aspire más alto y logrará más”. Es un buen consejo, siempre y cuando acepte los riesgos, tome su tiempo para hacer su tarea, tenga paciencia. Al respecto se puede anotar: “La relación entre el nivel de expectativas y los resultados es directamente proporcional”. Sin embargo: “Grandes aspiraciones también representan mayores riesgos y en algunos casos, negociaciones truncadas y grandes frustraciones”.
6.3 TIEMPO LIBRE

El tiempo límite condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera lo más antes posible para tomar una decisión. Quienes cuentan con sesenta minutos para negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo límite ejerce presión para cerrar el trato. El problema de los tiempos límites es que tendemos a estar más conscientes de nuestro tiempo límite que el de la otra persona. Esto nos induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente. Al respecto hay que tomar en cuenta las siguientes reflexiones:
• • • •

En caso de ser necesario debe “negociarse” un plazo mayor. Use al máximo el tiempo disponible. Las negociaciones rápidas, ya sean necesarias o innecesarias, son peligrosas. La persona que esté más preparada para un negociación rápida, tiene más probabilidades de obtener mejores resultados. 17

7. FUENTES DE PODER El poder está en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente, aun cuando se le presentan hechos y posiciones de poder idénticos, reacciona de forma diferente a las circunstancias. Vale la pena comprender las fuentes del poder propio por que el poder juega un papel clave que se determina por resultados. Hay muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos, otras en las leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otros, están basadas en factores psicológicos:
7.1 PODER DE LA COMPETENCIA

Es una jugada inteligente (muy común), de un comprador el decir: “dame tu mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores”. Desde el punto de vista de las ventas, la pregunta clave es: ¿que limita la habilidad del comprador para que use la competencia existente?
7.2 PODER DE LA LEGITIMIDAD

Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad. Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes. El poder está investido en factores tales como la opinión pública, simplicidad, buena trayectoria, una posición bien respaldada y, como nos tratamos recíprocamente ayer. Al respecto es bueno anotar dos sugerencias prácticas:
• Tome buenos apuntes de las discusiones de la negociación y de cualquier acuerdo

que se haya alcanzado.
• Cierre la negociación con un memo de acuerdo, redactado por usted mismo.

7.3 PODER DEL COMPROMISO

El compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente que está comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su compañía, a la administración y a sus productos, negocian más efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista, puede defenderse con más firmeza.
7.4 PODER DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento da poder. 18

Mientras mejor preparada esté la persona y tenga mayor preparación y conocimiento, podrá negociar mejor.
7.5 PODER DE ASUMIR RIESGO

La seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder.
7.6 TIEMPO DE ESFUERZO

El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder. Comprar, vender, negociar son trabajos arduos y agotadores, por lo que el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado nos lo imponen los requerimientos de planeación y los estancamientos. La parte más dispuesta a trabajar duro, gana por el poder, algunos sinceramente haraganes, pierden esta importante fuente de poder. De la misma manera adquirirá una mejor posición para negociar la persona que sepa administrar los tiempos, sin dejarse presionar por un límite cercano. Los tiempos límites presionan a la gente a hacer una elección, sin embargo, una persona nunca puede estar segura de que el tiempo en una negociación es real. Para eludir la trampa de los tiempos límite es bueno hacerse las siguientes preguntas:
• ¿Cual es el tiempo límite de mi oponente? • ¿Cuál es el tiempo límite? • ¿Podemos negociar los tiempos límite? ¿Son reales?

Adicionalmente, otras Fuentes de Poder son: • Poder organizativo • • • Surge de la posición dentro de la organización. Surge de su influencia dentro de la organización.

Poder intelectual • • Surge de sus conocimientos. Surge de su capacidad de persuasión. 19

Poder personal • • • Surge del compromiso, la persistencia y la fe en su posición. Surge de su capacidad para negociar con habilidad. Surge de su confianza en el resultado.

Poder situacional • Surge de las ventajas inherentes a la situación.

Poder de obstrucción • • Surge de su capacidad para obstruir u obstaculizar a la otra parte. Surge de su capacidad de provocar molestias a la otra parte.

8. QUE DESEA SU OPONENTE Detrás de la negociación las personas quieren:
• Sentirse bien acerca de si mismo. • Evitar problemas y riesgos futuros. • Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen juicio. • Conservar su trabajo y tener ascensos. • Trabajar menos arduamente, no más duro. • Sentir que lo que hacen es importante. • Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y sorpresas. • Ser escuchados. • Ser tratados amablemente. • Ser agradables. • Terminar la negociación cuanto antes y hacer otras cosas. • Ser considerados, honestos, justos, amables y responsables. • Poder.

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9. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN Gálvez Escobar 3 indica que existen cinco grandes campos donde se aplica la negociación:
9.1 NEGOCIACIÓN INTRAPERSONAL

Todos los seres humanos tenemos la facultad de la reflexión, que nos permite entablar diálogo con nosotros mismos. Con mucha frecuencia nos felicitamos, nos prometemos, nos criticamos, nos culpamos, nos absolvemos, nos damos ánimos. Cuando experimentamos un conflicto interno podemos realizar dentro de nosotros un verdadero regateo, que resuelva las tensiones. Quiero esta tarde ir al cine, pero tengo algunos trabajos por tipear que no admiten retraso, tienen que entregarse a las 9 de la mañana. Negocio yo mismo los pros y contras de salir y de no salir. Evalúo, vacilo y tal vez decido: “me voy al cine, pero mañana me levanto a las cinco de la mañana y durante tres horas seguidos término el trabajo”.
9.2 NEGOCIACIÓN INTERPERSONAL

Este tipo de negociación es la que se realiza cada día y varias veces a la vez, se constituye como uno de los elementos más dinámicos de las relaciones humanos en el quehacer diario.
9.3 NEGOCIACIÓN ORGANIZACIONAL

Las actividades realizadas por los grupos organizados y de las instituciones también negocian, en estos casos no siempre los que negocian son personas sino departamentos, secciones, oficinas, profesiones y niveles jerárquicos. Los negociadores pueden ser dos , tres, cuatro y más negociadores.
9.4 NEGOCIACIONES INTERORGANIZACIONALES

Es aquella que se realiza entre distintas y variadas organizaciones o instituciones. Cada vez se conoce de las más diversas y extrañas negociaciones que años atrás se pensaría como imposibles. Empresas y organizaciones competidoras con productos iguales, que hasta hace poco mantenían una dura competencia y enfrentamiento en el mercado, hoy en día han negociado y ganando ambas. Ya no solo negocian las entidades con actividades complementarias.

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Op.cit.

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9.5 NEGOCIACIONES INTERNACIONALES

El comercio internacional se haya en permanente crecimiento, no solo en cuanto a volumen de operaciones sino en cuanto a su complejidad. Hoy es frecuente encontrar sofisticadas operaciones de compensación, subcontratación, joint venture, conversiones de deuda. Este panorama ofrece retos y oportunidades. Para poder surgir y desarrollarse en este mercado, los operadores internacionales sean empresas o estados saben que deben negociar.

Según un pensamiento de William Shakespeare: “Quien está bien satisfecho está bien pagado”, es decir, que no interesa tanto el precio pactado, sino más bien el grado de satisfacción que obtienen las partes.

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SESIONES 4, 5 Y 6: “CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN”
S.4 INTRODUCCIÓN La capacidad de manejar el conflicto es sin duda una de las habilidades interpersonales más importantes que necesita un Administrador. La importancia de la Administración de Conflictos se refuerza por una encuesta sobre qué temas consideran más importantes los Gerentes en los programas de desarrollo gerencial; el manejo del conflicto fue considerada como más importante que la toma de decisiones, liderazgo o habilidades de comunicación. Como un apoyo más a la aludida afirmación, un investigador estudió a un grupo de Gerentes y analizó veinticinco factores de habilidades y personalidad para determinar cuáles, si las había, se relacionaban con el éxito gerencial (definido en términos de calificaciones otorgadas por el Jefe de la persona, aumentos de salario y promociones). De las veinticinco medidas, sólo una (la habilidad para manejar conflictos) se relacionó positivamente con el éxito gerencial.

2. EL CONFLICTO Etimológicamente la palabra conflicto significa choque. Si bien es cierto que evoca además lucha, batalla, polémica, pugna, etc., no obstante, en el momento de la negociación cada una de las partes que intervienen deciden en su mente si lo manejan positiva o negativamente. Manejarlo negativamente implicará una lucha de contrarios. En un clima de destrucción comprenderá etapas de enfrentamiento, desgaste y aniquilamiento. El resultado de una negociación enfocada desde este punto de vista será tensión, frustración, agresión y destrucción. En cambio, el conflicto manejado positivamente, significará una conciliación de contrarios, y más que de contrarios, de puntos de vista diferentes sobre un tema en un clima de creatividad; con la apertura para investigar nuevas formas de solución. Abarcará las etapas de encuentro, identificación y unificación; con resultados de serenidad, satisfacción, enriquecimiento y evolución. El conflicto estará presente, estemos o no conscientes de él; es una realidad ineludible y un elemento dinámico en nuestra vida. Es claro que el medio ambiente, hostil algunas veces, puede contribuir a que percibamos el conflicto como una situación alarmante, horrible, terrible y catastrófica; pero es bien cierto que el éxito dependerá en gran parte de la actitud que adoptemos al enfrentarlo y resolverlo. Los conflictos son inherentes al ser humano y se presentan en todas las actividades, algunas veces a nivel básico como consecuencia de nuestra propia naturaleza humana 23

agresiva y en otras ocasiones en forma más elaborada creados por la relaciones sociales que establezcamos. También se puede clasificar los conflictos en dos grupos principales: De intereses De derecho

Los conflictos de intereses surgen cuando tenemos interés en lograr alguna meta u objetivo y alguien nos lo impide, dificulta o interfiere. Ejemplo de esta situación se presenta cuando queremos ganar más dinero, tener más dominio, poder sobre algo o alguien. Los conflictos de derecho se presentan cuando alguien desea cambiar las condiciones en que realizamos una operación sin permiso previo, o cuando pretendemos aplicar nuestras normas a los demás. Los conflictos están presentes en la sociedad en general y en las operaciones económicas en particular, como consecuencia de la competencia de recursos limitados y el choque por valores o creencias diferentes, son una realidad ineludible y un elemento dinámico en nuestra sociedad.

Los conflictos surgen cuando dos o más partes discuten un asunto tratando de obtener para sí un acuerdo favorable.

3. PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO Cuando empleamos el término conflicto, nos referimos a diferencias incompatibles percibidas como resultado de alguna forma de interferencia u oposición. Aunque las diferencias sean reales o no, siempre se da un estado de conflicto. Además, la definición comprende los extremos: desde los sutiles, indirectos y fácilmente controlables situaciones, hasta interferencias abiertas como huelgas, desórdenes y guerras. A lo largo de los años tres diferentes puntos de vista han evolucionado con relación al conflicto en las organizaciones. Un punto de vista sostiene que el conflicto debe evitarse, puesto que indica que algo funciona mal dentro de la empresa. A esto lo llamamos el punto de vista tradicional del conflicto. Un segundo punto de vista, el punto de vista de las relaciones humanas del conflicto, sostiene que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier organización y que no necesita ser negativo, sino que tiene el potencial de ser una fuerza positiva y contribuir al desempeño de una organización. La tercera, y más reciente perspectiva, propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en una organización, sino que cierta cantidad de conflicto es absolutamente 24

necesaria para que una organización funcione con efectividad. Llamamos a este tercer enfoque el punto de vista interaccionista del conflicto.
3.1 EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL

El primer enfoque suponía que el conflicto era malo y que siempre tendría un impacto negativo en la organización. El conflicto se convirtió en sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad. Ya que el conflicto era perjudicial había que evitarlo. La Gerencia tenía la responsabilidad de librar a la organización del conflicto. Este punto de vista tradicional dominó la literatura administrativa desde fines del siglo XIX y continuó hasta mediados de la década de los cuarenta.
3.2 EL PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La posición de las relaciones humanas sostenía que el conflicto era algo natural e inevitable en todas las organizaciones. Ya que el conflicto era inevitable, el enfoque de las relaciones humanas apoyaba la aceptación del conflicto. Este enfoque racionalizaba la existencia del conflicto al reconocer que no puede eliminarse y que hay ocasiones en las cuales puede hasta beneficiar a la organización. El punto de vista de las relaciones humanas dominó el pensamiento sobre el conflicto desde fines de la década de los cuarenta hasta mediados de la de los setenta.
3.3 EL PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA

La perspectiva teórica actual sobre el conflicto es el enfoque interaccionista. Mientras que el enfoque de las relaciones humanas acepta el conflicto, el enfoque interaccionista promueve el conflicto con base en que una organización armoniosa, pacífica, tranquila y cooperadora está destinada a convertirse en estática, apática y carente de respuesta a las necesidades del cambio y la innovación. La principal contribución del enfoque interaccionista, por tanto, es que anima a los Gerentes a mantener un nivel mínimo de conflicto constante: el suficiente para hacer las unidades viables, con autocrítica y creativas. Es mejor ver los conflictos como incentivos para progresar, más que como males irremediables, ya que si se administran en forma apropiada son una oportunidad para el crecimiento.

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4. CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos. Más bien algunos conflictos apoyan las metas de la organización: estos son los conflictos funcionales de naturaleza constructiva. Sin embargo, algunos conflictos impiden que una organización alcance sus metas: estos son los conflictos disfuncionales y son formas destructivas. Por supuesto, una cosa es sostener que el conflicto puede ser valioso, pero, ¿cómo puede saber un Gerente si un conflicto es funcional o disfuncional? Lamentablemente, la diferenciación no es clara o precisa. Hay un nivel de conflicto que puede adoptarse como aceptable o inaceptable bajo todas las condiciones. El tipo y nivel del conflicto que promoverá una participación saludable y positiva hacia las metas de un departamento puede, en otro, o en el mismo departamento, en otro momento, ser altamente disfuncional. La funcionalidad o disfuncionalidad, por tanto, es cuestión de juicio. En la Tabla 1 ilustramos el reto que enfrentan los Gerentes. Quieren crear un entorno dentro de su organización o unidad en el que el conflicto sea saludable, pero sin permitir que llegue a extremos.

Tabla 1 SITUACIÓN Nivel del Conflicto Tipo del Conflicto Características internas de la organización A Bajo o ninguno Disfuncional Apático Estancado Sin respuesta al cambio Carencia de nuevas ideas Bajo B Óptimo Funcional Viable Autocrítico Innovador C Alto Disfuncional Perturbador Caótico Falta de cooperación

Nivel de desempeño organizacional

Alto

Bajo

No es deseable muy poco ni en exceso. Los Gerentes deben estimular el conflicto para ganar los beneficios plenos de sus propiedades funcionales y a la vez reducir su nivel cuando se convierte en una fuerza destructiva. Puesto que todavía estamos por diseñar un complejo instrumento de medición para evaluar si un determinado nivel de conflicto es funcional o disfuncional, el Gerente debe hacer juicios inteligentes relativos a si los niveles de conflicto de sus unidades son óptimos, demasiado elevados o demasiado bajos.

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5. EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACIÓN Si el conflicto es disfuncional, ¿qué necesita hacer un Gerente?. En esencia, necesita conocer su estilo básico para el manejo de conflictos, así como, el conocimiento de las partes en conflicto, para comprender la situación o la causa que lo ha generado y estar consciente de sus opciones.
5.1 ¿ CUÁL ES SU ESTILO PREFERIDO PARA MANEJAR EL CONFLICTO?

Si bien la mayoría de nosotros tenemos la capacidad de variar nuestra respuesta al conflicto según la situación, cada uno de nosotros tiene un estilo preferido para manejar los conflictos. Nuestra autoevaluación podrá ayudar al Gerente a definir su estilo básico de manejo del conflicto. Tal vez sea capaz de cambiar su estilo preferido para ajustarse a algún contexto en el que cierto conflicto existe; sin embargo, su estilo básico le dirá cómo es más probable que se comporte y los enfoques de manejo de conflicto de los que con mayor frecuencia tendrá que depender.
5.2 TENGA CUIDADO AL SELECCIONAR LOS CONFLICTOS QUE QUIERE MANEJAR

No todo conflicto justifica su atención. Algunos no merecen el esfuerzo; otros podrían ser incontrolables. No todo conflicto merece su tiempo y esfuerzo para resolverlo. Aun cuando evitarlo parezca una “graciosa huida”, en ocasiones puede ser la respuesta más apropiada. Usted puede mejorar su efectividad y sus habilidades para el manejo de conflictos en particular al evitar los conflictos triviales. Escoja sus batallas con toda atención, guardando sus esfuerzos para las que en verdad cuenten. Sin importar nuestros deseos, la realidad nos dice que algunos conflictos son inmanejables. Cuando los antagonismos están muy arraigados, o cuando una o ambas partes quieren prolongar un conflicto, o cuando las emociones están tan alteradas que una interacción constructiva es imposible, sus esfuerzos por administrar el conflicto no tienen muchas posibilidades de éxito. No se deje atrapar en la creencia inocente de que un Gerente puede resolver cualquier conflicto con efectividad. Algunos no merecen el esfuerzo. Algunos están fuera de su ámbito de influencia. Y todavía otros más, pueden ser funcionales y como tales, es mejor dejarlos en paz.
5.3 EVALÚE A LOS PARTICIPANTES EN EL CONFLICTO

Si usted decide manejar una situación conflictiva, es importante que se dé tiempo para conocer a los participantes. ¿Quién está involucrado en el conflicto? ¿Qué intereses 27

representan cada una de las partes? ¿Cuáles son los valores, personalidad, sentimientos y recursos de cada jugador? Sus oportunidades de éxito al manejar un conflicto se verán fortalecidas si puede analizar la situación de conflicto por medio de las partes que intervienen en el mismo.

“Ganará aquel que sabe cuándo luchar y cuándo no hacerlo”
Sun Tzu

5.4 EVALÚE LA FUENTE DEL CONFLICTO

Los conflictos no aparecen de la nada como por arte de magia. Tienen causas. Puesto que su enfoque por resolver un conflicto muy probablemente se vea determinado por sus causas, necesita determinar la fuente del conflicto. La investigación nos indica que si bien los conflictos tienen causas variadas, generalmente pueden separarse en tres categorías: diferencias de comunicación, diferencias estructurales y diferencias personales. Las diferencias de comunicación son desacuerdos que surgen de dificultades semánticas, malos entendidos y ruido en los canales de comunicación. Con frecuencia las personas suponen que la mayor parte de los conflictos son causados por falta de comunicación, normalmente hay mucha comunicación que se intercambia en la mayor parte de los conflictos. Como ya señaláramos, el error que muchas personas cometen es comparar la buena comunicación con el que otros estén de acuerdo con sus puntos de vista. Lo que en principio pudiera parecer un conflicto interpersonal basado en una mala comunicación normalmente, en un análisis más detallado, resulta ser un desacuerdo ocasionado por diferentes requerimientos de papel, metas de la unidad, personalidades, sistemas de valores, u otros factores similares. Como fuente de conflicto para los Gerentes, la mala comunicación tal vez recibe más atención de la que merece. Las organizaciones tienen diferencias horizontales y verticales. Esta diferenciación estructural crea problemas de integración. El resultado frecuente son los conflictos. Los individuos no están de acuerdo con las metas, las alternativas de decisión, criterios de desempeño y asignación de recursos. Estos conflictos no se deben a una mala comunicación o diferencias personales. Más bien están enraizados en la estructura de la organización misma. La tercera fuente de conflicto son las diferencias personales. Los conflictos pueden evolucionar de las idiosincrasias individuales y los sistemas de valores personales. La química entre algunas personas hace difícil que trabajen juntas. Factores como antecedentes, educación, experiencia y entrenamiento moldean a cada individuo en una personalidad única con un sistema de valores particular. El resultado son personas que pueden ser observadas por otras como ásperas, indignas de confianza o extrañas. Estas diferencias personales pueden crear conflicto. 28

5.5 CONOZCA SUS OPCIONES

¿Qué herramientas o técnicas de resolución puede emplear un Gerente para reducir el conflicto cuando éste es demasiado elevado?. En esencia, los Gerentes pueden recurrir a cinco opciones de resolución de conflicto, evasión, acomodación, imposición, compromiso y colaboración. Cada uno tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna opción es ideal para cada situación. Debe considerar cada una como un “Instrumento” de su “caja de herramientas” para administrar conflictos. Si bien tal vez usted se desempeñe mejor empleando una herramienta y no otra, el Gerente hábil sabe lo que cada herramienta puede hacer y cuándo es probable que sea la más efectiva. Como señalamos anteriormente, no todo conflicto requiere una acción asertiva. En ocasiones la evasión (retirarse o evitar enfrentar el conflicto) es la mejor solución. ¿Cuándo es la evasión una estrategia deseable? Es más apropiada cuando el conflicto es trivial, cuando las emociones están alteradas y se necesita tiempo para que las partes en conflicto se calme o cuando el problema potencial por una posición más asertiva puede ser mayor que los beneficios de la resolución. La meta de la acomodación es mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades y problemas de otros por encima de los propios. Podría, por ejemplo, ceder a la posición de otra persona sobre un problema. Esta opción es más viable cuando la cuestión en disputa no tiene tanta importancia o cuando usted quiere “darse créditos” para problemas posteriores. A la imposición, usted intenta satisfacer sus propias necesidades en contra de los de la otra parte. En las organizaciones esto se ilustra con mayor frecuencia por un Gerente que emplea su autoridad formal para resolver una disputa. La imposición funciona bien cuando necesita una respuesta rápida a problemas importantes en las que deben tomarse acciones impopulares y cuando el compromiso con otros en la solución no es fundamental. Un compromiso requiere que cada parte entregue algo de valor. Generalmente, éste es el enfoque adoptado por la Gerencia y la representación laboral al negociar un nuevo contrato de trabajo. El compromiso puede ser una estrategia óptima cuando las partes en conflicto tienen un poder más o menos igual, cuando es deseable alcanzar una solución temporal a un problema complejo o cuando las presione de tiempo exigen una solución expedita. Finalmente, la colaboración es la solución ganar-ganar. Todas las partes en el conflicto buscan satisfacer sus intereses. Generalmente se caracteriza por una discusión abierta y sincera entre las partes, una atención activa para comprender las diferencias y una deliberación cuidadosa sobre una amplia variedad de alternativas para encontrar una solución que sea ventajosa para todos. ¿Cuándo las colaboración es la mejor opción de un conflicto?. Cuando las presiones de tiempo son mínimas, cuando todas las partes en verdad quieren una solución ganar-ganar y cuando el problema es demasiado importante para llegar a un compromiso.

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La situación ideal no es aquélla donde no exista el conflicto, sino donde éste se encuentre controlado de forma tal que estimule a resolverlo sin dañar nuestra integridad.

6. ¿QUÉ HAY ACERCA DE LA ESTIMULACIÓN DE CONFLICTOS? ¿Y qué hay de la otra cara de la administración del conflicto: situación que requiere que los Gerentes estimulen el conflicto? La noción de estimular el conflicto, con frecuencia es difícil de aceptar. Para casi todos nosotros el término “conflicto” tiene una connotación negativa y la idea de crear un conflicto intencionalmente parece ser la antítesis de una buena administración. Pocos disfrutamos en lo personal el estar en situaciones conflictivas. Sin embargo, la evidencia demuestra que hay situaciones en las que un incremento de conflicto es constructivo. Dada esta realidad y el hecho de que no hay una demarcación clara entre el conflicto funcional y el disfuncional, es conveniente analizar y decidir si el conflicto necesita estimularse o no. Aunque no hay un método definido para evaluar la necesidad de un mayor conflicto, nuestro análisis podría sugerir la necesidad de un estímulo del conflicto. Sabemos mucho más acerca de la solución del conflicto que de su estímulo. Esto es natural, ya que los humanos nos hemos preocupado por el tema de la resolución de conflictos durante miles de años. La carencia de ideas sobre las técnicas de estimulación del conflicto refleja el creciente y gran interés en el tema. Las siguientes son algunas sugerencias preliminares que los Gerentes podrían emplear:
6.1 CAMBIE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

El paso inicial para estimular el conflicto funcional es que los Gerentes transmitan a sus subordinados el mensaje, apoyado por acciones, de que el conflicto tiene un lugar legítimo en la organización. Deben ser recompensados los individuos que desafían el statu quo, sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes y demuestran pensamientos originales, mediante promociones, incrementos de salario y otros reforzadores positivos claramente visibles.
6.2 EMPLEE LA COMUNICACIÓN

Remontándonos hasta la época de Franklin Roosevelt como Presidente de Estados Unidos y quizá antes, la Casa Blanca ha empleado consistentemente la comunicación para estimular el conflicto. Los principales funcionarios oficiales del Presidente “siembran” posibles decisiones con los medios utilizando la infame ruta de “fuente confiable”. Por ejemplo, el nombre de un Juez destacado se “filtra” como una designación posible a la Suprema Corte. Si el candidato sobrevive el subsecuente escrutinio público, la designación se anuncia por el Presidente. Sin embargo, si el 30

candidato no es aceptado por los medios, los miembros del Congreso o el público, el Secretario de Prensa del Presidente u otro funcionario de alto nivel hará una declaración formal en el sentido de que “en ningún momento este candidato fue tomado en consideración”. Sin tomar en cuenta la afiliación de partido, los ocupantes de la Casa Blanca han empleado regularmente este enfoque para estimular el conflicto. Tiene gran popularidad porque cuenta con un útil mecanismo de “escape”. Si el nivel de conflicto se eleva demasiado, la fuente puede negarse. Los mensajes ambiguos o amenazadores también alientan el conflicto. Una información de que podría cerrarse una fábrica, que es probable que un Departamento sea eliminado o que un despido masivo es inminente, pueden reducir la apatía, estimular nuevas ideas y obligar a una reevaluación: todos resultados positivos que provienen de un conflicto incrementado.
6.3 LLAME A OBSERVADORES EXTERNOS

Un método muy utilizado para sacudir a una unidad u organización estancada es traer (ya sea mediante contratación o por transferencia) a individuos cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos Gerenciales difieren de los miembros actuales. Muchas grandes organizaciones han empleado esta técnica durante las últimas décadas para cubrir vacantes en sus Consejos Directivos. Mujeres, miembros de grupos minoritarios, consumidores activistas y otras personas cuyos antecedentes e intereses difieren de manera significativa de los que el resto del Consejo sostienen, han sido seleccionados intencionalmente para agregar una nueva perspectiva a la situación.
6.4 REESTRUCTURE LA ORGANIZACIÓN

Sabemos que las variables estructurales son una fuente de conflicto. Por tanto, es lógico que los Gerentes busquen estructurar como un estímulo del conflicto. Centralizar decisiones, realinear grupos de trabajo, incrementar la formalidad e incrementar las interdependencias entre unidades son todos dispositivos estructurales que alternan el statu quo y actúan para incrementar los niveles de conflicto.
6.5 DESIGNE UN ABOGADO DEL DIABLO

Un Abogado del diablo es una persona que intencionalmente presenta argumentos que van en contra de los propuestos por la mayoría o las prácticas actuales. La persona designada interpreta el papel de crítico, aun al grado de discutir en contra de posiciones a las que en principio está de acuerdo, con el fin de estimular la discusión. Un Abogado del diablo actúa como un control contra pensamientos en grupo y prácticas que quedan en su sitio sin más justificación que “así lo hemos hecho siempre”. Cuando se le escucha con atención, el Abogado puede mejorar la calidad de las decisiones tomadas por el grupo. 31

En contraste, otros integrantes del grupo con frecuencia contemplan a los Abogados del diablo como elementos que hacen perder el tiempo y su designación seguramente demorará cualquier proceso de decisiones.

Los conflictos pueden ser intrascendentes o serios, pero nunca poco importantes.

7. ¿ CUÁNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO? Un conflicto es negociable en la medida en que ambas partes, de preferencia, o al menos una de ellas, tenga(n) la habilidad suficiente para entablar un diálogo franco y abierto y mantenerlo a lo largo de todo el proceso. De no ser así resultará una polémica sin solución, ineficiente, frustrante, desgastante y lamentable.

8. FACTORES PSICOLÓGICOS A continuación hacemos una síntesis de los factores psicológicos que usualmente son inherentes a cualquier tipo de conflicto: • • • • • • • Percepción: Manera personal de dar significado a lo captado por los sentidos. Conciencia: Momento en que somos capaces de sintonizar con la realidad presente. Inteligencia: Capacidad global de entender, comprender y resolver situaciones nuevas. Pensamiento: Acción y efecto de la mente humana. Emoción: Estado afectivo intenso y breve (visible normalmente). Sentimiento: Estado afectivo intenso y duradero (no siempre visible). Actitud: Tendencia emotiva de enfrentarse en determinada forma a las personas, situaciones y cosas. • Comunicación: Compartir lo que somos, más que lo que tenemos o parecemos. • Conducta: Actividad humana visible con significado.

9. TIPOS DE CONFLICTO Generalmente, encontramos los siguientes Tipos de conflicto: • Concientizado: Se sabe que existe. • Contingente: Accidental. • Desplazado: Se sabe pero se evita ubicándolo en otra parte. 32

• Latente: Se intuye pero se encubre. • Falso: Se percibe aparentemente (rumor), pero al confrontarse se clarifica y desaparece. 10. NEGOCIACIÓN SIN CONFLICTO La negociación sin conflicto de por medio, se da cuando dos o más partes descubren y perciben la probabilidad de beneficiarse recíprocamente, mediante el intercambio equitativo, armónico y eficiente de sus propios recursos y potencialidades. Es en este contexto, de gran trascendencia, donde el negociador cobra una importancia de primer orden, ya que representa la excelente oportunidad de convertirse en promotor y facilitador de la interacción, integración y desarrollo de las personas y de las organizaciones.

11. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES Los conflictos existen en todas las organizaciones a pesar del sistema organizacional más elaborado y la organización informal más cohesiva. El conflicto es la oposición o disputa entre las personas o grupos de la firma. Con todos los eventos y cambios que tienen lugar entre los Gerentes y los trabajadores, es razonable esperar que existan diferencias de opinión, de creencias y de ideas. Puesto que es inevitable el conflicto, un enfoque útil para el Gerente es utilizarlo, de manera que pueda seguirse un medio apropiado y efectivo para alcanzar las metas. Tal enfoque requiere la aceptación del punto de vista de que la organización perfecta no está libre de conflictos y que éstos son útiles para producir cambios necesarios. Hace varias décadas los conflictos se consideraban nocivos y debían evitarse. Ahora la tendencia es reconocer que es necesaria cierta ansiedad y conflicto para que nos comportemos con más efectividad. Más que suprimir o tratar de evitar los conflictos, deben ser administrados para el provecho de una organización. Dicho de otra manera, deben enfocarse los conflictos como una parte normal de comportamiento que puede explotarse como medio de promover y realizar el cambio. Démonos cuenta de que al ejecutar el trabajo de hoy, nos sujetamos a la dinámica del formato de nuestro puesto, a nuestras relaciones con otros y a nuestro entorno de trabajo. Además, nosotros cambiamos. Sin embargo, los grados de cambio no son uniformes; nuevas condiciones proporcionan constantemente tierra fértil para emergencias y conflictos. Asimismo, la solución del conflicto puede producir la redefinición necesaria de objetivos, la redistribución de recursos y el cambio de procedimientos.

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11.1 CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES

Ya mencionados anteriormente, pero que es pertinente apreciar otro enfoque. Los conflictos afectan la personalidad, funcionamiento y productividad general de una organización. Stephen Robbins sugiere que hay dos tipos de conflictos en las organizaciones: Los funcionales y los disfuncionales. Los conflictos funcionales por lo general se presentan entre dos o más grupos en una firma y mejoran el desempeño de la organización y su producción. Por ejemplo, los Departamentos de Contabilidad, Finanzas, Administración y Mercadotecnia en una Universidad pueden no estar de acuerdo respecto al núcleo del plan de estudios para no graduados. Este tipo de conflicto estimula el pensamiento creativo y contribuye al mejoramiento en el desempeño de la escuela. Cualquiera que sea el resultado, los estudiantes se beneficiarán con un mejor programa de instrucción. Sin conflictos funcionales en las organizaciones, habría estancamiento y casi ningún empeño en el cambio y mejora de la organización. El conflicto disfuncional obstaculiza e impide que se realicen las metas organizacionales. En ocasiones un conflicto funcional puede convertirse en un conflicto disfuncional, y la administración debe esforzarse mucho para evitar y eliminar este desorden destructivo. Cuando un grupo o persona busca realizar sus propios objetivos a costa de los demás o sin tomarlos en cuenta, por lo general resultará un conflicto disfuncional. Si los graduados en Administración de Negocios en una escuela presionan para recibir todo el dinero presupuestado para la Escuela de Negocios sin tomar en cuenta a los no graduados, resultará un conflicto entre los grupos y es probable que cause conflictos entre los estudiantes y los miembros que tengan prejuicios personales para un programa sobre otro.
11.2 PATRÓN DEL CONFLICTO

Los conflictos por lo general siguen patrones un tanto bien definidos que consisten de cuatro pasos: a) Se origina una crisis: Ciertos peligros y daños potenciales amenazan la operación armoniosa y quizá la misma existencia de la organización. Se presentan serios desacuerdos. b) El descuerdo aumenta: El conflicto se lleva a la atención de un miembro administrativo, si éste no es parte de él. Se exige una acción correctiva, pero en realidad no se espera en este paso. c) La confrontación ocupa el centro de la atención: Esto equivale a un arreglo de cuentas entre los Gerentes de un nivel superior al del paso b). Por lo general se promete un arreglo para investigar las acusaciones y se formula un plan provisional sobre la manera de proceder. 34

d) Se recurre a acelerar la crisis: Se investiga lo legítimo de las acusaciones iniciales; se refutan los procedimientos propuestos y finalmente se rechazan. Posteriormente se intentan otros medios posibles de llegar a un acuerdo, para lo cual se utiliza el mismo patrón de crisis – rechazo – respuesta. e) Se resuelve el conflicto: Se designan los ajustes requeridos, si los hay, y se ponen en práctica.
11.3 RAZONES PARA EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Se ha sugerido que todo grupo, formal o informal, en una organización experimenta algún conflicto parcial con los otros por las siguientes razones: a) Diferencias de metas: A medida que las organizaciones crecen, los departamentos resultan más especializados, tienen diferentes necesidades y formulan metas específicas distintas. Los ejemplos clásicos son los conflictos entre Producción y Marketing y entre los grupos de Marketing y Finanzas. En forma simplificada, a Producción le agradaría hacer un juguete de un color, del mismo tamaño y en el mismo paquete. Por otra parte, Marketing, quiere seis colores diferentes, cinco tamaños diferentes, diez paquetes diferentes y tres diferentes modelos con varios accesorios. A Marketing también le gustaría tener mucho inventario en existencia para satisfacer de inmediato los pedidos de los clientes y mantener buenas relaciones de ventas. Sin embargo, Finanzas, quiere invertir lo menos posible en el inventario y en los costos de producción para mantener el buen aspecto de los Estados Financieros y buenas razones financieras. Los recursos limitados que deben aplicarse crean una competencia de ganar o perder entre éstos y otros grupos, dando como resultado un conflicto disfuncional. Los sistemas de recompensas basados en el desempeño individual de grupos más que en el desempeño organizacional total crean realizaciones de objetivos mutuamente excluyentes entre los grupos, reforzando el conflicto y el comportamiento disfuncional. b) Interdependencia del grupo: Thompson identificó tres tipos de interdependencia del grupo que contribuyen al conflicto: Combinada, secuencial y recíproca. La interdependencia combinada es cuando varias unidades de una organización interactúan sólo a través de la organización total. Por ejemplo, la Sucursal Bancaria del Banco X tiene poca o ninguna intervención con la Sucursal de la SAB del mismo Banco. Sin embargo, existe interdependencia porque ambas contribuyen al bienestar de toda la organización. Si el Gerente de la SAB se desempeña mal, esto puede impedir un posible bono para los Gerentes de todas las Sucursales, incluyendo la Sucursal Bancaria del Banco X; por lo tanto, pueden originarse conflictos y sentimientos adversos.

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La interdependencia secuencial es cuando un grupo organizacional debe terminar sus actividades y trabajo antes que otro grupo pueda principiar a trabajar en el producto o proyecto. La producción de un grupo es el insumo para otro y se puede presentar fácilmente un conflicto si ocurren demoras o se hace un trabajo lento en el primer grupo secuencial. Por ejemplo, en una fábrica de muebles, el Departamento de Corte debe terminar su trabajo antes que el grupo de ensambladores puedan unir las piezas. De igual manera, la Unidad de Acabado debe esperar a que los ensambladores terminen su trabajo para acabar una pieza. La interdependencia recíproca existe en las organizaciones más complejas en las cuales los productos de varios grupos sirven como insumos a otros grupos clave en la organización. Un lanzamiento de trasbordador espacial de la NASA es un perfecto ejemplo de cuadrillas de aire, cuadrillas de tierra, y los Departamentos de Computadores, Ingeniería y Seguridad contribuyen interdependientemente con el comando de lanzamiento central para el despegue. Imagínese el conflicto potencial que podía haber ocurrido (quizá ocurrió) si hubiera funcionado mal la computadora y se hubiera demorado el lanzamiento. La cuidadosa administración, planeación, coordinación, comunicación y toma de decisiones controladas son necesarias para aliviar este tipo de conflictos potenciales en las organizaciones. c) Diferencias preceptuales: Las diferencias de metas entre los grupos crean diferentes percepciones y pueden provocar conflictos. Una demora en la producción por el mantenimiento o para aminorar la carga de las máquinas puede ser percibida por Marketing con una luz muy distinta, ya que ellos están tratando de maximizar las ventas y el inventario para el despacho inmediato de los pedidos. Las diversas percepciones del status del grupo también crean conflictos. Los Vendedores siempre están diciendo, “Si no fuera por nosotros, la Administración no tendría nada que administrar y la Compañía quebraría. Los Gerentes sólo son manejadores de papeles y calentadores de sillas”. A la inversa, la Administración cree que los Vendedores son “pájaros de cuenta que no podrían vender nada si no tuvieran un fuerte equipo administrativo que los respaldara despachando pedidos, manejando las cuentas, proporcionando servicio, garantizando el trabajo y creando nuevos productos”. Las diferencias entre el peso real de línea y el staff son uno de los conflictos intergrupos más comunes provocados por el status percibido del grupo. Cada vez más especialistas técnicos de staff en las organizaciones en expansión crean crecientes conflictos con el personal de línea. Las diferencias en las perspectivas de tiempo también pueden crear conflictos en una organización. Con frecuencia la Alta Gerencia puede tener perspectivas de uno a cinco años para el negocio, en tanto que la Gerencia Intermedia puede estar más interesada en el horizonte de un presupuesto de 6 a 12 meses, y los Supervisores de primera línea están atrapados con la producción de la semana. No estando “sintonizados” en la dimensión de tiempo de uno y otro, puede accidentalmente disminuir el interés, el aprecio y la ayuda entre los miembros de los grupo, dando como resultado un conflicto. Un profesor que dice a sus 36

estudiantes “no se preocupen de cómo lo van haciendo en el curso sino hasta el final del periodo”, está siendo insensible a la necesidad de la mayoría de los estudiantes de una retroalimentación más inmediata; esto puede provocar un conflicto entre profesores y estudiantes. Existen muchas otras razones para los conflictos entre grupos en las organizaciones, pero éstos son algunos de los principales retos a los que se deben enfrentar los Gerentes para coordinar con efectividad los recursos humanos y físicos de una firma para una máxima productividad.
11.4 TRATANDO EL CONFLICTO

El tratar con conflictos, es aconsejable reconocer primero su existencia e identificar a las personas involucradas. Compruebe los pensamientos de los otros para cerciorarse que sabe cuáles son; no suponga los conoce. Evite por todos los medios usar etiquetas personales tales como decir que un individuo es de criterio estrecho. Aténgase a la controversia involucrada y quédese en el presente, lo que se cree y lo que se está haciendo ahora son las principales consideraciones. La Tabla 2, muestra un continuo de conflicto. Se puede suponer perder o ganar, un convenio o arreglo, o un perfil intermedio, según los encabezados de las columnas. Lo que se suponga dependerá principalmente de la personalidad del individuo focal y de las características de las relaciones interpersonales. Por ejemplo, bajo Ganar o Perder línea 1. “Tome una posición firme” incluye usar un castigo o la amenaza de él, exigir que se emprendan determinadas acciones, o declarar que usted no puede ver el asunto en otra forma, y entregar su renuncia, si es necesario. Para la segunda columna, bajo Intermedio, línea 3, “Practique la abstención”, uno podría ignorar contestar memorandos o cartas, estar fuera de la ciudad cuanto se cite a una junta o excusarse con la razón “tiempo insuficiente para estudiar el problema”.

Tabla 2 Ganar o Perder
Tome una posición firme

Intermedio

Convenio o Arreglo
Estimule el patrón de interacción Busque solución, no presione a otros Asuma una opinión amplia de la situación y problema Confíe en la parte contraría No asuma la postura inicial

Cambie la estructura organizacional Enfatice sus metas propias Utilice la interdependencia de los puestos Culpe a otros por los fracasos o Practique la abstención dificultades Luche para ganar ventaja sólo Cambie el contenido y formato para usted del trabajo Amenace y desahogue en otros Emplee el entrenamiento de las hostilidades habilidad interpersonal

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12. CONFLICTO INTERPERSONAL El conflicto interpersonal entre los miembros del grupo en las organizaciones es inevitable. Los choques de personalidad, los estereotipos, los desacuerdos en métodos y procedimientos, y varios otros problemas pueden contribuir al conflicto interpersonal. En un proyecto de estudiantes en grupo, en una clase de Administración, dos muchachos fueron colocados en el mismo equipo por el Profesor, ambos estaban cortejando a la misma muchacha. No es necesario decir que toda la teoría de la organización formal aplicada en el salón de clase por el Profesor no impidió el conflicto interpersonal dentro del equipo, cuyo objetivo general era producir un amplio plan comercial. Al enfrentarse a un conflicto, es probable que una persona adopte una forma de comportamiento llamada mecanismo de defensa. Esta es la manera que la persona tiene para soportar el conflicto o de vivir con el problema, que está ejemplificada por una barrera insuperable que impide la obtención de la satisfacción deseada por los esfuerzos del trabajo. El tipo de mecanismo de defensa adoptado depende de la situación particular y especialmente de la persona. Las personas difieren respecto a qué defensa adoptar, así como los límites de frustración que pueden soportar. Los tipos comunes de mecanismos de defensa son (a) agresión, (b) regresión, (c) resignación y (d) compromiso.
A) AGRESIÓN

La agresión identifica al comportamiento de ataque, de asalto o de asumir la ofensiva en contra de una persona que ofende. Incluye violencia física, pero la mayoría de los ejemplos en Administración no son de violencia, tales como difundir rumores respecto a otros, acusar abiertamente a otros de malas decisiones, o hablar en forma denigrante respecto a un plan o programa que no favorece.
B) REGRESIÓN

Este mecanismo de defensa está caracterizado por la retirada o el retiro. Hacer gestos y perder el control emocional tipifican a un mecanismo de defensa regresivo. De igual manera, enfatizar el pasado cuando se supone que las necesidades psicológicas de uno están satisfechas en un tipo común de regresión y sirve como defensa en contra de las realidades actuales.
C) RESIGNACIÓN

Como lo indica su nombre, es rendirse. Hay la fuerte convicción de que es inútil intentarlo. El puesto, los compañeros de trabajo y toda la organización, no permiten la satisfacción en el trabajo. La mejor solución, al menos por el momento, es evitar la barrera aceptando lo desagradable como mejor pueda la persona.

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D) COMPROMISO

Este incluye cambiar los objetivos, de manera real o simbólica, para aliviar la frustración. Por ejemplo, la persona puede alegar que la realización de las satisfacciones iniciales buscadas en realidad no se desea ahora, o que se ha adoptado una nueva meta junto con nuevas satisfacciones. Por lo general se ofrecen falsos razonamientos para explicar el comportamiento actual, creyendo que tal enfoque dará protección y satisfacción. En ocasiones resulta útil considerar el conflicto como una parte integral de la vida organizacional. Como se dijo con anterioridad, no todo es malo; en realidad; puede favorecer las buenas cualidades. Por ejemplo, el conflicto puede estimular la creatividad y mejorar la administración. En muchos casos estimula el deseo de autodefensa y aumenta la energía para hacer las tareas. También una gran diversidad de puntos de vista puede ayudar a revelar las mejores ideas. Y ciertamente hace que cada una de las partes esté más consciente de sus convicciones, de sus razones y de sus propias identidades. Sin embargo, para alcanzar estas ventajas deben establecerse tres condiciones esenciales. Primera, debe existir un objetivo mutuo. Si el conflicto se deriva de que los participantes busquen metas, distintas, es casi seguro que los esfuerzos para resolver el conflicto serán inútiles y frustrantes. Segunda, las partes en conflicto deben tener un área común de diferencias, conocida y acordada por cada parte; esto es, es esencial el acuerdo sobre lo que no están de acuerdo. Ninguna ayuda constructiva emergerá si la diferencia o problema en sí no está clara y mutuamente definido y acordado. Tercera, las partes en conflicto deben escuchar. “Escuche a la otra persona” es un lema excelente para seguirlo. Si cada una de las partes se esfuerza sinceramente en conocer y entender lo que la parte contraria está diciendo y puede expresar el lado del otro no sólo objetivamente sino también en una forma aceptable para un oponente, se está formulando una solución creativa al conflicto y quizá está cerca de la mano.

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SESIONES 7 Y 8: “LA NEGOCIACIÓN”
S.7 CAMPOS DE APLICACIÓN Negocia el hombre con el hombre y negocia el hombre con Dios. Muchos actos religiosos, como promesas, novenas y mandas, son otras tantas pretendidas transacciones del devoto con los personajes celestiales. La antropología conoce de sobra la religiosidad contractual del do ut des: doy para que me des. Negocia el comprador para obtener descuentos y negocia el vendedor para lograr mayores volúmenes de compra. Negocia el empleado los aumentos de salarios y negocia el patrón mayores niveles de compromiso y productividad por parte del empleado. Negocia la mujer para que las vacaciones próximas sean con su familia y no con la familia política, y negocia el marido una disminución de los gastos en la boutique de modas femeninas. Negocia el hijo adolescente un permiso para asistir a una fiesta de fin de semana y quedarse allí hasta el amanecer del domingo, y negocia el padre mejores calificaciones en la libreta escolar. Y cuando más alto lugar ocupa alguien en la escala jerárquica de los países y de las instituciones, tanto más les toca negociar, y tanto más trascendentales son sus negociaciones. Para ubicarnos mejor en este vasto territorio vamos a distinguir cinco campos:
1.1 NEGOCIACIÓN INTRAPERSONAL

Los humanos tenemos una facultad, la reflexión, que nos permite “desdoblarnos” y establecer diálogo con nosotros mismos. Yo me felicito, me prometo, me critico, me culpo, me absuelvo, me doy ánimos. Cuando experimento un conflicto interno puedo realizar dentro de mí un verdadero regateo “estira y afloja” que resuelva las tensiones.

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Por ejemplo: Un amigo me demostró una desatención grave y siento vivos impulsos de cortar su amistad. Y me digo: “Esto se acabó. Para que aprenda a respetar a la gente. Y ¡cómo le pesará el que yo lo rechace!”. Pero luego me digo: “Su amistad me es útil y un día me voy a arrepentir...”. O tal vez dudo de mi capacidad para conservar las amistades:. “Si lo corto, sería un fracaso más... A lo mejor el problema está en mí; yo soy el que meto la pata en el trato con la gente”, y me veo empujado a una postura de: “¿lo tomo o lo dejo? ¿Cuál es el mal menor?”. Y se realiza la paradoja de que una parte de mí tiene que realizar una transacción con otra parte de mí que exige cosas diferentes. O bien, con un ejemplo más sencillo: quiero irme esta tarde a dar la vuelta con un par de amigos; pero tengo algunos trabajos pendientes que no admiten demora. Discuto conmigo los pros y los contras de salir y de no salir. Pondero, vacilo, tal vez decido: “Me voy al paseo con los amigos, pero mañana me levanto a las cinco de la madrugada y me pego cuatro horas al escritorio hasta liquidar mi asunto”. Hay que notar que no todos aplicarían la palabra negociar a estas situaciones.
1.2 NEGOCIACIÓN INTERPERSONAL

Aquí, la negociación es el pan nuestro de cada día; es el principio más dinámico de las relaciones humanas en el quehacer cotidiano. Las explicaciones salen sobrando.
1.3 NEGOCIACIÓN ORGANIZACIONAL

También en la vida de los grupos organizados y de las instituciones, la negociación surge a sus anchas en la familia, en la Empresa, en la Escuela, en la Iglesia, en la Liga Deportiva, en las Asociaciones Culturales, en la Unión de Colonos, en el Partido Político, en la Asociación de Padres de Familia, en el grupo de viejos amigos. En muchas ocasiones, las partes que negocian no son individuos sino departamentos, oficinas, profesiones, niveles jerárquicos. Muchas veces no son dos, sino tres, cuatro o más negociadores. A veces están en juego cosas trascendentales y a veces cosas banales en sí, pero revestidas de trascendencia. Tal sería el caso de bautizar a un puesto con un nuevo nombre más altisonante que el tradicional, de tal modo que el titular se sienta reconocido y valorizado. En todo caso, la finalidad de las negociaciones es encontrar para cada uno lo que necesita o más le conviene; y si no para cada uno, sí para el negociador mismo.

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1.4 NEGOCIACIÓN INTERORGANIZACIONAL

Es un mundo cada vez más complejo, más cosmopolita y menos localista, es decir, más globalizado, día a día crece la necesidad de negociaciones interorganizacionales. Ya a nadie nos extrañan contactos que en siglos pasados hubieran sido inauditos. Sabemos por ejemplo que: El Papa ha hecho coordinaciones con los protestantes, y que en hace algún tiempo fue a orar a la Sinagoga de Roma. Sabemos que técnicos franceses e ingleses se unieron para construir el maravilloso “Concorde”. Sabemos que en México dos Secretarías de Estado, la de Educación Pública y la de Trabajo y Previsión Social, diseñaron en conjunto las políticas para la capacitación del personal de las empresas. Sabemos que las empresas de productos análogos se unen ahora en cámaras para formar bloques de mutuo apoyo, y luego en confederaciones de cámaras, para reforzarse aún más. Así, los tradicionales competidores se alían ahora (alianzas estratégicas), y a través de sus negociaciones eliminan la competencia desleal se ponen en condiciones de realizar eventos de gran magnitud que superan las fuerzas de las instituciones aisladas.
1.5 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

Desde los albores de la historia, los conflictos entre países se han manejado a base de tratados, pactos, convenios, alianzas y armisticios. ¡Claro que también existe la otra vía: la de la destrucción brutal! Y la historia de las guerras no es un capítulo brillante de vida del género humano. ¡Claro que existe el camino del Presidente Truman durante la segunda Guerra Mundial: el de las bombas atómicas sobre Hiroshima y Nagasaki! Pero al civilizarse el género humano tiene que crecer la fe en las negociaciones internacionales para el manejo de los grandes conflictos. Y ahí están la ONU, la UNESCO, la OEA, la Unión Europea, el Mercosur, por citar algunos casos. Más aún; en el concierto de los países civilizados, la verdadera Secretaría de la Defensa Nacional deberá ser la Secretaría de Relaciones Exteriores, y no la fuerza bruta de los ejércitos, con métodos anacrónicos y con estilos bárbaros.

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2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN Ya que la negociación es un hecho humano tan fundamental, nada tiene de extraño que su fenomenología sea rica y variadísima. En el Numeral anterior, mencionamos diversos tipos de negociación según los campos de aplicación, y podemos mencionar también, las negociaciones bilaterales, multilaterales, trascendentales y las banales. La Negociación es una actividad muy diferenciada. Sus diferentes elementos: actores, divergencias, búsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades. Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.
2.1 NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

En esta negociación integrativa, o de tipo “suma no cero”, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común. Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes: a. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. b. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada. c. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de “proyectos” como de “puntos a resolver” o de “recursos” a otorgar. d. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. e. En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de “autoridad” y de “acuerdo”.

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2.2 LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

Llamada también de tipo “suma cero”, es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos “a suma cero” han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde. Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien “mixtas”. Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativas y distributivas.

Cuadro 1 Los dos estilos distributivos Roger Fisher y William Ury ESTILO SUAVE
Los participantes son amigos. La meta es el acuerdo. Se debe conceder para cultivar la relación.

ESTILO DURO

Los participantes son adversarios. La meta es la victoria. Se debe demandar concesiones como condición de la relación. Se es suave con la gente y con el problema. Se es duro con la gente y con el problema. Se confía en los demás. Se desconfía de los demás. Se cambia de posición fácilmente. Se enquista en una posición. Se hacen ofertas. Se hacen amenazas. Se descubre el punto de reserva, es decir, se Se engaña sobre el punto de reserva. da a conocer lo máximo que se puede conceder. Se aceptan pérdidas unilaterales con tal de Se demandan ganancias unilaterales como llegar a un arreglo. precio del acuerdo. Se busca una única respuesta: aquélla que Se busca una única respuesta: aquélla que ellos acepten. nosotros aceptamos. Se insiste en el acuerdo. Se insiste en la propia posición. Se intenta evitar un enfrentamiento de Se intenta ganar la confrontación de voluntades. voluntades, pues el proceso es un choque de éstas. Se cede ante la presión. Se aplica presión.

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2.3 OTROS TIPOS DE NEGOCIACIÓN

Asimismo, encontramos algunos otros Tipos de Negociación, entre los cuales podemos citar:
2.3.1 SEGÚN LAS PERSONAS INVOLUCRADAS

De individuos con individuos. De individuos con grupos. De grupos con grupos. Las dos primeras, a su vez, se distinguen según que los individuos acudan a título personal o con la representación de otros, que pueden ser países enteros.
2.3.2 SEGÚN LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS, HAY NEGOCIACIONES

Directas. Indirectas, éstas últimas a través de mediadores, llámense árbitros, conciliadores, abogados, etc.
2.3.3 SEGÚN LOS ASUNTOS QUE SE NEGOCIAN

Comerciales Políticas Religiosas Técnicas Afectivas.
2.3.4 SEGÚN EL STATUS RELATIVO DE LOS NEGOCIADORES

Horizontales Verticales Oblicuas. Es obvio que un Jefe de Departamento no negocia igual con un compañero de trabajo que con el Gerente General de la Empresa, o con el empleado que barre la oficina.
2.3.5 SEGÚN EL CLIMA HUMANO

Amistosas o bien, polémicas Abiertas y sinceras, o bien, manipuladas.

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2.3.6 SEGÚN LOS FACTORES DESENCADENANTES

a. Libres - Forzadas: Si regateo en una tienda para ver si me rebajan cierto precio, mi negociación es libre. Si con mi automóvil he dado un golpe al de otro automovilista, me veré forzado a negociar. b. Morales - Legales: Si mi esposa me reclama porque desde hace dos semanas llego tarde a casa, será una negociación moral. Si he sido demandado ante un Tribunal por no pagar debidamente los salarios a mis empleados, la negociación que debo hacer es legal.
2.3.7 SEGÚN EL CANAL DE LA COMUNICACIÓN

Cara a cara Telefónicas Epistolares A base de representantes. En el presente siglo se utiliza cada vez más la negociación vía telefonía celular, correo electrónico, Internet, etc. Es rápida, económica, expedita; pero cabe notar que es también: • Más impersonal • Más competitiva, y que proporciona a la otra parte posibilidades para escabullirse o decirnos que no. Desde otro punto de vista, el teléfono da una ligera ventaja al que toma la iniciativa haciendo la llamada, pues él se ha dado tiempo para planear y escoger la situación, en tanto que el otro es tomado por sorpresa. Comprender claramente esta fenomenología de la negociación nos facilita ubicarnos con mayor seguridad en este terreno tan vasto y tan importante de existir humano.

3. MODELOS NEGOCIACIONALES Los “Modelos Negociacionales” son aquellos tipos que constituyen estilos de negociación específicos y que, al tener características propias, se diferencian entre sí. Cabe señalar los siguientes: Ganar a toda costa (H. Cohen). 46

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Ganar – Perder Negociar sin ceder (R. Fisher y W. Ury). Negociación eficaz (D. Seltz y A. Modica). Modelo de las ocho fases (G. Kenndedy; J. Benson y J. McMillan). Ganar - Ganar (F. Jandt y P. Gillette). Negociación efectiva (Huthwaite Research Group). Negociar para satisfacción mutua (H. Cohen). Modelo cooperativo (G.Nierenberg). Negociación sistémica (M. Schilling).

La enumeración arriba enunciada no agota todos los modelos específicos existentes en materia de negociación ni los autores que los describen necesariamente los recomiendan. En algunos casos así lo hacen; en otros, en cambio, sólo se limitan a conceptualizarlos y desarrollarlos. Algunos de estos autores no utilizan un nombre específico, sino que sólo se limitan a analizar un modelo de negociación. Por último, y éste quizá sea el comentario más importante, si bien cuando se comparan los modelos entre sí en forma y detalle distintos, al analizarlos a fondo y en sustancia comienzan a aparecer muchas similitudes. Por ejemplo el Modelo Competitivo, ha sido descrito por Herb Cohen bajo la denominación de ganar a toda costa. Caracteriza a la negociación como a un juego de suma cero, lo que implica que todo lo que obtenga uno de los negociadores será perdido por su oponente. Cohen ha identificado el modelo, señalando que “el enfoque competitivo (ganar - perder) se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. Estos intentos de triunfar sobre un adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de intimidación a sutiles formas de manipulación”. Parecería que en el modelo competitivo todo es válido con tal de lograr el objetivo prefijado. Al conceptualizar el modelo “ganar - perder”, Cohen hace una muy buena descripción de estos aspectos en el modelo competitivo. Principales características: - Posiciones iniciales extremas: Se inician las negociaciones con pedidos irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas ridículas, con lo que se afecta el nivel de expectativa del oponente. - Autoridad limitada: Los negociadores carecen de autoridad, o ésta es muy limitada, para hacer concesiones. - Tácticas emocionales: Ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas, gritos, golpes en la mesa, actuación como “víctimas” del poder o de la mala intención, no real, de la contraparte. 47

- Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste: Si el negociador adversario cede o concede determinados aspectos, se minimiza dicha actitud y no se actúa en forma recíproca. - Mezquindad en las propias concesiones: Se demora cualquier tipo de concesión, y cuando al fin, luego de arduas reuniones, se realiza, implica un pequeñísimo cambio respecto de la posición previa. - Ignorancia de fechas límites: Actuación como si el tiempo no existiera y, por lo tanto, no se agotara, sin que existan límites a este respecto.

4. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN En la estructura de la negociación usted se encontrará con tres elementos: los actores, la divergencia y la voluntad o búsqueda de acuerdo.
4.1 LOS ACTORES

Son los elementos fundamentales en la negociación, la que se inicia no en el primer contacto que tenemos con la contraparte sino antes, en la mente de las personas que van a negociar. Debemos entender que en el proceso de negociación se relacionan personas, dos o más, manifestándose la naturaleza humana, ya que los actores intervienen con todas sus características personales. Por ejemplo tenemos a Diego, un pastor sin experiencia en realización de eventos, que desconfía de la propuesta de José. Este último, por su parte, es un individuo intransigente, que lejos de brindarle apoyo a Diego, se aprovecha de su apuro e impericia.
4.2 LA DIVERGENCIA

Es el desacuerdo, el litigio, lo contencioso, el conflicto declarado o latente que separa a los actores cuando se presenta, pero no basta la sola separación de intereses sino que es necesaria además la oposición de distintas pretensiones, para que estemos ante una divergencia. Un negociador debe poder identificar cuál es el origen de las divergencias que se plantean. Estas pueden presentarse por problemas de comunicación (malos entendidos, problemas semánticos o “ruido” en los canales de información), por estructura (una organización muy grande, diferenciación de sueldos en una empresa, etc.) o características personales de la contraparte (un tipo autoritario, un pusilánime que nunca hace nada, en fin). Diego y José tienen una divergencia en cuanto a la forma de 48

pago del servicio contratado, pero además el conflicto se genera por los mensajes relacionales de la comunicación que podemos traducir como: Diego: “No confío en que hagas tu trabajo de manera honrada, estoy seguro que prevalecerá tu codicia antes que la eficiencia”. José: “Yo trabajo en forma eficiente, me ofendes con tu desconfianza”.

4.3 VOLUNTAD O BÚSQUEDA DE ACUERDO

La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales: a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos. b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores. c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación. d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.

5. EL CASO GARCÍA Diego García estaba organizando un congreso internacional de ecumenismo. Se había comprometido con las diferentes iglesias a realizarlo dentro de cinco semanas. Sin embargo, aún no tenía un salón para doscientos asistentes, no había hablado con la prensa para cubrir el evento, y carecía de financiación suficiente. Para ello decidió contratar los servicios de Orbis Publicidad. José, el Gerente General de la agencia publicitaria le ofreció organizar el evento, contratar los servicios periodísticos, recaudar los auspicios, producir la folletería y diseñar los regalos que se repartirían a los asistentes. Diego dijo: “Me parece excelente que te encargues de la producción, porque yo soy pastor de mi iglesia, conozco a los teólogos que vendrán a exponer, pero no tengo experiencia en realización de congresos. Dime, ¿cómo puedo cancelar los servicios de Orbis Publicidad?”. 49

“Muy sencillo”, explicó José, “voy a subdividir cada ítem y de acuerdo al costo, le aplico un quince por ciento de utilidad. Esa es la tarifa por nuestros servicios”. Diego no muy convencido, le contestó: “No me gusta ese sistema, porque de esa manera no vas a estar motivado en disminuir los costos, sino por el contrario, mientras más aumenten, mayor será tu porcentaje de utilidad”.

José, subió la voz y le dijo: “Así trabajamos nosotros, es la política de la empresa, por lo demás, no cotizaré servicios que aumenten los costos....mi ética me lo impide”. “Quisiera otra alternativa...una tarifa fija”, insistió Diego. “Imposible...cotiza en otras agencias, estoy seguro que te cobrarán mucho más caro que yo”, respondió José. Diego se fue cabizbajo al no lograr un acuerdo. Ahora tenía dos problemas: postergar su congreso ecuménico, mientras localizaba una nueva agencia de publicidad que se encargara de su realización. Ejercicio: 1. Recuerde alguna situación en que haya desempeñado el rol de negociador. Describa en pocas líneas en qué consistió. 2. ¿Cómo definiría usted un conflicto? 3. ¿Cuándo existen pugnas de intereses? 4. Si usted fuera Diego, ¿qué oferta le haría a José? 5. Analice la oferta de José, ¿ganará o perderá si aumentan los costos? ¿Es aceptable la respuesta: “mi ética me lo impide”?

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SESIONES 9 Y 10: “EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN”

S.9 INTRODUCCIÓN En los últimos años diversos autores han presentado distintas alternativas de lo que ellos denominan el proceso de negociación en general, nosotros como queremos concentrarnos en las negociaciones comerciales asumiremos como pauta para identificar el proceso de negociación que este involucra ocho etapas, y que estas en algunos casos no son fácilmente identificables o se pasa por alto durante el proceso. El objetivo en estas Sesiones es presentar la estructura base y a partir de ésta, cada negociador deberá darle su matiz o toque personal, por que debemos también recordar que la Negociación es un arte, y que no existe dos negociaciones idénticamente iguales.

2. FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.1 ENFOQUE DE LAS OCHO FASES

Se puede determinar como ocho(8) 4 las Fases que sigue el Proceso de Negociación, así también en cada una de estas Fases existe un conjunto de procedimientos y acciones que se siguen. Los autores Rodríguez y Ramos 5 , indican los siguientes ocho fases para el Proceso de Negociación: Definición del Asunto, Establecimiento de Objetivos específicos, Plan de Acción, La Transacción propiamente dicha, Evaluación de Resultados Parciales, Plan de Acción Correctiva (si fuera el caso), Solución y Puertas Abiertas para Nuevas Negociaciones. Robert B. Maddux 6 , considera seis pasos básicos para la Negociación: • • • • • • Conocerse Expresar Metas y Objetivos Inicio del Proceso Expresiones de Desacuerdo y Conflicto Reevaluación y Concesión Acuerdo de Principio o Arreglo

A continuación pasaremos a describir las ocho Fases del Proceso de Negociación:

4 5

Miguel Gálvez E. “Negociaciones Comerciales”. Ed. Cinseyt. Técnicas de Negociación. Ed. McGrawHill 6 Como Negociar con Éxito. Ed.Grupo Editorial Iberoamérica.

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El Proceso de la Negociación

Definición del Asunto
Proy ecció n

iento ecim stabl e E d v os bjeti O

Ejecucuión de Solución

Definición Plan del de Asunto Acción

n Pla de encia ng n ti Co

Nego

ciaci ón

Evaluación y Monitoreo

2.1.1 DEFINICIÓN DEL ASUNTO

Los procesos de negociación en el tiempo pueden durar minutos como años, con frecuencia este proceso es duro, frustrante y dilatado como consecuencia que las participantes en las negociaciones no tienen claramente definido que conflicto enfrentan o que asunto quieren lograr. “Un problema bien definido ya está resuelto en la mitad” “Si un problema tiene solución por que te preocupas, y si no tiene solución olvídate de él” Es necesario que los negociadores determinen una orientación global: • • • • Qué es lo que necesito o deseo Qué problema quiero resolver Qué obstáculo necesito eliminar Qué injusticia me propongo superar

Para lograr definir adecuadamente el problema o conflicto debemos llevar a cabo:

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Análisis Causal: Identificar y determinar cuales son las causas que originan el conflicto, o que posibilidades ofrece la situación. De estas dos formas vamos descartando y preseleccionando causas y efectos. Se debe estar atento para superar la fácil confusión de los síntomas con las verdaderas causas, y proceder a llevar a cabo un diagnóstico serio y dinámico de lo que sucede y ha de suceder. Acopio de Información Pertinente: Esta labor se constituye en el ABC del manejo técnico de cualquier conflicto o problema, al igual que el médico solicita análisis, revisa conocimientos y consulta sobre síntomas. En el caso de negociaciones comerciales debemos incluir como parte del acopio de información el conocimiento de los intereses y necesidades del otro, de su carácter y sobre nuestras experiencias previas con dicha contraparte de la negociación.
2.1.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

En la primera fase se debe entender la naturaleza del conflicto o problema, reconociendo que viene en distintos tamaños y pesos, lo que aparentemente puede ser muy complejo en realidad es más simple y otras veces lo que aparenta ser algo simple resulta constituirse en uno bastante complejo y sofisticado. En las negociaciones se aprecian situaciones de dilatación o entrampamientos, actitudes defensivas como agresivas, esto es así, como consecuencia que los negociadores no tienen objetivos o metas claras. Las partes fracasan en sus intentos de llegar a acuerdos por que no saben lo que quieren, no son capaces de identificar prioridades y menos saben lo qué es lo que están dispuestas a intercambiar. No se reconoce los aspectos tangibles e intangibles que forman parte de las negociaciones. En esta etapa se deberá reconocer que las soluciones y logros no están aislados de las personas que forman parte o se involucran directa o indirectamente con el conflicto o problema. Se hace necesario antes de definir los objetivos y sus prioridades, los intereses de la mayoría de los que estarán involucrados en la solución o acuerdo, especialmente de la contraparte negociadora.

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2.1.3 PLAN DE ACCIÓN

Si se pudiera decir que los objetivos constituyen las metas o hacia donde queremos llegar con el viaje, el plan de acción es el diseño del camino y el modo de cómo recorrerlo. Preparar el Plan de Acción implica tener claramente cuatro momentos en la negociaciones: La Prenegociación, La Apertura, la Negociación y el Desenlace. Para cada uno de estos momentos se debe preparar un conjunto de acciones relacionadas que permitan enfrentar el momento con suficiente certeza que garantice un adecuado desenvolvimiento durante el proceso de negociación. Para iniciar el proceso de elaboración del Plan, el negociador ya cuenta con información trabajada como consecuencia de la Definición del Asunto y el Establecimiento de objetivos y metas. 2.1.3.1 Prenegociación: A partir de esto se deben considerar aspectos logísticos y relacionados a las condiciones ( o términos previos en los que haya que ponerse de acuerdo) para poder llevar a cabo la negociación. Pensar en el lugar, el tiempo y las formas como llevar a cabo las negociaciones y acordarlas con las otras partes es lo que se denomina Prenegociación, así como también determinar quienes serán los que participen en la negociación y los temas o asuntos a tratar; muchas veces de la forma como se ha planificado y ejecutado este momento la Negociación propiamente se desenvuelve más eficientemente. 2.1.3.2 Apertura: También considerada como el inicio de la negociación, contempla el análisis y determinación sobre quién y como deba hacerse la propuesta inicial y de cómo reaccionar ante ofertas o propuestas audaces. 2.1.3.3 Negociación: Evaluar y determinar el modelo de negociación a seguir, cuantificando los costos y resultados de aplicar ciertas tácticas. También se hace necesario contar con alternativas de solución a posible entrampamientos del proceso. 2.1.3.4 Desenlace: Planificar este momento implica prepararse para tres posibles situaciones, la de llegar a un acuerdo / compromiso, llegar a una ruptura de la negociación y la de acceder a un mediador.

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2.1.4 NEGOCIACIÓN

La etapa de Negociación propiamente dicha deberá llevarse a cabo lo más próxima como sea posible a lo establecido en el Plan y esto dependerá de cuan detallado se haya elaborado. Indudablemente las condiciones y factores están en una dinámica permanente lo que puede producir alteraciones superficiales como algunas estructurales que harían imposible aplicar un Plan, pero el tener uno ofrece mayores ventajas para enfrentar las nuevas condiciones que no tener o tener un Plan deficientemente elaborado.
2.1.5 EVALUACIÓN Y MONITOREO

Esta etapa del Proceso de Negociación se identifica y valora más en el caso de negociaciones comerciales que necesitan muchas sesiones para llegar a resultados. En estos casos la primera jornada lleva a una segunda y esta a una tercera, formando cadenas. La mejor forma de enfrentar esta dinámica es a través de un buen sistema de retroalimentación durante el proceso y no sólo después de finalizado. Se hace necesario luego de cada jornada, analizarla y trabajar en ella contestando autopreguntas sobre los resultados que se vienen alcanzando, las propias conductas y la de la otra parte. También se hace necesario trabajar en identificar cuál será el resultado de seguir negociando en la misma forma e ir predefiniendo alternativas creativas.
2.1.6 PLAN DE CONTINGENCIA

Se debe considerar que el proceso de negociación como todo proceso es dinámico en el tiempo, es decir va modificándose en cuanto a las variables y factores que van influyéndolo y interrelacionándose. Por lo tanto, el seguir adecuadamente las etapas contempladas en el proceso de negociación permitirán retroalimentar al negociador para que pueda redefinir objetivos y metas de acuerdo a los nuevos escenarios y poder diseñar con mayor facilidad planes de contingencia (correctivos) en condiciones más eficientes que las que tuvieran que realizarse si se confiara en improvisaciones y actitudes reactivas ante los nuevos hechos o escenarios.
2.1.7 EJECUCIÓN

De esta manera se llega a una posición durante el proceso de negociación que permitirá en forma realista satisfacer de la mejor manera nuestros objetivos, dentro de lo que la otra parte esté dispuesta a reconocernos o concedernos; indudablemente esto considera implícitamente que la otra parte está recibiendo (en forma relativa) lo equivalente a lo que está otorgando. 55

2.1.8 PROYECCIÓN

Como estamos reconociendo, negociar es la condición normal de la vida humana y algo fundamental en la actividad económica – comercial. El terminar o romper una negociación nunca es sinónimo ni garantía de que será la última negociación que usted realice y menos la última que vaya a tener que realizar con la persona con la que estuvo negociando. Todo negociador siempre debe dejar puertas abiertas; y si en el balance final no se fija una amistad, por lo menos debe quedar claro el grado de cortesía y respeto mutuo con el que concluyó el proceso .
2.2 OTRO ENFOQUE

Las Fases de la Negociación son las siguientes:
2.2.1 PREPARACIÓN

Una buena preparación es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en lo que hagamos cuando lleguemos a ella. Dentro de la fase de preparación podemos distinguir diversas cuestiones importantes: 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4 Establecer los objetivos claramente de ésta. Obtener toda la información posible. Hacer un orden de concesiones posibles. Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta negociación hay un equipo de personas por cada una de las partes.

2.2.2 DISCUSIÓN

Cada una de las partes da las razones por las que cree necesaria una cosa, o trata de demostrar razonando que algo es cierto. Las partes discuten estas conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente razonando.
2.2.3 LAS SEÑALES

Son matizaciones aplicadas a una declaración de posición.
2.2.4 LAS PROPUESTAS

Una propuesta es una oferta o una petición diferente a la posición inicial. 56

2.2.5 EL PAQUETE

Si pensamos creadoramente en las variables, siempre pueden replantearse incluso los temas más simples. Cuanto mayor sea el número de temas que pueden entrar en el paquete, más libertad existe para el montaje del mismo.
2.2.6 EL INTERCAMBIO

Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa.
2.2.7 CIERRE

La finalidad de éste es llegar a un acuerdo.
2.2.8 ACUERDO

La regla de oro debe ser resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el resumen coincide con lo acordado.

3. ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. El negociar en equipo, que es la tendencia actual, aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. La normatividad vigente, ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas, también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada. En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva, determina 57

que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única. Mario Tomás Schilling, menciona los siguientes elementos básicos de una negociación:
3.1 INTERESES

Los intereses son los sentimientos, necesidades, deseos y peticiones que configuran las razones en función a las cuales las partes plantean sus posiciones consideradas como las soluciones planteadas al conflicto.
3.2 ALTERNATIVAS

Son aquellas posibilidades que tienen las partes de satisfacer sus intereses de no concretarse un acuerdo negociado que cumpla con sus expectativas, siendo obtención independiente de la voluntad de la otra parte negociar, es decir, realizables “por cuenta propia”. La “mejor” de ellas constituye el límite mínimo de la negociación, no debiendo ninguna de las partes acordar algo que la empeore.
3.3 OPCIONES

Conformadas por todas las propuestas vinculantes de solución que las partes plantean para resolver el conflicto, las mismas que deben ser evaluadas por ambos sujetos negociales, y de las cuales una de ellas tendrá que superar a la mejor alternativa a un acuerdo negociado de cada una de las partes para poder ser escogida por ambas y considerada como un potencial acuerdo.
3.4 LEGITIMIDAD

Es un medio eficaz de persuasión, consiste en todos aquellos criterios objetivos externos de racionalidad o índices referenciales distintos a la voluntad de las partes que sirven para analizar y/ o evaluar las opciones propuestas y determinar su justicia y validez en función a la satisfacción de los intereses en juego. Su aplicación debe determinar que, de escoger las partes una opción que derivará en un compromiso y que a su vez estará contenido en un acuerdo, ninguna de las partes involucradas sienta que se han aprovechado de ella, habiendo llevado a cabo concesiones vistas como renuncias. A manera de ejemplo podemos citar a la costumbre, el precedente, la reciprocidad, el valor de mercado, la opinión calificada de un tercero, una norma jurídica, etc.

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3.5 COMPROMISO

Es la promesa basada en la intención real de cumplimiento efectivo de la opción escogida por las partes para resolver el conflicto, definiendo la conducta a cargo de cada una de ellas.
3.6 ACUERDO

Es la formalización del compromiso asumido por las partes, pudiendo ser verbal o escrito, en cuya estructura se debe establecer claramente las obligaciones a cargo de cada una de las partes y su implementación, es decir, los términos y condiciones de su ejecución, detallados precisamente y dirigidos a los efectos esperados.
3.7 RELACIÓN

Es el vínculo intersubjetivo existente entre las partes, el cual debe ser valorado por ellas de tal forma que mejoren su capacidad para resolver conflictos futuros, actuando cooperativamente en la obtención de una solución de mutuo beneficio, pudiendo medirse la calidad de ésta última sobre la base de la calidad de la relación resultante.
3.8 COMUNICACIÓN

Es el canal de intercambio entre las partes, de cuya calidad depende la eficiencia del proceso, siendo su claridad directamente proporcional al ahorro de tiempo y esfuerzo en la gestión del conflicto. Es también, la posibilidad de conocimiento recíproco entre las partes, en virtud del cual se obtiene información, se clarifican percepciones y se realiza la actividad transaccional en una negociación.
3.9 INTERDEPENDENCIA

Es el nexo que une a las partes en razón de las motivaciones que las llevaron a negociar, al considerar que una necesita de la otra para determinar la mejor forma de satisfacer sus intereses ya sea arribando a un acuerdo, o recurriendo a su mejor alternativa para un acuerdo negociado. Dicho de otra manera, viendo a la negociación con la otra parte como el medio óptimo de cumplir sus expectativas directamente al concretarse un acuerdo, o como un referente indirecto, al elegir su alternativa más favorable.
3.10 INFORMACIÓN

Entendida como la materia prima de la negociación, conformada por datos objetivos o percepciones subjetivas, sobre la base de los cuales se llevará a cabo la actividad de las partes en el desarrollo del proceso transaccional de intercambio. 59

3.11 CONFIANZA

Vista como la esperanza firme de cada parte respecto de la otra, fundada en la convicción que ésta última cumplirá a cabalidad el compromiso asumido, ejecutando de forma real y efectiva el acuerdo producto de la negociación. Se va construyendo paulatinamente a lo largo del proceso de negociación de acuerdo a la conducta desplegada por los sujetos interactuantes y constituye un aliciente para posteriores gestiones de conflictos que los involucren.
3.12 ÉTICA

Son consideraciones valorativas subjetivas que determinan normas de conducta que rigen y regulan las acciones de cada una de las partes en forma muy particular en función a reglas específicas dentro del marco definido por el contexto de la negociación, atendiendo al respecto por uno mismo y por la contraparte, demostrando consecuencia entre lo que piensa, dice y hace, en relación con el desarrollo del proceso de negociación, el cumplimiento del compromiso asumido y la ejecución del acuerdo pactado, así como respecto a terceros que se encuentren dentro de la esfera de afectación generada como consecuencia de la negociación. 4. LA NEGOCIACIÓN COMO UN PROCESO Se puede señalar como una primera definición que la negociación es un proceso de comunicación dinámico en mérito del cual dos o más partes tratan de resolver sus diferencias e intereses en forma directa a fin de lograr con ello una solución que genere mutua satisfacción 7 . Hay negociaciones que duran cinco minutos y hay otras que duran veinte años. En las que duran mucho, es más fácil poder apreciar las fases del proceso.

“La negociación no es un acto aislado, sino un proceso y en la vida del hombre y de las empresas
es una cadena de procesos donde cada negociación se perfila como la puerta de acceso a otras y a otras más”.

Las negociaciones entendidas como un proceso presentan dos características básicas: - Multidimensionalidad - Secuencialidad Por Multidemensionalidad se debe entender que toda negociación implica un conjunto o sistema de variables heterogéneas y cambiantes que se negocian simultáneamente.
7

Miguel Gálvez E. Op.Cit.

60

Por Secuencialidad se debe entender el grado o nivel de relación posterior que se espera desarrollar o mantener con la contraparte, existiendo tres posibilidades: ningún contacto futuro, contactos esporádicos y contactos frecuentes y vitales.
4.1 LA PRIMERA NORMA DE LA NEGOCIACIÓN

La primera norma es: no hay normas para negociar. La otra parte va a adoptar una posición basada en sus percepciones, supuestos y valores. Nosotros tomaremos una posición basada en los nuestros. De esta manera esta primera etapa de la negociación es muy voluble e influenciada de la coyuntura que rodea la negociación.
4.2 LA ESENCIA DEL PROCEDIMIENTO

En un litigio judicial, muchas veces utilizado para resolver conflictos, la esencia de este procedimiento es un enfrentamiento verbal de carácter ritual, donde se presentan argumentos propios al juez y este decide “a favor” o “en contra”. Una negociación entraña un intercambio auténtico, dado que brinda una oportunidad, para que las partes intercambien promesas y compromisos por cuyo medio podrán resolver sus diferencias si llegan a un acuerdo. A pesar que durante muchos años se vienen colocando muchas capas de sofisticación sobre el procedimiento de negociación, este no cambia en su esencia, la de ser un intercambio de promesas y compromisos y esto se basa en la confianza que tengamos de la persona que las haga y en las personas que representan. Similarmente la otra parte no aceptará nuestras promesas si no confía en nosotros y en las personas que representamos. Cuanto mayor sea el riesgo en una negociación, más necesidad habrá de una relación de confianza, porque la gente no asume grandes riesgos con aquel en quien no confía. Los negociadores más eficaces son quienes intentan analizar el grado de confianza de una en una situación dada.
4.3 QUÉ DEBEMOS ENTENDER POR CONFIANZA

Para muchos negociadores, el análisis del grado de confianza en una situación de negociación, es mucho más eficaz para predecir como acabará una negociación que volúmenes de datos técnicos en apoyo de nuestra posición. Debería dedicarse tiempo y recursos a analizar y desarrollar determina el éxito o el fracaso de nuestras negociaciones. la confianza, pues

La confianza no es un sentimiento confuso que nos deja vulnerables a la explotación de los demás, por el contrario es el poder contar con la otra parte y que esta otra cuente 61

con nosotros. La confianza se logra como resultado de una relación y no es un insumo dentro de una relación. La confianza hay que desarrollarla, se necesita que la otra parte se fíe de nosotros y esta tarea nace desde el primer contacto con la primera impresión que tengan de nosotros:

- “le llamaré a las 10:35” ¿A qué hora llamará?
“le enviaré la cotización por fax a las 9 en punto” ¿A qué hora enviará el fax? Otra forma de establecer la confianza es asegurarse de que la otra parte nunca se vea sorprendida. No hay que desestabilizar a las personas con las que se negocia sorprendiéndolas, incluso las “sorpresas agradables” pueden generar desconfianza por su carácter de improviso para los demás, adviértase de ello primero. Si se conviene discutir ciertos temas, habrá que llegar a la negociación dispuesto a discutirlos y no será válido decir: “lo siento no estoy preparado o autorizado para tratar estos asuntos”. “ tengo unos pocos temas nuevos que necesitamos que los discutamos.”

-

Parece sencillo, pero muchísimas personas menoscaban la confianza y unas buenas relaciones, sencillamente por no mantener su palabra sobre las cosas más pequeñas y sorprender a la otra parte. 5. LAS FUERZAS DINÁMICAS El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación. En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar. El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica. Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias. El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.

62

5.1 LOS INTERESES (APUESTAS)

Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que: a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea perder. b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su apuesta. c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio. A su vez, las apuestas pueden ser: Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas. Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma.
5.2 PODER

-

El poder se ha definido como “la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como “el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto”. Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero. Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en: a) b) c) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las personas. La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos. El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico (“carisma”), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir. El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio. 63

d)

Características del poder: 1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos. 2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer. 3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte. 4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil. 5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa. 6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar stress, tensiones. 7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.
5.3 RELACIONES ENTRE LAS PARTES

El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se establece entre los negociadores, esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su “antagonismo” y de su “sinergia”. La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con el otro ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso. El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociación. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, oposición e irreconciliación. Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o subprocesos: 1° Preparación y planificación de la negociación. 2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro negociador. 3° Proposiciones iniciales. 4° Intercambio de información. 5° Acercamiento de las diferencias. 6° Cierre de la negociación.

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Ejercicios: 1. Compare el concepto “poder” con “dependencia”. 2. ¿Cuáles son las ventajas que podría usar un negociador que detenta poder?. 3. “El poder del dinero y el poder del conocimiento son lo mismo”. ¿Está usted de acuerdo?. 4. ¿Cómo puede usted aumentar su poder y obtener un resultado favorable en negociación?. 5. Suponga que usted está en el departamento de compras de un supermercado, ¿qué variables manejaría para obtener los mejores precios de sus proveedores?.

SESIÓN 11: EVALUACIÓN PARCIAL

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SESIONES 12 Y 13: “LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN”
S.12 INTRODUCCIÓN Sin comunicación no hay negociación 8 . La comunicación es el medio que se utiliza para una negociación. Entablar y desarrollar comunicación no es fácil, aún entre personas que tienen amplios antecedentes de valores y experiencias compartidos, a pesar de todo esto surgen malentendidos casi siempre. Si esto es así, es fácil encontrar comunicación deficiente entre personas que no se conocen bien y además es común que surjan sentimientos de hostilidad y sospechas entre ellas.

“ Las situaciones más difíciles tienen remedio, las personalidades más conflictivas también. Hay que saber comunicarse, entenderse, motivar y convencer “

Las personas y específicamente los negociadores reaccionan no sólo al contenido manifiesto o expreso de lo que la otra parte dice, sino que además, interpretamos lo que ésta dice y usamos una serie de refinadas pistas que nos proporciona el verdadero significado del mensaje. De esta forma tanto el emisor como el receptor son conscientes del doble mensaje que contiene cada expresión que surge en una comunicación.

2. LA COMUNICACIÓN
2.1 CONCEPTO

Entiéndase a la comunicación como un proceso bilateral en virtud del cual, se emite y recibe mensajes. Fisher y Ury 9 , mencionan en su libro que sin comunicación no hay negociación. La negociación es un proceso de comunicación bilateral con el propósito de llegar a una decisión conjunta. La comunicación no es una cosa fácil, aun entre personas que tienen amplios antecedentes de valores y experiencias compartidos. Parejas que han vivido juntas durante treinta años aún tienen malos entendidos todos los días. No es sorprendente, entonces, encontrar una comunicación deficiente entre personas que no se conocen bien y además, sentirán hostilidad y sospechas las unas de
8 9

Gálvez E., Miguel. “Obtenga el Sí”. Ed.Cecsa.

66

las otras. Cualquier cosa que diga, debe esperar que la otra parte siempre escuche algo diferente. El esquema básico del proceso comunicativo, simplificado para efectos didácticos es el siguiente:

Proceso Comunicativo Bilateral

Emisor

(codifica)

Mensaje

(Decodifica)

Receptor

Retroalimentación

Se identifican dos sujetos: el emisor y el receptor. El primero emite el mensaje codificado utilizando diversos códigos, los que se encuentran definidos en función al marco de referencia psicológico de cada individuo, es decir a las percepciones que tenga de la realidad y el condicionamiento sociocultural que conforma el contexto dentro del cual se ha desarrollado su experiencia vital. El mensaje es recibido por el receptor, quien para interpretarlo lo decodifica utilizando sus propios códigos. A la respuesta que el receptor envíe al mensaje del emisor se le da el mismo tratamiento que al mensaje inicial, configurándose lo que se llama “retroalimentación”, la que constituye un indicador para el emisor del grado de comprensión del receptor y del nivel de entendimiento de éste último. En cada etapa del proceso comunicacional se pueden dar errores basados en malas interpretaciones tanto de uno como de otro lado. La precisión en la interpretación del mensaje depende de la claridad de su emisión y de la atención con la cual aquél es recibido, debiendo sustentarse en una actitud activa de ambos interlocutores para lograr un cabal entendimiento y lograr una comunicación de óptima calidad.
2.2 LA COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL

Es evidente que no sólo nos comunicamos por medio de la palabra hablada. En todas nuestras interacciones, pero sobre todo en el contexto de la negociación, la comunicación no verbal juega un papel preponderante. La comunicación es sencillamente compartir lo que somos, más que lo que tenemos o parecemos. Es evidente que no sólo nos comunicamos por medio de la palabra hablada. En todas nuestras interacciones, pero sobre todo en el contexto de la negociación, la comunicación no verbal juega un papel preponderante. 67

2.2.1 ASPECTOS DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación sea esta verbal o no verbal en una negociación está constituida por (7) aspectos que comparten y enfrentan a los negociadores como seres dinámicos, estos aspectos son los siguientes: 2.2.1.1 Yo: Contempla la parte más íntima del ser humano; el alma, el espíritu; la realidad nuclear del hombre. 2.2.1.2 Valores: Son conceptos más profundos que guían e impulsan a tomar ciertos tipos de acción. Intenciones: Son vivencias de pensamiento que tenemos respecto a las conductas de los otros.

2.2.1.3

2.2.1.4 Expectativas: Previsiones que tenemos respecto a las conductas de los otros. 2.2.1.5 Mensajes no verbales: Los gestos, posturas, entonaciones y otros, a través de los cuales nos comunicamos, muchas veces son inconscientes. 2.2.1.6 Mensajes verbales: Son las palabras que emitimos y que son susceptibles de ser captadas por los demás. 2.2.1.7 Conductas: Conjunto de respuestas externas y visibles. Cada día la credibilidad en las comunicaciones verbales va en descenso, en el contexto de las negociaciones esta situación se ve aún más acentuada. Las experiencia de casi todas los negociadores tienen referencias de casos en donde este tipo de comunicación ha servido para mentir. A su vez, existen algunos estudiosos de la negociación que asignan gran importancia a la comunicación no verbal; recomiendan y hacen hincapié en el aprendizaje y manejo de una serie de movimientos automáticos, que hacen creer, que por si solos estos movimientos producirán en una negociación, la autoconfianza de una de las partes y de esta manera podrán proyectarla para convencer y persuadir a la contraparte. Hoy en día en las negociaciones se requiere que los mensajes verbales, no verbales y nuestras conductas sean auténticos, transparentes, armónicos, convincentes y persuasivos.

68

2.3 EL LENGUAJE DENTRO DE LA COMUNICACIÓN VERBAL

Es a través de la gramática y las palabras que una persona usa lo que puede determinar en gran medida cómo una persona piensa y actúa. El lenguaje en principio tiene tres funciones: La función informativa a través de la cual se informa mediante afirmaciones o negaciones de proposiciones. La función expresiva del lenguaje que se usa para dar expansión a sentimientos y emociones o bien para comunicar éstos; la función directiva es asumida por el lenguaje cuando se utiliza para provocar o impedir una determinada acción, a través de órdenes y pedidos.

El lenguaje es una creación dinámica que cumple varias funciones. La comunicación efectiva exige cierta combinación de funciones.

Se puede lograr una reacción favorable de la contraparte, en forma más efectiva si en vez de dar una orden despertamos en ella algún modo de sentimiento positivo. Utilizando un discurso expresivo combinado con uno directivo. Se hace necesario que el negociador tenga la capacidad de identificar dentro de la comunicación con la contraparte, qué función le viene asignando al lenguaje que se viene utilizando. De nada sirve hablar y proporcionar datos, cifras y hechos cuando la contraparte nos habla de sus opiniones y creencias, sobre lo que siente o sobre lo que está ordenado o prohibido de hacer. Así como se reconoce que el lenguaje tiene distintas funciones, es necesario señalar que el lenguaje puede adquirir vida propia, independientemente a los hechos que describe. Una palabra puede siempre adquirir una significación emotiva por asociación, pero no es necesario que esta asociación se produzca directamente con el objeto denotado por la palabra.

La selección de palabras es relevante cuando negociamos, pues al mezclar la emotividad en el lenguaje, producimos efectos no deseados en la contraparte. El conflicto o entrampamiento puede surgir por el erróneo uso de términos.

Si queremos que nuestros argumentos sean efectivos debemos tener en cuenta el efecto que tendrán las palabras que usamos. Cuando deseamos persuadir o convencer, nuestros argumentos deben tener vida, carga emotiva que produzca en la contraparte una actitud positiva a nuestros intereses. Se aconseja usar términos neutros o técnicos, salvo cuando deseamos apoyar con imágenes nuestra posición.

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2.4 LA COMUNICACIÓN NO VERBAL

El lenguaje no verbal es parte de la comunicación. Siempre que nos expresamos tanto en forma oral como escrita, vamos complementando aquello que expresamos con gestos, movimientos oculares, posturas y expresiones faciales. Muchas veces son actos no conscientes. A continuación señalaremos los principales aspectos que determinan y expresan la comunicación no verbal: • • • • • • • • • El contacto ocular La expresión facial Los movimiento de cabeza Los gestos La cinéstica (movimiento corporal) La postura La apariencia y el aspecto físico La cronénica (uso del tiempo) La voz

2.5 COMUNICACIÓN VERBAL VS. NO VERBAL

La vida en sociedad hace que el hombre interactúe necesariamente con sus semejantes, para lo cual requiere el lenguaje. El lenguaje se puede dividir en: • Verbal: Conformado por las palabras en sí (aspectos morfológicos, semántico y sintáctico) como significante de los conceptos o significados. Su grado de importancia es del siete por ciento (7%); y No Verbal: Está formado por el tono de voz, con un grado de importancia del treinta y ocho por ciento (38%), y los elementos gestuales y posturales, con un grado de importancia del cincuenta y cinco por ciento (55%).

Para una comunicación eficiente es indispensable que exista una congruente compenetración entre todos los elementos, siendo los dos últimos aquellos que se fijan más fácil y profundamente. Si no se da esta congruencia se genera desconfianza. Es por esto que se debe buscar el “emparejamiento postural” con la otra parte, consistente en una actitud corporal similar. Adicionalmente se reconoce un nivel de relación (comunicación) y otro de contenido (vías de solución). Es preciso identificarlos para resolver los problemas de relación con acuerdos sobre la relación y los problemas de contenido con acuerdos sobre contenido, sin mezclar dichos niveles. Hay que tener cuidado con caer en la circularidad causa – efecto, es decir, centrarse exclusivamente en la identificación de la secuencia de hechos, ya que el abuso en este aspecto lleva a la formulación de patrones de acusación. Aplicando la teoría 70

neurolinguística, es válido el principio básico mediante el cual se establece que la comunicación es más fuerte cuando se potencian los sentidos en los siguientes casos: • •

En el aspecto postural: Emparejamiento que da un mensaje de coherencia. En el aspecto lingüístico: Identificación de referentes sensoriales mediante reportes visuales, auditivos y emocionales (quinestésicos).

2.6 ESCUCHAR ACTIVAMENTE

Frente a la sensación de no estar escuchando correctamente, probablemente causada por la idea generalizada de que ante la dificultad de escuchar debemos reaccionar mostrando autosuficiencia de conocimiento o distrayendo nuestra atención en otras acciones, lo adecuado es escuchar activamente llevando a cabo preguntas, parafraseando, escuchando los sentimientos, dirigiendo nuestra voz interior hacia una curiosidad, preocupándonos en aprender y enfocándose en el intercambio. La escucha activa exige la acción de centrar la atención en lo expresado por el interlocutor y la de demostrarle también mediante el lenguaje no verbal (mirada, posición del cuerpo, movimientos, etc.) y la paráfrasis, que su mensaje ha sido recibido y entendido en el sentido que se le dio originalmente.
2.7 HABLAR CLARAMENTE

Cuando se crea que no se está hablando claramente debido a que no se muestra receptividad frente al interlocutor o no se estimula el intercambio ya que sólo se transmiten conclusiones y juicios sobre intenciones, se debe fomentar el referido intercambio compartiendo datos y razonamientos, reportando el impacto en uno mismo.
2.8 LA PARÁFRASIS

Es una técnica mediante la cual se reexpresa la esencia de lo planteado por alguien, a efectos de redefinir el conflicto e identificar posiciones e intereses de las partes. Esta figura exige dos técnicas diferentes: la de Atención, centrada en lo no verbal, y la de Respuesta, demostrando a la otra parte los pensamientos y sentimientos que se perciben para que pueda reconsiderar la situación y obtener una perspectiva diversa del conflicto, expresándose cordialmente.
Esquema General

Usted se siente.......

(piensa, etc)........ sentimientos

porque.......

(cuando, etc)....... pensamientos

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3. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EN LAS NEGOCIACIONES Existen tres grandes problemas con la comunicación en las negociaciones: • Los negociadores no están hablando el uno con el otro, como muchas veces cada parte siente que ha cedido ante la otra ya no intenta desarrollar una comunicación seria con ellos. Sólo hablan para impresionar a terceras partes. No existe comunicación entre ellos: es decir a pesar de que están hablando no hay comunicación efectiva. • A pesar de estar hablando clara y directamente, pueden no estar escuchando. Se nota que muchas veces parecen no poner suficiente atención a lo que usted dice. En una negociación muchas veces la otra parte está ocupada pensando en cómo va a responder al último punto, o cómo va a apoyar su último argumento, que olvida escuchar lo que la otra parte está diciendo.

• Los malos entendidos, lo que uno dice, el otro lo puede mal interpretar. Aún cuando
los negociantes se encuentren en el mismo ambiente, la comunicación entre ellos no puede existir por malentendidos. Estos problemas se intensificarán o resolverán en la medida en que existan barreras entre las comunicaciones de las partes negociadoras, identificar estas barreras y tratar de superarlas facilitará que se establezca una comunicación efectiva que permita arribar a una pronta y eficiente solución o acuerdo comercial. Fisher y Ury 10 , indican que existen tres grandes problemas en la comunicación. Primero, los negociadores pueden no estar hablando el uno con el otro, al menos no en la forma comúnmente entendida. Frecuentemente cada parte ha cedido ante la otra y no está intentando más el llegar a una comunicación seria con ellos. En lugar de esto hablan sólo para impresionar a terceras partes sobre su propia constitución. En lugar de tratar de caminar con un socio de negociación hacia un acuerdo mutuo, tratan de meterle zancadilla. En lugar de tratar de convencer a su socio sobre una etapa más constructiva, tratan de que los espectadores apoyen su lado. Una comunicación efectiva entre las partes es imposible si cada uno actúa para el público. Aun si usted les está hablando claro y directamente, pueden no estar escuchando. Esto constituye el segundo problema de la comunicación. Note con que frecuencia las personas parecen no poner suficiente atención a lo que usted dice. Probablemente igual de seguido, no podrá repetir lo que le han dicho. En una negociación podrá estar tan ocupado pensando en lo que va a decir, sobre cómo se va a responder al último punto, o cómo va a apoyar su último argumento que olvida escuchar lo que la otra parte le está diciendo. O estará escuchando más atentamente a sus constituyentes que a la otra parte. Sus constituyentes después de todo, serán a quien usted tenga que dar cuentas después de la negociación. Ellos son a los que usted trata de satisfacer. No es ninguna sorpresa que

10

Op.Cit.

72

preste mayor atención a lo que ellos tengan que decir. Pero si no está escuchando a la otra parte, entonces no existe comunicación. El tercer problema de comunicación son los malos entendidos. Lo que uno dice, el otro lo puede mal interpretar. Aun cuando los negociadores están en el mismo cuarto, la comunicación entre ellos podrá parecer como si se estuvieran enviando señales de humo cuando sopla un fuerte viento. Cuando las partes hablan diferentes lenguas entonces las posibilidades de una mala interpretación se complican.

4. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ Las barreras que se presentan e impiden el logro de una comunicación eficaz, son las siguientes:
4.1 BARRERAS POR DIFERENCIAS ENTRE LOS INDIVIDUOS

4.1.1

Diferencias preceptuales: Cada negociador es un ser distinto, con peculiaridades, experiencias e influencias. Sus percepciones se ven afectadas por sus estados motivacionales. Se hace necesario escuchar sin evaluar, tratando de comprender el marco de referencia y el punto de vista del interlocutor. Diferencias por la semántica: La comunicación se ve afectada por el ámbito sociocultural de las contrapartes. Las palabras y los gestos con frecuencia se interpretan en un sentido distinto y hasta contrario al del emisor. Se hace necesario considerar este detalle y tener cuidado en la palabra y gesticulaciones.

4.1.2

4.1.3 Niveles sociales: Dado que las negociaciones se pueden desarrollar entre negociadores de distintos niveles y procedencias sociales, puede contener desviaciones y distorsiones propias de este hecho. Se hace necesario contar con antecedentes, referencias e información lo más válida posible que otorgue la confianza necesaria en el proceso comunicativo.
4.2 BARRERAS CAUSADAS POR EL CLIMA PSICOLÓGICO

Las características de la situación concreta, perfilarán expectativas, actitudes, comportamientos, resistencias y agendas ocultas. Esto hará que se formen barreras en la comunicación e interpretación de la información intercambiada, bloqueando resultados positivos de la negociación.

73

4.3 BARRERAS FÍSICAS

Una negociación enfrentará barreras de comunicación como consecuencia del ambiente coyuntural físico por el que es rodeado. Dentro de estos elementos perturbadores se encuentran ambientes sucios, mal iluminados, incómodos, poco ventilados; también la existencia de elementos distractores, como limitaciones para el uso de complementos y accesorios.

5. COMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN Se presentan cuatro actitudes que se deben practicar y fomentar su uso, lográndose de esta manera mejorar la comunicación en una negociación:
5.1 ESCUCHE ACTIVAMENTE Y RECONOZCA LO QUE ESTÁ DICIENDO

• La necesidad de escuchar es obvia, pero aún así es difícil escuchar bien, especialmente bajo presiones de una negociación en marcha. El escuchar le permite entender las percepciones de ellos, sentir sus emociones, y oír lo que están tratando de decir. El escuchar activamente mejora no sólo lo que usted oye, sino lo que también ellos dicen. • Si usted presta atención e interrumpe de vez en cuando para decir, “...¿entendí correctamente que ustedes están tratando de decir que...?”, indudablemente la otra parte se dará cuenta que no está perdiendo el tiempo, que no actúan rutinariamente. La otra parte sentirá la satisfacción de ser oído y entendido. • En una negociación se dice que la concesión de menor costo económico para quien la hace, pero de un gran valor para quien la recibe es hacerle saber que se le está escuchando. • En algunos modelos de negociación se pregona como una buena táctica el no prestar atención a lo que la otra parte dice y no admitir como legítimos sus puntos de vista. Un buen negociador hace precisamente lo contrario. • Cuando usted repita lo que entendió de la contraparte, exprésese positivamente desde su punto de vista, haciendo claras las fuerzas de su punto de vista. Puede decir, “usted tiene un caso sólido. Déjeme ver si lo puedo explicar. Esta es la forma como lo veo....”. El entender no significa aprobar. Uno muy bien puede al mismo tiempo comprender perfectamente y estar en completo desacuerdo con lo que la contraparte dice.
5.2 HABLE PARA SER ENTENDIDO

• Con mucha frecuencia se olvida que una negociación no es un debate, ni un juicio. Usted no debe tratar de persuadir a una tercera parte. A quien debe persuadir está 74

frente a usted, por lo que deberá de tratar a su contraparte como a un colega con el que deberá resolver el problema o conflicto en forma conjunta. Se debe por lo tanto entender que no es nada persuasivo el culpar a la otra parte por los problemas, o insultarse o alzar la voz. • Será de utilidad reconocer explícitamente que ellos ven la situación diferente y tratan de salir adelante como personas con un problema conjunto a resolver.
5.3 HABLE SOBRE USTED, NO SOBRE ELLOS

• Es común que en las negociaciones cada lado explica y condena extensamente las motivaciones e intenciones de la otra parte. Es más persuasivo, sin embargo, describir el problema en términos de cómo le afecta a usted en vez de en términos de lo que hicieron o que hacen. “Me siento engañado” en vez de “usted rompió su promesa”; “nos sentimos discriminados” en vez de “ustedes son unos racistas”. Si usted afirma algo sobre la contraparte y ellos piensan que no es verdadero, lo ignorarán o se enojarán; no les importará su preocupación. • Una afirmación acerca de cómo se siente es difícil de contradecir. Usted trasmite la misma información sin provocar una reacción defensiva que hará que la otra parte no la admita.
5.4 HABLE CON UN PROPÓSITO

• Hay situaciones en las que el problema no es poca comunicación sino que por el contrario lo que está afectando a la negociación es el exceso de ella. • Cuando la hostilidad y los malos entendidos son muchos, es mejor dejar algunos pensamientos sin decirlos, ya que pueden incrementar la tensión. • En otras ocasiones revelar cuan flexible es uno, puede hacer más difícil llegar a un acuerdo en vez de facilitarlo.

6. LA INTERPRETACIÓN DE CÓDIGOS La interpretación de códigos es una parte del proceso de comunicación que permite al hablante (emisor) y al oyente (receptor) comunicarse e interrelacionarse. La interpretación de códigos sólo es posible si la persona que escucha, lee u observa, conoce los signos y las reglas que se utilizan para organizar y combinar esos signos. Por ejemplo si usted no conoce las notas musicales, las reglas que se utilizan para su combinación, los signos que se emplean para cada una; y alguien le entrega una partitura y le pide que la lea, de seguro que usted no podrá hacerlo. 75

Pongamos otro ejemplo, si usted no es arquitecto y nunca ha conocido los códigos que se emplean en la arquitectura, difícilmente podrá entender un plano. En otras palabras para que usted pueda entender un mensaje, debe conocer los códigos que se utilizan. Digamos de otra manera, un código es un sistema de signos y reglas; por esta razón si no se conocen estos signos y estas reglas no se puede entender el mensaje. El código es como una especie de llave que permite acceder al mensaje. En la vida cotidiana estamos permanentemente utilizando una serie de códigos cuando hablamos y escuchamos; cuando escribimos y leemos palabras, imágenes, cuando observamos los gestos y las actuaciones de las personas. Sin embargo cuando alguien para explicar o describir algo utiliza un lenguaje distinto o formas de expresión que no se conocen nos quedamos sin saber qué quiso decir. A menudo nos encontramos con situaciones similares cuando llega el “Recibo de Luz” y sólo se logra entender que se tiene que pagar más que el mes anterior pero no se conoce por qué; de igual forma, cuando se necesita pagar los impuestos le entregan un formulario que no se sabe cómo llenarlo, y así por el estilo nos toca vivir en situaciones en las que no se entiende ni jota. Por lo dicho resulta importante que usted conozca los códigos que se utilizan a fin de que pueda descifrar o decodificar el mensaje que está recibiendo. De igual forma es conveniente que si usted necesita informar sobre algún aspecto es fundamental que conozca el lenguaje y las formas de expresión que utilizan las personas que van a escuchar, leer u observar su mensaje.

7. GESTION DE LA INFORMACIÓN Para una adecuada y hábil gestión de la información, es conveniente seguir las pautas siguientes: • • • • • • • Asegurar la disponibilidad de información que apoya su caso. Comprender la información pertinente con tal profundidad que se pueda presentar y discutirla de manera eficaz. Aprovecharse de cada oportunidad de procurar nuevos datos durante la negociación. Proporcionar a la otra parte información que apoye nuestra posición. Cerciorarse que la información de apoyo es presentada en el momento más oportuno. Extraer toda la información posible de la otra parte antes de tomar alguna decisión. Desechar información que apoye la posición de la otra parte.

76

SESIONES 14 Y 15: “ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN”
S.14 INTRODUCCIÓN Los negociadores muy pronto se dan cuenta de que para lograr el éxito y recibir tienen que dar. Es una ley fundamental y esencial. La aptitud negociadora verdadera es la capacidad para determinar qué dar, cuándo darlo, por qué dar, cuánto dar y qué esperar a cambio. Para ser una negociadora experta, la persona tiene que saber cómo maniobrar con el objeto de dar lo que puede dar, y recibir lo que satisfaga sus necesidades. Las técnicas usadas para lograr este objetivo se llaman estrategias y tácticas. Una estrategia es el plan general de acción que se usa en una negociación. La táctica es el método paso a paso que se usa para poner en práctica la estrategia.

2. EL MÉTODO FODA El método FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es una técnica de Gerencia cada vez más popular utilizada para analizar la propia posición en relación con los mercados y los competidores. Es igualmente poderosa para evaluar una posición de negociación, y es un elemento esencial en el desarrollo de una estrategia. Al haber revisado su posición a la luz del trabajo preparatorio hecho, ahora uno puede analizar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Este puede ser un asunto relativamente simple y, si el trabajo previo se ha hecho cabalmente, no requiere más trabajo investigativo. Ciertamente, la apreciación inicial debe hacerse con base en la información e impresiones que uno ya haya adquirido. Es usual considerar las fortalezas y debilidades en relación con cuestiones internas, y las oportunidades y amenazas con aspectos externos. Algunos ejemplos de los factores que podrían incluirse dentro de cada categoría son:
2.1 FORTALEZAS

Uno sabe realmente lo que quiere de la negociación. Su equipo está bien informado y bien instruido. Uno conoce su posición en el mercado. Uno tiene absolutamente claro cuáles son sus opciones.
2.2 OPORTUNIDADES

Este podría ser el comienzo de una relación duradera y valiosa. Hay otras áreas en las que uno podría hacer negocio. La posición que uno tiene en el mercado podría fortalecerse significativamente. 77

Ellos han dado muestras de mucha flexibilidad en su enfoque.
2.3 DEBILIDADES

El fracaso en la negociación perjudicaría a la Empresa. Uno no dispone del mejor equipo humano. Uno no ha tenido tiempo para preparar su terreno. Uno no tiene idea de lo que se podría esperar ni ofrecer.
2.4 AMENAZAS

Si éste fallara, se perderían muchos otros negocios. Ellos son personas con las que es imposible negociar. Si ellos se retiran, no queda ninguna alternativa oportuna para uno. Uno sabe que ellos tienen varias buenas alternativas. En ocasiones puede ser difícil decidir entre fortaleza y oportunidad o entre debilidad y amenaza, para calificar algo. Esto no es importante. Si se tiene un problema de clasificación, es mucho más importante haber identificado el factor, que debatir la categoría precisa a la que corresponde. Uno hace el análisis para darle luces a su equipo negociador y no como un ejercicio académico. Hay que ser práctico. La teoría gerencial dice que el proceso mismo de hacer el análisis FODA es informativo y constructivo. Eso también es válido con respecto al desarrollo de la estrategia de negociación. Una vez que uno ha estimado su propia posición, le es mucho más fácil desarrollar una estrategia que aproveche las fortalezas y contrarreste las debilidades. Así mismo, puede captar las oportunidades y tomar algunas precauciones contra amenazas reales.

3. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Podemos citar dos estrategias de negociación muy diferentes: la negociación distributiva y la negociación integradora, las mismas que pasamos a detallar a continuación.
3.1 NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

Usted ve en el periódico un anuncio en el que se ofrece en venta una auto y está en magníficas condiciones. Usted lo quiere. El dueño le indica el precio. Usted no quiere pagar tanto, así que los dos negocian acerca del precio. El proceso de negociación en el que se involucra, se llama negociación distributiva. Su punto más importante es que opera bajo el concepto de “suma cero”. Es decir, cualquier ganancia que yo obtenga es a tu costa y viceversa. Cuando una parte “gana” la otra “pierde”. Haciendo referencia nuevamente al ejemplo del auto usado, cada dólar que usted logra que el vendedor baje a su precio original es un dólar que usted se ahorra. Cada dólar que el vendedor retiene en el precio, será a costa de usted. Así, la esencia de la negociación distributiva es la negociación para ver quién obtiene la rebanada más grande del pastel. 78

Tal vez la aplicación más conocida de la negociación distributiva es en las negociaciones obrero-patronales por los salarios. Generalmente, los representantes laborales llegan a la mesa de negociación decididos a obtener la mayor cantidad de dinero posible de la Gerencia. Ya que cada centavo de Nuevo Sol adicional que la parte laboral negocie incrementa los costos de la Gerencia; cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como un oponente al que hay que derrotar. En una situación de negociación distributiva, cada parte tiene un punto objetivo que define lo que quiere alcanzar. Cada cual tiene también un punto de resistencia que marca el menor resultado aceptable. El rango de acuerdo define el área entre los puntos de resistencia de cada parte. Siempre que haya un punto en el que cada parte supera lo que espera lograr, existe un rango de acuerdo en el que las metas de cada una de las partes puede acordarse. Al participar en una negociación distributiva, sus tácticas deben centrarse en tratar de hacer que su oponente acepte su objetivo específico o que quede tan cerca de él como sea posible. Ejemplos de tácticas como ésa incluyen persuadir a su oponente de la imposibilidad de llegar al objetivo del oponente y la conveniencia de aceptar un acuerdo cercano al de usted; argumentar que su objetivo es justo en tanto que el de ellos no; e intentar que su oponente se sienta generoso hacia usted y por tanto acepte un resultado próximo a su objetivo. El autor Gálvez 11 , considera las estrategias y tácticas siguientes: Estrategias: • Las amenazas y promesas tienen igual objeto. • Se necesita reafirmar ejes focales (estacas) por la tendencia a redondear de las personas. • Influenciar en las aspiraciones de la contraparte, adoptando posiciones inflexibles y en nuestros intereses. • Manejar el juego de concesiones que el otro conceda más y con mayor frecuencia. • Intentar producir vinculación de temas e intereses, es común el engaño. • Se fomenta la práctica de cultivar imagen de poder, explotando expectativas culturales. Todas estas estrategias van encaminadas en influir para que la contraparte cambie su percepción de lo que puede alcanzar y esto se facilitará a través del intercambio de información, la persuasión, por las posiciones tomadas y acciones ejercidas durante el proceso. Tácticas: Las tácticas se utilizan con el único objetivo de hacer cambiar, modificar las percepciones de la otra parte hacia el nivel en donde queremos que se ubiquen para poder cerrar el acuerdo.

1

“Negociaciones Comerciales”. Cinseyt.

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El Dr. Flint ha hecho un gran esfuerzo en clasificar las distintas tácticas que tienen como objetivo influir en algunos aspectos que permiten modificar las percepciones de la contraparte en la negociación, dentro de las cuales las agrupa en cuatro: 1. Sobre la estructura del proceso: • Anclaje (fijación de valores y aspiraciones) • Uso de demandas excesivas • Límites (autoridad, política, financiero, legal) • Precedentes • Miniconcesiones • Compromiso en firme • Contraoferta 2. Sobre las personas negociadoras: • Moldeando aspiraciones • Amenazas • Aprovechamiento de valores primordiales • Rabia fingida • Agresividad • Dualidad 3. Sobre el espacio – entorno: • Control de agenda • Uso de vinculaciones 4. Sobre el tiempo: • Demanda de último minuto • Demoras • La sorpresa
3.2 NEGOCIACIÓN INTEGRADORA

El Representante de Ventas de un fabricante de ropa sport para mujer acaba de obtener un pedido por 15,000 dólares de un pequeño detallista al menudeo que quiere pagar a crédito. El representante coloca el pedido por teléfono en el Departamento de Créditos de la Empresa y se le dice que la orden no puede aprobarse a crédito por los antecedentes de morosidad del cliente. Al día siguiente, el Representante de Ventas y el Gerente de Créditos de la Empresa se reúnen para discutir el problema. El Representante de Ventas no quiere perder el negocio. Tampoco lo quiere el Gerente de Créditos, pero se niega a verse inmerso en una deuda incobrable. Los dos discuten abiertamente sus opciones. Después de un amplio análisis, acuerdan una solución que satisface las necesidades de ambos. El Gerente de Créditos aprobará la venta, pero el comerciante deberá proporcionar una garantía bancaria que asegure el pago si la cuenta no es cubierta en sesenta días.

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Esta negociación es un ejemplo de la negociación integradora. En contraste con la negociación distributiva, la solución integradora de problemas opera bajo la suposición de que al menos hay una solución que puede crear situación de ganarganar. En términos generales, la negociación integradora es preferible a la distributiva. ¿Por qué? Porque establece relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos hacia una solución. Vincula a los negociadores y deja que cada uno tenga la sensación de que ha obtenido una victoria. La negociación distributiva, en contaste, deja a una parte como perdedora. Tiende a crear animadversión y divisiones profundas entre personas que deben trabajar juntas a largo plazo. ¿Por qué, entonces, no vemos más negociación integradora en las organizaciones?. Se debe a las condiciones necesarias que deben existir para que este tipo de negociación tenga éxito. Estas condiciones comprenden apertura con la información y franqueza entre las partes, una sensibilidad de cada parte a las necesidades del otro, la habilidad de confiar entre ellos y una disposición de ambas partes para mantener la flexibilidad. Ya que muchas culturas organizacionales y las relacionas entre organizaciones no se caracterizan por la apertura, confianza y flexibilidad, no es de sorprender que las negociaciones con frecuencia tengan un enfoque de “ganar a cualquier costo”. Estrategias: Se asume que una estrategia de negociación Integradora consta de tres fases 12 : • • • Identificación del problema Generación de soluciones alternativas Evaluación y solución de alternativas

En cada una de estas fases se debe seguir una secuencia de acciones que permiten a los negociadores ganar habilidades y competencias para poder lograr los objetivos de cada fase, con esto se reitera la necesidad que una negociación es un proceso que para poder participar en él es necesario prepararse. Tácticas: • • •
12

Declare en forma clara lo que usted desea. Envíe a la contraparte un mensaje claro de su deseo de ser flexible en el proceso y por intereses de la contraparte. Indique su voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dos intereses.

Percy Sanchez. “Negociaciones Comerciales Internacionales” Cinseyt.

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• • • •

Demuestre capacidad para resolver problemas. Mantenga los canales de comunicación abiertos. Comunique adecuadamente sus intereses fundamentales. Reexamine cualquier aspecto de sus intereses.

(Ver Cuadro 1 para un resumen de las diferencias entre los dos enfoques).

Cuadro 1 NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS VS. INTEGRADORAS 13
CARACTERÍSTICA DE LA NEGOCIACIÓN Recursos disponibles NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA Cantidad fija de recursos a ser dividida Yo gano, tú pierdes Ambas partes en oposición NEGOCIACIÓN INTEGRADORA Cantidad variable de recursos a dividirse Yo gano, tú ganas Convergente o congruente con el otro A largo plazo

Motivaciones principales Intereses principales

Enfoque de las relaciones

A corto plazo

3.3 OTRO ENFOQUE ACERCA DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN 14

Para llevar a cabo una negociación, los especialistas en el tema establecen dos estrategias claramente definidas y diferenciadas, la estrategia competitiva y la estrategia cooperativa, cada una de las cuales cubre una serie de movimientos o tácticas. La consolidación de los resultados tácticos, es la meta final de una estrategia que procura alcanzar los objetivos favorables a los intereses de la Empresa, país o a quien se esté representando en la negociación. Será muy importante para la estrategia que se determine, que el negociador maneje y controle el poder, la información, y el tiempo, de manera tal que asegure y defina el resultado.

13 14

Fuente: Basado en R.J. Lewicki y J.A Litterer, Negotiation. Percy Sanchez. Op.Cit.

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3.3.1 ESTRATEGIA COMPETITIVA

Denominada también “distributiva”, es aquella donde el negociador tienen por objetivo maximizar sus beneficios, reduciendo o eliminando los de su contraparte. Según los reconocidos investigadores Roger Fisher y Willian Ury, dentro de la estrategia “distributiva”se pueden considerar los estilos: el suave y el duro. 3.3.1.1 Estilo Suave: • • • • • • • • • • • • • Los participantes son amigos. La meta es el acuerdo. Se debe efectuar concesiones a fin de cultivar la relación. Ser suave con la gente y el problema. Confiar en otros. Cambiar de posición fácilmente. Hacer ofertas. Descubrir el punto de reserva, es decir, dar a conocer lo máximo que podemos conceder. Aceptar pérdidas unilaterales con tal de llegar a un arreglo. Buscar una única respuesta, aquella que ellos acepten. Insistir en el acuerdo. Tratar de evitar un enfrentamiento de voluntades. Ceder ante la presión.

3.3.1.2 Estilo Duro: • • • • • • • • • • • • • Los participantes son adversarios. La meta es la victoria. Se debe demandar concesiones como condición de la relación. Ser duro con la gente y el problema. Desconfiar de otros. Enquistarse en la posición. Hacer amenazas. Engañar sobre el punto de reserva. Demandar ganancias unilaterales como precio del acuerdo. Buscar una única respuesta. Aquella que nosotros aceptamos. Insistir en nuestra posición. Tratar de ganar la confrontación de voluntades pues el proceso es un choque de éstas. Aplicar presión.

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3.3.2 ESTRATEGIA COOPERATIVA

Denominada también “integrativa”; es aquella donde el negociador tiene por objetivo lograr la satisfacción de las partes, identificando sus diferencias e intereses, y procurando las soluciones de manera conjunta.

El estilo según Fisher, deberá contemplar lo siguiente: • • • • • Separar a las personas del problema. Centrarse en los intereses, no en las posiciones. Generar alternativas para beneficio mutuo. Reiterar criterios objetivos. Reconocer los puntos óptimos para cada negociación.

3.3.3 PLANEAMIENTO NEGOCIADOR

Es importante resaltar que para cada negociación comercial; se deberá considerar un plan específico que entre otros, observe los siguientes puntos: • Identificación y análisis del problema. • Revisión de antecedentes de casos similares. • Proveerse de información especializada que cubra todos los aspectos del caso. • Conocer los casos similares u otros, que la contraparte haya sostenido. • Identificar y discernir los valore tangibles e intangibles que sean importantes de lograr. Estas consideraciones de un planeamiento negociador, a nuestro entender, deben ir acompañados de una pre-negociación interna a fin de lograr el máximo de concertación posible entre los sectores interesados y evitar a futuro las protestas de aquellos sectores que se sienten perjudicados.

4. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN A continuación, les presentamos algunas Tácticas de Negociación:
4.1 TÁCTICA 1 TÓMELO O DÉJELO

Es una táctica de presión frontal. Algunas de las actitudes típicas de estas tácticas son:
• Abandonar la negociación. Sálgase de la tienda • Continúe hablando como si nunca lo oyó en absoluto • Ataque la negociación buscando a una persona de mayor autoridad

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La mejor manera de probar un “Tómelo o Déjelo” es cambiar la naturaleza del trato, reste importancia a la negociación o al negociador, romper el concepto de “precio firme” por el “buen negocio”. Enfrentar a una autoridad más alta puede dar los siguientes resultados si se toman en cuanta:
• Conocen menos los detalles. Están menos preparados • Tienen propensión a querer demostrar su capacidad en la toma de decisiones • No quieren perder su valioso tiempo con asuntos pequeños

En todo caso al usar esta táctica hay que tener cuidado de no provocar un rompimiento de la negociación a un estancamiento, a menos que tenga alternativas nuevas para reencauzar la negociación.

4.2 TÁCTICA 2 BOGEY

Este término significa una medida temporal que se usa para escudriñar la otra parte. El “Bogey” implica tres principios fundamentales de la negociación:
• Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. De

manera sutil, usted pide ayuda. Generalmente la conseguirá.
• Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores. La táctica de la

oportunidad de mostrar lo que saben.
• Siempre existe un mejor trato para ambas partes si están dispuestos a buscarlo.

4.3 TÁCTICA 3 PRESIÓN

En esta táctica se utiliza básicamente el concepto de que se tienen varias alternativas, introduciendo la variable competencia en la negociación. El comprador le dice a cada vendedor "Tienes que mejorar tu oferta" Respecto de esta táctica es bueno considerar que una negociación no debe ser injusta para ninguna de las partes. Es importante recordar que es un proceso de dar y recibir de ambos lados. Esta táctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella, los vendedores continuamente pueden reaccionar de la siguiente manera:
• Inflar precios • Degradar el producto de manera sutil • Disminuir los servicios

En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta táctica como comprador, y estudiar muy bien las propias posibilidades y como planificar la negociación si uno es vendedor y “la presión” es utilizada en contra nuestra.

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4.4 TÁCTICA 4 REGATEO

El “regateo” es una táctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal vista. En algunos casos se describe en términos tales como despreciable, vulgar o degradante, sin embargo, el regateo es necesariamente una bagatela. El regateo puede funcionar si:
• La otra parte quiere cerrar el trato. • Al dar un poco más, puede mejorase una relación a largo plazo. • No está mal que la otra persona sienta que está llevando una ganga.

Dado que aunque sea rechazada la táctica funciona, es bueno citar las siguientes medidas preventivas:
• Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de la legitimación). • No dé autoridad al vendedor para dar concesiones. • Resista la tendencia a ceder. Si es paciente, el cliente se dará por vencido.

Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayoría de los que practican se sienten incómodos, por lo tanto, dejan de practicarlo cuando se encuentran con una resistencia persistente y discreta.
4.5 TÁCTICAS DE TIEMPO

El Tiempo de Aceptación: El concepto de Tiempo de Aceptación es primordial en la negociación. Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas, no importe que tan brillantes son, sean aceptadas de inmediato por la otra parte. La gente necesita tiempo para ajustarse a las nuevas ideas. Tome en cuanta el Tiempo de Aceptación dentro de la planeación y sus negociaciones tendrán más posibilidades de desarrollarse sin tropiezos:
• Cambio de ritmo: ¿que pasa si cambiamos? La gente es sensible a los cambios de la

siguiente clase: Un cambio de interés e indiferencia. Un cambio de cooperación a competencia. Un cambio de cordialidad a frialdad. Un cambio de interrupciones cortas a largas. Un cambio de lugar. Un cambio de personas. Cada cambio es capaz de enviar un aviso. Puede enfatizar un punto que quiere lograr, puede mostrar su fuerza o significar la importancia en un punto.

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SESIÓN 16: “HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIÓN”
S.16 INTRODUCCIÓN Los rasgos de personalidad, sean favorables o desfavorables, están presentes en todas las situaciones de nuestra vida. Y la negociación no es una excepción. Consciente o inconscientemente proyectamos nuestra propia personalidad; a veces acertando, fallando en otras, pero siempre nos proyectamos tal cual somos, con nuestras virtudes y defectos, aptitudes y limitaciones, recursos y carencias. Aprender a descubrir nuestras aptitudes, mejorar nuestras habilidades, superar nuestras limitaciones y proyectar lo mejor de nosotros mismos es la mejor garantía de éxito en nuestras negociaciones cotidianas. Es conveniente evaluar los recursos con que cuenta el negociador para enfrentar con éxito una negociación. Los principales puntos que deberá tener en cuenta son: • • • • Analizar las propias actitudes. Analizar la propia madurez humana. Identificar deformaciones en el autoconcepto. Identificar pensamientos negativos.

2. DESARROLLO DE HABILIDADES EFECTIVAS DE NEGOCIACIÓN La esencia de negociación efectiva puede resumirse en las siguientes seis recomendaciones:
2.1 INVESTIGUE A SU OPONENTE

Adquiera tanta información como pueda acerca de los intereses y metas de su oponente. ¿Qué grupos hay que tranquilizar? ¿Cuál es su estrategia?. Comprender la posición de su oponente lo ayudará a comprender mejor su comportamiento, a predecir sus respuestas a los ofrecimientos que le haga y a enmarcar soluciones en términos del interés del otro.
2.2 EMPLACE CON UNA APERTURA POSITIVA

La investigación nos muestra que las concesiones tienden a ser recíprocas y conducen a acuerdos. Como resultado de ello, empiece la negociación con una apertura positiva (tal vez una concesión menor) luego responda a las concesiones de su oponente.

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2.3 ENFÓQUESE EN PROBLEMAS, NO EN PERSONALIDADES

Concéntrese en los problemas de negociación no en las características personales de su oponente. Cuando las negociaciones se ponen difíciles, evite la tendencia a atacar a su oponente. Son las ideas o posiciones del oponente con las que está en desacuerdo, no con él en lo personal. Separe a las personas de los problemas y no personalice las diferencias.
2.4 PRESTE POCA ATENCIÓN A LAS OFERTAS INICIALES

Trate una oferta inicial simplemente como un punto de partida. Cada una de las partes debe tener una posición inicial. Tales posiciones tienden a ser extremas e idealistas. Trátelas como tales.
2.5 HAGA ÉNFASIS EN SOLUCIONES GANA - GANA

Si las condiciones lo permiten, busque una solución integradora. Enmarque las opciones en términos de los intereses de su oponente y busque soluciones que permitan a su oponente al igual que usted, declarar una victoria.
2.6 ESTÉ DISPUESTO A ACEPTAR LA ASISTENCIA DE TERCEROS

Cuando se llega a “callejones sin salida”, considere la posibilidad de usar a un tercero neutral. Los mediadores pueden ayudar a las partes a llegar a un acuerdo, pero no imponen un arreglo. Los árbitros escuchan a ambas partes en la disputa y luego imponen una solución. Los conciliadores son más informales y actúan como un canal de comunicación pasando información entre las partes, interpretando mensajes y aclarando malos entendidos.

3. MODELOS BÁSICOS DEL NEGOCIADOR EFICAZ E INEFICAZ Cada negociador tiene cierta capacidad de negociar por estilo agresivo y por estilo cooperativo. Como individuos, somos más de un tipo de negociador o del otro. Lo óptimo es desarrollar un buen equilibrio de habilidad en los dos estilos de negociación. A continuación presentamos dos Cuadros que muestran las fuerzas de cada estilo. Los Cuadros también muestran que dentro de cada estilo puede haber patología que haga que el negociador sea ineficaz. Es importante reconocer el estilo propio y el del oponente para controlar bien la negociación. El Cuadro 1, muestra los objetivos y las características del negociador efectivo, bien sea cooperativo o agresivo. El Cuadro 2, muestra cómo cambian los objetivos y las características del negociador para hacerlo ineficaz. Es obvio que el negociador ineficaz agresivo padece de ser demasiado hostil, exigente e irritante. La debilidad del negociador 88

ineficaz cooperativo es menos evidente. La debilidad del negociador ineficaz cooperativo está en el punto 4 de sus objetivos y en los puntos 2 y 4 de sus características. El negociador ineficaz cooperativo confía demasiado en la honestidad y bondad de su oponente, y también es demasiado dulce y complaciente. Cuando éste negociador cede algo a su oponente agresivo, el agresivo se aprovecha sin ceder nada. El cooperativo piensa pacientemente que esto no lo repetirá el agresivo, pero el agresivo otra vez se aprovecha. El cooperativo otra vez lo disculpa, siendo clemente para seguir con la negociación. El agresivo se aprovechará otra vez si puede, otra vez sin ceder nada o cediendo muy poco. La negociación termina con el negociador cooperativo actuando de forma pasiva-agresiva, logrando muy poco o nada de lo que quería de la negociación.

4. TÉCNICAS PARA FACILITAR UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA A continuación citamos algunas Técnicas de mucha utilidad que pueden facilitar una negociación exitosa: 4.1 Reconocer y validar diferencias. 4.2 Enfocar en la tarea, con atención al problema en vez de la gente. 4.3 Dividir el conflicto en partes factibles (que se pueden dominar). 4.4 Mantener una perspectiva amplia (no olvidar temas resueltos y la situación total). 4.5 Mantener el foco en el presente y el futuro. 4.6 Buscar los intereses subyacentes a las posiciones. 4.7 Validar que cada persona quiere buscar y proteger sus propios intereses. 4.8 Buscar intereses que compartan las partes. 4.9 Ayudar con la generación de opciones. 4.10 Comprobar la realidad. 4.11 Poner a las partes en aptitud de participar en la negociación. 4.12 Animar a las partes, reconociendo su habilidad para enfrentar el problema. 4.13 Reconocer y apoyar el comportamiento cooperativo. 4.14 Re-enmarcar / reformular comunicaciones problemáticas. 4.15 Reconocer e integrar las piezas de los acuerdos. 89

4.16 Controlar el proceso. 4.17 Perseverar – creer que se puede llegar a un acuerdo. 5. RECETAS PARA EL ÉXITO Presentamos en este acápite algunos “tips” que pueden ser de utilidad para una negociación exitosa: 5.1 La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes. 5.2 Tiene más poder del que usted cree. Busque los límites del poder de su oponente. 5.3 Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que esté preparado para hacerlo. 5.4 Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de negociar. 5.5 No negocie con un equipo de segunda. 5.6 No hable. Escuche sin criticar. 5.7 No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos. 5.8 No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas. 5.9 No enfatice sus propios problemas si se llega a presentar un estancamiento. La otra parte tiene suficientes problemas propios. 5.10 No se sienta limitado por la oferta final, por un precio firme, o un Tómelo o Déjelo, todos son negociables. 5.11 Aprenda a salirse y regresar después. 5.12 Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien está propenso a ceder demasiado. 5.13 Si en una negociación ha empujado demasiado lejos a la otra parte, tenga la indulgencia y la buena voluntad de volver a negociar. Por lo menos asegúrese de que escucha sus problemas y los comprende. 5.14 Ponga metas más altas. Prepárese para tomar los riesgos que van con las metas más altas. También esté preparado para trabajar duro y ser paciente. 5.15 Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a ceder. Tómese el tiempo necesario y sea persistente. 90

Cuadro 1 Dos Modelos Básicos del Negociador Efectivo Efectivo Cooperativo
Objetivos del Cooperativo 1. Portarse éticamente 2. Maximizar el acuerdo para el cliente 3. Conseguir un acuerdo justo Características del Cooperativo
1. Da confianza

Efectivo Agresivo
Objetivos del Agresivo 1. Maximizar el acuerdo para el cliente 2. Lograr un buen honorario para si mismo 3. Superar al oponente Características del Agresivo
1. Dominante

Ético Justo 2. Cortés Agradable Discreto Sincero 3. Predisposición justa o equitativa

Fuerte Atacante 2. Planifica el compás y la sucesión de su acción Rígido No cooperativo 3. Trabaja para llegar a conocer al oponente, indiferente a las necesidades de otros 4. Posición de apertura no es realista 5. Listo 6. Usa amenazas 7. Revela información lentamente 8. Dispuesto a estirar la verdad

4. Posición de apertura es realista 5. Evalúa el caso con precisión 6. No usa amenazas 7. Dispuesto a compartir información 8. Sondea la posición del oponente con habilidad

Características Compartidas por Ambos Tipos de Negociador

1. Preparado 2. Honesto, ético 3. Perceptivo, habilidad en reconocer señales 4. Gusto en usar habilidades
©

6. Realista, razonable, racional, analítico 7. Convincente 8. Se controla

Thelma Butts Griggs, J.D., Jessica Notini, J.D. y Guillermo Miranda Arosemena 1999

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Cuadro 2 Patrones del Negociador Ineficaz Ineficaz Cooperativo Objetivos del Cooperativo
1. 2. 3. 4. 5. Portarse éticamente Maximizar el acuerdo para el cliente Hacer lo que necesita el cliente Mantener buenas relaciones con el oponente Conseguir un acuerdo justo

Ineficaz Agresivo Objetivos del Agresivo
1. Maximizar el acuerdo para el cliente 2. Superar al oponente 3. Lograr un buen honorario para si mismo

Características del Cooperativo
1. Da confianza

Características del Agresivo
1. Irritante, molesto 2. No prepara bien su conocimiento del problema Fanfarrón, farolero La demanda de apertura no es razonable Retiene información Usa “toma esto o nada” 3. Atacador Pendenciero Exigente Discutidor Agresivo 4. Egoísta Voluntarioso, cabezón Rígido 5. Arrogante Indiferente a las necesidades de otros Intolerante Hostil

Ético Justo Honesto 2. Confía en otros 3. Cortés Agradable Amistoso Simpático 4. Dulce, manso Complaciente Paciente Clemente, indulgente 5. Inteligente 6. Digno 7. Se controla

Patología del Cooperativo Ineficaz
1. Pasivo-agresivo porque deja que se aprovechen de él y se irrita 2. Comportamiento de víctima 3. Masoquista (inconsciente)

Patología del Agresivo Ineficaz
1. Demasiado hostil 2. Comportamiento de “chuleta de barrio”, abusador, matón 3. Sádico (inconsciente)

©

Thelma Butts Griggs, J.D., Jessica Notini, J.D. y Guillermo Miranda Arosemena 1999

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SESIÓN 17: “PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES”
S.17 INTRODUCCIÓN Definimos la negociación como un proceso por el cual los lados enfrentados resuelven sus diferencias para alcanzar un acuerdo mutuamente aceptable. Estos objetivos son los que hay que tratar, por ello, el primer paso es la identificación de los mismos. 2. IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS Es relativamente sencillo identificar los objetivos en la mayoría de nuestras actividades Directivas y Personales. Sin embargo, en la oferta y la demanda del mercado y en nuestra relación con los superiores, subordinados e iguales a nosotros dentro de la estructura organizativa, la identificación de los objetivos toma una nueva dimensión. Si estamos preparándonos para negociar, las dos partes deben ver los objetivos a través del mismo prisma si se pretende conseguir un acuerdo mutuamente aceptable. Ejemplo 1: La experiencia de un vendedor de muebles únicos y caros de hogar puede servirnos de ejemplo. El precio del mobiliario es determinado por el dueño. Cuando un artículo se vende, el Agente recibe una comisión fija. Si la venta no se realiza no recibe ninguna compensación. Al principio el vendedor se negaba a negociar con clientes que reducían el precio de venta por debajo de la cifra pedida. No estaba preparado para el regateo. Los clientes por supuesto, no veían mas que una determinada forma de negociar. Después de perder algunos clientes que querían negociar, el vendedor fue capaz de ver la cuestión tal y como era en realidad, una simple diferencia en el modo de negociar. Así aprendió a aumentar el precio en un 45%. De esta manera, las dos partes negocian hasta que alcanzan un acuerdo aceptable en el precio, y el Agente obtiene una cifra más alta (y más comisión) de lo que al principio esperaba. Ejemplo 2: Un participante en un Seminario para Directivos de Nivel Medio, planteó una hipotética situación para discutir en grupo. La situación, que implicaba un conflicto interpersonal es la siguiente: Hechos: Una Empresa de Programación Informática durante muchos años había confiado casi exclusivamente en contratos con varios organismos oficiales, Juan Pérez, el Director del Departamento de los Sistemas para Organismos Oficiales de la Empresa, era personalmente responsable de asegurar las ventas con estos organismos. Dora Bravo, la Directora de la Oficina Comercial de la Empresa, trabajaba con un poder limitado. Ella y 93

Juan trabajaban estrechamente el uno con el otro en la Oficina de Lima y cada uno de ellos tenía un alto concepto de las habilidades del otro. El Presidente de la Empresa decidió que ya era hora de concentrarse con más fuerza en el sector privado y anunció la apertura de una Oficina en San Isidro. La cuestión era quién iba a ser el Director de la nueva Oficina. Tanto Juan como Dora eran candidatos para el trabajo. El conflicto: Juan creía que era la persona más calificada para ese trabajo y que estaba preparado para el ascenso. Así que decidió que si no se le tomaba en cuenta dimitiría. Cuando se rumoreó que Dora era la favorita del Presidente para el nuevo puesto, Juan se enfadó. Preparó su carta de renuncia. Tomó el caso como un asunto de discriminación de género, pero a la inversa. Sin embargo, un amigo le recomendó que rompiese la carta en pedazos y tratara de conseguir el puesto de San Isidro. “Después de todo”, le decía el amigo “las relaciones comerciales” son el campo de Dora. Ella es buena en eso. Pero como Directora de una Oficina Zonal es probable que sea un fracaso. Juan consideró sus argumentos cuidadosamente y negoció con el Presidente la resolución, en base a la percepción de la cuestión, discriminación de género inversa. El resultado: Juan fracasó en su negociación, Dora fue a San Isidro y Juan renunció para ir a trabajar a otra Empresa. Motivo La selección de Dora nada tenía que ver con su género. Ella era buena en su trabajo, y el Presidente de la Empresa vio la importancia de unas sólidas relaciones comerciales para lanzar una nueva Oficina estructurada para atraer un nuevo mercado. Además, Dora había nacido y se había criado en San Isidro, de modo que tenía la ventaja adicional del conocimiento de la zona a conciencia. En cada uno de estos ejemplos, había una inexactitud en el modo de identificar los problemas. Tanto el vendedor de muebles para el hogar como Juan, el Director del Departamento de los Sistemas para Organismos Públicos, malinterpretaron los elementos de la situación con la que se estaban enfrentando. Cada uno de ellos vio el asunto únicamente a través de sus propios ojos. Ninguno de ellos fue capaz, al menos inicialmente, de dar un paso atrás y analizar el problema con un grado adecuado de objetividad. 3. ANALIZAR LA SITUACIÓN En las etapas de elaboración del Plan de la Negociación, la identificación de los objetivos debe estar basada en una serie de presunciones. Para lograr un cierto nivel de exactitud teniendo en cuenta la dispersión de los datos en esta etapa, hay que dividir la situación. Esto significa romper un “todo” (la situación controvertida) en unos “elementos lógicos” 94

(problemas), estudiando cada faceta objetivamente, y juntando los resultados. Se pueden seguir varias pautas para llevar a cabo un análisis así: 3.1 Determinar las diferencias específicas que pueden impedir un acuerdo. Generalmente, estas diferencias son relativamente fáciles de distinguir. 3.2 Determinar el alcance de cada diferencia preguntándose “qué es lo que yo deseo hacer para llegar a un acuerdo y qué puedo esperar realmente de la otra parte?” 3.3 Determinar lo que haría si su papel y el de su contrario fueran inversos. Sea objetivo y piense que haría en caso de que estuviese en el lugar del otro.

4. ESTABLECER EL OBJETIVO INICIAL Una vez que los problemas han sido identificados, los objetivos de la negociación propuesta empezarán a surgir. Sólo los muy novatos sentirán que el objetivo de la negociación está claramente definido en esta preliminar etapa. En su definición más extensa, el objetivo de cualquier negociación es mejorar la situación actual tratando de contrarrestar los esfuerzos de la otra parte dirigidos a impedir esta mejora. Como se ha indicado, durante la fase inicial del proceso de negociación, es poca la información a disposición de la otra parte, y la identificación del objetivo inicial está basada en una serie de presunciones. Siendo este el caso, los objetivos iniciales deben ser los suficientemente flexibles para ajustarlos, en caso de ser necesario, a medida que se va consiguiendo nueva información. Como regla general, cuanto más lejos tratamos de llevar la información actual en el futuro, mayor será el número de variables que hallaremos. Así nuestras decisiones serán más vagas (o nuestros objetivos peor definidos) en proporción directa al tiempo disponible y a la disponibilidad de la información aplicable. Por ello, proponemos un método a favor de la flexibilidad en la negociación, evitar posiciones demasiado definidas desde el inicio. El negociador con experiencia propondrá posiciones abiertas que servirán como base para hacer planes hasta que se haya recogido y examinado una información más precisa. En general debe recordarse que: • • Hay pocas cuestiones que no sean negociables. Las cuestiones no negociables son a menudo difíciles de identificar durante la etapa de planificación. Algunos asuntos son negociables, pero a un precio más alto (o sacrificio personal) que otros. Los objetivos basados en estas cuestiones pueden probablemente ser conseguidos cuando la motivación del negociador es fuerte. También hay cuestiones que pueden ser negociadas sin esfuerzo. En algunos casos, suelen responder a los problemas principales que permiten acuerdos fáciles. En otros es solo la evidencia de un problema mayor. Aquí hay un riesgo, el de pagar un precio más alto de lo necesario. 95

5. VALORAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES Un elemento esencial para hacer un plan efectivo de una negociación es una valoración de las fortalezas y debilidades de las dos partes. Es interesante considerar que para cada fortaleza suele haber una debilidad correspondiente a ser considerada.
VALORAR AL CONTRARIO

La siguiente lista es un útil indicador de relativas fortalezas y debilidades negociadoras: 1. 2. 3. 4. 5. 6. ¿Es muy competitiva la situación? ¿Qué importancia tiene para cada parte la resolución de algunas diferencias? ¿Qué probabilidad hay de que su objetivo sea alcanzado? ¿Qué probabilidad hay de que el contrario logre su objetivo? ¿Cómo de serias son las consecuencias para las partes si el acuerdo no se alcanza? ¿De cuánto tiempo se dispone para lograr un acuerdo?

En la primera pregunta, se quiere destacar la diferencia existente entre la competencia aparente y la competencia real, cualquiera que este relacionado con la Empresa podrá apreciarlo fácilmente. El tiempo es un factor fundamental en esta área. Si a usted se le estropea el coche, no tiene tiempo para “irse de tiendas”. Tendrá que llevarlo al taller más cercano para que sea reparado. Los negociadores natos, para lograr sus objetivos, tienen cuidado en no sobrestimar sus puntos fuertes o las debilidades de la otra parte. Las fábulas de Esopo contienen historias que nos enseñan que la gente que llega más lejos de lo que en realidad puede, a menudo acaba peor que antes. A veces el otro equipo en una negociación plantea demandas que son astronómicas, porque las negociaciones deben empezar por algún sitio. Sin embargo, cada parte debe considerar la motivación de la otra, la presencia o ausencia de competencia, y la posibilidad de soluciones alternativas antes de adaptar una postura inflexible.
VALORAR AL NEGOCIADOR

A medida que continúa el análisis, los negociadores no deberían olvidar sus propias fortalezas y debilidades. Deben pensar si sus propias actitudes o patrones de comportamiento pueden influir en el objetivo de sus contrarios. Los negociadores deben preguntarse a sí mismos: 1. Realizan un análisis profundo de los hechos existentes, del entorno donde tiene lugar la negociación de las alternativas disponibles para la otra parte. 2. Toman una posición objetiva en el análisis. 3. Dan más de lo que ellos consiguen. 96

4. Presentan un patrón de comportamiento que pueda afectar a la negociación. Por ejemplo ¿tienden a atascarse antes de ceder en un punto frente a la amenaza de terminar la negociación? 5. ¿Cambian de posición repentinamente, indicando indecisión? 6. En caso de negociaciones en equipo, tienen un equipo permanente de negociación. ¿o hacen cambiar a los miembros del equipo con frecuencia? Un grupo permanente de negociación indica que la dirección reconoce la negociación como instrumento directivo. Estas preguntas deben formar parte de la evaluación que hace el negociador de sus puntos fuertes y débiles. En cierto modo, el negociador habilidoso es como un diestro jinete que en unas carreras de caballos salva los obstáculos, un profesional que hace sus tareas y deja lo menos posible en manos del azar.

6. RESUMEN Durante la fase de planificación de una negociación, cada parte se preocupa de analizar la posición del otro. A menudo esto consiste simplemente en realizar una batería de preguntas. En el mercado, por ejemplo, el vendedor puede preguntar al comprador sobre los aspectos de la venta que no están claras; el comprador frecuentemente utiliza el período de planificación para tratar las áreas cuestionables de la oferta o propuestas del vendedor. Cada parte revisa las fortalezas y debilidades aparentes de su propia posición y la del contrario. Desarrolla un plan de ataque que se puede desmantelar fácilmente en caso de que sea necesario. El período de planificación es el tiempo de recabar información, de valorarla, y de tener una idea preliminar de las cuestiones a negociar. Es un período de aproximaciones, porque no hay suficiente información para determinar con exactitud los objetivos de cada lado.

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SESIONES 18, 19 Y 20: “LA TEORÍA SISTÉMICA DE LA NEGOCIACIÓN”

S.18 INTRODUCCIÓN 15 Probablemente, la teoría general de sistemas puede inducir a confusión en el planteamiento de su aplicabilidad a la resolución de conflictos. Por una parte, se presenta el modelo sistémico como diagnosis del conflicto y por otra parte, se emplea como método administrativo en sí mismo del proceso negociador y mediador. El mérito de la teoría es, precisamente, la de servir de base para una metanegociación o metamediación. Sostiene el instrumento de análisis y sustenta, simultáneamente, a la organización administrativa de sus analistas.

2. EL MODELO SISTÉMICO DE NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN ¿Por qué debemos inclinarnos a estudiar la negociación o la mediación a través de la aplicación práctica de la Teoría General de Sistemas (TGS)? Hay enfoques angloamericanos que intentan brindar soluciones a las controversias. Comparten la idea primordial de que la negociación es un proceso y por lo mismo, se desarrolla en etapas. Sin embargo, creemos que estas perspectivas adolecen de un defecto fundamental, el cual consiste en que estudian la negociación o mediación de modo parcial, es decir, se concentran en uno de los subprocesos o “misiones” como detallaremos más adelante; esclareciendo poco o casi nada la situación total. Algo así como lo contenido en la frase cliché: los árboles no permiten ver el bosque. ¿Cómo pueden explicar estas teorías anglosajonas que una negociación o mediación fracase porque el negociador tuvo problemas externos de índole administrativos con su equipo de trabajo? ¿La negociación anglosajona, tanto competitiva como cooperativa, explica de algún modo que los conflictos, en muchos casos, se originan a partir de “buenas” relaciones que se quebraron en el tiempo? ¿El Proyecto de Negociación de Harvard se introduce en las causas del conflicto o sólo nos ofrece “métodos de resolución de ellos” a partir de constantes? ¿Todos los problemas podemos solucionarlos con “recetarios” o debemos atender a cada caso en particular como entidad única e irrepetible? ¿Estudiamos controversias originadas por seres humanos o personajes teatrales que representan una obra artística? La T.G.S. analiza totalidades, las interacciones internas de éstas y las externas con su medio. Se utiliza tanto en el diagnóstico de los fenómenos como también para pronosticar conductas futuras de éstos.

15

Mario Tomás Schilling. “Teoría Sistémica de Negociación.

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La T.G.S. presenta la cualidad de ofrecer a las ciencias sociales el estudio integral y total de los fenómenos. A pesar de que todo modelo de interpretación de la realidad detenta imperfecciones, la filosofía sistémica puede abrir un camino para la elaboración de nuevas investigaciones en torno a la negociación. Creemos que el presente Curso no agota el tema de la negociación o mediación, tampoco pensamos que sea lógico descartar las posiciones antes mencionadas, puesto que nos explica de manera útil y práctica la “misión de producción” del sistema. La Teoría General de Sistemas ofrece un modelo lógico de análisis que puede llegar a convertirse en una herramienta profunda de diagnóstico en materia de controversias jurídicas, en especial. Pasemos, entonces, a elaborar un análisis sobre la negociación o mediación desde una perspectiva sistémica, a fin de formular un nuevo enfoque que denominaremos “negociación o mediación sistémica”.
2.1 LOS SISTEMAS

Conceptos preliminares. El concepto de sistemas ha sido utilizado por dos líneas de pensamiento diferentes. La primera es la teoría de sistemas generales, corriente iniciada por Von Bertalanffy, continuada por Boulding y otros. En general, podemos señalar que el “sistema” es un conjunto de partes coordinadas y en interacción para alcanzar varios objetivos. Cada una de las partes que encierra un sistema puede ser considerada como subsistema, es decir, un conjunto de partes e interrelaciones que se encuentra estructuralmente y funcionalmente, dentro de un sistema mayor, y que posee sus propias características. Así, los subsistemas son sistemas más pequeños dentro de sistemas mayores o supersistemas. Sin embargo, es fácil caer en error cuando buscamos identificar los subsistemas de un sistema, porque no todas sus partes componentes pueden considerarse subsistemas, si es que queremos respetar el principio de la recursividad. De esto se deduce que tanto los subsistemas como los supersistemas requieren cumplir ciertas características sistémicas. S. Beer, señala que en el caso de los sistemas viables, éstos están contenidos en supersistemas viables. En otras palabras, la viabilidad es un criterio para determinar si una parte es o no un subsistema y entendemos por viabilidad la capacidad de sobrevivencia y adaptación de un sistema en un medio en cambio. Evidentemente, el medio de un subsistema será el sistema o gran parte de él. Katz y Kahn, han desarrollado un modelo funcional de los sistemas dinámicos abiertos (vivos). En efecto, ellos distinguen cinco funciones que debe cumplir todo sistema viable. Ellas son: 1. Las funciones o subsistemas de producción, cuya función es la transformación de las corrientes de entrada del sistema en el bien y/o servicio que caracteriza al sistema y su objetivo es la eficiencia técnica. En el caso de una empresa, el taller o planta. 99

2. Las funciones de apoyo, que buscan proveer, desde el medio al subsistema de producción, con aquellos elementos necesarios para esa transformación; luego son encargadas de la exportación del bien y/o servicio en el medio con el fin de recuperar o regenerar corrientes de entrada, y finalmente, son las encargadas de lograr que el medio “acepte” la existencia misma del sistema. En concreto, su objetivo es la manipulación del medio. En el caso de una empresa, apoyo en las adquisiciones, ventas y relaciones públicas. 3. Las funciones o subsistemas de manutención, encargadas de lograr que las partes del sistema permanezcan dentro del sistema. En el caso de una empresa, manutención es la función de Relaciones Industriales. 4. Los subsistemas de adaptación, que buscan llevar a cabo los cambios necesarios para sobrevivir en un medio en cambio. En el caso de una empresa, la encontramos en los estudios de mercado, capacitación, investigación y desarrollo. 5. El sistema de dirección encargado de coordinar las actividades de cada uno de los restantes subsistemas y tomar decisiones en los momentos en que aparece necesaria una elección. En el ejemplo de la empresa, la línea ejecutiva. En la medida que desintegramos el sistema en subsistemas, vamos pasando de una complejidad mayor a una menor. A la inversa, a medida que integramos subsistemas en sistemas mayores (o sistemas en supersistemas) vamos ganando una mayor comprensión del todo y las interrelaciones de sus partes. Hemos definido a los sistemas como un conjunto de partes interrelacionadas. Ahora bien, si examinamos esta definición por un momento, llegaremos a la conclusión de que es tan general, que casi no existe objeto en toda la creación que no se encuentre comprendido en ella (excepto lo conglomerado). Para los efectos del análisis es conveniente hacer una subdivisión de los sistemas. Esta subdivisión ha dado origen a dos tipos de sistemas: los sistemas cerrados y los sistemas abiertos. Se define como sistema cerrado a aquel cuya corriente de salida, es decir, su producto, modifica su corriente de entrada, es decir, sus insumos. Un sistema abierto es aquel cuya corriente de salida no modifica a la corriente de entrada. Ejemplo del primero, un sistema de calefacción en que la corriente de salida, calor, modifica la información que recibe el regulador del sistema, el termostato. Un ejemplo del sistema abierto, sería un estanque de agua, en el que la salida de agua no tiene relación directa con la entrada de agua al estanque. Johansen define un sistema abierto como aquel sistema que interactúa con su medio, importando energía, transformando de alguna forma esa energía y finalmente exportando la energía convertida. Un sistema cerrado cuando no es capaz de llevar a cabo esta actividad por su cuenta. Más fácil y comprensible resulta esta definición. Sistema abierto es “una coordinación de partes que interactúan para alcanzar ciertos objetivos por sí mismos”, por ejemplo, un grupo social, un hombre y, sistema cerrado, “aquel sistema que no puede alcanzar objetivos por su cuenta”, como una máquina, un computador. 100

2.2 ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA
2.2.1 LAS CORRIENTES DE ENTRADA

El funcionamiento de los sistemas requiere importar ciertos recursos del medio. Por ejemplo, el hombre requiere oxígeno, alimento, etc. Con el fin de utilizar un término que comprenda todos estos insumos, podemos emplear el concepto “energía”. Por lo tanto, los sistemas, a través de su corriente de entrada, reciben la energía necesaria para su funcionamiento y manutención. En una negociación se entenderá, por ejemplo, que la corriente de entrada son los mensajes que emita una de las partes a otra.
2.2.2 PROCESO DE CONVERSIÓN

¿Hacia dónde va esa energía? La energía que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar sus mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseñados. En otras palabras, los sistemas convierten o transforman la energía (en sus diferentes formas) que importan en otro tipo de energía, que representa la producción característica del sistema particular. En la negociación, de acuerdo a la teoría de la comunicación, entenderíamos ese proceso de conversión como la decodificación del mensaje y la integración del mismo dentro del marco de referencia del receptor.
2.2.3 CORRIENTE DE SALIDA

La corriente de salida equivale a la “exportación” que el sistema hace al medio. En general, podemos dividir estas corrientes de salida como positivas y negativas para el medio y entorno, entendiéndose aquí por medio todos aquellos otros sistemas (o supersistemas) que utilizan de una forma u otra la energía que exporta ese sistema. En general, podríamos decir que la corriente de salida es positiva cuando es “útil” a la comunidad y negativa en el caso contrario. En la negociación, cuando la respuesta al mensaje es “útil” para estabilizar el sistema y puede sostenerse. En ese sentido, no nos olvidemos que las partes negociadoras vienen a conformar un sistema, cuyo resultado dependerá si se mantiene o si se destruye. Paradójicamente, el objetivo del sistema “negociador” es destruir solidariamente o mancomunadamente el sistema, es decir, las partes negocian para no tener que encontrarse más en situación de conflicto. Sin embargo, el objetivo es destruir el sistema de tal manera que ambas partes estén satisfechas de haberlo destruido. Cuando sólo una de las partes queda satisfecha, no se ha producido una negociación, se ha producido un quiebre de voluntad o una imposición de poder, simplemente. Cuando en un sistema particular, de acuerdo con los valores de un individuo o de una comunidad, la corriente de salida positiva es muy superior a la corriente de salida negativa, es probable que ese sistema cuente con la “legalización” de su existencia por parte del individuo y de la sociedad, en general.

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Esta legalización del sistema, o mejor dicho de su corriente de salida, es vital, entonces, para la misma existencia del sistema. Dada la gran dependencia que tiene del medio (especialmente los sistemas sociales), la actividad positiva o negativa de ese medio hacia el sistema será el factor más importante para determinar la continuación de su existencia o su desaparición. Podemos entonces hablar de “sistema viable” como aquel que sobrevive, es decir, que es legalizado por el medio y se adapta a él y a sus exigencias, de modo que con su exportación de corrientes positivas de salida al medio, esté en condiciones de adquirir en ese mismo medio sus corrientes de entrada (o la energía necesaria para el continuo desarrollo de su función de transformación). Sin embargo, el concepto de viabilidad es más amplio. Stafford Beer define a un sistema viable como aquel que es capaz de adaptarse a las variaciones de un medio en cambio. Para que esto pueda ocurrir, el sistema debe poseer tres características básicas: • Ser capaz de autoorganizarse, es decir, mantener una estructura permanente y modificarla de acuerdo a las exigencias; • Ser capaz de autocontrolarse, es decir, mantener sus principales variables dentro de ciertos límites que forman un área de normalidad y finalmente; • Poseer un cierto grado de autonomía; es decir, poseer un suficiente nivel de libertad determinado por sus recursos para mantener esas variables dentro de su área de normalidad. Algunos autores han denominado “ciclo de actividad” a esta relación entre corriente de salida y corriente de entrada, es decir, al proceso mediante el cual la corriente de salida regenera la corriente de entrada del sistema. Este “ciclo de actividad” es básico en el proceso de negociación, donde los mensajes del emisor que se traducen en ofertas, serán decodificadas por el receptor, quien a su vez responderá con concesiones o con contraofertas. Estas contraofertas serán decodificadas por el emisor (ahora receptor) para realizar concesiones o nuevas ofertas frente a la contraoferta del receptor (ahora emisor). Como se puede observar, el ciclo comienza a fluir.
2.2.4 LA COMUNICACIÓN DE RETROALIMENTACIÓN

Recordemos nuevamente, que todo sistema tiene algún propósito y la conducta que desarrolla, una vez que dispone de la energía suficiente, prevista por sus corrientes de entrada, tiende a alcanzar ese propósito u objetivo. La pregunta que tenemos en mente es ¿cómo sabe el sistema cuándo ha alcanzado su objetivo? O ¿cuándo existe diferencia entre la conducta que desarrolla para lograr el objetivo y el objetivo mismo? A esa información que llega a través de mi vista y que muestra el resultado que se está obteniendo con la acción que estoy desarrollando y que llega al cerebro para ser allí interpretada es lo que se denomina “comunicación de retroalimentación” o “feedback”. 102

Así, la comunicación de retroalimentación es la información que indica cómo lo está haciendo el sistema en la búsqueda de su objetivo, y que es introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones necesarias para lograr su objetivo (retroalimentación). Desde este punto de vista, es un mecanismo de control que posee el sistema para asegurar el logro de su meta.
2.2.5 EL ENFOQUE CORRIENTE DE ENTRADA Y SALIDA O “ENFOQUE DE FLUJOS”

El enfoque “corriente de entrada - corriente de salida” (input – output), aplicado a la teoría de sistemas, identifica a un sistema como una entidad reconocible a la cual llegan diferentes corrientes de entrada (con numerosos tipos de recursos) y de la cual salen una o varias corrientes de salida bajo la forma de algún producto (bienes o servicios). Desde este punto de vista, el sistema propiamente tal se considera como una “caja negra”, considerándose sólo las interacciones (llegadas o salidas). En este caso, sólo nos limitamos a preguntar cuáles son las corrientes de entrada y qué corrientes de salida produce. No nos preocupemos por lo que sucede dentro del sistema, es decir, por la forma en que operan los mecanismos y procesos internos del sistema y mediante los cuales se producen esas corrientes de salida, a menos que en un momento dado nos interese alguna de ellas. En ese caso procedemos a abrir la caja. Este enfoque produce la ventaja de identificar claramente los sistemas y subsistemas y estudiar las relaciones que existen entre ellos, permitiendo así maximizar la eficiencia de estas relaciones sin tener que introducirnos en los procesos complejos que se encuentran encerrados en esas cajas negras. Evidentemente, cuando algún subsistema presenta problemas, es decir, cuando las relaciones entre las corrientes de entrada y las de salida presentan anomalías, entonces, y sólo entonces nos vemos obligados a destapar la caja negra y estudiar ese sistema en forma más precisa. Otra ventaja de este enfoque, especialmente en los sistemas de empresas industriales, es que permite identificar en forma bastante simple la existencia de los “cuellos de botellas”, es decir, subsistemas que limitan la acción del sistema para alcanzar sus objetivos. También permite descubrir aquellos subsistemas que son críticos.
2.3 ENTROPÍA Y NEGUENTROPIA

La entropía es un concepto que proviene de la física y deriva de la segunda ley de la termodinámica. Según esta ley, los sistemas en general tienen la tendencia a alcanzar su estado más probable, es decir, existe una tendencia natural de los cuerpos a pasar de distribuciones menos probables a otras más probables. Ahora bien, en el mundo de la

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física, el estado más probable de esos sistemas es el caos, el desorden y la desorganización. La ley de la entropía indica que ésta es creciente, es decir, la entropía va en aumento. Los sistemas pasan por diferentes estados, cada vez más desordenados y más caóticos. Sin embargo, la simple observación del transcurso histórico de numerosos sistemas, parece contradecir este aspecto de la ley de entropía siempre creciente. Por ejemplo, la Iglesia Católica al cabo de dos mil años de existencia no parece indicar un grado de desorganización ni de caos. En numerosos casos, los sistemas mantienen su ordenamiento a través del tiempo. Aún se presentan otros casos en que los sistemas parecen organizarse más a medida que pasan de un estado a otro. Sin embargo, esta contradicción o violación de la ley de la entropía es más aparente que real. Si observamos los sistemas que “violan” la ley, podemos concluir que ellos poseen una importante característica en común. Todos son sistemas vivos y, más general aún, son todos sistemas abiertos. En el mundo físico no existe creación de neguentropía o entropía negativa. En otras palabras, dentro de los sistemas cerrados, se observa un desarrollo siempre creciente de la entropía. Cualquier objeto físico, por muy resistente que pueda aparecer, se encuentra sometido al desgaste del tiempo y su fin es inexorable. Si usted deja un dormitorio cerrado, sin que entre aire ni iluminación, al cabo de un mes, se dará cuenta del efecto que produce la entropía. Si este cuarto lo deja en ese estado por cincuenta años, el resultado será aún más evidente. Un organismo viviente continuamente incrementa su entropía y, por lo tanto, tiende a aproximarse al peligroso estado de entropía máxima, que significa la muerte. Sólo puede mantenerse alejado de ella, es decir, vivo, si continuamente está extrayendo de su medio entropía negativa (que es algo muy positivo, como veremos). Un organismo se alimenta de entropía negativa o, colocándolo de una manera menos paradójica, lo esencial en el metabolismo es que el organismo tiene éxito en liberarse de toda la entropía que no le ayuda a permanecer vivo. En otras palabras, el organismo se alimenta de entropía negativa atrayéndola hacia él para compensar el incremento de entropía que produce al vivir y manteniéndose así, dentro de un estado estacionario con un nivel relativamente bajo de entropía. La expresión “entropía negativa” (neguentropía) es en sí una medida de orden. De este modo, el mecanismo mediante el cual el organismo se mantiene estacionario y a un nivel bastante alto de ordenamiento, es decir, a un nivel bajo de entropía, realmente consiste en extraer continuamente orden u organización de su medio. Así, los sistemas abiertos al extraer orden del medio y reemplazar con él el orden producido por sus procesos vitales, rompen la ley inexorable que ataca a los sistemas: la entropía creciente. Podemos, entonces, establecer claramente una nueva distinción entre sistema cerrado y sistema abierto. El sistema cerrado tiene una vida contada, sucumbe ante la entropía creciente. El sistema abierto presenta características tales (interacción con su medio e importación de entropía negativa u orden) que está en condiciones de subsistir y aún de eliminar la ley de entropía. 104

Un sistema abierto puede presentarse como aquel que importa energía (corriente de entrada), transforma esa energía (proceso de transformación) y luego exporta al medio esa nueva energía. Con el producto de esa exportación, el sistema está en condiciones de obtener nuevamente sus corrientes de entrada necesarias para llevar a cabo el proceso de transformación que lo caracteriza y diferencia del resto de los sistemas. Así, E2 tiene que ser capaz de generar E1 (en que E1 es la energía de entrada y E2 es la energía de salida). Ahora bien, el sistema abierto puede almacenar energía, es decir, no toda la energía (E1) debe ser utilizada en la transformación (T). Supongamos que E’1 es la energía destinada al proceso de transformación propiamente tal y E”1 es un saldo. Entonces: E1 = E’1 + E”1E1 – E’1 = E”1 E”1 representa entonces una cantidad de energía no utilizada en el proceso de transformación o de elaboración del producto particular del sistema. Es una energía que permanece (o se acumula) dentro del sistema y es justamente este E’1 el que sirve de base para la creación de la neguentropía o entropía negativa. Desde el punto de vista de un sistema jerarquizado, podemos señalar que el máximo desorden (o máxima entropía) se produce cuando se llega a un estado tal en que todos los elementos del sistema poseen una misma jerarquía. Podemos representar este fenómeno de la siguiente forma: • • • Sea “x” la corriente de entrada del sistema. Sea “T” el proceso de transformación. Sea “y” la corriente de salida. • Sea “Ax” una cantidad negativa que representa la entropía.

De este esquema se puede concluir que: y = T(x) Es decir, la corriente de salida es igual a la corriente de entrada transformada. Se supone que “y”, a su vez, debe generar a “x”. Por lo tanto: y = x (en términos de valor). Sin embargo, de acuerdo con el sistema planteado, esto no se cumplirá, ya que la entropía (-)Ax, hace disminuir la energía necesaria para la transformación, lo que se traduce en un “y” menor. En el caso de la mediación, empleando este sistema como método de diagnóstico, “x” representa: 1. Los contratos existentes entre las partes en conflicto. 105

2. 3.

Recursos materiales, financieros y humanos de las empresas en conflicto. Información acerca de los elementos de entrada del sistema antes de fracasar, congestionar o desintegrarse (por ejemplo, de qué manera interactuaba una empresa de servicios con su cliente antes de la crisis, ruptura, o cesación de pagos...).

“T” representa: • La relación contractual, si se trata de una empresa o el conflicto se verifica en el ámbito del derecho pecuniario. La relación psicológico-afectiva, en cambio, si el conflicto nace del derecho de familia. e “y” : a) b) c) d) e) (-)Ax: a) b) c) d) e) La tendencia a mantener el conflicto sin solución. La frustración inicial de los clientes. La congestión de los tribunales. La imagen corporativa deteriorada. Debilitamiento en las relaciones familiares. Los acuerdos logrados. La relación producto – beneficio, si se trata de una empresa. La descongestión de los tribunales, en un organismo negociador. La imagen positiva corporativa. La consolidación de la relación familiar.

¿Cómo se puede combatir esta entropía? Se debe interactuar con el medio. Adaptarse a las circunstancias externas que tienden a desarmonizar el sistema. Sin embargo, para llevar a cabo todas estas acciones es necesario disponer de energía (recursos). Si toda la energía que trae la corriente de entrada es destinada una función específica, evidentemente que no dispondremos de energía adicional para otras actividades. Pero si la energía generada por la corriente de salida es mayor que la necesaria para adquirir la corriente de entrada destinada al proceso de transformación, entonces sí que se puede obtener energía adicional. Es este saldo el que se utiliza para combatir la entropía. En otras palabras, así se genera la neguentropía o entropía negativa. Por lo tanto, la condición necesaria para sobrevivir es: y > x (en términos de valor) Luego, nuestro sistema para poder sobrevivir debe desarrollar algunos subsistemas, en que: • y (a + b) representa el total de la corriente de salida. 106

• y (a) es la energía que el sistema entrega al medio para adquirir “x”. • y (b) es la energía que se guarda (o vuelve al sistema) para combatir la entropía “Ax”.
2.4 EL PRINCIPIO DE ORGANICIDAD

El universo puede ser representado como un sistema o como una colección de muchos sistemas (subsistemas) que de una forma u otra actúan y se interrelacionan unos con otros dentro de una realidad dinámica. Existe entre ellos un continuo intercambio de energía y se llevan a cabo millares de procesos de conversión. Fuerzas van y vienen. A las acciones se suceden las reacciones que no sólo afectan al sistema sobre el cual se ejecuta la fuerza sino que también sobre el sistema que la aplica y, más aún, sobre otros que, aparentemente, nada parecían tener que ver con aquel sistema que reacciona. Sin embargo, a pesar de toda esta enorme dinámica de fuerza, de acciones y reacciones entre los diferentes sistemas, no existe un caos, sino un cierto orden y equilibrio que dan más una impresión de avance suave que de cambios y avances pronunciados. Este fenómeno, es decir, la acción equilibrada de la totalidad frente a la gran variabilidad que experimentan sus partes puede ser explicado a partir de dos concepciones diferentes. Una de ellas es el aparente equilibrio del sistema según la mecánica newtoniana y la otra es la teoría general de sistemas, especialmente desde el punto de vista de la cibernética. a) La explicación Newtoniana: A cada acción sigue una reacción igual: la acción mutua de dos cuerpos, del uno sobre el otro es siempre igual y en dirección opuesta. Cuando uno tira o empuja un cuerpo, también es tirado o empujado por ese objeto con una fuerza equivalente. Cuando presionamos una piedra con el dedo, el dedo es presionado por la piedra con una fuerza igual. Esta Ley de Newton ha dado origen al principio de acción-reacción que señala que cada acción se encuentra acompañada por una o más reacciones, este principio es más conocido como causa – efecto. Por lo tanto, si bien es cierto que los diferentes subsistemas terrestres se mantienen en continuo movimiento, los cambios que se producen entre los subsistemas se cancelan unos con otros, permaneciendo así el sistema total (la Tierra) en equilibrio. b) La explicación de la Teoría General de Sistemas: Lazslo plantea una definición de sinergia desde el punto de vista de la variabilidad del sistema total con relación a la variabilidad de sus partes y enuncia la siguiente ley: V1 < Va + Vb + ………Vn ó V1 < S(V1)

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Lo que expresado en palabras significa que un objeto es un sistema cuando la variabilidad que experimenta la totalidad es menor que la suma de las variabilidades de cada una de sus partes o componentes. Se puede observar que existe una gran variabilidad en el medio y una constancia en el cuerpo. El mecanismo que permite que esto suceda es el denominado “homeóstato” (derivado de homeostasis). Ahora, si unimos los dos conceptos que hemos desarrollado, la variabilidad de los subsistemas y la variabilidad del medio, podemos comprender el equilibrio que puede mostrar un sistema. En efecto, frente a los cambios externos que se producen en su medio, el sistema, provisto de los homeóstatos necesarios, aminora esos impactos, desarrollando programas preestablecidos que tienden a hacer posible una serie de reacciones internas del sistema que lo defienden de las variaciones del medio. Por otra parte, el principio de la sinergia tiende a nivelar los cambios internos que sufren los subsistemas. Todo esto hace que el sistema tenga la propiedad de autocontrol y de autorregulación que lo lleva hacia un equilibrio homeostático o hacia un “estado permanente” (steady state). Esta situación no implica un estado inmóvil de equilibrio. Existe un flujo continuo de energía desde el medio externo y una exportación continua de los “productos” del sistema hacia el medio. Aunque el sistema, en un estado permanente, a medida que pasa no es idéntico al organismo que fue, pero si, bastante similar, mantiene su mismo carácter. Este intercambio con el medio permite que el sistema pueda generar neguentropía y así obtener la energía necesaria para hacer funcionar los mecanismos homeostáticos correspondientes cuando los cambios del medio lo exigen, o los mecanismos de excepción cuando esos cambios superan el radio de acción de los mecanismos homeostáticos. Parece existir aquí una contradicción entre esta tendencia al caos, por una parte y un proceso de evolución que tiende a aumentar el grado de organización que poseen los sistemas abiertos, fenómeno que podemos denominar el “principio de la organicidad”. Sin embargo, esta contradicción es más aparente que real. Esta contradicción se soluciona a través de la neguentropía o entropía negativa. Debemos entenderla como la energía necesaria que requiere el principio de la organicidad para desarrollarse. En otras palabras, el principio de organicidad establece las condiciones necesarias para el orden. La neguentropía es la fuerza necesaria para hacer operar este principio. Un sistema social que desee sobrevivir debe conscientemente crear dos tipos de energía a través de su mecanismo de importación del medio: la energía necesaria para el proceso de transformación o conversión, y la energía necesaria para mantener y mejorar su organización interna y sus relaciones con el medio dentro del cual se conduce. En conclusión, los sistemas abiertos como todo sistema, tienden a desorganizarse como efecto de las fuerzas entrópicas que los atacan. Sin embargo, poseen mecanismos potenciales que buscan su supervivencia. Ahora bien, la supervivencia de estos sistemas parece encontrarse en su capacidad de organización o de mantenerse organizados frente a los cambios y fuerzas negativas del medio. Esto es lo que podemos denominar el “principio de la organicidad”. Principio que operará 108

en la medida que el sistema sea capaz de generar este exceso de energía que conocemos como neguentropía. 3. LA NEGOCIACIÓN O MEDIACIÓN SISTÉMICA: SUS PROYECCIONES Este método, proveerá al mediador la facultad de diagnosticar cuándo el sistema comenzó a sentir los efectos de la entropía y, por lo tanto, le resultará más fácil determinar de qué manera puede regenerarse (mediante la aplicación o estímulo de fuerzas contrarias o neguentropía) o bien, en caso de que esto no fuera posible, podrá construir un nuevo sistema viable que soporte a sus antiguos componentes. De esta forma, el mediador o negociador sistémico se transforma en una suerte de mecánico social, por cuanto puede arreglar o diseñar un nuevo motor para que el vehículo transporte a sus primitivos pasajeros. Las etapas que puede seguir un mediador para alcanzar el objetivo de describir y definir un sistema total son las siguientes: 1. 1. 3. 4. 5. Los objetivos del sistema total El medio en que vive el sistema Los recursos del sistema Los componentes del sistema La dirección del sistema

Hay que tener en cuenta, que en ningún caso, estos pasos deben, forzosamente, tomarse de acuerdo con la secuencia aquí presentada. Más bien, a medida que uno avanza en el análisis y descripción del sistema, es probable que uno deba reexaminar el trabajo realizado en los pasos previos. Este es un proceso lógico y la lógica es esencialmente un proceso de controlar y recontrolar nuestros razonamientos.
1. LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA TOTAL

Al hablar de los objetivos estamos pensando en la medición de la actuación del sistema total. En general, nos parece lógico comenzar nuestro trabajo definiendo los objetivos, porque frecuentemente se cae en errores y en serios problemas cuando no se tienen claros los verdaderos objetivos del sistema. Debemos diferenciar los objetivos operacionales de los “no operacionales”. Estos últimos equivalen a declaraciones de principio o propósitos que a objetivos concretos sobre los cuales dirigir la conducta del sistema. Si tomamos estos objetivos no operacionales en forma demasiado seria, podemos llegar a errores y equivocaciones en la identificación de los objetivos reales del sistema comparado con aquellos definidos por el sistema. Por ejemplo, el gerente de una empresa industrial puede hacernos pensar que el objetivo de su empresa es prestar servicio a la comunidad. En el caso de la negociación, los negociadores pueden señalar que su objetivo consiste en descongestionar los tribunales, etcétera.

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Ahora bien, estos objetivos no operacionales tampoco pueden dejarse totalmente de lado. En efecto, ellos cumplen una función bastante específica o en el sistema social de que se trate: son objetivos generalmente no conflictivos y, por lo tanto, pasan a ser un mecanismo de cohesión del grupo humano que forma el sistema. ¿Qué negociador no va estar de acuerdo que su función “descongestiona a los tribunales”? Churchman, sugiere una forma en que el investigador puede determinar los objetivos del sistema: si el sistema sacrificará otros objetivos, a sabiendas, con tal de alcanzar aquellos definidos por autoridades del sistema. Por ejemplo, el negociador, ¿tiene como objetivo “descongestionar tribunales”? ¿Qué sucederá si le piden negociar gratuitamente un caso? ¿Lo aceptará para cumplir su objetivo de “descongestionar tribunales”? ¿No será que su objetivo real consiste en “resolver los conflictos jurídicos de la manera más óptima posible para obtener prestigio profesional y excelentes honorarios”?. Como personas, generalmente ocultamos nuestros verdaderos objetivos, pues nos parece que pueden no ser satisfactorios desde el punto de vista de otras personas o de la comunidad en que vivimos. Si ellos fueran publicitados, es probable que tuviéramos problemas en obtener los diferentes tipos de apoyos que necesitamos en la vida (empleo, aceptación social, etcétera). El propósito de nosotros como mediadores es determinar aquellos objetivos verdaderos y operacionales de este “sistema de negociación”. Operacionales en el sentido de que pueda determinar la calidad de la actuación del sistema, o la forma como está operando éste. La observación del sistema como una totalidad (y no a través de sus partes) puede permitir encontrar soluciones más integrales al problema o prevenir de alguna forma los “efectos esperados”. Por la medición de la actuación del sistema, el mediador debe buscar todas las consecuencias importantes de la actividad del sistema total bajo estudio. Evidentemente cometerá errores; sin embargo, su persistencia y su estado de alerta pueden minimizar estos errores a través de una conducta de cuidadosa investigación y un espíritu crítico. Nuestra labor como negociadores no es otra que transformar un “sistema altamente entrópico” (conflicto) en un sistema neguentrópico (arreglo), y por el principio de la recursividad ya mencionada, no podemos escapar a nuestra inexorable condición de supersistema de estos subsistemas que debemos “arreglar”. Con ello, llegamos a otro punto importante de la Teoría General de Sistemas aplicada al mecanismo o proceso o “sistema” de la negociación o mediación.
2. EL MEDIO EN QUE VIVE EL SISTEMA

Una vez que el mediador (negociador) ha logrado clasificar los objetivos del sistema o la medición de su actuación (tanto su propio sistema como el subsistema que debe “arreglar”) el aspecto siguiente que debe estudiar y considerar es el medio que lo rodea. Este puede ser definido como aquello que está fuera, que no pertenece al sistema, que se encuentra más allá de sus fronteras, que el sistema prácticamente no tiene control sobre ello, es decir, poco o nada puede hacer para modificar sus características o su conducta. El medio corresponde a los “datos dados” al sistema y, evidentemente, desde este punto de vista constituye sus limitaciones. El medio no es sólo aquello que se encuentra fuera del control del sistema, sino que también es algo que determina, en parte, la conducta de éste. 110

Un buen método para determinar si un aspecto determinado pertenece al medio o al sistema, lo proporciona C.W. Churchman. Señala que el medio no es el aire que respiramos, el grupo social al que pertenecemos o la casa en que vivimos, no importa cuánto estos elementos parecieran estar fuera de nosotros. En cada caso uno debe hacerse dos preguntas: a. ¿Puedo hacer algo frente a ello? b. ¿Tiene importancia para mis objetivos? Si la primera pregunta tiene una respuesta negativa y la segunda una positiva, ese aspecto constituye nuestro medio.
3. LOS RECURSOS DEL SISTEMA

Cuando hablamos de los recursos del sistema nos estamos refiriendo a su interior, es decir, a sus recursos internos. Por lo tanto, no deben ser confundidos con los recursos externos; es decir, aquellas fuentes de energía o de información. Estos se encuentran fuera del sistema, pertenecen al medio. Los recursos del sistema son los arbitrios de que dispone para llevar a cabo el proceso de conversión, para mantener la estructura interna y aquellos sobre los cuales éste posee control: en una palabra para sobrevivir. En el sistema de negociación debemos distinguir dos sistemas: a. Nuestro sistema “negociador” compuesto de: recursos humanos (personal, secretaria, asesores, etcétera), recursos materiales (oficina, fax, computador, sala de reuniones, etcétera), recursos financieros, su “imagen”, conocimientos e información, entre otros. b. El sistema objeto de la negociación, por ejemplo, el matrimonio que decidió separase de hecho y busca ahora en una atmósfera conflictiva, separase de bienes. En este caso, puede ser que el marido, por ejemplo, cuente con los recursos materiales y financieros, en tanto su mujer, con el poder que le confiere su “derecho”. Un sistema, por lo tanto, cuenta no sólo con recursos reales, sino también potenciales y las posibilidades de transformarlos en reales, pues los mecanismos o componentes que sirven para aumentar o amplificar los recursos del sistema pueden ser los más importantes.
4. LOS COMPONENTES DEL SISTEMA

Los recursos propios forman la reserva general del sistema a partir de la cual se puede desarrollar su conducta para alcanzar sus objetivos reales. Las acciones específicas que se llevan a cabo las realizan sus componentes, sus partes o sus subsistemas. La razón real para la separación del sistema en componentes (desde el punto de vista del análisis del sistema) es para proveer al mediador (negociador) con el tipo de información necesaria para diagnosticar apropiadamente el sistema y decidir lo que haya que hacer después. 111

Desde el punto de vista de las misiones del sistema puede ser útil indicar aquí las diferentes funciones que debe llevar a cabo un sistema para sobrevivir (constituye la misión más importante del sistema total). Katz y Kahn en un interesante estudio de la conducta de las organizaciones desde el punto de vista de la teoría de sistemas, distinguen cinco misiones fundamentales. Ellas son: a. La misión de producción: Es decir, la conversión de la energía en el bien y/o servicio característico del sistema. En nuestro caso, los abogados encargados de desarrollar el proceso de negociación. A su vez hay que estudiar esta “misión de producción” en el sistema objeto de la negociación o mediación con el fin de diagnosticar la entropía generada en él. La labor del negociador sistémico consiste en analizar cada caso en particular como sistema en descomposición o descompuesto, sin olvidar, que en este proceso él está generando un nuevo sistema (relación cliente – negociador; relación negociador de una parte – negociador de la contraparte – que a su vez genera un sistema: negociador de la contraparte – cliente contraparte). Esta aparente complejidad nos permite desarrollar este nuevo enfoque que las perspectivas norteamericanas antes descritas olvidan. Creemos que estas concepciones anglosajonas se concentran sólo en uno de los subsistemas del sistema de negociación o mediación, esto es, la misión de producción. b. La misión de apoyo: Es decir, las funciones por las cuales se provee de suficiente energía al proceso de producción; la función de “comerciar” la corriente de salida en el medio y así originar las nuevas corrientes de entrada (el ciclo de actividad y las funciones de legalización del sistema en su medio). c. La misión de manutención: Es decir, las funciones destinadas a lograr que los componentes del sistema permanezcan dentro de él, cuando éste los requiere, tanto física como psicológicamente. d. La misión de adaptación: Es decir, las funciones destinadas a observar los cambios que se suceden en el medio, predecir las consecuencias que éstos tendrán para el sistema a las nuevas condiciones del medio. e. La misión de dirección: Es decir, el gobierno del sistema, la coordinación de los subsistemas, la adjudicación de los recursos entre ellos, todo esto para cumplir la misión (o las misiones) general del sistema total. Al hablar de misión y analizarla, podemos estimar el valor de una actividad para el sistema total, lo que no es posible lograr a través de la estimación de la realización de un departamento (o de su valor). Por eso se habla de “misión” y no de “departamento”.
5. LA DIRECCIÓN DEL SISTEMA

Si revisamos lo que hasta ahora ha hecho nuestro analista, mediador o “negociador sistémico”, con el fin de definir con precisión lo que es un sistema total, observaremos que ha definido sus objetivos reales, es decir, aquellos que determinan la actuación del sistema. En seguida, se enfrentó con el problema de determinar el medio que rodea al sistema, lo que sin duda, le sirve para conocer la extensión de su unidad de análisis. En tercer lugar, examinó los recursos reales y potenciales con que cuenta el sistema para 112

conseguir sus objetivos y, finalmente, como vimos en el punto anterior, procedió a definir las partes componentes o subsistemas que constituyen el sistema. Ahora ha llegado al último paso, en esta tarea, la administración o dirección del sistema. Allí es donde se consideran todos los aspectos que hemos enunciado en los puntos anteriores. La dirección fija los objetivos de los componentes, distribuye los recursos y controla la actuación y el comportamiento del sistema. Implica además su evaluación y los consecuentes cambios de planes y metas. Estos cambios constituyen uno de los aspectos más críticos de la administración de sistemas, porque nadie puede decir que se han fijado objetivos correctos o se ha definido el medio en forma precisa, si han determinado bien los objetivos y la definición de los componentes. Siempre es probable que se haya escapado algo, que se haya cometido un error, o que se haya sobrevaluado ciertos recursos. Por lo tanto, la administración del sistema debe recibir informaciones tales que le indiquen cuando su concepto y definición de sistema es errado y debe ser cambiado.

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SESIÓN 21: “NEGOCIACIONES COMERCIALES”

S.21 INTRODUCCIÓN 16 La primera impresión suele ser decisiva. Si la negociación comercial comienza con buen pie, es probable que se llegue a un buen acuerdo. La primera oferta debería ajustarse a la hipótesis más optimista y reposar sobre argumentos irrefutables. Para orientar las discusiones hacia sus propias metas, descubra cuáles son las necesidades de la otra parte, piense bien las primeras movidas y aprenda el arte de reiterar las preguntas. La forma en que se entabla una negociación comercial influirá en todo el proceso ulterior, desde la oferta inicial hasta el acuerdo definitivo. Cuando se negocia por vez primera, sobre todo entre culturas distintas, estos primeros momentos son aún más cruciales. Al preparar la oferta inicial, el dirigente de empresa debería plantearse tres preguntas: • • • ¿Quién debe hacer la primera oferta? ¿Ésta debe ser alta (usted exporta) o baja (usted importa)? ¿Qué hacer si su oferta inicial es rechazada?

Según algunos negociadores, hay que dejar que la otra parte abra las discusiones; otros piensan que al hacer la primera oferta se consigue una ventaja táctica. Estas ideas son simplistas y suelen dar resultados sólo en acuerdos ocasionales. En general comercial en el mercado internacional es una labor a largo plazo, en la que las relaciones personales resultan esenciales. El negociador experimentado crea una atmósfera propicia para el tono, estilo y avance de las negociaciones, así como para el acuerdo final. Las primeras impresiones son difíciles de cambiar, especialmente si son negativas. Los efectos de las malas impresiones son más rápidos, profundos y duraderos que los que dejan las impresiones positivas. Por ello, habrá que poner un cuidado particular en las primeras declaraciones. Para asegurar el éxito de la negociación, la oferta inicial debería: • • • • • • destacar los beneficios; ser clara y positiva; traducir flexibilidad; despertar interés; demostrar confianza, y favorecer la buena voluntad.

16

Claude Cellich. Universidad Internacional de Ginebra.

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2. ENTENDIMIENTO ENTRE LAS PARTES En la etapa inicial hay que descubrir lo que la otra parte pretende en realidad. El negociador debe percibir las necesidades básicas de su interlocutor y los intereses comunes, destacando los beneficios que ambas partes sacarán del futuro acuerdo. Por lo menos al comienzo, será necesario dejar de lado los conflictos de interés y los obstáculos potenciales que podrían hacer fracasar la negociación. La primera oferta debe parecer justa y razonable, y habrá que estar preparado para fundamentarla, si así lo pide la otra parte. En general, conviene exagerar las pretensiones, a fin de tener un buen margen de maniobra y asegurar los márgenes mínimos. Diversos estudios han mostrado que quienes comienzan a negociar con exigencias ambiciosas consiguen mejores resultados que quienes se fijan metas más modestas. Los compradores deben abrir las ofertas a la baja y los vendedores, al alza.

“En vez de concesiones, haga aclaraciones”

Por consiguiente, es lógico que los exportadores traten de elevar la vara de las ofertas, y los importadores, de bajarla para maximizar sus beneficios. En realidad, todo trato es diferente, por lo que las partes deberían abordar cada nueva negociación como un proceso único, que exige una preparación sumamente meticulosa de las tácticas iniciales. El negociador con experiencia internacional toma en consideración varios factores al planificar su postura inicial: las reglas culturales del mercado destinatario, la competencia directa en el sector y su eventual deseo de colocar nuevos pedidos a largo plazo. También es importante determinar con qué urgencia necesita el acuerdo, y si tiene otras opciones comerciales.

3. ¿DEBO HACER LA PRIMERA OFERTA? Sí, cuando esté dispuesto a tomar la iniciativa y dar la pauta de la negociación. El primero que presenta una propuesta logra una ventaja táctica, pues define un punto o marco de referencia para la negociación. Tal marco influirá probablemente en la respuesta de la otra parte, que ahora conoce las aspiraciones del exportador y que podrá rechazar la oferta o formular una contra-oferta. También podrá revisar sus límites de negociación a la luz de la oferta inicial. En esta etapa no se deben hacer concesiones innecesarias, sino proponer aclaraciones. Así, se confirma que la oferta inicial está bien sustentada en datos comerciales recientes, es admisible y se presenta con convicción. En la mayoría de las negociaciones comerciales internacionales se espera que los vendedores hagan la primera oferta, ya que los compradores consideran que están en posición de fuerza. ¿En algunos mercados, los compradores conducen todas las discusiones y negociaciones hasta la celebración del acuerdo definitivo? No, si usted no conoce bien el mercado en que 115

trata de hacer negocios. Es arriesgado hacer una oferta sin tener una información adecuada o una cabal comprensión de las pretensiones de la otra parte. Por ejemplo, si la primera oferta del vendedor es aceptada sin más, significa que se subestimó la demande del mercado. Otra razón para no ser el primero en hacer una oferta, incluso cuando se conocen los precios del mercado, es comprobar la seriedad de la otra parte, sobre todo si se negocia un primer trato. En tal caso, habrá que informarse por adelantado sobre normas de calidad, condiciones de entrega, volumen de pedidos, condiciones y pago y otros datos pertinentes, a fin de presentar ofertas o contra-ofertas convincentes.

“Prepare con tiempo ofertas o contra-ofertas convincentes”

4. ¿HAY QUE EMPEZAR APOSTANDO FUERTE? Sí, a condición de poder justificar el nivel de la oferta. En la etapa inicial, todas las objeciones deberían contestarse aclarando la oferta, y no haciendo concesiones. La mejor actitud frente a las objeciones consiste en descubrir qué parte de la oferta es aceptada y cuál es rechazada. Sólo entonces se podrá justificar sólidamente la oferta inicial o formular eventualmente una contra-propuesta. Las ofertas y contra-ofertas deberían examinarse en forma progresiva, usando la técnica del planteamiento constante del ¿porqué? Esto permite contar con información sin hacer concesiones prematuras y, lo que también es importante, proseguir las discusiones incluso si se ha rechazado la primera oferta. Comenzar haciendo ofertas altas es común en los mercados en que la habilidad del negociador se mide en función de las concesiones que obtiene. Sobre todo hay que evitar hacer ofertas con pretensiones tan elevadas que provoquen el bloqueo de las negociaciones. Otro error común consiste en presentar una oferta elevada sin argumentos para justificarla. Esto puede llevar al negociador a hacer concesiones de inmediato, sin reclamar reciprocidad.

5. ¿DEBO HACER UNA OFERTA BAJA? Sí, en ciertas circunstancias. El negociador experimentado puede hacer una oferta inicial baja, no tanto para conseguir el contrato, sino para ser invitado a negociar. En algunos sectores y mercados, los productos se venden según los precios corrientes y en condiciones predeterminadas, lo que casi no deja margen para hacer una oferta distinta. Cuando la competencia es intensa, no queda más que alinearse con demás ofertas. Esta táctica tiene la ventaja de que permite mantener a la Empresa en competencia con las demás. Para mejorar las posibilidades de triunfo de la propia oferta, ésta debería 116

corresponder a las necesidades concretas de la otra parte y demostrar cómo dará plena satisfacción a sus exigencias. También será importante abstenerse de criticar abiertamente a los competidores. En su afán por entrar en un nuevo mercado o de captar a un nuevo cliente, los Directivos de empresa suelen abrir las negociaciones con ofertas apenas superiores o incluso inferiores al nivel mínimo. En tales casos es esencial explicar que la oferta tendrá una vigencia limitada. Por ejemplo, enfrentado a la perspectiva de un excedente de producción a finales del año, un exportador podría proponer un acuerdo comercial limitado, según un precio preferencial extraordinario, a fin de aprovechar la capacidad excedentaria y recuperar los costos fijos y parte de los costos variables. A veces, la oferta baja tiene por objeto asegurar un trato con una Empresa de renombre internacional, estrategia que es corriente entre las Mypes que se esfuerzan por establecer lazos comerciales con empresas de nivel mundial. A menudo, las ventajas de tales asociaciones llevan a ignorar la necesidad de obtener utilidades inmediatas. Sin embargo, esta estrategia comercial pone al negociador en una posición de debilidad desde el comienzo, y los acuerdos son rara vez rentables. A fin de evitar tales situaciones, conviene apartar de la discusión la oferta inicial y centrarse en las necesidades del interlocutor.

“La primera impresión es a veces decisiva”

En ese momento, la principal preocupación es tomar el control de la discusión por medio de las preguntas, a fin de comprender claramente las verdaderas exigencias de la otra parte. Una vez que éstas se conocen con precisión, es posible proponer opciones como una mejor calidad, una entrega más rápida, embalajes por unidades y no a granel, ciclos de producción breves y flexibles, y otras prestaciones intangibles, para mejorar los márgenes. Quien aplique con habilidad la estrategia de ofertas bajas podrá lograr un acuerdo favorable, aunque parta del nivel mínimo. Hay que recordar que los compradores profesionales buscan la mejor calidad de los productos o servicios de las empresas más conocidas por el menor precio posible. A la larga, estos compradores suelen pagar un suplemento para evitar retrasos en la entrega o una calidad insuficiente. Hay ocasiones en que los propietarios de empresas pequeñas o medianas presentan ofertas muy bajas con la esperanza de obtener grandes pedidos a mejores precios en el futuro. Pero las promesas de buenos negocios futuros son casi siempre eso: promesas. Bajar los precios pensando en recuperar más tarde los márgenes perdidos, gracias a eventuales pedidos, es una estrategia peligrosa. Los negociadores prudentes evitan aplicarla por los grandes riesgos que implica. No se debe olvidar que si el primer acuerdo se consigue con una oferta de precio bajo, en el momento de subirlo (con o sin fundamento), es probable que el comprador busque alternativas más ventajosas entre los competidores.

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6. LA PREPARACIÓN DE LA PRIMERA OFERTA En toda negociación, la oferta inicial debería defenderse por sus propios méritos, en el contexto que predomine en las discusiones. Entablarlas con falsas pretensiones o premisas erróneas puede ser contraproducente o llevar a un callejón sin salida. Haga una primera oferta competitiva, y prepárese a defenderla con argumentos de peso. La peor táctica es la de hacer concesiones tan pronto como el interlocutor plantea sus objeciones. El negociador novato o poco preparado cae con frecuencia en este tipo de atolladeros. Haga preguntas, escuche con atención y sea paciente: esto le evitará muchos contratiempos. Anticípese a las objeciones más habituales y probables; prepare de antemano las respuestas adecuadas, y también las preguntas que usted hará para obtener información. Para salvar con éxito esta primera etapa es muy útil tener un buen dominio del mercado, una valoración precisa de los competidores y una idea clara de las necesidades de la otra parte. Dado que la oferta inicial va a orientar el resultado de la negociación, la habilidad para dar una buena impresión desde el comienzo es decisiva. Recuerde que quizás no tendrá una segunda posibilidad para corregir la imagen inicial. Aunque para lograr mejores resultados es mejor hacer una primera oferta ligeramente al alza, tal vez haya que bajarla si el mercado es muy competitivo. En cambio, en mercados más tradicionales y menos competitivos, las ofertas deberían ser decididamente elevadas, y prever muchas concesiones. En estos mercados, los resultados se valoran más según el número de concesiones que logre el negociador con sus dotes de persuasión, que en función del valor real de dichas concesiones. Cualquiera sea el mercado, la oferta inicial debería presentarse con confianza y convicción, pero dejando entrever flexibilidad. No se trata de que la oferta sea aceptada o rechazada de plano, o de ser el primero en hacerla, sino de encontrarse en buena posición para lograr y mantener un firme control de las discusiones. Para saber lo que de veras necesita la otra parte y poder así reformular la oferta es indispensable hacer una serie de preguntas significativas. Esta etapa de la negociación debería considerarse como una oportunidad para crear un ambiente de confianza, propicio al intercambio de información estratégica. No es el momento de hacer concesiones. En algunos círculos o culturas, los dirigentes de empresa piensan que esta etapa inicial es una pérdida de tiempo, y emprenden de inmediato el proceso de concesiones mutuas. Los negociadores más hábiles saben invertir su tiempo, descubriendo las verdaderas necesidades de interlocutor y buscando la mejor manera de satisfacerlas con un conjunto de propuestas aceptable. En otras palabras, la primera oferta debería ajustarse a la hipótesis más optimista y reposar sobre argumentos irrefutables.

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7. ¿QUÉ HACER EN CASO DE RECHAZO DE LA PRIMERA OFERTA? Reaccionar con optimismo. El rechazo marca el inicio de la negociación, y no el momento de hacer concesiones o de asumir una actitud defensiva. Para el negociador experimentado, es natural que haya objeciones, las que aprovecha como oportunidades ideales para recabar información, sin hacer concesiones. Antes de justificar la propuesta inicial, se debe preguntar al interlocutor qué parte de la oferta le parece aceptable. Su respuesta permitirá entablar las negociaciones en forma positiva, y reformular la propuesta haciendo resaltar los aspectos más beneficiosos para la otra parte. Al no ceder a la presión del rechazo, se gana una considerable ventaja psicológica en las primeras escaramuzas. El intercambio de información es necesario para delimitar los puntos de acuerdo y buscar otros intereses comunes que faciliten un acuerdo satisfactorio. Si existieran objeciones, éstas tienen por objeto llevar al interlocutor a una posición defensiva. Al tomar el control de las discusiones mediante la adecuada recopilación de información, ésta permitirá tener una idea clara de las aspiraciones de la otra parte, se podrán superar las objeciones y orientar las negociaciones en función de las propias metas.

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SESIÓN 22: EVALUACIÓN FINAL

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