SEMANA 5 – PLAN DE NEGOCIOS

PLAN DE NEGOCIOS

SEMANA 5

Análisis FODA y cadena de valor

FUNDAMENTOS DE LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS

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APRENDIZAJES ESPERADOS

El estudiante será capaz de:

 Diseñar una matriz FODA para la definición de posibles

escenarios de la situación actual del objeto de estudio.

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Aprendizajes esperados ................................................................................................................. 2

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
1. CADENA DE VALOR ................................................................................................................. 5
1.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS ................................................................................................ 5
1.2. ACTIVIDADES SECUNDARIAS ........................................................................................... 6
1.3. MATRIZ FODA ................................................................................................................. 9
COMENTARIO FINAL .................................................................................................................... 15

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INTRODUCCIÓN
En este contenido se trabajarán las
condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la
empresa. Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organización y facilitan la
consecución de los objetivos organizaciones,
mientras que las segundas, muestran las
limitaciones y fuerzas restrictivas que
dificultan o impiden el logro de tales
objetivos. Para lo anterior se utilizará una
herramienta llamada cadena de valor para la
revisión de la fuente de ventaja competitiva
en la organización.
Como segundo paso se revisará el concepto
de la matriz FODA donde se aborda el
enfrentamiento entre las oportunidades de la
organización, con el propósito de formular las
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estrategias más convenientes que utilicen las
fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades y atenuar las amenazas.
Igualmente, una organización podría
desarrollar estrategias defensivas orientadas
a contrarrestar debilidades y esquivar
amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las
debilidades internas pueden arrastrar
resultados adversos para cualquier
organización. Una forma de disminuir las
debilidades internas es aprovechando las
oportunidades externas.
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1. CADENA DE VALOR

Porter (1980) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos
los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone
una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena
de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena
de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado
y por los márgenes que estas aportan valor.

Para generar una ventaja competitiva, una empresa debe desempeñar funciones de creación de
valor a un costo menor que el de sus rivales o bien manejarlas en una forma que genere
diferenciación

1.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS

Las actividades primarias son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, las de logística y comercialización y los servicios de posventa.

Logística interna: comprende las actividades relacionadas con el almacenamiento y el transporte de

materiales dentro de la fábrica.

Operaciones: están relacionadas con la transformación; por ejemplo, están las operaciones de
mecanizado, de ensamblado, o de planificación y control de la producción (dirección de
operaciones).

Logística externa: actividades relacionadas con el almacenamiento y la distribución de los productos

terminados a los clientes.

Marketing/ventas: engloba actividades relacionadas con el estudio de mercados, la publicidad o la

promoción.

Servicio: comprende la instalación y puesta en marcha del producto, así como su posible reparación.
Cuando los proyectos son complejos exigen que el cliente sepa cómo utilizarlos (por ejemplo, el
software).

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1.2. ACTIVIDADES SECUNDARIAS

Las actividades secundarias son la administración de recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos
e ingeniería, investigación) y las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de
la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

Abastecimiento: comprende actividades relacionadas con la compra de materias primas, así como
de activos (maquinaria, equipos de oficina).

Desarrollo de tecnología: son actividades en general relacionadas con la mejora del producto o del
proceso. Se suelen desarrollar en departamento de I + D.

Gestión RRHH (recursos humanos): relacionadas con la búsqueda y selección del personal, su
contratación y su compensación (económica y no económica como vacaciones u horarios).

Infraestructura de la firma: gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal, asuntos
de gobierno y gestión de calidad.

El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja
competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.

Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a

lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas
cruciales.

Aquí resaltan tres tipos diferentes de actividad:

Actividades directas: son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el

comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de
la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

Actividades indirectas: son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades
directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.

Aseguramiento de la calidad: en el desempeño de todas las actividades de la empresa.

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Usos de la cadena de valor

i. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados con
las actividades y sus categorías.
ii. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
iii. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el
origen de las diferencias en costos con su empresa.
iv. Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los conductores
de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
v. Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo hacen que
sea una decisión consciente de su parte.
vi. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
vii. Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos,
necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en costos.

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Ejemplo: cadena de valor para Líder

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 En el siguiente enlace se encontrará cadena de

valor.

En el siguiente enlace encontrará ejemplo de cadena de

valor.

1.3. MATRIZ FODA

La matriz FODA es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación
de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una
organización.

El análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas es una herramienta que estudia
una situación en un momento determinado, y que permite realizar un diagnóstico con el fin de
tomar decisiones estratégicas y mejorar dicha situación en el futuro.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes opciones de estrategias.

(F) Fortaleza.
(O) Oportunidades.

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(D) Debilidades.
(A) Amenazas.

Fuente: http://goo.gl/rnQo5t

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las

estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio
subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas
internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas.

Igualmente, una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar

debilidades y esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden arrastrar resultados adversos para
cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas es aprovechando las
oportunidades externas.

Para Droznes (2007), es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que
surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organización. Para el mismo autor,
el propósito fundamental de este análisis es:

 Potenciar las fortalezas.

 Aprovechar las oportunidades.
 Contrarrestar las amenazas.

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 Corregir debilidades.

(Como se cita en IACC, 2014. p.6) un análisis FODA permite observar las fortalezas y debilidades en
el contexto de oportunidades y amenazas. Asimismo, afirman que en el análisis de la matriz FODA
está implícita la meta de alcanzar la óptima combinación entre los recursos de la empresa con el
entorno, para lograr una ventaja competitiva sostenible.

Para que un análisis FODA sea útil y eficiente, debe realizarse de forma breve y sencilla. La idea es
hacer una rápida evaluación estratégica, analizando todos los factores.

La finalidad de obtener conclusiones sobre qué tan atractiva es para la empresa la posibilidad de
este nuevo negocio, y si es inteligente emprender u omitir esa opción.

Este análisis se debe comprender y comunicar con facilidad. En la medida que la identificación de
debilidades y amenazas sean abordadas de manera realista, el plan de negocios será más creíble y
fuerte, porque demuestra que el empresario no solo mira la superficie, sino que es consciente de
los desafíos que enfrenta la empresa. El paso inicial del análisis FODA consiste en un listado de
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Las afirmaciones deberán ser específicas y, de
ser posible, incluirán alguna cuantificación.

El portal www.matrizfoda.com define los componentes de la matriz como:

 Fortalezas: son las capacidades internas que posee la empresa y que les permiten tener una
posición favorable frente a la competencia. Corresponde a los recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
entre otros.

Ejemplos:

• Expertos en administración de empresa

• Equipamiento tecnológico
• Calidad del producto

 Debilidades: son los factores internos de la empresa que hacen que esta se ubique en
desventaja frente a la competencia. También corresponde a los recursos de los que se
carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente,
entre otros.

Ejemplos:

• Mala situación financiera

• Capital de trabajo mal utilizado

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• Falta de capacitación

 Oportunidades: corresponden a factores externos a la empresa que le son favorables, los

cuales deben ser descubiertos en el entorno en el que actúa y que permiten obtener
ventajas competitivas.

Ejemplos:

• Competencia débil
• Tendencias de mercado favorables
• Regulación favorable

 Amenazas: son situaciones que vienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organización.

Ejemplos:

• Aumento de precios de los insumos

• Inestabilidad del mercado
• Cambios en la legislación

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

(Como se cita en IACC, 2014. p.11) el análisis de las fortalezas y debilidades deberá estar
estrechamente relacionado con el análisis de la empresa y, al igual que su empresa, deberá estar
centrado en sus clientes. Las fortalezas solo serán importantes si pueden ser utilizadas para explotar
una oportunidad o contestar una amenaza.

Su análisis se deberá realizar considerando el objetivo de ganar una ventaja competitiva sostenible,
dado que una fortaleza es fuente potencial de una ventaja competitiva. En tanto, las debilidades
puede que al comienzo no sean tan evidentes, por lo que se deberá destinar tiempo suficiente para
identificar las posibles, con el fin que estas puedan ser modificadas y así convertirse en fortalezas.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Para realizar la detección de oportunidades y amenazas, (Como se cita en IACC, 2014. P11) asevera
que será importante conocer el entorno donde opera la empresa.

La razón es que las oportunidades y amenazas representan factores o situaciones que provienen de
dicho entorno y que tienen consecuencias en el desarrollo del negocio.

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Es importante que las oportunidades y las amenazas sean consideradas en el contexto de fortalezas
y debilidades. Por ejemplo: puede haber una nueva oportunidad de mercado, pero si su empresa
no cuenta con los recursos para explotarla, entonces deja de convertirse en una oportunidad.

Ejemplo: FODA de la empresa Samsung

Fuente: material elaborado para el curso, basándose en la información de la página web http://goo.gl/48g4aL

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En el siguiente enlace encontrará Matriz FODA

http://bit.ly/2DVNE6T

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COMENTARIO FINAL

Los elementos considerados durante este contenido permitirán conocer los pilares en los cuales
está sustentada la empresa, para así continuar con la estrategia de marketing. Para controlar si el
plan de negocios va por buen camino en esta etapa de desarrollo, se deberá:

 Realizar cadena de valor de la organización.

 Tener el análisis FODA completo.
La cadena de valor presenta una manera efectiva de diagnosticar la posición del negocio frente a
sus principales competidores, definiendo así la base para llevar a cabo acciones que apunten al
sostenimiento de una ventaja competitiva.

A diferencia del análisis externo, las actividades de la cadena del valor son controlables.

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REFERENCIAS
Álvarez, M. (2006). Manual de planeación estratégica: la metodología en consultoría más práctica

para crecer en un ambiente competitivo. México D.F.: Panorama Editorial.

Chiavenato, I. (2004). Introducción a la administración. México D.F.: McGraw-Hill.

Droznes, L. (2012). El plan de negocios. Buenos Aires: Unitexto Digital Publishing.

Gómez, G. (1995) Planeación y organización de empresas. México D.F.: Editorial McGraw Hill.

IACC. (2014). Estrategia de Marketing: Análisis de la industria. Plan de Negocios. Semana 4

Porter, M. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free

Press, New York.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2019). Análisis FODA y cadena de valor. Plan de Negocios. Semana 5.

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