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“ESTILOS DE LIDERAZGO DEL DOCENTE Y SU

DESEMPEÑO, SEGÚN PERCEPCIÓN DE LOS
ALUMNOS EN UN INSTITUTO SUPERIOR DEL
CALLAO”

Tesis para optar el grado académico de Maestro en Educación

en la Mención Evaluación y Acreditación de la Calidad de la
Educación.

GODOFREDO JORGE CALLA COLANA

Lima – Perú
2010
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 3

Asesor: Mg. Hernán Gerardo Flores Valdiviezo

III
 4

Dedicatoria

Desde hace décadas el magisterio chalaco luchó por el canon aduanero

en beneficio de la educación pública del Callao.
Hoy esa lucha en parte no ha sido en vana,
rendimos homenaje y en particular dedicamos este trabajo de investigación,
a esos maestros que lucharon por esa causa noble, justa y ejemplar
de la que hoy somos sus beneficiarios.

IV
 5

Agradecimiento

A la Universidad San Ignacio de Loyola en la persona del Doctor Eulogio

Zamalloa Sota, él con sus sabias enseñanzas, su paciencia andina, su manera
de ser, sus gestos, su pausado caminar, hasta la manera de hablar; todo ello,
es la senda que todo el magisterio chalaco tiene que valorar, él es simplemente
un Maestro de maestros o como dice la intelectualidad educativa de este país,
él es un AMAUTA.

A la Cantuta flor muy despreciada, porque su color lumbre no lo utilizan para

adornos del patrón, sólo embellecen a parias y niños de buen corazón.

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Índice de contenidos

INTRODUCCIÓN ……………………………………………………………….….. 1
Marco teórico ………………………..….……………………………………...…..… 2
Liderazgo ……………………………………………….…………………..…….…… 6
Características de un líder…………………………………………..………..…..…… 8
Diferencias entre administrador y liderazgo ………………….……...……...…… 10
Poder y liderazgo ……………………………………………………..…..……...…… 11
Casos positivos de buen uso del poder ………………………………..………… 13
Diferencias entre jefe y un líder ………………………………………….……….…. 14
Teorías o enfoques sobre liderazgo ………………………………..….…….…… 16
La teoría de los rasgos de personalidad……………………………..………..… … 16
Teoría conductista o del comportamiento……………………….…………..……… 17
Teoría situacional o de contingencia …………….………………...…...........…… 19
Desempeño docente ……… ………………………...……….….……….………… 20
¿Qué debe saber un buen docente? …………………….…………..……………… 23
Actuación del docente………………………………………..…………..……..……… 25
Resultados del buen docente ……………………………………………………….. 25
Cualidades positivas y negativas del profesor………………………………………… 26
Funciones de la evaluación del desempeño docente………....…….……………… 29
Modelos de estilo de liderazgo…………………………………………..…….……… 30
Liderazgo democrático………………………………………………………… ……… 30
Liderazgo autoritario…………………………………………………………...………. 30
Liderazgo anárquico………………………………………………...………….……… 31
Modelo situacional…….……………………………………………..…………..……… 31
Modelo transformacional…………………………………..…………..…...………… 32
Desempeño Docente ………………………………………………………………… 32
Antecedentes………………………………………………………....…………..…….. 33
Problema de investigación ……………………………………….…………………. 38
Problema General ………………….………………………….….………………… 40
Problema específico …………………………………………..………………… 40
Hipótesis General ……………………………………..……..………..…………… 41
Hipótesis específica …………………………………….……………....….………… 41
Objetivo general ……………………………………………..……………………… 42

VI
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Objetivo específico ……………………………………………..……..……………… 42

MÉTODO ………………………………………………………...………….………… 43
Tipo y diseño de investigación ………………………………………….…………… 43
Definición conceptual de variables ………………………………………………….. 44
Estilo de liderazgo del profesor………………………………...………….….………… 44
Desempeño docente ………………………………………………………….………. 44
Participantes …………………………………………………………………….……… 47
Instrumentos ……………………………………………………………………………. 48
Instrumento de estilo de liderazgo ...……………………………..…………………… 48
Validación del Instrumento…………………………………………………….……….. 49
Instrumento de desempeño docente ………………………………………….…….. 51
Validación del instrumento………………………………………………...……………. 52
Análisis de datos ………………………………………………..………..……..……… 53
Etapa de planificación …………………………………………….…………………… 53
Etapa de ejecución …………………………………………………………….……… 53
Tratamiento estadístico ……………………………………..............…..…………… 54
RESULTADOS ………….………….....…………………………………………… 56
Contrastación de hipótesis ………………………………………………..…….…… 69
DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS ……………….….….…… 74
Discusión………………………………………………………….……………………… 74
Conclusiones………………………………………………………………………………..78
Sugerencias…………………………………………………………………………………78
Referencias ………………..…..……………………………………………………… 80
Anexos…………………………………………..………………….……….……..…… 83

VII
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Índice de tablas

Tabla 1. Total de alumnos matriculados 2009 ……………….….……………………… 47

Tabla 2. Media y desviación estándar de estilos de liderazgo…………….…….……. 56
Tabla 3. Media y desviación estándar de desempeño docente……………......…….. 57
Tabla 4. Liderazgo del profesor según dimensión democrático……….…..…..….…. 58
Tabla 5. Liderazgo del profesor según dimensión autoritario…………....…….....…. 59
Tabla 6. Liderazgo del profesor según dimensión laissez faire………..……….……. 60
Tabla 7. Liderazgo del profesor según dimensión situacional………….….…………. 61
Tabla 8. Liderazgo total del profesor………………………………….………...…..…… 62
Tabla 9. Desempeño docente según dimensión capacidades pedagógicas….....… 63
Tabla 10. Desempeño docente según dimensión emocionalidad…………….....…. 64
Tabla 11. Desempeño docente según dimensión de sus funciones
laborales………………………………………………………………………………… 65
Tabla 12. Desempeño docente según dimensión relaciones interpersonales...66
Tabla 13. Desempeño docente según dimensión labor educativa…………… 67
Tabla 14. Desempeño docente total……………………………….…….……...…… 68
Tabla 15. Medidas de correlaciones ……………….……………….…..………. 72

VIII
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Índice de figuras

Figura 1. Liderazgo del profesor según dimensión democrático………….…….….. . 58

Figura 2. Liderazgo del profesor según dimensión autoritario………….………..…… 59
Figura 3. Liderazgo del profesor según dimensión laissez faire……….…………… 60
Figura 4. Liderazgo del profesor según dimensión situacional….…….……….…… 61
Figura 5. Liderazgo total del profesor………………………………………………… 62
Figura 6. Desempeño docente según dimensión capacidades pedagógicas…… 63
Figura 7. Desempeño docente según dimensión emocionalidad……..……..…….. 64
Figura 8. Desempeño docente según dimensión de sus funciones laborales...… 65
Figura 9. Desempeño docente según dimensión relaciones interpersonales……… 66
Figura 10. Desempeño docente según dimensión nivel de su labor educativa . 67
Figura 11. Desempeño docente total del profesor…..………………….…………..… 78

IX
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INTRODUCCIÓN

En estos últimos tiempos la educación ha sido afectada por un conjunto de

variables internas y externas que exigen cambios significativos en la profunda
crisis por la que atraviesa el sistema educativo. La necesidad de responder con
éxito a las demandas de una sociedad cada día más exigente y cambiante, han
llevado a las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de
mejoramiento hacia el logro de la calidad total, adoptando nuevos conceptos y
esquemas teóricos válidos, orientándolos hacia la reestructuración funcional formal
y la implementación de estrategias en el manejo de los recursos materiales y muy
especialmente de los humanos.
Todos los estudios actuales sobre calidad y eficacia, así como todas las
investigaciones sobre escuelas eficaces confirman que el profesor y su estilo de
liderazgo dentro del aula, es un factor determinante de la calidad educativa ya que
la función de dirigir educandos es una responsabilidad muy grande por lo que el
docente debe desarrollarla con entusiasmo y dedicación.
Frente a lo expuesto, esta investigación tiene por finalidad determinar la
relación que existe entre los estilos de liderazgo del docente y su desempeño
docente en el aula, según percepción de los alumnos en un Instituto Superior del
Callao.
Este estudio tiene un marco teórico, el problema de investigación es: ¿Qué
relación existe entre el estilo de liderazgo de los profesores y su desempeño en el
aula, según percepción de los alumnos en un Instituto Superior del Callao?,
siendo la hipótesis general: Existe relación entre el estilo de liderazgo de los
profesores y su desempeño en un Instituto Superior del Callao. También se hace
un recuento de los principales estudios empíricos relacionados con nuestra
investigación, en esta parte se elaboran los elementos teóricos conceptuales que
enmarcan y guíen el problema e hipótesis formulados.
El tipo de investigación es el descriptivo correlacional, las variables son el
estilo de liderazgo del profesor y el desempeño docente, la muestra fue de 280 de
una población de 1019 alumnos, los instrumentos de investigación fueron
debidamente validados.
De la misma manera también se exponen los resultados en función a los
hallazgos, presentado en tablas y gráficos. Teniendo en cuenta esos resultados se
expone la discusión y las conclusiones a las que llega el estudio y por último se
presentan las referencias y el anexo.
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Esta investigación es justificable porque sus resultados servirán para tomar

conciencia y corregir aquellos defectos o irregularidades que se puedan encontrar en
los diversos institutos superiores, más aún porque:
a) Proporcionará información empírica y teórica acerca de aspectos pocos
investigados en el campo de acción. saber, como es la relación entre el estilo
de liderazgo del profesor y su desempeño, en un Instituto Superior de la
Región Callao a partir de los cuestionarios que se han aplicado.
b) Servirá de referente teórico para los directores, profesores, alumnos, padres
de familia, de los Institutos Superiores y de la comunidad en general, en aras
de tener un perfil de características del tipo de profesor que el Instituto
Superior necesite.
c) Servirá para que el magisterio nacional conozca elementos de juicio acerca
de la naturaleza de los estilos de liderazgo de un docente y la manera como
se relaciona con su desempeño en un Instituto Superior de la Región Callao.
Asimismo, tiene una importancia en cuanto se refiere a:
a) Científica: no sólo por el conocimiento científico que aportará, sino que se
encontrará una solución a este problema del estilo de liderazgo de los
profesores y su relación con su desempeño en los Institutos Superiores de la
Región Callao.
b) Técnica: se aportará con cuestionarios o encuestas, y una serie de datos
estadísticos, que serán un referente para todos los investigadores y
educadores, en particular para los docentes de la Región Callao.
c) Social: será un referente ya que abarcará a la comunidad educativa en
general y muy en particular a los docentes de los Institutos Superiores del
Callao.

Marco teórico

La educación en el Perú y muy en particular en la Región Callao, confronta

múltiples y serias deficiencias fundamentalmente a causa de una estructura o un
sistema educativo que no corresponde a los intereses de nuestra nación, mas aun la
educación superior no universitaria, también no ha sido ajena a esta crisis.
Por esta razón, múltiples intentos de mejorar la educación de nuestro país, han
caído en el desaliento. La vieja escuela memorística, formal y academicista sigue
siendo un obstáculo al desarrollo de una verdadera propuesta educativa nacional o de
una nueva educación que genere todo un movimiento de abajo hacia arriba y de un
gran esfuerzo que transforme las viejas y caducas estructuras de nuestro país.
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Durante los últimos años hemos sido testigos no sólo del avance tecnológico en las
comunicaciones, cable, celulares, cibernética, internet, y otros rubros; sino de una
serie de teorías modernas de la educación, en particular sobre la conceptualización de
lo que debe ser la administración, gestión, liderazgo, planificación, desempeño
docente desde el punto de vista de la modernización y la llamada calidad total en las
instituciones educativas.
Sin embargo en nuestros países llamados del tercer mundo, con una economía
dependiente y atrasada; ante la aplicación de distintas reformas o propuestas
mecánicas de transferencias tecnológicas, corrientes, innovaciones pedagógicas, etc.
no han surtido los efectos esperados o positivos, por su inaplicabilidad a una realidad
con características especiales, con problemas propios. De tal manera, que a estas
alturas nadie puede negar que hay una crisis educativa en nuestras instituciones
educativas, y muy en particular en la falta de un verdadero liderazgo del docente
dentro del aula de los institutos superiores que han traído consigo, el no cumplimiento
de las metas, objetivos que se trazan y que está íntimamente ligado al desempeño
laboral del docente. Todo este proceso de crisis en la educación, tiende a obstaculizar
la unidad institucional que debe de existir en cada instituto superior, condiciones
apropiadas para el trabajo dentro del aula, buen clima institucional, la homogenización
pedagógica del personal docente en la enseñanza y aprendizaje del educando; por
ende los más perjudicados en todo este proceso de crisis, son los estudiantes, a pesar
de los intentos que no sólo hacen las distintas autoridades de educación, sino que
incluso hasta la UNESCO tiene una inmensa preocupación sobre este problema que
plantean mejorar la calidad educativa y elevar las condiciones de vida de los
habitantes de nuestro país.
Gran parte de la crisis institucional; no sólo es producto de la crisis política,
social, económica y de valores que atraviesa nuestra sociedad, sino también de la
ausencia de un estilo correcto de liderazgo del profesor, en relación con sus
educandos y esto muy ligado al de desempeño del docente, es así como convierten al
instituto superior, en una institución sin rumbo y norte, cuyas consecuencias se refleja
en el no cumplimiento de los objetivos educacionales.
El siglo XXI demanda docentes con una preparación científica técnica que
pueda responder a la identificación, captura, recuperación, comportamiento y
evaluación del conocimiento. La escuela que ha abierto sus puertas a miles de
estudiantes, producto del proceso de universalización, exige cada vez de profesores
que sean capaces no sólo de aplicar los diversos programas curriculares que se dan,
sino de saber liderar correctamente, dentro y fuera del aula, aplicando y desarrollando
innovadoramente los conocimientos, las capacidades, los valores humanos, culturales,
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las habilidades, las experiencias; para que puedan convertirse en un potente soporte
de hombres de buena fe y buena voluntad. Por ello juega un papel extraordinario el
liderazgo del profesor dentro del aula. El investigador Ruiz (1998) señala:
La dirección del proceso educativo dentro del aula, es una dirección

compartida entre los estudiantes y el profesor. El profesor es el

representante de las aspiraciones sociales, pero los que van a ser objeto

de transformación son los estudiantes esto es un proceso no solo

consciente sino motivado. Por esta razón los alumnos tienen que participar

activamente en la dirección de su formación. (p.34)

La responsabilidad que muestra el profesor en el cumplimiento de sus funciones,

esta no se delega, se mantiene. En la medida en que sea más culto, preparado, capaz
de utilizar los últimos avances de la revolución científico-técnica, más estará en
condiciones de dar respuesta a las inquietudes y dudas que puedan presentar sus
discípulos, para hacer del liderazgo del docente una vía para el cumplimiento de los
objetivos y la misión que se propone.
El profesor a través de un liderazgo correcto alcanzará a crear una situación
positiva y un ambiente favorable donde será más fácil que él y sus estudiantes logren
sus objetivos. El profesor deber ser el ejemplo, que no sólo esté liderando su aula,
sino que tenga ascendencia entre sus educandos, padres de familia y la comunidad
que rodea al instituto, sólo así se estarían dando condiciones de la mejora del
aprendizaje y de un buen desempeño del docente dentro del aula.
Es importante tener en cuenta que el líder a diferencia del profesor tradicional
reconoce la necesidad del cambio, innova, confía en los estudiantes, inspira confianza,
motiva y promueve la participación de los estudiantes en las diferentes tareas,
ejerciendo control de las mismas, enfrenta con optimismo los desafíos del futuro, es
disciplinado, promueve el saber, escucha, hace hablar, evalúa, estimula, en una
palabra hace las cosas que hay que hacer. Del educador se espera, en su rol de
profesor guía, que sea capaz de orientar de un modo particular, permitiendo a su vez
que, en concordancia con la etapa de desarrollo en que este se encuentra, alcance
mayor autonomía en el proceso educativo y de autoformación en general.
Por otra parte del educando se espera, como resultado de estas influencias, una
serie de transformaciones que se traduzcan en un ser humano enriquecido, con
nuevas competencias y recursos que le permitan un mejor desempeño para asumir los
retos que esperan en el futuro y convertirse en diseñador, hacedor de su propio
 5

proyecto de vida. De ello se infiere que el estilo de liderazgo del profesor en su

desempeño constituye un elemento básico para el éxito en el trabajo educativo con los
estudiantes.
El profesor, como se sabe es aquel que interactúa con sus alumnos, es
necesario saber además los modos de actuación de éste, su perfil profesional en el
acompañamiento y la orientación que debe realizar durante los estudios de sus
alumnos.
El estilo de liderazgo del docente, según las teorías modernas sobre gestión en
educación, es una nueva filosofía de dirección, que sirve para movilizar a todos los
recursos de la organización en el aula. Es todo un movimiento que se genera con
todos los sujetos de la educación, dentro y fuera del aula, para desarrollar un buen
desempeño.
Por ello que el estilo de liderazgo del docente debe influir a dinamizar las buenas
relaciones y la comunicación entre el docente y los miembros de su aula. Es
importante generar y desarrollar un amplio debate sobre los estilos de liderazgo del
docente y su relación con el desempeño docente.
De la misma manera el Proyecto de Desarrollo Educativo Institucional del instituto
superior con mucha claridad debe señalarse el estilo de liderazgo y su relación con su
desempeño del docente.
En la Región Callao tiene que plantearse una solución integral que ayude en algo
para solucionar este gran problema. Esto quiere decir, que el estilo de liderazgo del
docente y su relación con su desempeño laboral se va haciendo más complejo, sobre
todo del primero; además sus funciones, deberes, derechos y obligaciones tienen que
ser totalmente desarrolladas de acuerdo al lugar en que desarrolla sus actividades
educativas, partiendo lógicamente del diagnóstico, que se hace a comienzo de año,
para luego diseñar todo el proceso educativo, organizarlo en plenarias de profesores,
presididas por el director, y su comité directivo. Por eso el buen estilo de liderazgo del
docente, significa utilizar los recursos en forma eficiente para alcanzar un buen
desempeño. Teniendo en cuenta que los alumnos son la razón fundamental e
insustituible dentro de una institución educativa, por lo que liderar con un buen estilo
es responsabilidad del profesor que debe desarrollar una relación de respeto mutuo y
buen clima institucional, para que haya un buen desempeño docente y calidad del
aprendizaje.
En la mayoría de profesores hay una ineficiente e incapacidad de resolver los
álgidos problemas educativos del aula que dirigen, no teniendo un buen liderazgo que
influya directamente en su desempeño docente. La mayoría de veces, la toma de
 6

decisiones se concentra sólo en el profesor y no hay equipos, grupos de trabajo o lo

que se conoce como trabajo colectivo.
El verticalismo y el autoritarismo se han convertido en un “instrumento de
administración educativa”, dentro del aula, que viene haciendo mucho daño en los
institutos, y la relación horizontal como una alternativa, viene desapareciendo o es
mínimo su desarrollo.
El profesor se dedica en aplicar mecánicamente los programas curriculares, a los
puramente administrativos, a los problemas intrascendentes de tercer orden; cuando
debería estar concentrando sus fuerzas en los verdaderos problemas, buen clima del
aula, su desempeño profesional docente, elaboración de materiales, evaluación,
investigación, calidad educativa y en el verdadero desarrollo institucional.
El docente debe estar informado de la situación del educando: condición social, su
procedencia, estabilidad económica, condiciones de trabajo o estudio, puntualidad, el
coeficiente intelectual; y de su autoevaluación o sea; situación del docente,
metodología, si prepara las clases si está actualizado, si hay logros al concluir cada
ciclo, si desarrolla los planes educativos, innova contenidos curriculares,
estructuración del programa curricular de acuerdo a su realidad, equidad, los valores
que practica hasta que punto han beneficiado al estudiante o sea la labor que
desarrollan los docentes y su estilo de liderazgo.
La falta de un verdadero estilo de liderazgo del profesor en el instituto, es un
factor que crea las condiciones para la no existencia de un clima institucional
apropiado para el trabajo curricular, el desarrollo de las distintas actividades
académicas y su desempeño laboral.
Mucho va a depender del estilo de liderazgo del profesor con el desempeño que
desarrolla dentro del aula para que pueda salir de la crisis y entrampamiento en que
se encuentra la educación pública.
A continuación se presentan las bases teóricas que sustentan el presente
estudio, partiendo de conceptos básicos sobre los estilos del liderazgo y el desempeño
docente.

Liderazgo

Esta denominación se encuentra en el marco de la globalización y en el contexto

de las distintas organizaciones empresariales, gremiales, educativas, cooperativas,
etc. Es así como Druker (2003) señala que: “El liderazgo, tal como lo conocemos, nace
directamente de la inteligencia, quizá también del poder y carisma personal, del deseo
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y del compromiso y de una voluntad de hacer cosas que los demás están menos
dispuestos a hacer.”(p.133)
El liderazgo es un importante aspecto de la dirección. La capacidad para guiar,
dirigir, orientar con efectividad, es uno de los requisitos básicos para ser un verdadero
líder efectivo, sin descuidar, el rol administrativo o pedagógico en el caso concreto de
los profesores, de tal manera que muy bien se puede combinar los recursos humanos
con los recursos materiales. El liderazgo se define como influencia interpersonal,
también se dice que es el proceso de influir sobre las personas de modo que éstas se
esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo. Es así que
Chiavenato (1993) destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos." (p.102)
El líder es el que influye y dirige las actividades de un grupo de personas de tal
forma que determina su efectividad en el trabajo y su satisfacción. Entonces el líder se
convierte en un medio para el grupo, ya que este facilita hacer realidad sus deseos,
aspiraciones, logros y la satisfacción de sus necesidades. De allí que Davis y
Newstron (2005) señala: “el liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar
con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental que
facilita el éxito de la empresa, de una organización y su gente.” (p. 87)
Hay que señalar lo que dice Lussier y Achua (1999) sobre el liderazgo: “En
cualquier grupo, grande o pequeño, algunos individuos tienen más poder e influencia
que otros. Quien tiene esta influencia mayor asume una posición de importancia en el
grupo y tiende a ser reconocido como el líder. Así, cabe definir al líder como el
individuo que ejerce la mayor influencia en el grupo.” (p. 66)
También es muy importante lo que señala Stoner J. y otros (1999) en su resumen
de teorías e investigación de liderazgo, señala que: “existen casi tantas definiciones de
liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.” (p.72).
Por otro lado, el liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos
perspectivas, como lo sostiene Enma Rodríguez (2008) en un ensayo sobre el
liderazgo y sus estilos:
- Como cualidad personal del líder
Al comienzo de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de
los miembros del grupo, con atributos especiales. Se consideraba que estos poderes o
atributos especiales se transmitían biológicamente de padre a hijo o era un don de los
dioses, es decir, nacían con ellos.
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Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las

habilidades de los líderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al
respecto. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son
supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, si se
acepta que los líderes poseen estas en mayor grado.
- Como una función dentro de una organización, comunidad o sociedad.
Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder,
sino las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus
actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es analizado
en términos de una relación dinámica.
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus
miembros.
La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los
objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar
como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. En síntesis, el líder es
un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con
individuos específicos en una situación específica.

Características de un líder.

El líder en virtud de su posición central dentro de un grupo, juega un rol muy

importante al determinar los objetivos, la ideología de la estructura colectiva, así como
las actividades comunes de los subordinados. Esta relación es recíproca, puesto que
es la estructura, la situación y las tareas del grupo las que determinan la emergencia y
las funciones del líder. A medida que un grupo se va haciendo más amplio y se
adquieren más funciones y objetivos secundarios, se desarrolla una jerarquía en el
liderazgo. En la cúspide de esta jerarquía, se desarrollan los líderes primarios y luego
aparecen capas sucesivas de líderes secundarios y terciarios. La evolución de esta
jerarquía supone una delegación del mando.
El líder debe tener capacidad de comunicarse con los demás componentes del
colectivo, por lo que el líder debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y
lograr que el colectivo las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y
considerar lo que el colectivo al que dirige le expresa.
El líder debe tener suficiente capacidad de establecer metas y objetivos. Para
dirigir un grupo, y saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será
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suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada
sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir
Un líder debe estar bien informado. Se ha hecho evidente que ningún organismo
puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. Un
líder debe saber como se procesa la información, interpretarla inteligentemente y
utilizarla en la forma más moderna y creativa.
Un líder es una persona muy responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y
utiliza ese poder en beneficio de todo el colectivo al que sirve hasta conseguir sus
objetivos.
El que dirige debe jugar un rol importante en la toma de decisiones y, por lo tanto,
también en el apoyo que el colectivo le otorga. Como el liderazgo está en función del
colectivo, es importante analizar no solo las características de este sino también el
contexto en el que el grupo se desenvuelve.
Un buen líder transmite la sensación de ser una persona abordable, a la que
pueden expresar abiertamente sus ideas. Es importante sentir que la persona que se
tiene enfrente está interesada en escuchar, comprender y conocer todas las
sugerencias, que percibe que la labor que se realiza es importante, que está
realmente comprometido en el logro de las metas propuestas, y que cuenta con todos.
El líder es una persona innovadora. Siempre está pensando en nuevas y mejores
maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que
avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y competitivo
El líder es cordial, amable es optimista, el optimismo, y sobretodo, saber reforzar
positivamente. El líder como toda persona humana posee muchos defectos, también
comete errores y también tiene virtudes esto último es lo que se debe desarrollar y
mantener el equilibrio siempre en un colectivo y mucho mejor en una aula donde el
docente debe demostrar un liderazgo acorde con las necesidades de sus educandos y
la buena armonía para el avance de los aprendizajes.
Sin embargo para algunos estudiosos la categoría administración vendría a ser
un sinónimo de liderazgo, lo que últimamente se viene demostrando es que son
distintos, Cuando se usa la palabra administrador nos referimos a la persona que
posee un título y una autoridad formal, mientras que cuando usamos la palabra líder
aludimos a alguien que puede ser administrador o subordinado. Un líder siempre
puede influir sobre los demás; lo que no ocurre siempre con un administrador. Por lo
tanto, un líder no es por la fuerza alguien con una posición formal como administrador.
Quien mejor ha desarrollado esta opinión es John Kotter, él insiste en las diferencias
entre administración y liderazgo. El cuadro que a continuación se consigna expresa el
pensamiento de Kotter.
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Administración versus liderazgo. (2002)

Administración Liderazgo
° Planear y presupuestar: establecer pasos ° Establecer una dirección: desarrollar una visión
detallados y tiempos para alcanzar los resultados del futuro, con frecuencia el futuro lejano, y
requeridos, para después asignar los recursos estrategias para producir los cambios necesarios
necesarios para hacer que las cosas sucedan. para alcanzar dicha visión.
° Organizar y promover personal: establecer ° Alinear a la gente: transmitir la dirección en
alguna estructura para llevar a cabo el plan, palabras y hechos a todos aquellos cuya
proveer a dicha estructura de individuos, delegar cooperación pudiera necesitarse para influir en la
responsabilidad y autoridad para llevar a cabo el formación de equipos y coaliciones que
plan, proporcionar políticas y procedimientos para comprendan la visión y las estrategias y que
ayudar a orientar a la gente, y crear métodos o acepten su validez.
sistemas para vigilar la instrumentación.
° Controlar y resolver problemas supervisar
resultados, identificar desviaciones del plan, para ° Motivar e inspirar a la gente: transmitir energías a
luego planear y organizar con el fin de resolver la gente para superar barreras políticas,
estos problemas. burocráticas y de recursos importantes mediante la
satisfacción de necesidades humanas básicas,
aunque con frecuencia insatisfechas.

Da lugar a cierto grado de orden y facilidad para Genera un cambio, con frecuencia en un grado
predecir situaciones, y tiene el potencial de importante, y que tiene el potencial de producir
producir de manera consistente los resultados a cambios excesivamente útiles (por ejemplo,
corto plazo esperados por distintos grupos nuevos productos que los clientes desean, nuevos
interesados en la empresa (por ejemplo, en el enfoques hacia las reacciones laborales que
casos de los clientes, estar siempre a tiempo; en el ayudan a una empresa a ser más productiva.)
caso de los accionistas, mantenerse dentro del
presupuesto)
Fuente: De A force for change: how leadership differs from management, por John
Kotter en el Líder del cambio. (p.86)

Diferencias entre administración y liderazgo

Muchos docentes pueden creer que "administración" y "liderazgo" son sinónimos,

sin embargo es necesario hacer una diferencia entre ambos términos. Para efectos
reales, puede haber líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo
puede haber administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de
estructuras organizadas generadoras de funciones. Diferenciar entre liderazgo y
administración permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de
requisitos relativos al tema, mucho más general, de la administración. El liderazgo es
un aspecto importante de la administración. La capacidad para ejercer un liderazgo
efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; asimismo, el pleno
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ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración tiene importantes

consecuencias en la certeza de que un buen administrador debe ser un líder eficaz,
los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a
fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La
clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de autoridad
en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los
seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición
de la gente a seguir al líder. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen
medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación
están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará
mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.

Características del líder en contraste con el administrador. (1977)

El Administrador
- Es conservador.
- Es una copia.
- Mantiene lo establecido.
- Se concentra en estructuras y sistemas.
- Controla.
- Tiene una visión a corto plazo.
- Pregunta cómo y dónde.
- Sus objetivos son las utilidades.
- Acepta el status.
- Es un buen soldado.
- Hace bien las cosas.
- No va más allá de sus posibilidades.
- Es equilibrado.
Fuente: De Cornejo en Rugarcia. La formación de los líderes
El líder
- Es innovador
- Es original
- Desarrolla nuevos caminos.
- Se concentra en las personas.
- Inspira confianza.
- Tiene una visión a largo plazo.
- Pregunta qué y por qué.
- Su visión es conceptual
- Desafía lo establecido.
- Es un desobediente en orden superior.
- Hace lo que debe hacer.
- Intenta lo imposible.
- Es soñador.

Pero Kotter (2002) es contundente cuando dice: “El éxito en puestos

administrativos requiere cada vez más un liderazgo no sólo una buena administración.
Incluso en los niveles más bajos en las empresas, la incapacidad de guiar perjudica
tanto el desempeño corporativo como las carreras individuales.” (p.123)

Poder y liderazgo.

Es necesario analizar la relación que existe entre poder y liderazgo, tenemos

que Lepeley (2003) señala: “El concepto de liderazgo es comúnmente asociado con
percepción de poder. Pero se considera líder a una persona que tiene autoridad, poder
y seguidores de cualquier naturaleza. Sin embargo es justamente la naturaleza de la
 12

fuente de afiliación el facto que hace legítimo el poder en el líder de la gestión para la
calidad.” (p.25)
Es así como una persona que tiene poder se desarrolla de tal manera que en
el momento menos indicado, dicha persona ya ostenta un poder y que alcanza una
posición o cargo que ocupa, Lepeley (2003) llama a esto “…una fuente más avanzada
y legítima de poder es la del experto, que obtiene poder del conocimiento y la
experiencia que posee y que ha sido generalmente la relación de poder entre
profesores y alumnos.”(p.26)
Finalmente, esta jerarquía del poder ubica en el lugar más alto al líder que ejerce
el poder legítimo, es decir con el poder inherente a la persona y sus cualidades y nace
de la confianza que siente la persona por un líder que los inspira, motiva y
comprenden sus necesidades. Este es el líder de la gestión, de la calidad, este es el
líder que toda comunidad educativa debe de buscar y generar dentro de sus filas, y
muy en particular en los institutos superiores del Callao, aquel que se ha ganado el
respeto de todos y es un paradigma de la comunidad educativa; el docente
definitivamente es un líder dentro y fuera de su aula.
Últimamente se observa que en las organizaciones coexisten varios tipos de
poder de acuerdo a las personalidades de las personas que las dirigen, y de los
intereses que se desarrollan detrás de las personas ya que en las instituciones
educativas y en los institutos superiores se da con más frecuencia estas pugnas
interburocráticas, que a falta de un verdadero líder, la escuela y/o el instituto superior
muchas veces pierde el rumbo siendo los más perjudicados los educandos.
Sin embargo la misma Lepeley (2003) señala que: “hay tipos de poder que
son obstáculos para el desarrollo de las personas que trabajan en la organización y
perjudiciales por el potencial de promover rencor y corrupción, como sucede con el
poder coercitivo, el poder de recompensa y ocasionalmente con el poder de la
posición o el cargo.” (p.26)
Esto se da muchas veces en nuestras escuelas, o en los institutos superiores que
últimamente se han convertido en centros de conflictos internos, que han producido
comisiones reorganizadoras, que en lugar de solucionar los problemas internos los
han agudizado, donde el liderazgo lo desarrollan las persona que son conflictivas, y
son parte del problema y no de la solución. Es así que en las instituciones educativas
y en los mismos institutos superiores se desarrollan los grupos de poder, el turno de la
mañana contra el turno de la tarde o de la noche, son pugnas interburocráticas que
tienen intereses de grupo, por acomodo de horarios o por cuotas de poder, en
perjuicio de los alumnos.
 13

Jerarquías del poder. (2003)

Fuentes de poder Características
Poder Coercitivo Dominación basada en coartar a los demás
Fuente: Coerción anteponiéndoles dificultades.
Poder de Recompensa Dominación ofreciendo recompensa a cambio de
Fuente: Estímulo material favores personales.
Poder de la Posición Adquirido por ocupar un cargo o función de alto
Fuente: Posición - Función rango.
Poder de Experto Otorgado por capacidad personal de conocimiento
Fuente: Conocimiento y/o Experiencia y experiencia.
Poder Legítimo Nace de la compatibilidad, confianza y sinergia con
Fuente: Inteligencia emocional personas
Fuente: Gestión de calidad en educación, María teresa Lepeley, pág. 26

Casos positivos del buen uso del poder.

Los círculos de Autoeducación Docente (CADs) son grupos de maestros que se

organizan y reúnen para lograr su autoformación colectiva mediante el intercambio de
experiencias y el desarrollo de tareas educativas. Son algo más que un círculo ya que
no se quedan en el análisis y la reflexión, sino que avanzan hacia la acción. Se
organizan para asumir el compromiso de contribuir al cambio educativo mediante el
diseño, el desarrollo y la validación de innovaciones educativas. La reflexión sobre su
práctica y sobre las condiciones políticas del país y del mundo los hace críticos y los
impulsa a cambiar sus formas tradicionales de trabajo. De ahí el interés por desarrollar
una práctica innovadora. Se basan en la pedagogía crítica que es el pensamiento de
Paulo Freire, que entiende al maestro como productor del conocimiento y no
consumidor del conocimiento. Los proyectos de innovación que se vienen
desarrollando donde existe un CAD permite poner en práctica los principios de la
pedagogía crítica, que se expresa en:
a) Análisis crítico de la práctica pedagógica.
b) Enseñanza crítica y aprendizaje crítico.
c) Lectura crítica de la realidad.
d) Problematización de la práctica.
e) Diálogo. Pedagogía de la pregunta.
Estrategias de trabajo con los educandos trabajados en los proyectos de
innovación que desarrolla el CAD Condorcanquino que está integrado por maestras y
maestros de la institución educativa José Gabriel Condorcanqui del distrito de
Independencia.
 14

a) Percepción. Lectura de imágenes.

b) Indagación y búsqueda de información.
c) Análisis y formulación de interrogantes.
d) Argumentación y contrastación.
e) Evaluación de datos y procesos.
f) Presentación de la investigación a través de diagramas.
g) Uso del cuaderno de campo.
Como resultado de esta práctica se observa que los estudiantes identifican un
problema del entorno familiar, personal, institucional, lo analizan determinando sus
causas y efectos, generándose procesos que expresan un conjunto de pasos o
acciones que sirven para generar cambios y/o transformaciones del conocimiento, de
los estímulos, del medio ambiente, como también de su desarrollo personal y social.
Formulan sus hipótesis, identifican algunas variables, planifican sus actividades y
registran evidencias de sus tareas encomendadas. Analizan, evalúan resultados,
asumen compromisos y comunican resultados que se traducen en pequeñas
alternativas de solución a la problemática. En todo el país hay 108 CADs, los maestros
de este movimiento pedagógico evidentemente tienen poder en sus escuelas, pero
ese poder es para innovar y trabajar desarrollando un clima institucional apropiado.
Otra experiencia parecida es “Los niños del Callao escriben poesía”, en el IE 5037
Almirante Miguel Grau, son educandos del 1° al 6° grado de primaria, que todos los
años desarrollan poesías de la realidad concreta en que viven, siendo el punto más
alto el publicar y presentar el libro en el Congreso de la República.

Diferencia entre un jefe y un líder.

No son sinónimas, existe una gran diferencia entre el líder y el Jefe. El jefe
inspira miedo, se le teme, se le sonríe de frente y se le critica de espalada, El líder
inspira confianza, da poder a su gente, lo entusiasma y cuando está presente fortalece
al grupo. El jefe busca un culpable cuando hay un error, el que la hace la paga.
Sanciona, castiga, reprende, cree arreglar el mundo con un grito o con una infracción.
El líder jamás apaga una llama encendida, corrige pero comprende, no busca las fallas
por placer, sino para rehabilitar al caído. El jefe asigna los deberes, ordena a cada
quien lo que tiene que hacer, mientras contempla desde su lugar cómo se le obedece.
El líder da el ejemplo, trabaja con y como los demás, es congruente con su pensar,
decir y actuar. El jefe hace del trabajo una carga, un líder puede cansarse mas no
fastidiarse, por que un líder transmite la alegría de vivir y de trabajar. El jefe sabe
cómo se hacen las cosas. El líder te enseña cómo debe hacerse. El jefe guarda el
secreto del éxito. El líder transmite conocimientos, capacita permanentemente a sus
 15

compañeros, para que la gente pueda hacer las cosas con eficacia. El Jefe dice "vaya"
El líder dice "vayamos" el líder promueve el grupo a través de trabajo en equipo, forma
otros líderes, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula planes con
objetivos claros y concretos, motiva, supervisa y difunde el ideal de una esperanza
viva y una alegría contagiosa. El líder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria,
la compromete con una misión que le permita la transcendencia y realización le da
significado a la vida de sus seguidores, un porqué vivir, es un arquitecto humano. Por
último un buen líder no es aquel que impone miedo e impone respeto, sino que es el
que se mueve entre sus compañeros teniendo una relación horizontal, manteniendo
un contacto apacible, transmitiendo buen humor y dando ejemplo con su conducta, de
los niveles de esfuerzo exigido a los demás. Un jefe es, sencillamente, alguien que
está por arriba, ya sea por mandato de otra autoridad o mediante una norma, ley,
resolución, oficio y que responde a una estructura jerárquica. Puede ser un inepto, o
un incapaz, no importa. Un líder implica, entre otras cosas, la capacidad espontánea
que tiene para atraer seguidores, y los seguidores están con él porque le reconocen
ciertas cualidades. No tiene nada que ver con un organigrama de jerarquías.

Diferencias entre un jefe y líder. (2010)

JEFE LÍDER

· Existe por la autoridad. · Existe por la persuasión y convencimiento.

. Responde a un organigrama jerárquico. . Responde al consenso de sus compañeros.

· Considera la autoridad un privilegio · Considera a la opinión colectiva como

de mando. mando.

· Inspira miedo. · Inspira confianza.

· Sabe cómo se hacen las cosas. · Conversa cómo se hacen las cosas.

· Le dice a uno: ¡Vaya!. · Le dice a uno: ¡Vamos!.

· Maneja a las personas como fichas. · Organiza a las personas democráticamente

· Llega a tiempo. · Llega antes del tiempo indicado.

· Asigna las tareas. · Discute y consensa las tareas.

Fuente: propia
 16

Teorías o enfoques sobre liderazgo

Hay una serie de teorías sobre enfoques de liderazgo pero para un mejor estudio,
según Revista Educación, en el artículo de Pere Polo, (2006) Enfoque sobre liderazgo,
se han clasificado en tres grupos:

- La teoría de los rasgos de personalidad del liderazgo que supone que hay
características físicas y psicológicas distintivas y que explican su eficacia.

- la teoría del comportamiento del liderazgo que supone que hay estilos
distintivos que los líderes eficaces los utilizan continuamente y que pueden
clasificarse de distintas maneras: autocrático, democrático, de no interferencia.

- La teoría situacional (o de contingencia) del liderazgo plantean que los estilos

de liderazgo varían de una situación a otra.

La teoría de los rasgos de personalidad.

Esta es la teoría más antigua, un rasgo es una cualidad o característica de la

personalidad y uno de los que mejor desarrolló este tema es Ghiselli (2006) como
señala Revista Educación editada en España, en Enfoques sobre liderazgo quién
informó que: “inteligencia, habilidad de supervisión, iniciativa, seguridad en sí mismo y
nivel socioeconómico autopercibido, eran atributos comunes a los dirigentes o líderes
sociales.” (p. 25)
Ghiselli, investigó por más de 30 años los rasgos, los resultados de sus
investigaciones con el que se intentó por primera vez clasificar la lista cada vez más
nutrida de “rasgos” que postulaban teóricos de la época. Desde luego, los rasgos no
son del todo independientes entre sí. Ghiselli según esta prestigiosa revista sobre
diversos temas educativos y mencionadas líneas arriba, sostenía:
“que la inteligencia y los logros personales son importantes para el éxito, aunque el
concepto de poder sobre los demás no es muy importante.”(p.26)
Este estudioso del liderazgo también afirmaba en la misma fuente que: “la
habilidad de supervisión se refiere a la capacidad de recurrir a la planeación, la
organización y el control para dirigir a los subordinados, lo cual es relevante en todo
liderazgo.” (p. 26)
Es difícil imaginar a un líder de éxito sin rasgos como el vigor, la persistencia,
originalidad, confianza en sí mismo, tolerancia al estrés o sea resistencia, capacidad
 17

para influir en los demás y estructurar tareas y disposición para asumir la

responsabilidad por los propios actos. la teoría de los rasgos propone que la mayoría
de los líderes tienen rasgos de energía, de tenacidad e iniciativa. Por regla general,
son ambiciosos y propenden a buscar grandes logros. Son originales, entusiastas y
persistentes.
Además, los investigadores de los rasgos están de acuerdo en que las diferencias
de quienes no lo son en cuanto a su impulso (logros, ambición, energía, tenacidad e
iniciativa) a su afán por dirigir, honradez e ingenuidad, confianza en sí mismo,
capacidad, cognoscitiva y sobre todo conocimiento.

Rasgos de personalidad y otras características asociadas con líderes. (2006)

Apariencia agradable Inteligencia
Buenos cuidados Confianza a sí mismo
Peso moderado Sensibilidad interpersonal
Adaptabilidad Diplomacia
Alerta Capacidad de persuasión
Firmeza Fluidez
Cooperación Creatividad
Ambición Confiabilidad
Agresividad Juicio
Entusiasmo Orientación hacia e logro
Perseverancia Extraversión
Tolerancia al estrés Integridad
Responsabilidad
Fuente: Revista Educación, (p.25)

Teoría conductista o del comportamiento.

Estas teorías estudian el liderazgo en términos de estilos de comportamiento

del líder en relación con sus subordinados, es decir, son maneras como el líder orienta
su conducta, como se comporta ante sus seguidores.
La misma Revista Educación, también menciona a James Stoner, expresa que
mientras que el enfoque de los rasgos se refiere a los que el líder es, el enfoque de los
estilos del comportamiento se refiere a lo que el líder hace, su estilo de
comportamiento en el ejercicio del liderazgo. Es decir:
En lugar de tratar de averiguar quiénes son los líderes efectivos, los

investigadores trataron de determinar que hacen los líderes efectivos: cómo

delegan sus tareas, cómo se comunican con sus seguidores o empleados y

 18

cómo tratan de motivarlos, como efectúan sus labores, etcétera. La conducta, a

diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las personas

que aprendían las conductas propias del liderazgo podrán dirigir mejor. (p.27)

También Muchinsky, P.M. (2002) quién dice: “el enfoque conductual brinda
mayor énfasis a lo que en realidad hacen los líderes en el trabajo y la relación de esta
conducta con la eficiencia del líder.” (p. 369)

Es así que el autocrático determina una política donde el líder, dicta todos los
pasos y técnicas para conseguir los objetivos, asigna tareas y actividades y se
mantiene apartado del grupo, está a la expectativa de las diversas actividades que
desarrolla el grupo, y está con las normas para evitar salirse de ellas, está en una
situación de fiscalización, ya que sólo se dedica a mandar y ordenar, teniendo a las
normas como guía y compañía, para aplicarlas al pide de la letra, con el objetivo de
que todos le hagan caso, se eligen a dedo los responsables o coordinadores de un
área, este estilo también es conocido como el estilo dictatorial, donde sólo decide el
líder, el es la máxima autoridad, no toma en cuenta a los demás miembros del
colectivo.
El líder democrático, es todo lo contrario, ya que con este estilo se consulta a los
subordinados democráticamente mediante el consenso y buscando el compromiso de
los participantes para decidir y actuar en base a los acuerdos que se llega, se busca la
participación y el protagonismo de todos, este estilo democrático permite que el grupo
determine la política, se ofrecen sugerencias acerca de procedimientos y tareas para
que los miembros elijan a sus coordinadores o a sus responsables de las distintas
actividades o áreas que se desarrollan, las relaciones en estos colectivos son
horizontales. De ellos por ejemplo, surgió la clasificación del líder en autoritario,
democrático y permisivo, tan utilizado y extendido así como los instrumentos para
medir el liderazgo.
El estilo permisivo es aquel demasiado tolerante, el líder tiene una participación
mínima, hay libertad total para la toma de las distintas decisiones que se pueden hacer
en el grupo o colectivo, el líder no participa para nada, no se hacen evaluaciones de
las actividades que se desarrollan.
 19

El cuadro que a continuación se señala nos puede dar una idea de las principales
características de los tres estilos de liderazgo (2002).
Autoritario Democrático No interferencia
° El líder define todas las ° Todas las política se analizan y ° Libertad total para las
políticas. deciden en grupo y son decisiones en grupo o
fomentadas y secundadas por el individuales, con una
líder. participación mínima del líder.

° La autoridad dicta las técnicas ° Perspectiva de actividad ° Diferentes materiales

y pasos en las distintas lograda durante el periodo de proporcionados por el líder,
actividades, uno a la vez tiene discusión. Pasos generales quien deja en claro que
que aceptar para que los pasos delineados para un objetivo de suministrará la información
futuros siempre sean inciertos en grupo y cuando se requiere cuando esta sea solicitada y no
gran medida. asesoría técnica, el líder sugiere participa en el análisis del
dos o más procedimientos trabajo.
alternativos entre los que se
puede elegir.
° Por lo general, el líder
determina la tarea específica y el ° Los miembros tienen la libertad ° Total falta de participación del
compañero responsable del de trabajar con quien quieran y la líder.
trabajo y de cada uno de los elección de actividades queda en
miembros. manos del grupo.

° El líder tiende a elogiar o ° El líder es “objetivo” o ° Pocos comentarios y

criticar a nivel “personal” el “enfocado en los hechos” espontáneos, poco frecuentes
trabajo de cada uno de los respecto de los elogios o críticas sobre las actividades ningún
miembros; no tiene una y trata de ser un miembro regular intento por evaluar o regular el
participación de grupo activa. del grupo en espíritu, sin hacer curso de los acontecimientos.
gran parte del trabajo.
Fuente: Muchinsky, P.M. (2002). Psicología aplicada al trabajo: Una Introducción a la
Psicología Organizacional. (p. 368)

Teoría situacional o de contingencia.

Son las teorías que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto más amplio
que las teorías expuestas anteriormente.
Las teorías situacionales son más atractivas por el gerente puesto que aumentan
sus opciones y su posibilidad de cambiar la situación para adecuarla a un modelo de
liderazgo o, incluso, cambian de modelo de liderazgo para adecuarla a la situación.
Esta teoría según Muchinsky, P.M. (2002) dice que: “acentúa la importancia de
los factores contextuales, como la autoridad y discreción del líder, la naturaleza del
 20

trabajo desempeñado por la unidad del líder, las actitudes de subordinación y la

naturaleza del ambiente externo.” (p. 376)
La premisa principal de este enfoque es que las exigencias de la situación
(contexto: histórico, económico, político) en la que se desenvuelve el líder determinan,
en gran medida, las habilidades, cualidades y capacidades necesarias en este líder.
Así como el enfoque de los rasgos se centra por completo en el plano interno, el
situacional lo hace en el plano externo. Naturalmente, el centro de atención de este
enfoque fue la identificación y descripción de las características situacionales y luego
la especificación de la correspondencia adecuada de las habilidades o los
comportamientos del líder.
Los investigadores empezaron a tratar de identificar los factores de cada situación
que influían en la eficacia de un estilo de liderazgo particular. En conjunto, las teorías
resultantes de estas investigaciones constituyen el enfoque de contingencias en el
liderazgo. Según la Revista Educación y el articulista Pere Polo (2006), estas teorías
se fundamentan en los factores siguientes:
· Requisitos de las tareas.
· Expectativas y conductas de los compañeros.
· Características, expectativas y conducta de los empleados.
· Política y cultura de la organización. (p. 27)
Es así como F.E. Fiedler comenzó a promover la primera teoría de liderazgo
situacional. El consideraba que el estilo de liderazgo situacional es un reflejo de la
personalidad, orientado a la teoría del rasgo y de la conducta, orientado también a la
teoría del comportamiento, y que los estilos de liderazgo son básicamente constantes.
“Los líderes no modifican los estilos, sino se adecúan a la situación.”(p. 127)

Desempeño docente

Para muchos el docente es un trabajador de la educación. Para otros, la mayor

parte de los docentes son esencialmente servidores públicos. Otros lo consideran
simplemente un educador. También puede considerársele como un profesional de la
docencia y aun hay quienes todavía lo consideran una figura beatífica y apostólica.
Aunque establecer la distinción pueda parecer una trivialidad, optar por una u otra
manera de concebir al docente puede tener importantes implicancias al proponer un
sistema de evaluación de su desempeño. Concebirlo, simplemente, como un
trabajador de la educación o como un servidor público, estaríamos en una
comprensión ambigua, poco específica y desvalorizante del rol del docente. Por una
parte, es evidente que muchos trabajadores o servidores públicos podrían caer dentro
 21

de esa clasificación sin ser docentes, ya que son muchas las personas que perciben
una remuneración por prestar una diversidad de servicios en dicho ámbito. Por otra, es
muy difícil evitar la connotación de no profesionalidad, de ser ejecutor de las órdenes e
instrucciones superiores que tienen los términos trabajador y servidor.
Por otra parte, entenderlo como educador, puede resultarnos además de
también genérico y poco claro, ya que en principio todos educamos y todos somos
educados, sino que puede hacer referencia a la mítica imagen del docente “apóstol de
la educación”, con una misión que al trascender lo mundano pierde una característica
propia de todo servicio profesional, a saber, la rendición mundana y social de cuentas
por la calidad del servicio prestado.
La profesión docente hace referencia no sólo al tipo de actividad económica que
realiza, al tipo de servicio público que presta, a la relevancia de este servicio en
relación al desarrollo de la sociedad y del género humano, sino también a la necesaria
calificación y calidad profesional con la que se espera que lo haga. Recogiendo un
concepto del cual se tiene mucho que reflexionar y que fue publicado por el
Presidente del Colegio de Profesores de Chile, Jaime Gajardo, en la revista o el
órgano teórico sobre desempeño profesional docente señala:

El docente es un profesional que debe poseer dominio de un saber especifico y

complejo (el pedagógico), que comprende los procesos en que está inserto, que

decide con niveles de autonomía sobre contenidos, métodos y técnicas, que

elabora estrategias de enseñanza de acuerdo a la heterogeneidad de los

alumnos, organizando contextos de aprendizaje, interviniendo de distintas

maneras para favorecer procesos de construcción de conocimientos desde las

necesidades particulares de cada uno de sus alumnos. Por ello debe superarse

el rol de técnicos y asumirse como profesionales expertos en procesos de

enseñanza y aprendizaje. Esta perspectiva profesional, supone concebir a los

docentes como actores sociales de cambio, como intelectuales transformadores

y no sólo como ejecutores eficaces que conocen su materia y que poseen

herramientas profesionales adecuadas para cumplir con cualquier objetivo que

sea sugerido o impuesto desde el sistema. Esto implica definir el campo de

trabajo docente como una práctica investigativa. Y ello requiere contar con la
 22

capacidad de construir y evaluar sistemáticamente sus prácticas pedagógicas.

(p. 23)

Es indispensable precisar cuál es la misión educativa específica del docente y

en ese contexto, cuáles son los conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes
que corresponden a esas tareas. Su misión es contribuir al crecimiento de sus
alumnos y alumnas. Contribuir, desde los espacios estructurados para la enseñanza
sistemática, al desarrollo integral de las personas, incorporando sus dimensiones
biológicas, afectivas, cognitivas, sociales y morales. Es así como la socióloga Graciela
Messina, (2005), señala acerca del Maestro:

Su función es mediar y asistir en el proceso por el cual niños y jóvenes

desarrollan sus conocimientos, sus capacidades, sus destrezas, actitudes y

valores, en el marco de un comportamiento que valora a otros y respeta los

derechos individuales y sociales. Para realizar esta misión los docentes

necesitan creer en ella y en que es posible realizarla bien. Todo ello hace

pensar en que su rol es un rol profesional y definirlo como tal, es no sólo

indispensable sino un paso trascendental en la profesionalización de la

docencia y en la construcción de una educación de calidad. (p. 108)

Reflexionando sobre el carácter profesional de la tarea docente, no sólo

plantea que es una tarea urgente lograr que se considere que el docente es un
profesional, sino que está segura que el asumirlo como “un no profesional” es un mito
tanto para deslegitimar su trabajo y en consecuencia justificar las injustas condiciones
de trabajo y salario, como para justificar que la “creatividad” le pertenece sólo a unos
pocos, al nivel central de los ministerios de educación, que toman decisiones y hacen
guías de aprendizaje, que definen currículo, dándole muy poco espacio a los
docentes.
Precisando la reflexión, María Inés Abrile (2004) exministra de Educación de
la Provincia de Mendoza y actual asesora del Ministerio de Cultura y Educación de
Argentina afirma:
Para responder a los requerimientos de una educación de calidad para todos
es indispensable promover la profesionalización de los docentes. El proceso
de conversión del rol docente en profesional es una exigencia no sólo de las
transformaciones acaecidas en la organización del trabajo, sino que es una
 23

consecuencia de los procesos de descentralización, de la autonomía en la

gestión de las escuelas y de los cambios que están ocurriendo en los
procesos de enseñanza y aprendizaje. (p. 65)

El efecto negativo de esta situación es la pérdida de jóvenes talentosos que

no se sienten atraídos por la función docente, y la dificultad para remontar los bajos
índices en los resultados del aprendizaje.
Establecer una estructura profesional más progresiva y estrechamente
asociada al crecimiento profesional y al buen desempeño, es una alternativa para
superar la situación actual que otorga mérito al que permanece en el sistema
(antigüedad), sin importar demasiado la calidad de su actuación profesional y los
resultados que obtiene.
Esta caracterización, además de describirnos el particular quehacer profesional
del docente, nos interna en esa otra más compleja cuestión: ¿qué es lo que
caracteriza el buen desempeño profesional del docente y cuáles son las condiciones
en las que éste es posible? El buen desempeño profesional de los docentes, así como
de cualquier otro profesional, puede determinarse tanto desde lo que sabe y puede
hacer, como desde la manera como actúa o se desempeña, y desde los resultados de
su actuación.
De allí que el educador Fernández (2002) señala que: “El desempeño docente,
cuando se aborda desde la perspectiva subjetiva, se asocia con la forma cómo cada
maestro valora la calidad de su trabajo y la satisfacción que experimenta con ella,
cuando se enfoca desde una perspectiva objetiva, se relaciona con la cuantificación de
los indicadores que se evalúan.” (p. 391)

¿Qué debe saber el buen docente?

En realidad, la escuela es más que un espacio de formación de personas para

ser educados y ser capaces de seguir aprendiendo a lo largo de su vida. Pues en ella
suceden representaciones de una forma de vida social donde siempre están implícitas
relaciones de poder y de prácticas sociales que privilegian el conocimiento en
proporción a una visión del pasado, del presente o del futuro. Por ello es que la labor
del docente tiene que ser ardua, de sacrificio y de servicio incondicional a los
educandos que son la razón de nuestro existir.
Para Giroux (2002) él señala que: “las escuelas inculcan histórica y
actualmente una idea profesional meritocrática, racionalizando el conocimiento por
 24

niveles de clase social; reproducen la desigualdad, el racismos, sexismo, y fragmentan

las relaciones sociales mediante la enfatización de la competitividad.”
Ante ello el magisterio no puede quedarse con los brazos cruzados, tiene que
desarrollar las actividades que obligatoria y moralmente está comprometido a hacer
todo ello en beneficio de nuestros educandos.

El Investigador Fernández (2002) afirma que:

El docente debe conocer el contenido de su enseñanza y el modo como ese

contenido puede tener sentido para el estudiante; el docente debe saber hablar

en un lenguaje comprensible y promover el diálogo con los estudiantes (es

decir, debe saber comunicar y generar comunicación); el docente debe ponerse

de manifiesto como quien se pone frente a los alumnos para mostrar y entregar

lo que tiene y quiere y; el docente debe plantear y obedecer unas reglas de

juego claras en su relación con los estudiantes y estar dispuesto a discutir esas

reglas.(p. 407)

Es de sentido común afirmar que un buen docente debe tener conocimientos

sobre las disciplinas académicas en torno a las que debe lograr que los alumnos
construyan aprendizajes; también sólidos conocimientos pedagógicos que le permitan
lograr dichos aprendizajes, así como respecto de las características generales e
individuales de cada uno de sus estudiantes.

Para el mismo Fernández, (2002) complementar que:

Hoy día necesitamos a nuestros docentes apropiándose del mejor

conocimiento disponible sobre la educación, con capacidad autónoma para

actualizarlo y recrearlo. Tampoco se trata de un mero desafío cognitivo. Es

deseable una vocación y un compromiso afectivo con una tarea que es social y

que tiene que ver con la formación de personas. Es, finalmente, un desafío

práctico: requiere capacidades. Las habilidades y los desempeños son

imprescindibles tanto como los conocimientos y las aptitudes. (p.409)

 25

Actuación del docente.

La gama de tareas del docente incluye la planificación de sus actividades de

enseñanza, teniendo presente las características de los destinatarios de la educación,
las del entorno en que viven y las de la sociedad que deberán enfrentar. También
incluye la capacidad para establecer ambientes de aprendizaje que facilitan la
participación e interacción entre alumnos y profesor; la creación de herramientas de
evaluación apropiadas que le permitan, por una parte detectar las dificultades de sus
alumnos y alumnas y, en consecuencia apoyarlos y, por otra parte, evaluar el efecto
de su propia estrategia de trabajo. Finalmente incluye formar parte constructiva del
entorno en el que trabaja, compartir y aprender de y con sus colegas y relacionarse
con los padres de familia y otros miembros de la comunidad circundante.
Es todo esto lo que hace que la respuesta a esta pregunta resulte más
complejo en tanto que la actuación profesional del docente se realiza en diversos
ámbitos y con diversos sujetos.
En el ámbito del aula, su buen desempeño tiene que ver tanto con el diseño
cuidadoso, la conducción responsable y la evaluación profunda de los procesos de
aprendizaje; así como con la relación comunicativa y afectiva que establece con todos
y cada uno de sus estudiantes.
Con relación a sus colegas, se espera una actuación de colaboración, de apoyo
mutuo y corresponsabilidad tanto respecto a la diversificación del currículo como a la
organización y marcha del centro.
Respecto a los padres de familia, se espera su conocimiento, apertura,
comunicación y colaboración profesional.
Respecto a la sociedad que le ha otorgado la responsabilidad de educar, se
espera su comportamiento ético y ejemplar, con relación a las nuevas generaciones y
en función del ideal de sociedad que se espera contribuya a realizar.
Respecto a sí mismo, se espera que el buen docente esté permanentemente
buscando los mejores medios para crecer profesional y humanamente.
Finalmente el aspecto que consideramos más importante y que la sociedad
entera espera que se dé en todos los ámbitos señalados anteriormente: se espera un
comportamiento moralmente recto y ejemplar.

Resultados del buen docente.

En cada ámbito de su quehacer profesional se esperan resultados. El

aprendizaje y el crecimiento personal y afectivo de sus estudiantes, es el principal.
 26

Pero también se espera que sus colegas se sientan apoyados y consideren que su
colaboración sea responsable y eficaz, respecto a la tarea colectiva e institucional. Se
espera, así mismo, que los padres de familia se sientan satisfechos con la calidad de
su servicio y con su compromiso profesional. Toda la sociedad espera tener pruebas
de la búsqueda de su excelencia personal y ética y de su crecimiento profesional.
Ha llegado el momento de pasar de una mirada centrada en los procesos, que
empiece a fijarse crecientemente en los resultados. Nuestros niños tienen que
aprender más y mejor. Nuestros colegios tienen que orientar su quehacer al
aprendizaje. Necesitamos promover una cultura de la excelencia, con más exigencias,
con más rigor, con expectativas más altas sobre nuestros alumnos y sobre sus logros.
Por eso estamos induciendo a todas las comunidades escolares a fijarse metas sobre
asistencia, repitencia, abandono, aprendizajes insuficientes, mejoramiento de los
resultados, especialmente en lenguaje y matemáticas.

Cualidades negativas y positivas del profesor.

En las instituciones educativas existen profesores que tienen cualidades

positivas y cualidades negativas quién mejor ha sintetizado esta situación es el doctor
Guevara Gálvez (2008) en su último libro, Estrategias para la formación integral de
educadores líderes, en relación al desempeño general de los profesores, él señala
que:
Cualidades del educador positivo.

- Fomenta confianza y cordialidad entre sus colegas, con loso que es

comunicativo, dialógico, solidario, comprensivo y fraterno.

- Trata con cordialidad a sus alumnos y mantiene con ellos un buen nivel de

comunicación; nunca es autoritario ni torpe en su trato.

- Ejecuta un trabajo docente dinámico, individual y grupal, y una permanente

interacción educador-educando.

- Practica la experimentación, la investigación, la búsqueda científica de la

verdad, a partir del estudio objetivo de los problemas.

- Promueve la cooperación, la solidaridad, la ayuda mutua, el trabajo en equipo y

el cumplimiento de roles individuales y sociales a favor de su comunidad.

 27

- Organiza actividades formativas con participación de todos los agentes

educogénicos de la comunidad: instituciones, padres de familia, directivos,

docentes, educandos y vecinos

- Permite y estimula la organización de todos los estamentos, para que ejecuten

actividades institucionales planificadas y para motivar sus iniciativas y mejores

esfuerzos.

- Promueve el liderazgo positivo y la práctica de normas y procedimientos

ejemplares, tanto dentro de la institución educativa como fuera de ella, en la

vida social de la comunidad.

- Es pluralista, tolerante y respetuosos de las ideas y creencias ajenas; por

consiguiente, rechaza el autoritarismo, el dogmatismo, la intolerancia y

cualquier forma de exclusión y discriminación.

- Es justo e igualitario con todos: no discrimina a nadie por cuestiones políticas,

religiosas, sociales, económicas, culturales o de género.

- Conoce la situación humana de sus alumnos, atiende sus problemas y

dificultades, y acude en ayuda de ellos cuando afrontan problemas.

- Prepara con responsabilidad su actividad docente y es disciplinado y puntual

en su ejecutoria, se orienta con los mejores fundamentos pedagógicos,

metodológicos, tecnológicos y didácticos.

- Valora integralmente las cualidades con sus educandos y promueve sus

potencialidades generales, para perfilarlos como ciudadanos laboriosos y

ejemplares dentro de su comunidad y a favor de nuestra nación.

Cualidades del educador negativo.

- Es autoritario e intimida a sus alumnos: castiga con la palabra, con el trato o

con las “notas” y no busca los correctivos científicos y pedagógicos necesarios.

 28

- Enseña a los educandos a ser sumisos, tímidos, pasivos, acríticos e hipócritas

en sus comportamientos privados y públicos.

- Favorece al plagio, la copia, la inmoralidad y la irresponsabilidad cuando

impone exámenes memorísticos, formales, desligados de la realidad,

pedagógicamente mal concebidos.

- Aprovecha su condición docente para imponer pagos y otros “beneficios” a su

favor; llega incluso a apropiarse de bienes y materiales destinados a la

enseñanza.

- Anula la creatividad, la originalidad y la inventiva de los educandos al exigir

copias y repeticiones inútiles de libros y otras fuentes.

- Favorece el liderazgo negativo de los vanidosos, de los agresivos o de los

egoístas; en cambio, constriñe las cualidades del liderazgo positivo.

- Sobrevalora la apariencia, la forma, el lucimiento personal, no reconoce la

calidad real ni los comportamientos positivos de los educandos.

- No consolida la identidad nacional; imita actividades propias de culturas

foráneas, modas y estilos ajenos a las diversas culturas peruanas.

- Discrimina a sus alumnos por sus apariencias físicas, comodidades, nivel

social, por actitudes incondicionales, sumisas, negativas.

- No respeta la dignidad humana ni la identidad sexual de alumnos y padres de

familia, intenta diversas formas de aprovechamiento inmoral.

- No prepara ni explica bien sus lecciones, es un improvisador y en esencia

irresponsable en el cumplimiento de sus exigencias deontológicas (deberes y

derechos).

- Es indisciplinado y fomenta la indisciplina al inasistir o tardar frecuentemente a

sus clases y al ofrecer ejemplos negativos de comportamiento.

- Ofrece ejemplos no constructivos en su conducta personal, en sus hábitos y en

sus relaciones interpersonales dentro de la comunidad educativa.

 29

- Aprovecha su condición de profesor para efectuar proselitismo político,

religioso y dogmático de cualquier tipo, es sectario y tendenciosos. (p. 20)

Para luego consignar un cuadro que resume el docente rutinario y el docente líder.

Cotejo entre docente rutinario y docente líder

El docente rutinario El docente líder
Es conservador frente al sistema imperante Es innovador y favorable al cambio y el
1 progreso
Es copista y repetidor rutinario en su trabajo Es original y creativo en sus teoría y práctica.
2
Mantiene lo establecido siempre, no innova Desarrolla alternativas avanzadas y nuevas
3
Enseña teorías y temas formales, inútiles Asume los problemas de la realidad, para
4 avanzar
Es autoritario y controlista en su labor diaria 5 Es democrático y cordial en su trato
Tiene visión inmediatista, sin perspectiva 6 Tiene visión estratégica a mediano y largo
plazo
Es superficial y simplista en lo que hace 7 Es crítico, científico y también práctico
Busca la utilidad y el provecho personal 8 Logra objetivos sociales científicos y culturales
Acepta el status y tiene conducta conformista 9 Propone soluciones novedosas a los
problemas
Es un simple ejecutor de las órdenes impartidas 10 Es autónomo y asume roles propios y positivos
Se esmera en hacer sólo las cosas más simples 11 Hace lo mejor y hasta “lo imposible” o difícil
Es inestable, conflictivo e intolerante siempre 12 Es dinámico, sereno y tolerante en su trato
Fuente: J. y J. Boyet (1999): Hablan los gurús; Colombia, Norma, pág.11 adaptación
de Bladimiro Guevara Gálvez, (p, 24)

Funciones de la evaluación del desempeño docente.

De acuerdo con Valdés (2000) un proceso de evaluación del desempeño docente

debe cumplir con las siguientes funciones:

- Función diagnóstica: Síntesis de los principales aciertos y errores del maestro

en un periodo determinado. Servirá de guía para el director, jefe de área o el

propio docente para la futura capacitación.

- Función Instructiva: Síntesis de indicadores de desempeño del maestro con el

fin de favorecer una nueva experiencia de aprendizaje laboral.

 30

- Función educativa: Permite al docente organizar una estrategia para subsanar

sus limitaciones o deficiencia a partir del conocimiento de los resultados de la

evaluación docente.

- Función desarrolladora: Permite que el docente madure y sea consciente de

sus aciertos y errores laborales orientándose de manera constancia hacia el

perfeccionamiento. en un periodo determinado.(p.54)

Modelos de estilos de liderazgo

En este punto se desarrollan algunos modelos de estilos de liderazgo siendo

los más importantes:

Liderazgo democrático.

Permite a los seguidores influir en las decisiones de sus líderes y puede resultar
una mayor motivación. Otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de todos
los miembros del grupo permitiendo que trabajen según el principio de consenso y
toma de decisiones. Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. Si un profesor desea
ser un líder democrático, debe ser participativo, eficaz, escuchar y analizar seriamente
las ideas de sus alumnos y aceptar sus contribuciones siempre que sea posible
aplicarlo en el campo. Este estilo de liderazgo es el favorito para muchos, sin lugar a
dudas es el estilo de liderazgo que está de moda en muchas partes del mundo como
en nuestro país. El líder democrático es aquel que prioriza la participación de la
comunidad, permite que el grupo decida por la política a seguir y tomar las diferentes
decisiones a partir de lo que el grupo opine. Tiene el deber de potenciar la discusión
del grupo y agradecer las distintas opiniones que se vayan generando, cuando se esta
en la necesidad de resolver un problema, el líder ofrece diversas soluciones, entre las
cuales la comunidad debe resolver cuál tiene que ser la solución más apropiada. Por
ejemplo.

Liderazgo autoritario.

El modelo autoritario o autocrático impone su autoridad, toma las decisiones

que él cree conveniente. La decisión se centraliza en su persona. Puede considerar
 31

que solamente él, es competente y capaz de tomar todas las decisiones sean
importantes o no, este estilo siente que sus seguidores son unos incapaces.
Existen dos tipos de estilo autoritario el absolutista y el paternalista: Las características
de un líder autoritario son: autoridad, principalmente moral, claridad de pensamiento,
capacidad de síntesis y cordialidad. Presenta la ventaja de una mayor rapidez y
eficacia momentánea, pero mantiene inmaduros a los miembros del grupo que acaban
en un estado de desinterés; ya que el jefe toma las decisiones, y sus hombres están
allí para ejecutarlas, él sabe más y por eso es el jefe y es muy personal en cuanto a
alabanzas y críticas. Aunque a priori pueda resultar un estilo negativo, en algunas
situaciones se hace obligado, especialmente en condiciones de gran competencia.

Liderazgo anárquico. (Rienda suelta)

El concepto teórico de este modelo fue desarrollado en la tesis de Maestría de

J. Calla Colana en su tesis: “Estilos de liderazgo de los directivos y su relación con el
desempeño docente de los profesores” cuando señala que: Este modelo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Llamado liderazgo
laissez – faire. Está caracterizado por dejar hacer dejar pasar, los alumnos hacen lo
que les da su motivación, tolera el incumplimiento. Las palabras laissez faire y laissez
passer, es una expresión en francés que quiere decir: dejad hacer, dejad pasar, todo
ello al referirse a la libertad completa en la economía, o sea libre mercado, ningún
impuesto, ninguna injerencia de los gobiernos. Es en el siglo XVII cuando se da la
revolución industrial en Inglaterra, el economista Adam Smith, jugó un rol muy
importante en desarrollar esta teoría económica del laisser faire, por ello es que fue
considerado el padre de la teoría de libre mercado. La idea principal de esta teoría es
la no participación del estado en los asuntos económicos.
Según Adam Smith, había una mano invisible que guiaba a la economía
capitalista por la cual la suma de los egoísmos individuales repercutiría en beneficio de
toda la sociedad y el desarrollo de la economía. Las regulaciones sociales, desde este
punto de vista, resultaban poco deseables.

Modelo situacional, Modelo de kenneth blanchard.

Uno de los enfoques básicos de las contingencias en el liderazgo es el modelo

de liderazgo situacional de Paúl Hersey y Kenneth H. Blanchard. Sobre el modelo
situacional, Manuel Álvarez en su libro: “El liderazgo de la calidad total”, sostiene que
según el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, no existe ningún tipo
 32

de dirección cuya bondad dependa de la persona que lo ejercita. Lo que si existe son
distintos momentos condicionados por el ambiente organizacional a los que hay que
aplicar distintos modos de relación y de liderazgo. El líder idóneo, según este
planteamiento, sería aquel que tuviese sensibilidad y la capacidad para leer las
situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y la suficiente versatilidad para
adaptarse a las distintas realidades grupales que le ha tocado conducir. El liderazgo
situacional se adecúa en cada momento a la situación, disposición a los cambios,
toma decisiones de acuerdo a la realidad, es innovador y visionario, se basa en
mantener un equilibrio entre los distintos comportamientos que se desarrollan en el
aula. Los profesores se convierten en factores situacionales y por las interacciones
entre los alumnos del grupo.

Modelo transformacional

Sobre el modelo transformacional Bernard Bass en su libro: “Liderazgo

transformacional”, define este modelo como el comportamiento de ciertos directivos
que tienden a convertir a sus profesores en líderes de la actividad educativa que llevan
a cabo. Esto lo consiguen motivándolos a través del logro, es decir, facilitándoles
recursos para que consigan más de lo que esperaban conseguir, despertándoles su
conciencia acerca de la importancia que tienen los resultados obtenidos con su
trabajo; haciéndoles identificar sus propios intereses a los objetivos de la institución, y,
finalmente, manifestándoles que tiene expectativas altas de su trabajo, lo cual eleva el
nivel de confianza en ellos mismos.
Bass al estudiar el modelo transformador encuentra dos tipos de conducta de los
líderes: la transaccional y la transformadora. Los transaccionales determinan lo que
deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos de la organización y los suyos
propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar que pueden
alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario. Los transformadores motivan
para ser lo que se espera originalmente e ir más allá de los intereses personales por
el bien del equipo, la organización o una política más general.

Desempeño docente

Cumplimiento, ejecución o realización de actividades que ejecuta el docente

durante el proceso de enseñanza aprendizaje dentro del aula del instituto. Sin
embargo es necesario precisar que la Ley de Carrera Publica Magisterial también
consigna sobre el desempeño, como lo consigna en el siguiente párrafo:
 33

Artículo 8º.- Áreas de desempeño laboral

La Ley de Carrera Pública Magisterial reconoce tres (3) áreas de desempeño laboral:

a) Gestión Pedagógica: Comprende tanto a los profesores que ejercen funciones de

enseñanza en el aula y actividades curriculares complementarias al interior de la
Institución Educativa y en la comunidad, como a los que realizan orientación y
consejería estudiantil, coordinación, jefatura, asesoría y formación entre pares.
Restablécese el cargo y función de coordinación académica en las áreas de formación
establecidas en el plan curricular.

b) Gestión Institucional: Comprende a los profesores en ejercicio de dirección y

subdirección, responsables de la planificación, supervisión, evaluación y conducción
de la gestión institucional. Se puede ingresar al área de gestión institucional a partir
del II Nivel de la Carrera Pública Magisterial. Incluye, también, a los especialistas en
educación de las diferentes instancias de gestión educativa descentralizada.

c) Investigación: Comprende a los profesores que realizan funciones de diseño y

evaluación de proyectos de innovación, experimentación investigación educativa. Así
mismo, a quienes realizan estudios y análisis sistemáticos de la pedagogía y
experimentación de proyectos pedagógicos, científicos y tecnológicos. Su dedicación
es a tiempo parcial y complementaria con las otras áreas.

Antecedentes

A continuación se presentan los siguientes estudios relacionados con liderazgo y

desempeño docente, señalando que a nivel de institutos superiores, no existen
investigaciones, ni siquiera colaterales; a nivel internacional tenemos los siguientes:
Pérez, J (2002) investigó sobre el propósito del liderazgo directivo en el
desempeño docente. Se aplicaron instrumentos a todos los docentes que midieron el
liderazgo de los directivos, otro instrumento a los alumnos que midieron el desempeño
docente, y de la misma manera a los supervisores del municipio o funcionarios de los
colegios municipalizados se les aplicó otro cuestionario para también medir el
liderazgo de los directivos. La conclusión más importante que se llegó, es un buen
liderazgo de los directivos su consecuencia será un buen desempeño docente en los
colegios municipalizados, del Municipio José Tadeo de Monagas del Estado Guárico,
Caracas, un mal liderazgo de los directivos tendrá como consecuencia un mal
desempeño de los docente de allí que se señale con mucha claridad que el liderazgo
 34

del directivo juega un rol importante, en el desempeño docente y en la buena marcha

de las instituciones educativas. Esta investigación se desarrolló en todo los colegios
que están municipalizados Este antecedente permite al lector compenetrarse en el
diseño y procedimiento desarrollado, de la misma manera que proporcionó una buena
bibliografía sobre el problema planteado.
También Baeza (2003) realizó la investigación que tuvo como propósito el estudio
de la descripción de la efectividad del estilo de liderazgo en instituciones de educación
superior en Iberoamérica, en relación con los procesos de auto evaluación, como
mecanismo de aseguramiento de la calidad educativa. Se relaciona el liderazgo y el
proceso de autoevaluación en la educación superior. En cuanto se refiere a los
instrumentos se aplicaron cuestionarios a los mismos profesores para medir la
autoevaluación, y la efectividad del estilo de liderazgo, como mecanismo del
aseguramiento de la calidad educativa. La muestra fue no intencional, aplicada a los
estudiantes de los institutos superiores de Santiago de Chile. Respecto de las
conclusiones se pueden mencionar la de una perspectiva de liderazgo en torno a
funciones (psicológica, social y organizacional y su manera de relacionar con las
distintas etapas del proceso de autoevaluación; el contar con una clara planificación y
dirección del proceso autoevaluativo con la debida transmisión del compromiso de la
autoridad con el proceso además de la forma y preocupación por las necesidades de
los miembros de la comunidad académica, es fundamental para el éxito del proceso
autoevaluativo. También en las conclusiones se hace referencia a la comprobación de
que los procesos de liderazgo son una variable fundamental en la creación de la
obtención y mantención de la vida organizacional, la necesidad de poder consolidar
una cultura autoevaluativa, la adopción creciente de principios de la filosofía del
mejoramiento continuo de la calidad del quehacer educativo donde encontramos que
la educación superior chilena van transitando por el camino del fortalecimiento de sus
procesos autoevaluativos..
Es así que Gago (2003) hizo un estudio sobre el liderazgo educacional. El
propósito de esta tesis doctoral es analizar el desempeño del liderazgo educacional
por parte de los directores de Institutos de Educación Secundaria (I.E.S.). Para ello
examina el marco teórico-normativo de la dirección escolar de dirección en España y
revisa la investigación y literatura sobre liderazgo educacional, desde la
caracterización de liderazgo, rol de director y de líder educacional. A partir de esta
revisión adopta un modelo de liderazgo educacional, que se toma como base para un
estudio empírico sobre el desempeño por parte de los directores de I.E.S. de Asturias.
Investigación que se desarrolla mediante instrumentos, que se aplican a los directores
por un lado, y por otro lado a los profesores, se tiene la aplicación sucesiva de una
 35

Escala y el desarrollo de la Técnica Delphi. Siendo la conclusión más importante, por

una parte, analizar, desde el punto de vista de los propios directores y de los
profesores de secundaria, la frecuencia y la pertinencia de las funciones que
configuran el rol de liderazgo educacional del director. Y, por otra, profundizar en sus
manifestaciones prácticas, posibilidades, dificultades y eventual conflictividad. De la
misma manera mucho dependerá del liderazgo educacional del director para que las
distintas actividades que se programen en los institutos de educación secundaria sean
puestos en práctica con éxito y eficiencia, superando las dificultades y conflictos, con
un acertado liderazgo educativo. La población y muestra fue aleatoria de los institutos
de educación secundaria de Asturias.
Sin embargo Arenas V. (2003) realizó un estudio que tuvo como propósito
analizar las características de los estilos de liderazgo presentes en la cultura
organizacional de las escuelas municipalizadas de Conchali. Siendo una tesis
descriptiva y no experimental, también tuvo que investigar las situaciones reales y
convergentes que se dan en base a los estilos de liderazgo y cultura que se forjan al
interior de las organizaciones educativas municipalizadas de Conchali. La conclusión
más importante es que el estilo de liderazgo situacional permite una cultura
organizacional en las escuelas que están municipalizadas o sea que a mayor liderazgo
situacional, mayor cultura organizacional. Este estudio, que se encuentra apoyado por
teorías tradicionales y algunas investigaciones realizadas en EEUU y Chile, está
centrado en el ámbito psico-social, ya que busca compenetrarse en la cultura
organizacional de escuelas municipalizadas y al mismo tiempo analizar los aspectos
de los estilos de liderazgo tales como la motivación, valores, creencias y tradiciones.
Mediante el análisis de documentos, una encuesta cerrada y una observación directa
simple, busca establecer datos cuantitativos y cualitativos con el fin de tener un
contacto más directo con el quehacer docente. La muestra a quien se aplicó los
instrumentos fueron los colegios que sólo están municipalizados en Conchali.
De la misma manera Arias (2004) realizó una investigación que tuvo como
propósito analizar el rol que juega el director y el liderazgo de calidad en los centros
educativos de la ciudad de León, la conclusión más importante es que una dirección
humanista es la que se debe desarrollar en las instituciones educativas si es que se
quiere que la educación salga de la rutina y de la educación tradicional, memorística
que se desarrolla en la ciudad de León, el tema del liderazgo es uno de los aspectos
más controvertidos, confuso y disperso en el campo de la elaboración teórica, en el de
las políticas educativas y en las prácticas concernientes a la organización de las
instituciones educativas. Nos encontramos en un momento de reconceptualización del
liderazgo escolar, justificado por la situación de crisis de la dirección que se vive en los
 36

centros educativos. Además, asociado a estos problemas se observa una falta de

poder real y de atribuciones para tomar decisiones. Para situar el liderazgo, debemos
emplazarlo entre la concepción de gestor eficiente (rol de liderazgo profesional),
identificable con la posición formal ocupada por una persona (dirección), y en cuanto
al ámbito moral, es la expresión de una organización dinámica y comunitaria (liderazgo
emocional) de ámbito social-educativo (liderazgo pedagógico); es el director de una
escuela que aprende con visión de futuro, ejerciendo una dirección humanista. Ante
este último supuesto, dirigimos nuestra vista hacia una dirección humanista que tenga
en cuenta la calidad de las personas, los instrumentos se aplicaron a los padres de
familia, directivos, profesores y alumnos, siendo la muestra los colegios de la ciudad
de Léon del nivel de secundaria.
Según Jara (2006) quién realizó la investigación que tuvo como propósito
analizar el liderazgo de los directores y como se desarrolla o como es su eficiencia en
las escuelas de educación primaria, en Chile, también evalúa la eficiencia del
liderazgo en las escuelas de educación primaria en Chile y busca una explicación de
los diferentes estilos de liderazgo y su eficiencia en el desempeño a través del
liderazgo transformacional ejercido por el Director de la escuela. La conclusión más
importante es que el liderazgo transformacional es el se desarrolla y permite la
eficiencia en las escuelas de primaria. En el apartado de eficiencia se presta especial
atención al tratamiento de los factores no controlables. Se realiza una propuesta
metodológica para medir el máximo output potencial y se realizan dos aplicaciones
empíricas, se aplicó los instrumentos a los profesores, padres de familia y una
encuesta a los directores. La población fue los colegios de primaria municipalizados de
Santiago de Chile, de la que se sacó la respectiva muestra.
A nivel nacional es posible encontrar estudios en relación del problema que
estamos investigando:
Es así que Flores (2005) realizó un estudio cuyo propósito fue determinar la
relación entre el estilo de liderazgo del profesor y el desempeño docente, cuya
muestra fueron los alumnos de 5to grado de secundaria de los colegios estatales de
áreas técnicas de la USE de Vitarte. Llegándose a la conclusión que no existe relación
entre el estilo de liderazgo énfasis de producción y el desempeño docente en el aula
según la percepción y evaluación de los alumnos. Así mismo que no existe relación
entre estilo de liderazgo iniciación de estructura y el desempeño docente en el aula,
sin embargo en el mismo estudio demuestra que si existe relación entre estilo de
liderazgo, tolerancia a la libertad y el desempeño docente en el aula, así como
también existe relación entre el estilo de liderazgo consideración y el desempeño
docente en el aula.
 37

También Rincón (2005) realizó una investigación cuyo propósito fue analizar la
relación entre estilo de liderazgo del director y el desempeño del docente dentro del
aula, cuya muestra fueron los profesores, directores y especialistas de la UGEL del
Valle Chumbao de la Provincia de Andahuaylas, los resultados se hicieron mediante
una serie de encuestas, a los profesores a quiénes se les aplicó un cuestionario sobre
el estilo de liderazgo del director, a los especialistas un cuestionario de preguntas
también sobre el liderazgo de los directores y sobre desempeño docente se aplicó un
cuestionario a los alumnos. La metodología usada fue descriptivo transversal-
correlacional. Se concluyó que los directores están tomando predominantemente el
estilo autoritario y anárquico en desmedro de las instituciones educativas y en un
deficiente desempeño de los docentes.
Según Ayllón (2005) realizó una investigación que tuvo como propósito
determinar la relación que existe ente los estilos de liderazgo y los factores del clima
organizacional. Para realizar este estudio se aplicó una metodología descriptiva,
también se aplicó un cuestionario tipo LQM a los docentes para determinar el estilo de
liderazgo y otro cuestionario para evaluar el clima organizacional en la universidad
nacional del Callao. A las conclusiones que se llegaron fue que el estilo de liderazgo
tolerancia a la libertad y énfasis a la producción predomina en los directores de la
mencionada universidad. La población y muestra fueron los alumnos y docentes de la
universidad Nacional del Callao.
De la misma manera Ramírez (2007) realizó un estudio cuyo propósito fue
investigar el estilo de liderazgo y la espiritualidad cristiana de los directivos de tres
colegios confesionales de Lima, esta tesis respondió al siguiente problema ¿cuáles
son los estilos de liderazgo y los elementos esenciales de la espiritualidad cristiana
que predominan en los directivos de las instituciones de la muestra? Sus objetivos
son: Identificar los estilos de liderazgo predominante en los directivos de las
instituciones de la muestra e identificar los elementos esenciales de la espiritualidad
cristiana que predominan en los directivos de las instituciones referidas. Llegándose a
la conclusión que es el estilo Situacional el que permite un desarrollo de la
espiritualidad cristiana. Se ha utilizó el modelo exploratorio - descriptivo, que nos
permitió describir e interpretar los datos obtenidos, a partir de los instrumentos
aplicados a los profesores y directores de los colegios mencionados, la medición fue
realizada a profesores y a directivos mediante un cuestionario tipo Likert. Las variables
estudiadas fueron medidas por los ítems, que a su vez estaban agrupados en sub –
variables.
También Aedo (2008) desarrolló una investigación cuyo propósito fue investigar
la relación que existe entre el estilo de liderazgo del director y el desempeño docente
 38

de las instituciones educativas estatales de la ciudadela de Pachacútec del distrito de

Ventanilla, los resultados se obtuvieron según la opinión de los docentes y alumnos,
recogidos por medios de dos encuestas, aplicadas a los alumnos y a los docentes. La
metodología fue descriptiva correlacional. La muestra fue de 399 alumnos del nivel
secundario, 153 docentes y los directores de las cinco instituciones educativas de
dicha localidad, siendo la conclusión más importante de que si existe relación entre las
dos variables mencionadas y que el liderazgo de los directores ha influido
positivamente en el desempeño de los docentes.
Según Pérez (2008) desarrolló una investigación cuyo propósito fue realizar un
estudio sobre: el liderazgo facilitador del aprendizaje organizativo en la escuela, este
trabajo se origina de la observación de dos procesos dinámicos e interrelacionados en
las organizaciones, especialmente educativas: el liderazgo y el aprendizaje de sus
miembros. Al respecto se plantea la siguiente interrogante ¿En qué forma el liderazgo
del consejo directivo facilita el Aprendizaje Organizativo en la IEP Humanismo y
Tecnología? Se ha utilizado un enfoque cualitativo por tratarse de un tema de
investigación de corte sociológico, con presencia de dinámicas de interacción social,
donde las visiones y acciones de los sujetos configuran toda una cultura
organizacional. Para ello hemos tenido que aplicar instrumentos que midan el
liderazgo facilitador del aprendizaje organizativo en la escuela a una muestra de 16
directores y de 220 profesores. Asimismo, dicha investigación tiene un carácter
exploratorio. Se concluyó la necesidad de que existan en nuestras escuelas líderes
facilitadores en nuestras escuelas.

Problema de Investigación

En el Perú los maestros buscan un nuevo modelo o una verdadera reforma

educativa. Un modelo donde no sólo algunos contenidos deben ser cambiados sino
que, fundamentalmente se espera que cambie también la relación entre el profesor y
el alumno. Donde los profesores desarrollen las mejores cualidades y virtudes de sus
estudiantes. No fueron pocos los que esperaron que la escuela repitiese los procesos
de liderazgo empresarial como si el docente fuera un “gerente de una fábrica” que
tuviera que obtener el máximo de productividad en este caso de sus alumnos.
Quienes extrapolaron literalmente el ejemplo, bien pronto comprendieron que no
podría replicarse y que el método terminó en un fracaso rotundo. El docente debe ser
un líder en su aula, pues tiene la obligación moral de buscar las actividades
significativas que desencadenen aprendizajes, reconocer y encontrar las formas de
aprender de cada uno de sus alumnos. Debe también, por lo demás, como en todas
 39

las actividades profesionales, hacerse responsable de los resultados académicos que

obtiene.
El profesor líder debe tener una alta expectativa en sus alumnos, en sus
talentos y aptitudes, en creer verdaderamente que ellos pueden alcanzar grandes
logros. Un docente líder es aquel que se compromete a fondo profesionalmente y
busca utilizar todos los mecanismos que le permitan alcanzar la meta colectiva e
individual de los alumnos a su cargo.
La educación es un fenómeno social con la que se tiene que actuar muy
responsablemente; con alta sensibilidad social, donde el director, el magisterio, los
padres de familia, los educandos y en particular el profesor; deben estar
comprometidos, más aún este último, juega un rol protagónico en los institutos
superiores.
La política educativa aplicada por los diferentes gobiernos de turno y todos sus
presupuestos e incluso los materiales didácticos o libros donados, no constituyen
factores que condicionan la calidad educativa o un verdadero cambio en la educación,
que el país lo requiere.
Si el estilo de liderazgo que no es más que la forma personal que imprime el
profesor a su trabajo y que marca su manera de guiar a los alumnos y de conducirlos
al cumplimiento de los objetivos, podría caer en la:
- Autocracia: Tendencia exagerada hacia los métodos directos, “ordeno y mando”.
Culto a la obediencia absoluta, debilitamiento de la participación del colectivo o de los
miembros de aula.
- Tecnocracia: Consiste en hacer descansar el liderazgo en la superioridad técnica
del sujeto de liderazgo sobre los subordinados. Ello implica desconocer los factores
ideológicos, psicológicos, políticos y sociológicos que intervienen en el proceso del
liderazgo.
- Paternalismo: relación estilo padre - hijo. El sujeto de liderazgo es el protector del
grupo.
- Democratismo: manera deformada de aplicar el principio del centralismo
democrático. El profesor subordina sus decisiones a los criterios de la mayoría, se
desgasta tratando de lograr dicha mayoría y consulta una y otra vez sin decidirse a
actuar.
Partiendo de estas consideraciones el profesor, se debería plantear requerimientos
cada vez más altos que le permiten cumplir exitosamente el encargo que la sociedad
les ha encomendado.
Dirigir para el profesor significa organizar, orientar, ayudar, encaminar, guiar,
enseñar cómo hacer una cosa de la mejor forma, observar, penetrar en la esencia del
 40

asunto, aconsejar, encontrar las deficiencias y buscar las vías para erradicarlas,
apoderarse de la mejor experiencia, interesar a sus estudiantes, consultar con los
demás, revisar, chequear, supervisar, evaluar, estimular. En estas ideas está la
esencia del papel del liderazgo del profesor.
Por otra parte, en los institutos superiores, a partir de las nuevas leyes o normas
educativas, tienen mayor autonomía para que se pueda diseñar en cada instituto su
propio Proyecto Educativo de Desarrollo Institucional, de acuerdo a la realidad y
características propias de los educandos y de la comunidad educativa. Por ello mucho
depende del liderazgo del profesor y el desempeño docente para una buena marcha
de la educación superior no universitaria.
El proceso de enseñanza – aprendizaje, los institutos superiores, todavía no está
acorde con las exigencias de los retos que impone los efectos de la globalización en el
ámbito educativo; en especial, en los estatales donde el comportamiento docente y de
los alumnos no siempre marcha al unísono, no se complementan ni se orientan hacia
el logro de la calidad y excelencia. Quienes estamos comprometidos con el desarrollo
de la calidad educativa, tenemos que desarrollar grandes esfuerzos hacia el
mejoramiento continuo y la aplicación de tácticas y estrategias enfocadas hacia la
calidad de enseñanza y aprendizaje en el aula, que viene a ser un verdadero
laboratorio educativo donde se produce el cambio y desarrollo de las competencias de
los alumnos. Dentro de esta dinámica, el docente cumple un rol preponderante, ya que
es el agente del cambio educativo a través del servicio profesional que brinda en
forma directa a los alumnos; por ello, la motivación del presente estudio se centra en
investigar el problema que a continuación se precisa.

Problema General

¿Qué relación existe entre el estilo de liderazgo de los profesores y su desempeño

docente dentro del aula según la percepción de los alumnos de un Instituto Superior
del Callao?

Problema específico.

- ¿Qué relación existe entre el estilo de liderazgo democrático de los profesores

y su desempeño docente dentro del aula según la percepción de los alumnos
de un Instituto Superior del Callao?
 41

- ¿Qué relación existe entre el estilo de liderazgo autoritario de los profesores y

su desempeño docente dentro del aula según la percepción de los alumnos de
un Instituto Superior del Callao?

- ¿Qué relación existe entre el estilo de liderazgo laissez faire de los profesores
y su desempeño docente dentro del aula según la percepción de los alumnos
de un Instituto Superior del Callao?

- ¿Qué relación existe entre el estilo de liderazgo situacional de los profesores y

su desempeño docente dentro del aula según la percepción de los alumnos de
un Instituto Superior del Callao?

Hipótesis general

Existe relación entre el estilo de liderazgo de los profesores y su desempeño

docente dentro del aula según la percepción de los alumnos de un Instituto Superior
del Callao.

Hipótesis específica.

H1: Existe relación entre el estilo de liderazgo democrático de los profesores y su

desempeño docente dentro del aula según la percepción de los alumnos de un
Instituto Superior del Callao.

H2: Existe relación entre el estilo de liderazgo autoritario de los profesores y su

desempeño docente dentro del aula según la percepción de los alumnos de un
Instituto Superior del Callao.

H3: Existe relación entre el estilo de liderazgo laissez faire de los profesores y su
desempeño docente dentro del aula según la percepción de los alumnos de un
Instituto Superior del Callao.

H4: Existe relación entre el estilo de liderazgo situacional de los profesores y su

desempeño docente dentro del aula según la percepción de los alumnos de un
Instituto Superior del Callao.
 42

Objetivo general

- Determinar la relación que existe entre el estilo de liderazgo de los profesores y

su desempeño docente dentro del aula según la percepción de los alumnos de
un Instituto Superior del Callao.

Objetivo específico.

- Establecer la relación entre el estilo de liderazgo democrático de los profesores

y su desempeño docente dentro del aula según la percepción de los alumnos
en un Instituto Superior del Callao.

- Establecer la relación entre el estilo de liderazgo autoritario de los profesores y

su desempeño docente dentro del aula según la percepción de los alumnos de
un Instituto Superior del Callao.

- Establecer la relación entre el estilo de liderazgo laissez faire de los profesores

y su desempeño docente dentro del aula según la percepción de los alumnos
de un Instituto Superior del Callao.

- Establecer la relación entre el estilo de liderazgo situacional de los profesores

y su desempeño docente dentro del aula según la percepción de los alumnos
de un Instituto Superior del Callao.
 43

MÉTODO

Tipo y diseño de investigación

El tipo de investigación es el descriptivo, el cual es definido por Best (2006)

como: "aquel que rebasa la mesa recogida y tabulación de los datos. Supone un
elemento interpretativo del significado e importancia de lo que se describe, suponiendo
mensuración, clasificación, interpretación y evaluación.” (p.231). En otras palabras
llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la
descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se
limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones
que existen entre dos o más variables. Los investigadores no son meros tabuladores,
sino que recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría, exponen y
resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los
resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al
conocimiento.
Según Hernández S. (2003) los estudios correlacionales “son aquellos que tienen
como propósito medir el grado de correlación entre dos o más conceptos de variables.”
(p.123)
También podemos agregar que es descriptiva, por cuanto tiene la capacidad de
seleccionar las características fundamentales del objeto de estudio y su descripción
detallada de las partes, categorías o clases de dicho objeto.

Diseño de la Investigación.

Consideramos que sigue un diseño correlacional como señala Castro (1999)

en: “por cuanto este tipo de estudio está interesada en la determinación del grado de
relación existente entre 2 o más variables de interés en una misma muestra de sujetos
o el grado de relación existentes entre fenómenos o eventos observados.” (p.147)
El diseño es descriptivo – correlacional de corte transversal. El diagrama de
diseño planteado lo podemos representar por letras, donde:

Ox corresponde a la variable: Estilos de liderazgo del profesor

Oy corresponde a la variable: Desempeño docente.

 44

El esquema a usar es:

OX

M r

OY

Donde:

M: es la muestra de la investigación
OX: variable independiente
R: Grado de Relación
OY: variable dependiente

Definición conceptual de variables

Estilo de liderazgo del profesor.

Es el comportamiento que asumen los profesores como líderes dentro de su aula
y que lo llevan a ejercer dominio sobre sus alumnos, a través de las relaciones
directas con el educando.

Definición operacional.

El estilo de liderazgo del profesor consta de 40 items y puede alcanzar un

puntaje de 200 puntos, se mide a través de la escala de likert, el alumno tiene que
optar por una opción de acuerdo a su criterio de apreciación, el cual ha sido adaptada
a la realidad del contexto y presenta las siguientes dimensiones: democrático,
autoritario, laissez faire, situacional con sus respectivos indicadores.
 45

Variable: Estilos de liderazgo del profesor

Estilo de liderazgo del Dimensión Indicador Items
profesor
Democrático ° Orienta y delega 27, 29, 35
responsabilidades
° capacidad para escuchar y 3,19,20
debatir

° Igualdad en el trato 2,5,18

° Buenas relaciones 4,9
° Toma de decisiones
1,21,22
Autoritario ° Impone su autoridad 11, 25, 37
° Excesiva supervisión 6,28
° Relación de sumisión 31

Laissez faire ° Tolera el incumplimiento 14,16,23

° Libertad de acción 32,38,17
° Indiferencia ante los 10
problemas.
Situacional ° Disposición a los cambios 33,36,13
° Toma de decisiones 26,30,34
de acuerdo a la
realidad
° Innovador y visionario 8,12,24
° Motivación permanente 15,39,40

Desempeño docente.

Es toda acción realizada por el profesor, en respuesta a lo que le corresponde

como responsabilidad de su función profesional. Se refiere a las labores que
cotidianamente tiene que cumplir el docente en un aula de clases con sus alumnos
para el logro del desarrollo integral de éstos; así mismo, implica todo el trabajo previo
que el docente debe desarrollar para evitar pragmatismo y la improvisación durante su
gestión dentro del aula.

Definición operacional.

El desempeño docente también consta de 40 items y puede alcanzar un puntaje

de 200 puntos, se mide a través de la escala de likert, el alumno tiene que optar por
una opción de acuerdo a su criterio de apreciación, el cual ha sido adaptada a la
realidad del contexto y presenta las siguientes dimensiones: capacidades
pedagógicas, emocionalidad, responsabilidad en el desempeño de las funciones,
 46

relaciones interpersonales, resultados de su labor educativa con sus respectivos

indicadores.
Variable: Desempeño docente
Desempeño docente Dimensión Indicador Item

Capacidades
pedagógicas ° Dominio de los contenidos 1
° Capacidad para planificar 5,6,9
° Estrategias metodológicas 2,7,8
° Exposición en clases 3,4
° Contribución a clima escolar 11
° Formación en valores 12,15
° Grado de conocimiento 10
de las características
psicológicas
individuales de los
educandos
Emocionalidad ° Vocación pedagógica 16,17
° Autoestima 18,19,20
° Nivel de satisfacción con la 21,22
labor que realiza

Responsabilidad en el ° Asistencia y puntualidad 23,24

desempeño de sus ° Actualización permanente 25,
funciones laborales ° Participación actividades IE 26
° Cumplimiento de su función 27
Relaciones ° Comprensión y 28,30
interpersonales preocupación de los
problemas de sus
educandos
° Expectativa respecto al 29,31,32
desarrollo de
los educandos
° Trato a los educandos 33,34

Resultados de su labor ° Rendimiento académico 35,36

educativa alcanzado por sus alumnos
° Grado de orientación 37,38,39,40
valorativa positiva
alcanzado hacia las
cualidades de la
personalidad
 47

Participantes
La población de estudio está conformada por todos los alumnos de un Instituto
Superior del Callao que corresponde a 1019 alumnos.
Tabla 1
Total de alumnos matriculados 2009

Carrera profesional cantidad

Administración 161
Computación e informática 138
Contabilidad 172
Electricidad 69
Electrónica 79
Enfermería técnica 205
Técnico análisis químico 195
Total 1019

N= 1019
Se observa que la población está distribuida en siete especialidades, siendo un total
de 1019 alumnos.

Diseño muestral: se aplicó el muestreo aleatorio simple para proporciones.

Para realizar el cálculo del tamaño muestral, se aplicó la siguiente fórmula aleatoria
simple:
N*Zp* q
n=
d 2 * (N - 1) + Z * p * q
Donde:
N= total de población (1019)
Z= 1.962 (si la seguridad es del 95%)
p= proporción esperada (en este caso 0.5)
q= 1 – p (en este caso 1 – 0.05 = 0.95)
d= precisión (en este caso deseamos un 5%)

(1019)(0.5)(0.5)(1.962)
n=
1018(0.052) + (0.5)(0.5)1.962 n = 280

Se seleccionó 280 alumnos del IS Simón Bolívar, siendo esta la muestra.

 48

Selección de alumnos por especialidad

CARRERA PROFESIONAL CANTIDAD PESO NH=PESO X N
Administración 161 0,16 44
Computación e informática 138 0,14 38
Contabilidad 172 0,17 47
Electricidad 69 0,07 19
Electrónica 79 0,08 22
Enfermería técnica 205 0,20 56
Técnico análisis químico 195 0,19 54
Total 1019 1,00 280

Instrumentos

Instrumento de estilo de liderazgo.

Para medir la variable independiente: Estilos de liderazgo del profesor, se ha

adaptado como instrumento la encuesta dirigida a los alumnos, la cual consta de 40
ítems, que fue aplicada y validada por expertos de alto nivel académico como
consigna en la tesis de maestría en educación: “El estilo de liderazgo del director y el
desempeño docente en las instituciones educativas de la ciudadela Pachacutec –
Ventanilla, presentado por Aedo Meza Gladis, en la Escuela de Post Grado de la
Cantuta.

Ficha Técnica
Autor: Mg. Gladys Aedo Meza
Adaptación: Profesor Godofredo Jorge Calla Colana
Año de edición: 2009
Tiempo de duración: 20 minutos
Muestra: 280
Aplicación: Alumnos del Instituto Superior Simón Bolívar
El instrumento adaptado presenta una escala valorativa del uno al cinco, y es
como sigue:
Totalmente en desacuerdo (1)
En desacuerdo (2)
Ni de acuerdo ni en desacuerdo (3)
De acuerdo (4)
Totalmente de acuerdo (5)
 49

Estructura de la Encuesta
Estructura de la encuesta
Dimensiones
Items TOTAL
Liderazgo democrático 27,29,3,19,20,2,5,18,4,9,1,21,22,35 14
Liderazgo autoritario 11,25,37,6,28,7,31 7
Liderazgo laissez faire 14,16,23,17,32,38,10 7
Liderazgo situacional 13,33,36,26,30,34,8,12,24,15,39,40 12
Total ítems 40

La encuesta valora la percepción de los alumnos sobre la variable

independiente que es: estilos de liderazgo del profesor y comprende las cuatro
dimensiones, primero se tabula por separado y luego en forma general.
Se hizo 14 preguntas para la dimensión democrático; 7 preguntas para la
dimensión autoritaria; 7 preguntas para la dimensión laissez faire y 12 preguntas para
la dimensión situacional, asignándole a cada pregunta cinco opciones donde deberán
marcar solo una.

Distribución de puntajes mínimos, máximos y niveles de cada dimensión de la variable

estilos de liderazgo.
Puntaje Puntaje
Bajo Medio Alto
máximo mínimo
Liderazgo
70 14 14 a 32 33 a 51 52 a 70
Democrático
Liderazgo
35 7 7 a 16 16 a 25 26 a 35
Autoritario
Liderazgo Laissez
35 7 7 a 16 16 a 25 26 a 35
faire
Liderazgo
60 12 7 a 24 25 a 42 43 a 60
Situacional

Validación del instrumento

Según: Sánchez y Reyes (2006) con respeto a la validez dice: “… todo

instrumento debe medir lo que se ha propuesto medir, vale decir que demuestre
efectividad al obtener los resultados de la capacidad conducta, rendimiento o aspecto
que asegura medir.” (p. 154) y también dice “todo instrumento de medida debe
cumplir con dos propiedades básicas: la validez y la confiabilidad.” (p.154)
Este instrumento ha sido validado por expertos de alto nivel académico como
consigna en la Tesis de maestría antes mencionada. Para determinar la validez de la
encuesta sobre el estilo de liderazgo del profesor se sometió esta a una evaluación,
proporcionándoles nuevamente a reconocidos profesionales de trayectoria
universitaria en el campo de la investigación sobre la encuesta a aplicarse a los
alumnos, la hoja de juicio de expertos y la matriz de consistencia, quienes
 50

determinaron la adecuación muestral de los ítems de los instrumentos, emitiendo su

respectiva calificación.

Los resultados se muestran en el siguiente cuadro:

Nivel de validez de la encuesta según el juicio de expertos

V.I. : Estilos de liderazgo
EXPERTOS
Puntaje Porcentaje
Sigfredo Chiroque Chunga 770 85.0%
Emilio Morillo Miranda 810 90.0%
María Luisa Mata Linares 755 84.0%
Arturo Miranda Blanco 820 91.0%
José Mendo Romero 780 87.0%
Promedio de Valoración 3935 87.4%

La validez del instrumento estilos de liderazgo del profesor presentada por los
expertos arroja un puntaje de 3935 que corresponde a 87.4%. Los valores resultantes
después de tabular la calificación emitida por los expertos están comprendidos en el
siguiente cuadro. Para la determinación de la confiabilidad del instrumento se aplicó el
alpha de Crombach que se muestra el siguiente resultado de:

Estadísticos de fiabilidad

N de elementos
Alfa de Crombach

.988 40

Se entiende que el alfa mínimo aceptable debe estar alrededor del 0.70 y para
instrumentos que requieren ser muy certeros se recomienda no menos de 0.988

Valores de niveles de confiabilidad

Valores Nivel de Confiabilidad
0,53 a menos Confiabilidad nula
0,54 a 0,59 Confiabilidad baja
0,60 a 0,65 Confiable
0,66 a 0,771 Muy confiable
0,72 a 0,99 Excelente confiabilidad
1,0 Confiabilidad perfecta
Fuente: Fernández Sampieri, Roberto (2006)

En la aplicación de la encuesta sobre estilos de liderazgo del docente se obtuvo

el valor de 0.988, según esta escala, podemos deducir que la encuesta tiene una
excelente confiabilidad.
 51

Instrumento de Desempeño docente

Para medir la variable dependiente: Desempeño docente se ha adaptado como

instrumento la encuesta dirigida a los alumnos, la cual consta de 40 ítems.
El instrumento presenta una escala valorativa del uno al cinco y es como sigue:
Totalmente en desacuerdo (1)
En desacuerdo (2)
Ni de acuerdo ni en desacuerdo (3)
De acuerdo (4)
y totalmente de acuerdo (5)

Ficha Técnica
Autor: Mg. Gladys, Aedo Meza
Adaptación: Profesor Godofredo Jorge Calla Colana
Año de edición: 2009
Tiempo de duración: 20 minutos
Muestra: 280 alumnos
Aplicación: alumnos del Instituto Superior Simón Bolívar

Para la encuesta no se puso título para no influir en las respuestas.

Estructura de la encuesta

Estructura de la encuesta
Dimensiones
Items TOTAL
Capacidades pedagógicas 1,5,6,9,2,7,8,3,4,11,12,15,10,13,14 15
Emocionalidad 16,17,18,19,20,21,22 7

Responsabilidad en el desempeño
23,24,25,26,27 5
de sus funciones laborales

Relaciones interpersonales 29,31,32,28,30,33,34 7

Resultado de su labor educativa 35,36,37,38,39,40 6
Total de items 40

La encuesta valora la percepción de los alumnos sobre la variable dependiente

que es: desempeño docente y comprende las cinco dimensiones, primero se tabula
por separado y luego en forma general. Se hizo 15 preguntas para la dimensión
capacidades pedagógicas; 7 preguntas para la dimensión emocionalidad; 5 preguntas
para la dimensión responsabilidad en el desempeño de sus funciones laborales; 7
 52

preguntas para la dimensión relaciones interpersonales y 6 preguntas para la

dimensión resultado de su labor educativa asignándole a cada pregunta cinco
opciones donde debían marcar sólo una.

Distribución de puntajes mínimos, máximos y niveles de cada dimensión de la variable

desempeño docente.
Puntaje Puntaje
Bajo Medio Alto
máximo mínimo
Capacidades
75 15 15 a 35 36 a 55 56 a 75
pedagógicas
Emocionalidad 35 7 7 a 16 17 a 26 27 a 35
Responsabilidad en el
desempeño de sus 25 5 5 a 12 12 a 19 19 a 25
funciones laborales
Relaciones
35 7 7 a 16 17 a 26 27 a 35
interpersonales
Resultado de su labor
30 6 6 a 14 15 a 23 24 a 30
educativa

Validación del instrumento

Este instrumento ha sido validado por expertos de alto nivel académico como
consigna en la Tesis de maestría en educación “El estilo de liderazgo del director y el
desempeño docente en las instituciones educativas de la ciudadela Pachacutec –
Ventanilla, presentado por Aedo Meza Gladis, en la Escuela de Post Grado de la
Cantuta. Para determinar la validez de la encuesta sobre el desempeño docente
dentro del aula se sometió esta a una evaluación, proporcionándoles nuevamente a
reconocidos profesionales de trayectoria universitaria en el campo de la investigación
sobre la encuesta a aplicarse a los alumnos, la hoja de juicio de expertos y la matriz
de consistencia, quienes determinaron la adecuación muestral de los ítems de los
instrumentos, emitiendo su respectiva calificación.

Los resultados se muestran en el siguiente cuadro:

Nivel de validez de la encuesta según el juicio de expertos

V.I. : Estilos de liderazgo
EXPERTOS
Puntaje Porcentaje
Sigfredo Chiroque Chunga 820 91.0%
Emilio Morillo Miranda 780 87.0%
María Luisa Mata Linares 810 90.0%
Arturo Miranda Blanco 770 85.0%
José Mendo Romero 810 90.0%
Promedio de Valoración 3990 89.0%

La validez del instrumento estilos de liderazgo del profesor presentada por los
expertos arroja un puntaje de 3990 que corresponde a 89.0%.
Para la determinación de la confiabilidad del instrumento se aplicó el alpha de
Cronbach que se muestra el siguiente resultado de:
 53

Estadísticos de fiabilidad

N de elementos
Alfa de Cronbach

.92 40

A vista de los resultados obtenidos, se encontró una fiabilidad en los ítems de 0.92.

Valores de niveles de confiabilidad

Valores Nivel de Confiabilidad

0,53 a menos Confiabilidad nula
0,54 a 0,59 Confiabilidad baja
0,60 a 0,65 Confiable
0,66 a 0,771 Muy confiable
0,72 a 0,99 Excelente confiabilidad
1,0 Confiabilidad perfecta
Fuente: Hernández Sampieri, Roberto (2006)

En la aplicación de la encuesta sobre desempeño docente se obtuvo el valor de

0.92 según esta escala, se puede deducir que la encuesta tiene una excelente
confiabilidad.

Análisis de los datos

Técnicas de recolección de datos.

Se buscó información, datos, sobre la variable independiente a investigar: estilos de
liderazgo del profesor y sobre la variable dependiente a investigar desempeño
docente. Y averiguar que instrumento de evaluación se aplicaría. Programándose en
dos etapas:

Etapa de planificación.

Comprende la información recibida del director y profesores, tanto en el orden

físico relacionado a su ubicación en la urbanización Ciudad del pescador ubicado en el
distrito de Bellavista - Callao, rodeado de parques, jardines, viviendas de clase media,
cercano a avenidas principales como Faucett, Colonial, este Instituto Superior cuenta
con materiales didácticos básicos para la enseñanza. También se recibió información
sobre las características propias de los pobladores de la zona, el contexto familiar,
constatándose que la mayoría son desempleados, el aspecto social, educativo,
económico, donde se desenvuelven los estudiantes que asisten a este instituto
superior.
 54

Se procedió luego a la verificación de los dos cuestionario, previa revisión por el

asesor, luego la impresión de los dos instrumentos, que pasó por la validez,
confiabilidad y pilotaje respectivo que se desarrolló en el Instituto Superior Especial
María Madre que queda en la Ciudadela de Santa Rosa, en el mes de noviembre del
2009, aplicación que se hizo a 80 alumnos cuyo pilotaje utilizando el Alfa de Cronbach
dio como resultado 0.941, después de ello recién pudo ser aplicado.

Etapa de ejecución.

Para llevar a cabo la aplicación de los instrumentos y obtener datos de las

variables de estudio, se solicitó la autorización del director. Comprendió la etapa de la
aplicación de los dos instrumentos, fijándose con el director, presidente de la Comisión
Reorganizadora del Instituto Superior del Callao la primera semana de diciembre del
2009, desde las 8.30 am hasta las 10 pm. Los alumnos aceptaron y se mostraron
motivados con la investigación, ellos fueron elegidos en forma aleatoria y se les asignó
un código, porque la encuesta era anónima con la finalidad de asegurar una
información veraz y confiable.

Tratamiento estadístico.

Se procesaron los datos de las encuestas sobre estilos de liderazgo y su

desempeño docente en plantillas, para obtener los puntajes de cada alumno con el
código respectivo, obteniéndose resultados de los 40 items de las dimensiones estilos
de liderazgo del profesor, luego fueron relacionadas con las otras dimensiones de las
otras pruebas de desempeño docente, y se formó una base de datos en el Excel.
Los valores obtenidos entre variables, se colocaron en el Software Informático
SPSS V15, de Microsoft Office, Versión 2005 y para encontrar la relación y su
significancia estadística se aplicó el Coeficiente de correlación de Spearman. También
se formó tablas descriptivas con frecuencias, porcentajes y su respectivo gráfico de
barras.
Definición del coeficiente de correlación de Spearman: es una prueba estadística
para analizar la relación entre dos variables medidas en un nivel por intervalos de
razón.

Se simboliza = R
 55

Donde D es la diferencia entre los correspondientes valores de X – Y.

N es el número de parejas.

Interpretación: El coeficiente puede variar de -1,00 a + 1, 00

: - 0,90 = correlación negativa muy fuerte

: - 0,75 = correlación negativa considerable
: - 0,50 = correlación negativa media
: - 0,10 = correlación negativa débil
: - 0,00 = no existe correlación alguna entre las variables
: + 0,10 = correlación positiva débil
: + 0,50 = correlación positiva media
: + 0,75 = correlación positiva considerable
: + 0,90 = correlación positiva muy fuerte
: +1,00 = correlación positiva perfecta
 56

RESULTADOS

Se presenta el análisis de datos realizado a través del programa estadístico

SPSS 15, que es el programa que se viene aplicando para hacer estas investigaciones
de mucho rigor científico

a) Medidas descriptivas

Tabla 2
Media y desviación estándar de estilos de liderazgo

M DE

Dimensión democrático 3.89 0.85

2.18 0.81
Dimensión autoritario

2.15 0.81
Dimensión laissez faire

3.48 0.81
Dimensión situacional

Liderazgo total 3.54 0.65

Se aprecia los promedios de los puntajes de las dimensiones de la variable

democrática y situacional son los que tienen mayores promedio (3.89) y (3.48)
respectivamente. La mayor desviación estándar se encontró en la dimensión
democrática. Se aprecia que en términos generales se tiene un liderazgo medio de
los docentes (M=3.54)
 57

Tabla 3
Media y desviación estándar de desempeño docente

M DE

Dimensión capacidades pedagógicas 3.80 0.57

Dimensión emocionalidad 1.67 0.45

Dimensión nivel de responsabilidad en el

3.77 0.15
desempeño de sus funciones laborales

Dimensión relaciones interpersonales 2.29 0.17

Dimensión nivel de resultaos de su labor 2.72 0.14

educativa

3.12 0.13
Dimensión sentimiento de ser útil y valioso

3.07 0.47
Desempeño docente total

Se aprecia los promedios de los puntajes de las dimensiones de la variable

capacidades pedagógicas y nivel de responsabilidad en el desempeño de sus
funciones laborales son los que tienen mayores promedio (3.80) y (3.77)
respectivamente. La mayor desviación estándar se encontró en la dimensión
Capacidades pedagógicas. Se aprecia que en términos generales se tiene un
desempeño regular en los docentes (M=3.07)
 58

b) Medidas de frecuencia

Resultados por dimensiones de los estilos de liderazgo

Tabla 4
Liderazgo del profesor según dimensión democrático

N %

Alto 135 48.2

Medio 86 30.7

Bajo 59 21.1

N=280

Se aprecia que el 48.2% del total de alumnos consideran que es alto su estilo
democrático; el 30.7% consideran que el estilo democrático lo practican en término
medio y el 21.1% opinan que el docente lo aplica en término bajo.

60

48.2
50

40
30.7
%

30
21.1
20

10

0
Alto Medio Bajo

Figura 1. Liderazgo del profesor según dimensión democrático

Es más representativo en el nivel alto con 48.2%, en el nivel medio tiene 30.7% y
en el nivel bajo tiene 21.1%.
 59

Tabla 5
Liderazgo del profesor según dimensión autoritario
N %

Alto
55 19.6
Medio
88 31.4
Bajo
137 48.9
N=280

Se aprecia que el 19.6% del total de alumnos consideran que es alto su estilo
autoritario; el 31.4% consideran que el estilo autoritario lo practican en término medio y
el 48.9% opinan que el docente lo aplica en término bajo.

60

48.9
50

40
31.4
%

30
19.6
20

10

0
Alto Medio Bajo

Figura 2. Liderazgo del profesor según dimensión autoritario

Es más representativo en el nivel bajo con 48.9%, en el nivel medio tiene 31.4%
y en el nivel bajo tiene 19.6%.
 60

Tabla 6
Liderazgo del profesor según dimensión laissez faire
N %

Alto 87 31.1

Medio 132 47.1

Bajo
61 21.0
N=280

Se aprecia que el 31.1% del total de alumno considera que es alto su estilo
laissez faire; el 47.1% considera que el estilo laissez faire lo practica en términos
medio y el 21.0% opina que el docente lo aplica en término bajo.

50 47.1
45
40
35 31.1
30
%

25 21.8
20
15
10
5
0
Alto Medio Bajo

Figura 3. Liderazgo del profesor según dimensión laissez faire

Es más representativo en el nivel medio con 47.1%, en el nivel alto tiene 31.1% y
en el nivel bajo tiene 21.0%
 61

Tabla 7
Liderazgo del profesor según dimensión situacional
N %

Alto
154 55.0

Medio 85 30.4

Bajo 41 14.6
N=280

Se aprecia que el 55.0% del total de alumnos consideran que es alto su estilo
situacional; el 30.4% consideran que el estilo situacional lo practican en término
medio y el 14.6% opinan que el docente lo aplica en término bajo.

60 55

50

40
30.4
%

30

20 14.6

10

0
Alto Medio Bajo

Figura 4. Liderazgo del profesor según dimensión situacional

Es más representativo en el nivel alto con 55%, en el nivel medio tiene 30.4% y
en el nivel bajo tiene 14.6%.
 62

Tabla 8
Liderazgo total del profesor
N %

Alto 85 30.4

Medio 125 44.6

Bajo 70 25.0
N=280

Se aprecia que el 30.4% del total de alumnos consideran que es alto liderazgo
del docente; el 44.6% consideran que es medio el liderazgo del docente y el 25%
opinan que el liderazgo es bajo.

50
44.6
45
40
35
30.4
30
25
%

25
20
15
10
5
0
Alto Medio Bajo

Figura 5. Liderazgo total del profesor

Es más representativo en el nivel medio con 44.6%, en el nivel alto tiene 30.4% y
en el nivel bajo tiene 25%.
 63

Resultados por dimensiones de desempeño docente

Tabla 9
Desempeño docente según dimensión capacidades pedagógicas
N %

Alto 34 12.1

Medio 185 66.1

Bajo 61 21.8
N=280

De la tabla se observa que en relación a las capacidades pedagógicas el 12.1%

del total de alumnos consideran que es alto; el 66.1% opinan que es medio y el 21.8%
consideran que es bajo.

70 66.1

60

50

40
%

30
21.8
20
12.1
10

0
Alto Medio Bajo

Figura 6. Desempeño docente según dimensión capacidades pedagógicas

Es más representativo en el nivel medio con 66.1%, en el nivel bajo tiene 21.8%
y en el nivel alto tiene 12.1%
 64

Tabla 10
Desempeño docente según dimensión emocionalidad
N %

Alto 10 3.6

Medio 165 58.9

Bajo 105 37.5

N=280

De la tabla se observa que en relación a la emocionalidad el 3.6% del total de

alumnos consideran que es alto; el 58.9% opinan que es medio y el 37.5% consideran
que es bajo.

70
58.9
60

50

40 37.5
%

30

20

10 3.6

0
Alto Medio Bajo

Figura 7. Desempeño docente según dimensión emocionalidad

Es más representativo en el nivel medio con 58.9%, en el nivel bajo tiene 37.5%
y en el nivel alto tiene 3.6%.
 65

Tabla 11
Desempeño docente según dimensión nivel de responsabilidad en el
desempeño de sus funciones laborales
N %

Alto 20 7.1

Medio 155 55.4

Bajo 105 37.5

N=280

De la tabla se observa que en relación a la dimensión nivel de responsabilidad en

el desempeño de sus funciones laborales el 7.1% del total de alumnos consideran que
es alto; el 55.4% opinan que es medio y el 37.5% consideran que es bajo.

60 55.4

50

40 37.5
%

30

20

10 7.1

0
Alto Medio Bajo

Figura 8. Desempeño docente según dimensión nivel de responsabilidad en el

desempeño de sus funciones laborales.

Es más representativo en el nivel medio con 55.4%, en el nivel bajo tiene 37.5%
y en el nivel alto tiene 7.1%.
 66

Tabla 12
Desempeño docente según dimensión relaciones interpersonales
N %

Alto 30 10.7

Medio 100 35.7

Bajo 150 53.6

N=280

De la tabla se observa que en relación a las relaciones interpersonales el 10.7%

del total de alumnos consideran que es alto; el 35.7% opinan que es medio y el 53.6%
consideran que es bajo.

60
53.6

50

40 35.7
%

30

20
10.7
10

0
Alto Medio Bajo

Figura N° 9. Desempeño docente según dimensión relaciones interpersonales

Es más representativo en el nivel bajo con 53.6%, en el nivel medio tiene 35.7%
y en el nivel alto tiene 10.7%
 67

Tabla 13
Desempeño docente según dimensión nivel de resultados
de su labor educativa
N %

Alto 10 3.6

Medio 160 57.1

Bajo 110 39.3

N=280

De la tabla se observa que en relación al nivel de resultados de su labor

educativa el 3.6% del total de alumnos consideran que es alto; el 57.1% opinan
que es medio y el 39.3% consideran que es bajo.

60 57.1

50
39.3
40
%

30

20

10
3.6

0
Alto Medio Bajo

Figura N° 10. Desempeño docente según dimensión nivel de resultados de su

labor educativa

Es más representativo en el nivel medio con 57.1%, en el nivel bajo tiene 39.3%
y en el nivel alto tiene 3.6%
 68

Tabla 14
Desempeño docente total
N %

Alto 45 16.1

Medio 140 50

Bajo 95 33.9
N=280

De la tabla se observa que en relación al desempeño docente total 16.1% del

total de alumnos consideran que es alto; el 50.0% opinan que es medio y el 33.9%
consideran que es bajo.

60
50
50

40
33.9
%

30

20 16.1

10

0
Alto Medio Bajo

Figura 11. Desempeño docente total del profesor

Es más representativo en el nivel medio con 50%, en el nivel bajo tiene 33.9% y
en el nivel alto tiene 16.1%
 69

Contrastación de hipótesis

° Ho: No existe correlación significativa y positiva entre el estilo democrático y el

desempeño docente

H1: Existe correlación significativa y positiva entre el estilo democrático y el

desempeño docente

Nivel de significación 0.05

Valor
Coeficiente de correlación de Pearson 0.85
P 0.0000*

Si P<0.05 rechazar Ho
Si P>0.05 aceptar Ho

Conclusión
Puesto que P=0.000<0.05 rechazar Ho es decir existe correlación significativa y
positiva entre el estilo democrático y el desempeño docente, podemos aseverar que a
mayor estilo de liderazgo democrático mejor el desempeño docente.

Ho: No existe correlación significativa y negativa entre el estilo autoritario y el

desempeño docente

H1: Existe correlación significativa y negativa entre el estilo autoritario y el desempeño

docente

Nivel de significación 0.05

Valor
Coeficiente de correlación de Pearson -0.21
P 0.0000*

Si P<0.05 rechazar Ho
Si P>0.05 aceptar Ho
 70

Conclusión
Puesto que P=0.000<0.05 rechazar Ho es decir existe correlación significativa y
negativa entre el estilo autoritario y el desempeño docente, podemos aseverar que a
mayor estilo de liderazgo autoritario peor el desempeño docente.

° Ho: No existe correlación significativa y negativa entre el estilo laissez faire y el

desempeño docente

H1: Existe correlación significativa y negativa entre el estilo laissez faire y el

desempeño docente

Nivel de significación 0.05

Valor
Coeficiente de correlación de Pearson -0.1
P 0.0000*

Si P<0.05 rechazar Ho
Si P>0.05 aceptar Ho

Conclusión
Puesto que P=0.000<0.05 rechazar Ho es decir existe correlación significativa y
negativa entre el estilo laissez faire y el desempeño docente, podemos aseverar que
a mayor estilo de liderazgo laissez faire peor el desempeño docente.

° H0: No existe correlación significativa y positiva entre el estilo situacional y el

desempeño docente

H1: Existe correlación significativa y positiva entre el estilo situacional y el desempeño

docente

Nivel de significación 0.05

 71

Valor
Coeficiente de correlación de Pearson 0.84
P 0.0000*

Si P<0.05 rechazar Ho
Si P>0.05 aceptar Ho

Conclusión
Puesto que P=0.000<0.05 rechazar Ho es decir existe correlación significativa y
positiva entre el estilo situacional y el desempeño docente, podemos aseverar que a
mayor estilo de liderazgo situacional mejor el desempeño docente.

° Ho: No existe correlación significativa y positiva entre el estilo de liderazgo y el

desempeño docente

H1: Existe correlación significativa y positiva entre el estilo de liderazgo y el

desempeño docente

Nivel de significación 0.05

Valor
Coeficiente de correlación de Pearson 0.54
P 0.0000*

Si P<0.05 rechazar Ho
Si P>0.05 aceptar Ho

Conclusión
Puesto que P=0.000<0.05 rechazar Ho es decir existe correlación significativa y
positiva entre el estilo de liderazgo y el desempeño docente, podemos aseverar que a
mayor estilo de liderazgo mejor el desempeño docente
 72

c) Correlaciones

Tabla 15
Medidas de correlaciones
Dimensión Dimensión Dimensión Dimensión Liderazgo total Desempeño
democrático Autoritario laissez faire situacional docente

Medida
Dimensión democrático
Dimensión Autoritario 0.52
Dimensión Laissez faire 0.45 0.1
Dimensión situacional 0.477 0.14 0.35
Liderazgo total 0.83 0.21 0.54 0.43
Desempeño docente 0.85(**) -0.21(**) -0.1(**) 0.84 (**) 0.54(**)
** P<0.01

La prueba de r de spearman fue utilizada para las pruebas de hipótesis: no se observó distribución normal en los datos; se encontró correlación
positiva y significativa resaltante del desempeño docente las dimensiones democrático y situacional y correlaciones negativas con dimensión
laissez faire y dimensión autoritario .Se encontró una correlación positiva y significativa entre el desempeño docente y liderazgo total ( r=0.54)
 73

DISCUSIÓN CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

Discusión

La educación en el Perú en los últimos años, se ha visto afectada por un

conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos. La
necesidad de responder con éxito a las demandas de una sociedad cada día más
exigente y cambiante, han llevado a las organizaciones educativas a realizar grandes
esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad total, adoptando nuevos
conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia la reestructuración funcional
formal y la implementación de estrategias en el manejo de recursos materiales y muy
especialmente de los humanos. Lo que se ha convertido en un verdadero reto del
docente y sus relaciones dentro del aula tomando en cuenta que se debe aprender
cómo trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como intermediar para
solucionar un problema, como desarrollar una buena reputación con sus alumnos y
sus colegas y como manejar un equipo de trabajo; constituyen actualmente los
aspectos más importantes que un profesor debe manejar.
El éxito institucional, en consecuencia es imposible sin excelencia del profesor
hoy requerida, especialmente en puestos gerenciales, demanda mucho más que
competencia técnica. Demanda un sofisticado tipo de destreza social: entrega
incondicional a sus alumnos y un liderazgo, que lo capaciten para movilizar grupos de
personas y lograr importantes objetivos a pesar de los obstáculos. Que pueda unir a la
gente en la persecución de un propósito significativo, a pesar de las fuerzas que lo
separan, y en definitiva que pueda mantener las organizaciones educativas libres de la
mediocridad caracterizada por conflictos burocráticos y luchas de poder.
Esta investigación busca la relación existente entre los estilos de liderazgo del
docente y su desempeño en una institución superior del Callao, para lo cual se ha
tenido que aplicar técnicas avanzadas de estadística.
El análisis correlacional de Spearman está fundamentado en la variabilidad de los
datos y la ubicación exacta de la dispersión de los datos, para obtener resultados más
confiables y generalizables.
Se aprecia que el 48.2% del total del alumno considera que es alto su estilo
democrático es decir los alumnos consideran que pueden influir en las decisiones de
sus profesores y puede resultar una mayor motivación. En esta dimensión se permite
que trabajen según el principio de consenso y toma de decisiones. Según la
percepción de los alumnos el profesor es participativo eficaz, y escucha o analiza
 74

seriamente las ideas que los alumnos proponen y acepta las contribuciones siempre
que sea posible aplicarlo en el campo.
Asimismo existe correlación significativa y positiva entre el puntaje liderazgo del
profesor en su dimensión democrático según puntaje desempeño (R=0.85) es decir a
mayor liderazgo democrático mayor desempeño docente.
También en los resultados se encontró que la gran mayoría considera que el
docente tiene un estilo autoritario bajo (48.9%) es decir la gran mayoría de alumnos
opina que el docente impone su autoridad, y que toma las decisiones que él cree
conveniente. Se encontró correlación significativa y negativa (-0.21) entre el puntaje
liderazgo del profesor en su dimensión autoritario según puntaje desempeño. Lo cual
podemos concluir que a mayor estilo de liderazgo autoritario menor desempeño según
la percepción de los alumnos.
Del mismo modo se analizó el estilo de liderazgo anárquico resultando que el
47.1% considera que el estilo laissez faire lo practica en término medio. Este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Llamado
liderazgo laissez – faire. Está caracterizado por dejar hacer dejar pasar, los alumnos
hacen lo que les da su motivación, se tolera el incumplimiento. Existe significancia y se
encontró correlaión negativa (-0.10) entre el puntaje liderazgo del profesor en su
dimensión laissez faire. Es decir a mayor liderazgo laissez faire menor el desempeño
docente según la percepción de los alumnos.
Se aprecia que el 55% del total de los alumnos considera que es alto su estilo
situacional, esto quiere decir que los alumnos opinan que el liderazgo situacional se
adecuó en cada momento a la situación, disposición a los cambios, toma de
decisiones de acuerdo a la realidad, es innovador y visionario, se basa en mantener un
equilibrio entre los distintos comportamientos que se desarrollan en el aula. Los
profesores se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino
también por varios factores situacionales y por las interacciones entre los alumnos del
grupo. Existe correlación significativa y positiva (0.84) entre el puntaje liderazgo del
profesor en dimensión situacional según puntaje desempeño, a mayor liderazgo de
situacional mayor desempeño docente.
Entre los resultados importantes tenemos que el 30.4% del total de alumnos
consideran que es alto liderazgo del docente; el 44.6% considera que es medio el
liderazgo del docente y el 25% opina que el liderazgo es bajo. La gran mayoría de
alumnos aprecian un liderazgo medio el cumplimiento, ejecución o realización de
actividades que ejecuta el docente durante el proceso de enseñanza aprendizaje
dentro del aula del instituto superior. Los alumnos consideran que el desempeño del
docente en su dimensión capacidad pedagógica es medio, así como en la
 75

emocionalidad, el nivel de responsabilidad de sus funciones laborales y nivel educativo

sin embargo consideran que es bajo en las relaciones interpersonales.
Estos resultados concuerdan con la investigación de Jara, en el año 2006
denominada “Liderazgo y eficiencia en la educación primaria, el caso de Chile”,
realizado en la Universidad Autónoma de Barcelona, quien demuestra que la eficiencia
del liderazgo en las escuelas de Educación primaria en Chile y busca una explicación
de los diferentes estilos de liderazgo y su eficiencia en el desempeño a través del
liderazgo transformacional ejercido por el director de la escuela. También coincide con
Arias, que en el año 2004, realizó la investigación denominada “La dirección y el
liderazgo de calidad en centros educativos” realizado en la Universidad de León, quien
demuestra que el liderazgo es uno de los aspectos más controvertidos, confuso y
disperso en el campo de la elaboración teórica en el de las políticas educativas y en
las prácticas concernientes a la organización de las instituciones educativas. Baeza,
en el año 2003 realizó la investigación: Estudios descriptivo comparativo sobre la
efectividad del estilo de liderazgo, ejercido en instituciones de E.S. de Iberoamérica,
como mecanismo de fortalecimiento de los procesos de autoevaluación institucional
para el aseguramiento de la calidad educativa, donde sus conclusiones se relacionan
con el liderazgo y la cultura organizativa , tendiente a la mejora continua, donde las
propuestas de cambio deben ser compartidas y asumidas por todas, hasta lograr
institucionalizarse con nuevas pautas, actitudes y prácticas de acción cotidianos.
También el estudio de Gago, en el año 2003 el señala: La dirección pedagógica
en los Institutos de Enseñanza Secundaria. Un estudio sobre el liderazgo educacional”
realizado en la Universidad de Oviedo. La tesis doctoral realiza un análisis del
desempeño del liderazgo educacional por parte de los directores de Institutos de
Educación Secundaria (IES). Para ello examina el marco teórico-normativo de la
dirección escolar dirección en España y revisa la investigación y literatura sobre
liderazgo educacional, desde la triple caracterización de liderazgo, rol de director y de
líder educacional.
En relación a las investigaciones nacionales podemos destacar a Pérez
Saavedra (2008) de la Pontificia Universidad Católica del Perú, quien realizó el estudio
denominado: El liderazgo facilitador del aprendizaje organizativo en la escuela, este
trabajo se origina de la observación de dos procesos dinámicos e interrelacionados en
las organizaciones, especialmente educativas: el liderazgo y el aprendizaje de sus
miembros se ha utilizado un enfoque cualitativo por tratarse de un tema de
investigación de corte sociológico , con presencia de dinámicas de interacción social,
donde las visiones y acciones de los sujetos configuran toda una cultura
organizacional, Asimismo, dicha investigación tiene un carácter exploratorio.
 76

También Rincón, en el año 2005 realizó la investigación denominada: Relación

entre el estilo de liderazgo del director y desempeño de docentes del Valle de
Chumbao de la Provincia de Andahuaylas. Realizada por la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos se demostró que los directores están tomando
predominantemente el estilo autoritario y anárquico en desmedro de las instituciones
educativas.
Asimismo la investigación de Ramírez del Águila, Renán en el año 2007, realizó la
investigación denominada: El estilo de liderazgo y la espiritualidad cristiana de los
directivos de tres colegios confesionales de Lima, de la Pontificia Universidad Católica
del Perú. Responde al siguiente problema ¿cuáles son los estilos de liderazgo y los
elementos esenciales de la espiritualidad cristiana que predominan en los directivos de
las instituciones de la muestra? Sus objetivos son: Identificar los estilos de liderazgo
predominante en los directivos de las instituciones de la muestra e identificar los
elementos esenciales de la espiritualidad cristiana que predominan en los directivos de
las instituciones referidas. Siendo el estilo Situacional el que permite un desarrollo de
la espiritualidad cristiana.
La educación en el Perú, no se puede desarrollar al margen de las grandes
transformaciones y expectativas que en todo momento se presentan en el campo de la
administración y en particular en el estilo de liderazgo del profesor y su desempeño
dentro del aula. Se hace necesario introducir innovaciones en el proceso educativo
con la finalidad de lograr las metas de una institución educativa con tan alto capital y
cuyo producto debe ser un hombre mejor.
Para que la escuela y los institutos superiores puedan estar bien manejadas debe
contar con recursos humanos de óptima preparación, adecuados para ocupar los
puestos de un docente eficiente.
Si se quiere que el docente de aula, adopte un estilo de liderazgo correcto para
llegar a sus alumnos en un instituto superior y desarrollar un buen desempeño docente
donde el alumno aprende en forma organizada, alcance los objetivos que la sociedad
le han señalado, es necesario que el sistema educativo cuente con los servicios de
apoyo y control, con personal suficientemente capacitado para cumplir su labor. Esa
es la razón por la cual quienes coordinan y dirigen actividades dentro del aula deben
estar al tanto de las innovaciones que en el campo educativo se producen
frecuentemente.
El estudio que se somete a consideración constituye un valioso aporte teórico
referencial en función al análisis sobre el estilo de liderazgo del profesor y su
incidencia en el desempeño docente.
 77

Los docentes tienen que disponer de un material de trabajo que refleje con
seriedad, validez y confiabilidad los estilos de liderazgo que existen y cómo influye en
su desempeño docente dentro del aula. Asimismo, constituye la plataforma para las
próximas investigaciones dado que en las zonas que se suponen anomalías,
desajustes y deficiencias pero no se ha develado la situación o causa de esta
problemática sobre la base de un estudio sistemático.

Conclusiones

- Existe correlación significativa y positiva entre el puntaje liderazgo del profesor

en su dimensión democrático según puntaje desempeño (R=0.85),
observándose una percepción alta de los alumnos sobre la dimensión
democrática en los docentes. Es decir a mayor estilo democrático mayor
desempeño docente.
- Existe correlación significativa y negativa entre el puntaje liderazgo del profesor
en su dimensión autoritario según puntaje desempeño (-0.21). Apreciándose
que los alumnos tienen una percepción baja de la dimensión autoritaria en los
docentes. Es decir a mayor estilo autoritario menor desempeño docente.
- Existe correlación significativa y negativa entre el puntaje liderazgo del profesor
en su dimensión laissez faire según puntaje desempeño (-0.10) Apreciándose
que los alumnos tienen una percepción media de la dimensión Laissez faire en
los docentes. Es decir a mayor estilo laissez faire menor desempeño docente.
- Existe correlación significativa y positiva entre el puntaje liderazgo del profesor
en su dimensión situacional según puntaje desempeño (0.84), a mayor
liderazgo situacional mayor desempeño docente, observándose una
percepción alta de los alumnos sobre la dimensión situacional en los docentes.
- Se concluye que los alumnos consideran que el desempeño del docente en su
dimensión capacidad pedagógica es medio, así como en la emocionalidad,
nivel de responsabilidad de sus funciones laborales y nivel educativo sin
embargo consideran que es bajo en las relaciones interpersonales.

Sugerencias

- Utilizar los instrumentos de medición trabajados en el presente estudio, con el

fin de obtener nuevos datos que puedan mejorar el análisis de otras
instituciones educativas.
 78

- El Ministerio de Educación debería de tener una ambiciosa programación de

capacitaciones sobre gestión y administración, a los docentes y directivos
sobre calidad educativa y en particular a los docentes sobre estilos de
liderazgo y su desempeño docente.
- Debemos fomentar entre los docentes de las diversas instituciones educativas
una mayor comunicación de manera que se desarrolle un buen clima
institucional donde se fomente el liderazgo democrático y situacional, para el
desarrollo de las diversas actividades programadas en la institución educativa.
- Los docentes deben practicar un estilo democrático y situacional para el elevar
el nivel de desempeño docente y el avance de los aprendizajes.
- El Ministerio de Educación debe planificar una amplia programación de
capacitación no sólo a los directivos sobre gestión y administración, sino
también a personal docente sobre calidad educativa y estilos de liderazgo.
- Debe desarrollarse una política de estímulo y premiación por parte del
Ministerio de Educación al docente que destaca para que se sientan a gusto en
su trabajo.
- La labor principal que debe llevar a cabo un docente es la de líder dentro y
fuera del aula, con una buena planificación estratégica en el desempeño de sus
funciones.
 79

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 82

Anexos
 83

Anexo 1

CUESTIONONARIO Nº 1 ESTILO DE LIDERAZGO DEL PROFESOR

A. INTRODUCCIÓN:
Estimado (a) alumno (a), el presente cuestionario es parte de un proyecto de investigación que
tiene por finalidad la obtención de información, acerca del estilo de liderazgo del profesor de su
institución educativa.

B. DATOS GENEALES:
1. Sexo: femenino 1 masculino 2

C. INDICACIONES
Este cuestionario es anónimo. Por favor, responde con sinceridad. Lea detenidamente cada ítem.
Cada uno tiene posibles respuestas. Contesta a las preguntas marcando con una “X” en un sólo
recuadro que, según su opinión, mejor refleje o describa la actuación del profesor de su
institución educativa.

La escala de calificación es la siguiente:

1 = Totalmente en desacuerdo TED

2 = En desacuerdo ED
3 = Ni de acuerdo, ni en desacuerdo ND
4 = De acuerdo D
5 = Totalmente de acuerdo TD

Items ENUNCIADO 1 2 3 4 5
1 Soluciona adecuadamente los conflictos que se presentan TED ED ND D TD
dentro del aula.

2 Sanciona con imparcialidad a los educandos y otros TED ED ND D TD

miembros por las faltas o incumplimiento de tareas.

3 Acepta sin problemas las sugerencias. TED ED ND D TD

4 Estimula y motiva permanentemente a todos los TED ED ND D TD

educandos por su buen desempeño.

5 En cuanto a su actitud es honesto y justo TED ED ND D TD

6 Supervisa personalmente todas las actividades de sus TED ED ND D TD

educandos.
 84

Items ENUNCIADO 1 2 3 4 5
7 Genera un clima de miedo e inseguridad. TED ED ND D TD

8 Asume proyectos innovadores TED ED ND D TD

9 Es amigable y cortés en sus relaciones con sus educandos y TED ED ND D TD

padres de familia.
10 Se muestra indiferente frente a los problemas que suceden en TED ED ND D TD
la institución.
11 Asume una actitud autoritaria para resolver problemas. TED ED ND D TD

12 Es emprendedor. TED ED ND D TD

13 Se encuentra preparado para desarrollar cambios radicales. TED ED ND D TD

14 Muestra un estilo anárquico (dejar hacer, dejar pasar). TED ED ND D TD

15 Motiva permanentemente para el logro de las metas y planes TED ED ND D TD

del salón.
16 Permite que abusen de su confianza. TED ED ND D TD

17 Espera que sus alumnos tomen iniciativas a nuevos proyectos TED ED ND D TD

o ideas antes que él los haga.
18 Favorece una justa distribución de las actividades entre sus TED ED ND D TD
educandos.
19 Promueve el consenso entre sus educandos y padres de TED ED ND D TD
familia.
20 Generalmente practica una comunicación horizontal de TED ED ND D TD
mutuo respeto.
21 Busca diversas soluciones en equipo considerando a los TED ED ND D TD
educandos.
22 Prioriza el aspecto académico y la formación integral de los TED ED ND D TD
educandos promoviendo la participación activa de toda la
comunidad.
23 Para tener mayor aceptación de los educandos tolera la TED ED ND D TD
impuntualidad e incumplimiento de las tareas.
24 Acepta los problemas y trabaja con ellos. TED ED ND D TD

25 Decide él sólo lo que se debe hacer y cómo hacerlo. TED ED ND D TD

26 Planifica proyectos para satisfacer las expectativas de la TED ED ND D TD
comunidad educativa.
27 Delega tareas a los educandos oportunamente. TED ED ND D TD
 85

ITEMS ENUNCIADO 1 2 3 4 5
28 Es muy exigente académicamente. TED ED ND D TD

29 Brinda oportunamente asesoría e información clara a los TED ED ND D TD

educandos que lo necesitan.
30 Toma las decisiones de acuerdo a la realidad del aula y que TED ED ND D TD
ello permita mayor rendimiento del educando.
31 Respeta el criterio y opiniones de todos los educandos. TED ED ND D TD

32 Da libertad a los educandos para tomar decisiones, aunque TED ED ND D TD

éstas no sean las más adecuadas.
33 Es capaz de cambiar la rutina del aula y aprender nuevos TED ED ND D TD
procedimientos.
34 Considera innecesario el reconocimiento a los educandos por TED ED ND D TD
su esfuerzo.
35 Clarifica y consensúa con los educandos las metas y TED ED ND D TD
objetivos que se trazan en el aula.
36 Puede reajustar un proyecto hasta hacerlo viable. TED ED ND D TD

37 Resuelve un problema solo y sin consultar. TED ED ND D TD

38 Deja que sus alumnos hagan sus actividades como crean más TED ED ND D TD
conveniente.
39 Considera que su manera de actuar motiva el buen TED ED ND D TD
desempeño de sus educandos.
40 Se siente satisfecho, por el desempeño que demuestran sus TED ED ND D TD
educandos.
 86

Anexo 2

CUESTIONONARIO Nº 2 DESEMPEÑO DOCENTE

A. INTRODUCCIÓN:
Estimado (a) alumno (a), el presente cuestionario es parte de un proyecto de investigación que
tiene por finalidad la obtención de información, acerca del desempeño de vuestros profesores.

B. DATOS GENEALES:
1. Sexo: femenino 1 masculino 2

C. INDICACIONES
Este cuestionario es anónimo. Por favor, responde con sinceridad. Lea detenidamente cada ítem.
Cada uno tiene posibles respuestas. Contesta a las preguntas marcando con una “X” en un sólo
recuadro que, según su opinión, mejor refleje o describa la actuación del profesor de su
institución educativa.

La escala de calificación es la siguiente:

1 = Totalmente en des acuerdo TD

2 = En desacuerdo D
3 = Ni de acuerdo, ni en desacuerdo I
4 = De acuerdo A
5 = Totalmente de acuerdo TA

Items I. CAPACIDADES PEDAGÓGICAS 1 2 3 4 5

1 En cada clase demuestra que domina el tema del cuso. TD D I A TA

2 La forma en que desarrolla su clase ayuda al aprendizaje TD D I A TA

3 En sus explicaciones se expresa bien. TD D I A TA

4 El profesor responde las preguntas en forma clara. TD D I A TA

5 El profesor planifica o prepara su clase. TD D I A TA

6 Tiene en cuenta los saberes previos de los educandos. TD D I A TA

 87

Items Capacidades pedagógicas 1 2 3 4 5

7 Usa los medios y materiales didácticos para el dictado de sus TD D I A TA
clases: vídeos, papelógrafos, cassetes, etc
8 Facilita el aprendizaje con cuadros sinópticos y resúmenes. TD D I A TA
9 En los exámenes y/o prácticas evalúa la comprensión y no la TD D I A TA
memorización.
10 Tiene en cuenta las diferencias personales de los alumnos TD D I A TA
cuando hacen su trabajo.
11 Colabora a que haya un buen ambiente en el aula. TD D I A TA
12 Fomenta y practica valores que contribuyen al desarrollo de TD D I A TA
los estudiantes.
13 Motivo a tener una actitud de investigación respecto al curso TD D I A TA
que enseña.
14 Promueve que los alumnos piensen por sí mismos. TD D I A TA

15 Fomenta el respeto de los derechos humanos y el TD D I A TA

cumplimiento de los deberes
II. EMOCIONALIDAD 1 2 3 4 5
16 Consideras que tu profesor se siente realizado al enseñar. TD D I A TA
17 Tiene paciencia para enseñar. TD D I A TA

18 Tu profesor es estable en sus emociones y decisiones. TD D I A TA

19 Tiene una actitud positiva de sí mismo. TD D I A TA
20 Actúa con justicia y honestidad. TD D I A TA
21 Manifiesta entusiasmo y buen humor durante la clase. TD D I A TA
22 En general demuestra estar satisfecho con la labor que realiza. TD D I A TA
III. RESPONSABILIDAD EN EL DESEMPEÑO DE SUS
FUNCIONES LABORALES
23 Inicia y termina puntualmente su clase. TD D I A TA
24 Asiste con puntualidad a la Institución Educativa Superior. TD D I A TA

25 Enseña contenidos actualizados y pertinentes. TD D I A TA

26 Se identifica y participa en todas las actividades que TD D I A TA
programan en la institución.
27 Su responsabilidad en su desempeño como docente es óptimo. TD D I A TA
 88

IV. RELACIONES INTERPERSONALES 1 2 3 4 5

28 Los alumnos pueden contar con él para lo que necesiten. TD D I A TD

29 Genera espacios para el aprendizaje cooperativo a través de TD D I A TD

un clima de entendimiento.
30 Se preocupa por el aprendizaje de todos los alumnos. TD D I A TD

31 Estimula y refuerza la participación de todos. TD D I A TD

32 Te demuestra confianza en las posibilidades de tu aprendizaje TD D I A TD

con palabras que te den seguridad.
33 El profesor trata a todos sus alumnos por igual. TD D I A TD

34 El profesor practica la cordialidad con los alumnos, docentes TD D I A TD

y padres de familia.
V. RESULTADOS DE SU LABOR EDUCATIVA

35 Los alumnos obtienen buenas calificaciones en este curso. TD D I A TD

36 Propicia la realización de control y valoración de lo TD D I A TD
aprendido, por parejas y de forma colectiva.
37 Este curso te ha ayudado en tu formación integral y personal. TD D I A TD

38 Se vivencia la práctica de valores en la clase. TD D I A TD

39 En forma general estás satisfecho con el trabajo del profesor TD D I A TD

de este curso.
40 El resultado de su labor educativa ha influido en un cambio TD D I A TD
positivo en tu persona
 89

Variable dimensiones indicador ítems Enunciados Total % Total

independiente ítems puntos
Estilo de liderazgo D 1.1.Orientqa y delega Delega tareas a los educandos oportunamente
del profesor E responsabilidades 27
M Brinda oportunamente asesoría e información clara a los educandos que
O 29 los necesita.
C 1.2. Capacidad para Acepta sin problemas las sugerencias.
R escuchar y debatir 3
A Promueve el consenso entre los alumnos.
T 19
I Practica una relación horizontal.
C 20
O 1.3. Igualdad en el Sanciona con imparcialidad a los educandos por faltas o
trato con sus 2 incumplimientos de tareas.
educandos En cuanto a su actitud es honesto y justo. 14 35% 70
5 puntos
Favorece una justa distribución de las tareas entre los educandos
18
1.4. Buenas Estimula y motiva permanentemente a todos los alumnos por su buen
relaciones dentro del 4 desempeño.
aula Es amigable y cortés en sus relaciones con los docentes y la comunidad
9 educativa.
1.5. Toma de Soluciona adecuadamente los conflictos que se presentan dentro del
decisión compartida 1 aula.
Busca diversas soluciones en equipo considerando a los educandos.
21
Prioriza el aspecto académico y la formación integral de los educandos,
22 promoviendo la participación activa de toda la comunidad.
Clarifica y consensua con los profesores las metas y objetivos que se
35 trazan en el aula.
A 2.1. Imposición de su Asume una actitud autoritaria para resolver problemas.
U voluntad 11
T Decide él solo lo que debe hacer y cómo hacerlo
O 25
R Resuelve un problema solo y sin consultar.
I 37
T 2.2. Excesiva Supervisa personalmente todas las actividades.
A supervisión 6 7 17.5% 35
R Es muy exigente académicamente. puntos
I 28
O 2.3. Relación de 7 Genera un clima de miedo e inseguridad.
sumisión
31 Considera innecesario el reconocimiento a los docentes por su esfuerzo.
 90

L 3.1. Tolera el 14 Muestra un estilo anárquico (dejar hacer, dejar pasar)

A incumplimiento
I
S 16 Permite que abusen de su confianza.
S
E 23 Para tener mayor aceptación de los educandos tolera la
Z impuntualidad e incumplimiento de responsabilidades.
F 3.2. Libertad de acción 32 Da libertad para tomar decisiones aunque éstas no sean las 7 17.5 35
A más adecuadas.
I 38 Deja que los demás hagan su trabajo como crean más
% puntos
R conveniente.
E 17 Espera que los alumnos tomen la iniciativa a nuevos proyectos
e ideas antes que él los haga.
3.3. indiferencia ante los 10 Se muestra indiferente frente a los problemas que suceden en
problemas el salón.
S 4.1. Disposición hacia los 33 Es capaz de cambiar la rutina del aula y aprender nuevos
I cambios procedimientos.
T 36 Puede reajustar un proyecto hasta hacerlo viable.
U
A 13 Considera que el profesor se encuentra preparado para
C desarrollar cambios radicales.
O 4.2. Toma decisions de 26 Planifica proyectos para satisfacer las expectativas del aula y
N acuerdo a la realidad. comunidad educativa. 12 30 60
A 30 Toma las decisiones de acuerdo a la realidad de aula y que ello
L permita mayor rendimiento del educando.
% puntos
34 Recoge las opiniones y expectativas de la comunidad educativa

4.3. Innovador y visionario 8 Es innovador y visionario

12 Es emprendedor

24 Acepta los problemas y trabaja con ellos.

4.4. Motivación 15 Motiva permanentemente para el logro de las metas y planes
permanente del salón.
39 Su manera de actuar le motiva para su buen desempeño

40 Se siente satisfecho por el desempeño que demuestran sus

educandos.
40 100 200
TOTAL Items % puntos
 91

Variable dimensiones indicador ítems Enunciados Total % Total

dependiente ítems puntos
Desempeño C P 1.1, Dominio de los 1 En cada clase demuestra que domina el tema de curso
docente A E contenidos
P D 1.2. Capacidad para planificar 5 El profesor planifica o prepara su clase.
A A 6 Tiene en cuenta los saberes previos de los alumnos.
C G
I O 9 En los examines evalúa la comprensión y no la memorización.
D G 1.3. Estrategias 2 La forma en que desarrolla su clase ayuda al aprendizaje.
A I metodológicas. 7 Usa los medios y materiales didácticos para el dictado de sus clases: videos ,
D C papelógrafos, , cassettes. etc
E A 8 Facilita el aprendizaje con cuadros sinópticos y resúmenes.
S S 1.4. Exposición 3 En sus explicaciones se expresa bien. 15 37.5 75
En clase %
4 El profesor responde las preguntas en forma clara.
1.5. Contribución a clima 11 Colabora a que haya un buen ambiente en el aula.
escolar
1.6. Formación en valores 12 Fomenta y practica valores que contribuyen al desarrollo de los estudiantes
15 Fomenta el respeto de los derechos y el cumplimiento de los deberes.
1.7. Grado de conocimiento y 10 Tiene en cuenta las diferencias personales de los alumnos cuando hacen su
tratamiento de las trabajo.
características
Psicológicas
E 2.1. Vocación pedagógica. 16 Consideras que tu profesor se siente realizado al enseñar.
m 17 Tiene paciencia para enseñar
o
2.2. autoestima 18 Tu profesor es estable en sus emociones y decisiones.
c
i 19 Tiene una actitud positiva de sí mismo. 7 17.5 35
ó 20 Actúa con justicia y honestidad %
n 2.3. Nivel de satisfacción con 21 Manifiesta y buen humor durante la clase.
la labor que realiza 22 En general demuestra estar satisfecho con la labor que realiza.
Funciones 3.1. Asistencia y puntualidad 23 Inicia y termina puntualmente su clase
laborales 24 Asiste con puntualidad a la institución educativa
3.2.Actualización y 25 Enseña contenidos actualizados y pertinentes
5 12.5 25
participación 26 Se identifica y participa en todas las actividades que programan en la institucio %
3.3. Cumplimiento y respon 27 Su responsabilidad en su desempeño como docente es óptimo
Interpersonal 4.1. Nivel de preocupación 28 Los alumnos pueden contar con él para lo que necesiten.
con su alumnos 30 Se preocupa por el aprendizaje de todos los alumnos.
 92

4.2. Nivel de expectativas 29 Genera espacios para el aprendizaje cooperativo a través de un clima de
respecto al desarrollo de entendimiento.
sus alumnos.
31 Estimula y refuerza la participación de todos.
7 17.5 35
%
32 Te demuestra confianza en las posibilidades de tu aprendizaje con palabras que den
seguridad.

4.3. Trato a los alumnos. 33 El profesor trata a todos los alumnos por igual.

34 El profesor practica la cordialidad con los alumnos, docentes y padres de familia.

Resultados de 5.1. Rendimiento 35 Los alumnos obtienen buenas calificaciones en este curso.
Su labor académico alcanzado por
educativa sus alumnos.
36 Propicia la realización de control y valoración de lo aprendido, por parejas y de forma
colectiva.
6 15 35
5.2. Grado de orientación 37 Este curso te ha ayudado en tu formación integral y personal. %
valorativa positiva
alcanzado hacia las
cualidades de la 38 Se vivencia la práctica de valores en la clase.
personalidad

39 En forma general estás satisfecho con el trabajo del profesor de este curso.

40 El resultado de su labor educativa ha influido en un cambio positivo en tu persona.

TOTAL 40 100 200

items %
 93

Estilo de liderazgo del propfesor

Dimensiones Indicador N° Item Cantidad de Item Puntuación Valoración Observaciones

máxima
1.1 27, 29, 35
1.2 3, 19, 20
1.Democrático 14-32= bajo
1.3 2, 5, 18 14 70 33-51= medio
puntos 52-70= alto
1.4 4, 9
1.5 1, 21, 22
2.1 11, 25, 37
7-16= bajo
2.2 6, 28
2, Autoritario 7 35 17.26=medio
2.3 7, 31 puntos 27-35= alto
3.1 14, 16, 23 7-16= bajo
3. Laissez faire 3.2 17, 32, 38 17.26=medio
7 35 27-35= alto
3.3 10 puntos
4.1. 13, 33, 36
4.2. 26, 30, 34
4. Situacional 60 12-28= bajo
4.3. 8, 12, 24 12 puntos 29-44= medio
45-60= alto
4.4. 15, 39, 40
Total 40 ítems 200 puntos
 94

Dimensiones indicador N° item Cantidad de Item Puntuación valoración observaciones

máxima
1.Capacidades 1.1 1
pedagógicas 1.2 5,6,9
1.3 2,7,8
1.4 3,4 15 75 15-35 = bajo
1.5 11 puntos 36-55 = medio
56- 75 = alto
1.6 12,13,14,15
1.7 10
2.Emocionalidad 2.1 16,17 7-16 = bajo
2.2 18,19,20 7 35 17-26 = medio
puntos 27-35 = alto
2.3 21,22
3.Responsabilidad 3.1 23,24
en el desempeño 3.2 25,26 25
de sus funciones 5 puntos
laborales 3.3 27
4.Relaciones 4.1 28,30 7-16 = bajo
interpersonales 4.2 29,31,32 7 35 17-26 = medio
puntos 27-35 = alto
4.3 33,34
5.Resultados de 5.1 35,36 6-14 = bajo
su labor 5.2 37,38,39,40 6 30 15-22 = medio
productiva puntos 23-30 = alto

40 items 200 puntos


PROBLEMAS
Problema General
¿Qué relación existe entre el
estilo de liderazgo de los
profesores y su desempeño
docente dentro del aula según la
percepción de los alumnos de un
Instituto Superior del Callao?
Problema específico
¿Qué relación existe entre el
estilo de liderazgo democrático de
los profesores y su desempeño
docente dentro del aula según la
percepción de los alumnos de un
Instituto Superior del Callao?
¿Qué relación existe entre el
estilo de liderazgo autoritario de
los profesores y su desempeño
docente dentro del aula según la
percepción de los alumnos de un
Instituto Superior del Callao?
¿Qué relación existe entre el
estilo de liderazgo laissez faire de
los profesores y su desempeño
docente dentro del aula según la
percepción de los alumnos de un
Instituto Superior del Callao?
¿Qué relación existe entre el
estilo de liderazgo situacional de
los profesores y su desempeño
docente dentro del aula según la
percepción de los alumnos de un
Instituto Superior del Callao?
95
OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES MÉTODO
Variable independiente
Objetivo general Hipótesis general Estilo de liderazgo del profesor Tipo de Investigación:
1.Dimensiones e indicadores No Experimental
Determinar la relación que existe entre el estilo Existe relación entre el estilo de liderazgo 1.1. Democrático Diseño de La Investigación:
de liderazgo de los profesores y su desempeño de los profesores y su desempeño docente . Orienta y delega responsabilidad Descriptivo correlacional
docente dentro del aula según la percepción de los dentro del aula según la percepción de los . Capacidad para escuchar
alumnos de un Instituto Superior del Callao. alumnos de un Instituto Superior del Callao. . Igualdad en el trato
. Buenas relaciones
. Trabajo en equipo OX
. Toma de decisiones M R
Objetivo específico. Hipótesis específica. 1.2. Autoritario OY
° Impone su autoridad
Establecer la relación entre el estilo de H1: Existe relación entre el estilo de liderazgo ° Excesiva supervisión M: es la muestra
liderazgo democrático de los profesores y su democrático de los profesores y su desempeño ° Relación de sumisión OX: Liderazgo del profesor
desempeño docente dentro del aula según la docente dentro del aula según la percepción de 1.3. Laissez faire R: Relación
percepción de los alumnos en un Instituto Superior los alumnos de un Instituto Superior del Callao. . Tolera el incumplimiento OY: Desempeño Docente
del Callao. . Libertad de acción
. Indiferencia ante los problemas POBLACIÓN ;
1.4.Situacional IST Simón Bolívar
H2: Existe relación entre el estilo de liderazgo . Disposición a los cambios Educandos: 1019
autoritario de los profesores y su desempeño . Toma de decisiones de acuerdo a Docentes: 81
Establecer la relación entre el estilo de docente dentro del aula según la percepción de los la realidad Director: 1
liderazgo autoritario de los profesores y su alumnos de un Instituto Superior del Callao. . Innovador y visionario Subdirector Adm: 1
desempeño docente dentro del aula según la . Motivación permanente Subdirector Pedag: 1
percepción de los alumnos de un Instituto Superior Variable dependiente
del Callao. Desempeño docente MUESTRA
2.Dimensiones e indicadores 280 Educandos
2.1. Capacidades pedagógicas
H3: Existe relación entre el estilo de liderazgo . Dominio de los contenidos
Establecer la relación entre estilo de liderazgo laissez faire de los profesores y su desempeño . Capacidad para planificar
laissez faire de los profesores y su desempeño docente dentro del aula según la percepción de los . Estrategias metodológicas
docente dentro del aula según la percepción de los . Exposición en clases INSTRUMENTOS
alumnos de un Instituto Superior del Callao.
alumnos de un Instituto Superior del Callao. . Contribución a clima escolar
. Formación en valores Un cuestionario sobre estilo de
. Grado de conocimiento y tratamiento de las liderazgo del docente.
Establecer la relación entre el estilo de características psicológicas individuales de los Un cuestionario sobre desempeño
liderazgo situacional de los profesores y su educandos docente
H4: Existe relación entre el estilo de liderazgo
desempeño docente dentro del aula según la situacional de los profesores y su desempeño 2.2. Emocionalidad
percepción de los alumnos de un Instituto Superior docente dentro del aula según la percepción de los . Vocación de servicio
del Callao. . Autoestima Qué serán aplicados a los
alumnos de un Instituto Superior del Callao.
. Nivel de satisfacción con la educandos.
labor que realiza
2.3. Responsabilidad en el desempeño de sus
funciones
. Asistencia y puntualidad
. Actualización permanente
. Participación actividades IE
. Cumplimiento de su función
. Relaciones interpersonales
. Comprensión y preocupación de los problemas de
sus educandos
. Expectativa respecto al desarrollo de los
educandos
. Trato a los educandos
1.4. Resultados de su labor educativa
. Rendimiento académico de sus educandos
. orientación valorativa positiva