Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Brenda Profumo
MODULO 3
LECTURA 1
BASE IDEOLOGICA
Cuando hablamos de la cultura como sistema de ideas, si bien algunos de ellos difieren mucho
entre sí, todos tienen un factor común: la identidad.
Esta identidad es el principio que rige, como columna vertebral, en todo sistema. Hace a
los procesos, estructuras y, finalmente, a los productos y servicios brindados por las
organizaciones.
Existen diferentes teorías que estudian las culturas organizacionales como sistemas de ideas
(Etkin, 1994):
1) la escuela cognoscitiva;
2) la escuela estructuralista;
4) la escuela simbólica.
*La escuela cognoscitiva: Esta escuela concentra su atención en el estudio del conocimiento,
en analizar los procesos de pensamiento que intervienen en las personas al momento de
aprender. Su objetivo es conocer cómo aprenden, qué aprenden y para qué lo hacen.
Brenda Profumo
En el proceso cognoscitivo, actúan numerosos factores, entre ellos los modelos mentales y
juicios que cada persona o sistema tiene incorporado. En función de ellos, será mayor la apertura
o la facilidad de aprender.
En el proceso de generar conocimiento, destacamos la percepción que tiene el sujeto del objeto
o de lo que observa, la memoria para recordarlo y el proceso de aprendizaje en sí.
Cuando las personas perciben algo, recuerdan, identifican, entienden, priorizan, ordenan a
través del uso de sus sentidos; están realizando un complejo proceso cognitivo, ya que no solo
se utiliza la intelectualidad, sino también la biología.
La manera en que una persona interpreta el mundo que la rodea, la información que entra
en sí misma, influirá directamente en cómo percibirá y que sentirá la segunda vez que se enfrente
con una situación, hecho o cosa en particular.
Esta escuela considera que las percepciones y el conocimiento que tiene una persona influyen
directamente en sus acciones.
Esto, que hemos visto desde el plano individual de cada ser humano, lo proyectamos a los
sistemas organizacionales de los cuales forman parte, y observamos cómo estas personas
incorporan la cultura del sistema, responden a las normas y actividades, e interactúan entre
sí.
*La escuela estructuralista: Esta escuela se concentra en el estudio de las organizaciones como
sistemas sociales desde dos perspectivas:
diacrónica
sincrónica
A partir del estudio de los elementos nombrados anteriormente, es posible conocer, analizar y
describir las causas de los diferentes hechos que no solo comunican, sino que también se
adaptan a principios y valores. Estas actitudes pueden ser conscientes o inconscientes.
Brenda Profumo
Nacen en ella. Dicho esto, podemos sostener que la cultura es una creación de la mente que se
manifiesta de manera distinta de acuerdo a sus creadores o fundadores.
LECTURA 2
BASE IDEOLÓGICA
*La escuela de equivalencia mutua: cuenta y está formada por lineamientos-guía no explícitos, es
decir que no están asentados en un lugar particular. Sin embargo, son compartidos por
algunos grupos de personas que tienen un interés común, y que, a través del trabajo conjunto,
actúan para su consecución.
En este tipo de organizaciones de equivalencia mutua, al ser fácil para los individuos
predecir las conductas y así funcionar de manera eficiente, no es necesario contar con
personas que tengan las mismas creencias o percepciones. Se aprecia la diferencia.
En este tipo de culturas se valoran los intereses propios por encima de los grupales o
compartidos, y las empresas son vistas como puentes que acercan a sus miembros a
conseguirlos. De esta manera, cada individuo con miras a alcanzar su objetivo particular se
encuentra automotivado, lo que genera mayor impacto en la motivación general.
Brenda Profumo
*La escuela simbólica: Esta teoría considera que la cultura de una organización social es
consecuencia de una serie de aspectos que la han definido, y la definen. Estos aspectos se
relacionan con:
su historia;
el entorno que la rodea y donde se halla inserta;
sus fundadores;
sus recursos humanos, tecnológicos y materiales.
Los elementos previamente mencionados hacen a la cultura; a ello se suman sus símbolos, signos y
mitos, entre otros aspectos.
Como su nombre lo indica, se hace referencia al estudio de los signos y símbolos que
conforman la cultura, y que, a su vez, comparten sus miembros.
Los símbolos y patrones culturales no surgen espontáneamente, sino que son consecuencia
de la tradición, la trayectoria, la historia, y el paso de generación en generación.
LECTURA 3
LENGUAJE Y COMUNICACIÓN
Brenda Profumo
La comunicación tiene una serie de funciones, entre ellas, satisfacer necesidades. Entre
sus utilidades podemos mencionar:
control: las organizaciones tienen líneas de autoridad y guías a respetar por los
empleados;
motivación: manifestar al empleado cómo está desempeñando su actividad;
expresión emocional: la comunicación que tiene lugar dentro del grupo muestra sus
frustraciones y virtudes;
información: los individuos necesitan información para tomar decisiones.
Para alcanzar una comunicación efectiva, el emisor debe tener en cuenta una serie de
aspectos:
Las constantes transformaciones dadas en el mercado llevan a las empresas a implantar una
importante comunicación interna, a modo de apoyar cambios y a adaptarse a ellos.
Para desarrollar una estrategia de comunicación interna, el primer paso es conocer la política
comunicativa de la organización que, como señala Andreau Pinillos (1998), es la encargada de
informar y ponerla en escena en la alta dirección.
Brenda Profumo
Una buena gestión de la comunicación interna colabora con la estabilización y la regulación del
clima laboral, a la vez que ayuda a que afloren debilidades y problemáticas de la organización. Al
conocer esto, la organización puede enfrentarse a esas circunstancias y resolverlas.
Los procedimientos más comunes desplegados por los niveles jerárquicos más elevados son:
reuniones de trabajo, grupos de formación, memorando, manuales de procedimientos, cartas
personales, folletos y encuentros personales.
Para la consecución de los objetivos, la dirección debe definir su equipo de trabajo y asignar
roles que aseguren alcanzar las metas y objetivos de manera productiva (eficaz y
eficientemente), adaptándose a los cambios y necesidades del medio que la rodea.
Luego, se requiere la habilidad para transmitir esas decisiones con el fin de que sean ejecutadas.
Brenda Profumo
Es importante dar cuenta, al momento de transmitir información, del tipo o clase de comunicación
de la que se trata, ya que los receptores deben poder distinguir si es una comunicación de tipo
formal o más bien informal.
Una comunicación efectiva tiene características claves: debe ser oportuna (es decir,
darse en el momento adecuado, ni antes ni después), ser pertinente (es decir,
resultar importante para quien la escucha), y debe estar ajustada y alineada a las
decisiones que se vienen tomando en la organización y a aquellas que están
planificadas.
Las normas institucionales tienen una relación directa con la autoridad, con sus directivos; son
definidas por ellos y transmitidas desde su voluntad como algo que se debe cumplir.
No son validadas, por ende es difícil comprobar si son certeras o no. Basta con saber que nacen de
la dirección para tener que cumplirlas y considerarlas correctas.
Si bien es correcto tener modelos y esquemas mentales que nos delimiten y marquen como
debemos actuar, hay que tener ciertos cuidados porque pueden condicionarnos y
obstaculizarla creatividad y el pensamiento, y generar un ambiente de poca participación, ya
que las decisiones solo se vincularán a los modelos mentales de quienes toman las decisiones, y
a sus expectativas.
Un modelo mental o juicio, como vimos, no viene de una investigación o un saber fundado, sino
que no se conoce su origen. Esto produce una escasa vinculación con la realidad y el mundo
que rodea a la organización.
Brenda Profumo
El sistema apunta a que la comunicación sea lo más efectiva posible. Sin embargo, muchas
veces aparecen barreras (como los modelos mentales ya vistos) que no hacen posible ese
resultado.
Las barreras comunicacionales, probablemente, sean uno de los problemas menos deseados por
las organizaciones, ya que impiden el desarrollo coherente de las mismas.
Veamos otra de las barreras: las emociones. En la cotidianeidad, tenemos que enfrentarnos a
diferentes emociones que derivan de las personas y de las situaciones que repercuten
directamente en el actuar organizacional y que tienen, en muchos casos, más peso de
lo que está estricta y objetivamente planificado.
Las emociones socio-afectivas vinculan a las personas con su trabajo y su equipo, y generan
sentido de pertenencia y unión con la organización.
LECTURA 4
CLIMA DE TRABAJO
La importancia del concepto de clima radica en una realidad psicosocial, ya que se transforma en
un suceso contextual de influencia y liderazgo, y se configura como una variable entre las
estructuras y procesos de la organización, y los comportamientos individuales.
Que un clima sea considerado bueno o malo por parte de los integrantes de la organización
depende de la percepción subjetiva y de los juicios que realicen los mismos miembros.
El clima organizacional determina la forma en que una persona percibe su desempeño laboral,
rendimiento, eficacia, y satisfacción.
Brenda Profumo
Dicho lo anterior, podemos afirmar que el clima es propiedad de la persona y, al mismo tiempo,
una variable del sistema que integra a la persona en la organización.
a) Salud: tiene que ver con aspectos relacionados a las condiciones médicas donde se
realizan las tareas.
b) Equidad: valoración del sentido de justicia e igualdad ante variables relacionadas con la
discriminación.
c) Seguridad: hace referencia a los accidentes, seguridad en el empleo.
d) Nivel de expresión: sistemas y fuentes de comunicación, libertad de expresión.
e) Ingresos: el nivel de retribuciones y compensaciones que la organización brinda
a sus colaboradores.
Brenda Profumo
Existen diversas herramientas para llevar a cabo medidas de clima, aunque una gran mayoría de
ellas se basa en cuestionarios estructurados dirigidos a recoger y evaluar la percepción del
individuo sobre la organización.
Brenda Profumo
nivel de actitudes de los miembros: esto implica analizar la actitud de los integrantes al
momento de recibir pedidos de las autoridades, la percepción que tienen los individuos
acerca de los objetivos y de la organización en general.
nivel de conflictos: los conflictos y problemas que repercutan en el clima y el
desempeño de los trabajadores.
desarrollo del sistema para plantear nuevos roles y objetivos: indagar acerca de las
políticas, procesos y procedimientos que se requiere llevar a cabo para alcanzar
los productos y servicios de la organización.
Hay tres grandes signos que caracterizan el estudio del clima laboral:
Brenda Profumo
Repasando lo visto sobre el clima hasta ahora, podemos dividir en cuatro grandes grupos las
variables que luego subdividiremos en el análisis.
La primer variable se relaciona con la libertad e independencia que tiene el trabajador para
realizar su tarea. A medida que las responsabilidades son mayores, y en función de su
ubicación en la estructura organizativa, mayores la autonomía que posee. La cantidad de niveles
que tiene a cargo, y de los que depende, también son un indicador a tener en cuenta al momento
de relevar el clima.
En Argentina, en los últimos años, las empresas están cada vez más interesadas en contar
con un clima de trabajo satisfactorio. Esto se debe a que las nuevas generaciones tienen nuevas
exigencias y necesidades a la hora de buscar un empleo y priorizan:
Brenda Profumo
planes de carrera.
Es importante contar con una política definida estratégicamente para atraer y retener al capital
humano talentoso, y una de ellas es hacer foco en el clima de trabajo:
MODULO 4
LECTURA 1
“Todo cambio procede de hombres poco razonables, porque los razonables esperan que
todo siga como está”.
Bernard Shaw (citado en Ritter, 2008, p. 74).
“No se puede mirar el futuro como una continuación del pasado porque el futuro va a ser
diferente. Y realmente tenemos que conseguir desaprendernos de la manera en que
manejábamos el pasado para manejar el futuro”.
Charles Handy (citado en Ritter, 2008, p. 74).
Cuando hablemos del cambio, a partir de este momento, lo haremos refiriéndonos precisamente
al cambio cultural, es decir, a un cambio profundo que abarca, comprende y engloba a la
totalidad de la organización. El mismo debe atravesar y penetrar en cada una de las
personas que la integran, porque lo que se pretende es justamente modificar esas
Brenda Profumo
Para que exista o se produzca un cambio, siempre debe existir un factor que lo impulse o
motive, dado que, de lo contrario, este no ocurriría. Yes a partir de esta reflexión que los
autores llegaron a plantear y distinguir tres modelos de cambio según el motivo que lo origina:
El cambio es considerado como algo inevitable, algo que va a suceder sí o sí, lo queramos o no, y
que lleva a las personas a transitar por distintas etapas o estadios de evolución en los que se les
demanda o exige desarrollar cierto tipo de pensamiento y comportamiento, diferente al
anterior.
Por tomar un ejemplo dentro del ámbito organizacional, se pueden mencionar las etapas
en las que se ve inmerso y transita un emprendedor desde el momento que decide poner en
marcha su proyecto y crear su propia empresa, hasta convertir la misma en una pyme,
luego en una empresa grande, y finalmente en una multinacional o empresa global. Esto lleva al
emprendedor a pensar y actuar de manera diferente, en la medida en que va avanzando y
transitando cada etapa de evolución.
Según este modelo, el cambio surge como respuesta a determinados hechos, eventos o
acontecimientos del entorno. Es decir, como resultado de hacerle frente a determinados
fenómenos y situaciones que ocurren en el contexto externo a la empresa.
Según este modelo, el cambio surge como consecuencia de querer intentar mejorar el ambiente
interno de la organización y, por qué no, también la integración de los miembros de la
empresa.
Brenda Profumo
A diferencia del modelo anterior, el cambio aquí surge como respuesta a una demanda o
necesidad interna, o por un genuino deseo de mejorar la situación actual de la organización.
Nada ocurre porque sí; si hay estabilidad en una organización no significa que nada ocurre en
la misma, sino que, por el contrario, se está trabajando arduamente para mantener las cosas como
están, es decir, para que sigan así, tal vez como un signo de satisfacción.
Por último, el hecho de describir un cambio como verdaderamente ocurrido depende, en la gran
mayoría de los casos, de los objetivos perseguidos, por lo que se recomienda explicitar y detallar
de la manera más clara posible lo que se pretende lograr con la implementación de cada
cambio, para así poder, luego, medir la efectividad.
LECTURA 2
Más allá de la relación entre las organizaciones y los mecanismos de defensa contra las
angustias, el problema del cambio implica una problemática particular, que recuerda que la
dialéctica cambio-conservación es una hipótesis básica de los grupos de individuos. (p. 104).
Brenda Profumo
Entre otras barreras que se pueden encontrar en los procesos de cambio cultural se hallan
las siguientes:
Otra de las barreras que suele existir es la que se presenta en los casos de fusiones o
adquisiciones de empresas. La población representada por la empresa que fue comprada o
absorbida siente que todo lo que aprendió en tiempos pasados, y aquello por lo cual se la valoraba
y premiaba, ahora ya no le sirve, quedó atrás, es obsoleto, y se ha vuelto inútil para el presente.
Esto los lleva a competir y rivalizar con sus compañeros de trabajo, por lo que se crea un clima
de hostilidad. Además, el sentimiento de resistencia al cambio y el resentimiento creado en
ellos puede llevarlos a desobedecer e ignorar los cambios surgidos por la fusión, a hacer las cosas
de la misma forma en que estaban acostumbrados, o a sabotear los esfuerzos de la
empresa por intentar lograr una armoniosa integración.
Por último, otra de las barreras que se puede señalar en la implementación de cambios en una
organización es la vigorosidad y fortaleza de la cultura vigente, dado que mientras más
Brenda Profumo
huelgas.
LECTURA 3
En un mundo globalizado y cada vez más competitivo como el actual, las empresas no
pueden dejar de moverse, no pueden permanecer fijas y estáticas. Por el contrario, deben ser
proactivas y anticiparse a los cambios del entorno y a las estrategias de sus competidores; de otro
modo, dejarían de existir o podría peligrar su existencia.
Esto es así porque los clientes de hoy no son como los de tiempos anteriores. Los de ahora están
cada vez más informados, actualizados y exigentes. Ello, sumado a la feroz competencia por
querer acaparar mayor porción o segmentos de mercado, lleva a las empresas a tener que
cambiar para poder sobrevivir. Esta situación requiere que los directivos estén
permanentemente informados sobre lo que ocurre en el mercado y todas sus variables
implicadas, para poder anticiparse a hechos o acontecimientos que puedan llegar a producirse e
impactar sobre sus negocios.
Hoy las organizaciones que desean perdurar en el tiempo deben ser flexibles, sistémicas y
abiertas a la introducción de nuevos cambios.
Brenda Profumo
organizaciones. Está a la orden del día y las lleva a pensar en reinventarse permanentemente para
poder sobrevivir en este mundo tan volátil, dinámico, complejo y vertiginoso.
Cabe remarcar que este tipo de competencia, que acontece en los tiempos actuales, se halla
motivada e influenciada por determinados factores que serán descriptos a continuación:
1) la gran habilidad y las destrezas de las nuevas compañías para entrar en el mercado;
3) el poder de los clientes que ejercen gran influencia sobre las empresas competidoras;
4) los bienes y servicios sustitutos que roban participación y terreno a los productos
tradicionales;
5) las empresas rivales que realizan cada vez más y mejores actividades competitivas.
Se puede decir que la globalización ha cambiado los caminos y las formas de alcanzar las
metas propuestas, ha logrado que estos sean cada vez más complejos y difíciles de transitar, y ha
convertido a las empresas en unas máquinas innovadoras tendientes a generar nuevas
competencias, por lo que es necesario aprender a gestionarlas para poder adelantarse y
anticiparse a los nuevos problemas.
Brenda Profumo
Así como la cultura de una organización se forja con tiempo y paciencia como un árbol de
lento crecimiento, así de difícil será también de modificar esa cultura cuando las
circunstancias lo exijan. Dado que la madera de más lento crecimiento es también la más
dura de cortar. (Ritter, 2008, p. 100).
Brenda Profumo
LECTURA 4
1)El descongelamiento: en esta etapa se debe hacer evidente la necesidad del cambio, y
trabajar sobre dos aspectos claves. Primero, crear insatisfacción y descontento o
desconformidad con el estado actual. Segundo, motivar a alcanzar el estado deseado.
Para lograr este paso de manera efectiva se recomienda la aplicación delas siguientes tácticas:
a)La invalidación: consiste en hacer que las personas de la organización se den cuenta
de que lo que vienen haciendo hasta el momento anda mal, no funciona, no está
dando resultados.
b)Introducción a la culpa o angustia: consiste en hacer que las personas sientan que son
responsables de que las cosas no anden bien, que no salgan o no funcionen como se
esperaba, pero que aun así pueden intervenir para mejorarlo.
c)Crear seguridad psicológica: consiste en hacerle ver a las personas que el hecho de
reconocer la situación actual, asumir su cuota de responsabilidad por la misma y admitir la
necesidad de cambio, no implica una pérdida de prestigio y valoración hacia él. No
significa una humillación, ni una situación vergonzante, sino como una actitud
valiente, valorable y admirable. Permite que, a partir de la reflexión, se puedan introducir
cambios y mejoras en la organización.
Antes de avanzar hacia el paso siguiente se recomienda seleccionar un modelo de cambio con el
cual la empresa se identifique y desee alcanzar. Será usado como parámetro, guía y referente en
los pasos posteriores, direccionando todas las acciones emprendidas hacia el logro del mismo,
algunos de estos modelos pueden ser los programas de calidad total, de reingeniería, de
competencias, entre otros.
Para lograr este paso de manera efectiva, se recomienda la siguiente táctica que consiste en:
designar un agente de cambio, que puede ser un consultor externo a la empresa, encargado de
llevar a cabo la capacitación y elegir diferentes programas de entrenamiento y formación.
Brenda Profumo
Para la implementación efectiva de este último paso se recomienda seguir las siguientes
sugerencias:
b) Adaptar los criterios de selección del personal, evaluación del desempeño, y sistema de
recompensas en función de los nuevos patrones.
Por todo esto, la alta gerencia se ha convencido de que si desea cambiar el estilo en que la
empresa venía desarrollándose, y aspira a incurrir en procesos de cambio, como ser reducir
costos, focalizarse en el cliente, ser más flexible y dinámica, debe potenciar el rol de los
gerentes o mandos medios.
Según Ritter (2008), lo que debe hacer la gerencia media para garantizar el éxito de la organización
es:
1) Olvidarse de las operaciones del día a día: llevan a perderse en pequeñeces y perder
el foco dela gestión global de la compañía.
2) Pensar como si pertenecieran a la alta gerencia: mirar hacia arriba les proporciona
una visión holística y de conjunto que es necesaria para luego poder resolver cuestiones
más sustantivas.
Brenda Profumo
Según Edgar Schein (citado en Ritter, 2008), entre los factores más importantes que
intervienen en los procesos de cambio se encuentran:
2) La libertad de innovar
4) El grado de satisfacción: este punto hace foco en que la gente debe sentirse conforme y
satisfecha tanto con su trabajo.
5) El deseo de cambio.
7) El sentido de visión común: este punto indica que las personas deben saber hacia dónde
se dirige la empresa, y el rumbo u orientación que pretende seguir. Deben poseer una
imagen de futuro entusiasta, realista y consistente.
8) El aprovechamiento de la retroalimentación.
12) La capacitación.
13) La participación.
Brenda Profumo
Para saber cuál sería la estrategia de comunicación que debe adoptarse y desarrollarse ante una
crisis, hay que saber el tipo de cultura que posea cada organización:
El actuar de cada organización estará dado por el tipo de cultura que posea la misma. Es
fundamental realizar un diagnóstico que nos arroje indicadores para representar a qué tipo
pertenece la misma:
En el caso de estar frente a una cultura débil-disfuncional, la intervención requerida será
urgente, y tendrá como objetivo salvar a la organización.
En el caso de una cultura fuerte-disfuncional, será necesaria la acción inmediata para vencerlas
resistencias.
Si la cultura es débil-funcional, se deberá marcar el nuevo rumbo para tratar de crear nuevos
significados.
Por último, si la cultura es fuerte-funcional, estaremos frente a una gran fortaleza, ya que los
significados son compartidos por todos los miembros, constituyendo así una guía clara para
interpretar la realidad.
Brenda Profumo
Es también importante desarrollar el Modelo de gestión del cambio de 8 pasos, propuesto por
Kotter (1995):
Es prioritario que toda la empresa lo desee, desarrollando así un deseo de urgencia alrededor de la
necesidad del cambio para despertar la motivación.
¿Cómo actuar?
identificar
amenazas potenciales y desarrollar escenarios de futuro;examinar las
oportunidades;
fomentar el la retroalimentación
Continúa la comunicación: hay que convencer a la gente de que el cambio es necesario. Esto
implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización.
Para gestionar el cambio, es necesario liderarlo.
¿Cómo actuar?
trabajar en equipo;
Cuando las personas ven por si mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que se les
ofrecen cobran sentido. Se deben vincularlas ideas del cambio y los conceptos estratégicos con
una visión general entendible por todos.
¿Cómo actuar?
Brenda Profumo
Lo que se haga con la visión después de crearla, será clave para su éxito. Un mensaje,
posiblemente, encuentre resistencias.
El plan de comunicación interna es una de las herramientas imprescindibles para la gestión del
cambio, y no hay que limitarse a llamar a reuniones extraordinarias para comunicarla.
¿Cómo actuar?
¿Cómo actuar?
identificar a las personas nuevas que pueden ser líderes del cambio;
Sin dudas, pocas cosas motivan más que el éxito. Es necesario brindar a la empresa la sensación de
que ganar es una fase temprana en el proceso de cambio. Es importante crear metas a corto plazo.
¿Cómo actuar?
Brenda Profumo
Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy
tempranamente.
¿Cómo actuar?
mejorar continuamente.
Los gestores del cambio deben formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa
determina qué hacer, por lo que los valores deben mostrarse frecuentemente a los implicados
para mantenerlos vinculados al deseo del cambio.
¿Cómo actuar?
implementar el reconocimiento;