Capítulo 2: Estrategia de operaciones y competitividad

Estrategia de operaciones

Estrategia de operaciones se ocupa del establecimiento de políticas y planes amplios para la

utilizar los recursos de una empresa con el fin de apoyar mejor su estrategia competitiva a
largo plazo. La estrategia de operaciones de una empresa se comprende por su integración con
la estrategia corporativa. El diseño del proceso incluye la selección de una tecnología
apropiada, la medición del proceso a largo tiempo “el papel del inventario en proceso” y la
localización del mismo.

Estas estrategias de operaciones pueden considerarse como parte de un proceso de

planeación que coordina las metas operacionales con las de la organización más grande.

Dimensiones competitivas de las operaciones

Dimensiones competitivas

Tomando en cuenta las alternativas a las que se enfrentan los clientes en la actualidad, ¿cómo
deciden qué producto o servicio comprar? Diferentes clientes se sienten atraídos por
diferentes atributos. Algunos clientes se interesan sobre todo por el costo de un producto o
servicio y, de manera correspondiente, algunas compañías intentan posicionarse para ofrecer
el precio más bajo. Las principales dimensiones competitivas que constituyen la posición
competitiva de una compañía son las siguientes:

Costo: “Hacerlo barato”. Dentro de cada industria, por Io común hay un segmento del
mercado que compra exclusivamente sobre la base de un costo bajo. Para competir con éxito
en este nicho, una empresa debe ser la productora de costo más bajo, pero incluso si lo no es,
eso no siempre garantiza la rentabilidad y el éxito.

Los productos ve estrictamente sobre la base del costo por lo general son bienes de consumo
masivo “Commodities” en otras palabras, los clientes no pueden distinguir los productos de
una empresa de los de otra.

Este segmento del m en general es muy grande y muchas compañías atraídas por el potencial
de grandes utilidades, que se asocian con los grandes volúmenes del producto. Sin embargo, lo
anterior da como resultado que la competencia en este segmento sea intensa, y que su índice
de fracaso sea alto. Después de todo, sólo puede haber un productor de costo bajo, el cual por
lo común establece el precio de venta en el mercado.

Calidad y confiabilidad del producto: “Que sea bueno”. La calidad puede dividirse en dos
categorías: calidad del producto y calidad del proceso. El nivel de calidad en el diseño de un
producto variará con el segmento del mercado al cual está orientado. Obviamente la calidad
de la primera bicicleta de dos ruedas de un niño es muy diferente de la de la bicicleta de un
ciclista de clase mundial. La utilización de aleaciones especiales de aluminio y de “sprockets”
estrellas y cadenas especiales de peso ligero es importante para las necesidades de
desempeño del ciclista profesional. Estos dos tipos de bicicletas están diseñados para las
necesidades de diferentes clientes. El producto de calidad superior para el ciclista de clase
mundial impone un precio más elevado en el mercado debido a sus características especiales.
La meta para establecer el nivel adecuado de calidad del producto consiste en enfocarse en los
requerimientos del cliente. Los productos con exceso de diseño y demasiada calidad se
considerarán como algo prohibitivamente caro. Los productos con poco diseño, por otra parte,
perderán clientes ante los productos que cuestan un poco más, pero que los clientes perciben
que ofrecen valor mayor.

La calidad del proceso es decisiva, porque se relaciona de manera directa con la confiabilidad
del producto. No importa si el producto es la primera bicicleta de dos ruedas de un niño o una
bicicleta para un ciclista profesional, los clientes desean productos sin defectos. Por
consiguiente, la meta de la calidad del proceso es fabricar productos libres de errores. Las
especificaciones del producto, debido a sus tolerancias dimensionales, definen con precisión
como se debe fabricar el producto. El apego a estas tolerancias es esencial para asegurar la
confiabilidad del producto según la define la utilización que se pretende darle.

Rapidez de la entrega. “Que sea rápido”. En algunos mercados la capacidad de una compañía
de ofrecer sus servicios con mayor rapidez que sus competidores puede ser decisiva. Veamos,
por ejemplo, el caso de las compañías que ofrecen servicios de reparación de equipos de
computadoras en red. Aquella que ofrece la reparación en un plazo de una o 2 horas tiene una
ventaja significativa sobre una empresa competidora que garantiza el servicio únicamente en
el transcurso de 24 horas.

Confiabilidad de la entrega. “Entregar cuando se promete”. Esta dimensión se relaciona con la

capacidad de la empresa de proporcionar el producto o servicio en la fecha de entrega
prometida, o incluso antes. En el caso de un fabricante automotriz, es muy importante que su
proveedor de neumáticos proporcione la cantidad y los tipos necesarios para la producción
diaria de automóviles. Si los neumáticos que se requieren para un automóvil particular no
están disponibles cuando el vehículo llega al punto de la línea de ensamble en donde se tienen
que instalar, tal vez sea necesario detener toda la línea de ensamble hasta que lleguen los
neumáticos. El enfoque de reducir las existencias del inventario para bajar costos durante las
décadas de 1980 y 1990, le dio un creciente énfasis a la confiabilidad de la entrega como un
criterio para evaluar a proveedores alternos.

Cómo enfrentarse a los cambios en la demanda: “Cambiar su volumen”. En muchos mercados

la capacidad de una compañía para responder a los incrementos y las disminuciones en la de
manda es un factor importante en su capacidad de competir. Es bien sabido que una compañía
con una demanda creciente puede hacer muy pocas cosas mal. Cuando la demanda es fuerte y
creciente, los costos se reducen de manera continua debido a las economías de escala y las
inversiones en nuevas tecnologías se pueden justificar con facilidad. Pero la reducción en la
escala cuando disminuye la demanda puede requerir decisiones difíciles que tienen que ver
con el despido de empleados y con reducciones relacionadas en los activos. La capacidad de
abordar de manera efectiva la dinámica de la demanda del mercado a largo plazo es esencial
de la estrategia de operaciones.

Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos. “Cambiarlo”. La flexibilidad

desde una perspectiva estratégica, se refiere a la capacidad de una compañía de ofrecer a sus
clientes una extensa variedad de productos. Un elemento importante de esta capacidad de
ofrecer diferentes productos es el tiempo que se requiere para que una compañía desarrolle
un nuevo producto y convierta sus procesos para ofrecerlo.

Otros criterios específicos del producto: “Respaldarlo”. Las dimensiones competitivas que
acabamos de describir ciertamente son las más comunes. Sin embargo, a menudo otras
dimensiones se relacionan con productos o situaciones específicas. Observe que la mayoría de
las dimensiones mencionadas a continuación son principalmente de una naturaleza de
servicio. A menudo se ofrecen servicios especiales para aumentar las ventas de los productos
fabricados.

1. Coordinación y apoyo técnico. Es de esperar que un proveedor proporcione ayuda

técnica para el desarrollo del producto, en particular durante las primeras etapas de
diseño y manufactura.

2. Cumplir con una fecha de lanzamiento. Tal vez se requiera que una empresa se
coordine con otras en un proyecto complejo. En tales casos la manufactura puede
tener lugar mientras el trabajo de desarrollo todavía está en proceso. La coordinación
del trabajo entre las empresas y el hecho de trabajar simultáneamente en un proyecto
reducirán el tiempo total requerido para completar el proyecto.

3. Apoyo del proveedor después de la venta. Una dimensión competitiva importante

puede ser la capacidad de una empresa para respaldar su producto después de la
venta. Esto implica la disponibilidad de las partes de reemplazo y posiblemente, la
modificación de productos existentes más antiguos a nuevos niveles de desempeño. La
rapidez de la respuesta a esas necesidades después de la venta a menudo también es
importante.

4. Otras dimensiones. Por lo común incluyen factores tales como disponibilidad de

colores, tamaño, peso, ubicación de la planta de fabricación, disponibilidad de ajustes
según requerimientos y opciones de combinaciones del producto.

La noción de los trueques o negociaciones

Algo fundamental en el concepto de la estrategia de operaciones es la noción del enfoque de

las operaciones y los trueques o negociaciones. La lógica implícita es que una operación puede
sobresalir de manera simultánea en todas las dimensiones competitivas. En consecuencia, la
administración debe decidir que parámetros del desempeño son decisivos para el de la
empresa y después concentrar o enfocar los recursos de la empresa en esas características
particulares.

Algo fundamental en el concepto de la estrategia de operaciones es la noción del enfoque de

las operaciones y los trueques o negociaciones. La lógica implícita es que una operación no
puede sobresalir de manera simultánea en todas las dimensiones competitivas. En
consecuencia, la administración debe decidir qué parámetros del desempeño son decisivos
para el éxito de la empresa y después concentrar o enfocar los recursos de la empresa en esas
características particulares.

Por ejemplo, si una compañía quiere enfocarse en la rapidez de la entrega, entonces no puede
ser muy flexible en términos de su capacidad para ofrecer una extensa gama de productos. De
modo similar, una estrategia de costo bajo no es compatible con la rapidez de la entrega o con
la flexibilidad. La alta calidad también se considera como un trueque o negociación a bajo
costo. En el caso de las empresas con grandes instalaciones de manufactura existentes, Skinner
sugiere la creación del concepto de una planta dentro de una planta (PWP por sus siglas en
inglés), en el cual se asignan a diferentes ubicaciones dentro de la instalación distintas líneas
de productos, cada una con su propia estrategia de operaciones. Conforme al concepto de la
PWP, incluso los trabajadores están separados para minimizar la confusión asociada con el
cambio de un tipo de estrategia a otro.
Una posición estratégica no es sustentable a menos que haya una transigencia con otras
posiciones. Las negociaciones ocurren cuando las actividades son incompatibles, de manera
que más de una cosa requiera menos de otra. Una aerolínea puede decidir que servirá
alimentos, añadiendo costos y demorando el tiempo de cambio en la puerta, o puede decidir
que no lo hará, pero no puede hacer ambas cosas sin sufrir ineficacias importantes.

La posición ambigua ocurre cuando una compañía trata de igualar los beneficios de una
posición exitosa al mismo tiempo que mantiene su posición existente. Añade nuevas
características, servicios o tecnologías a las actividades que ya desempeña. Un buen caso de
estudio es la forma en que Continental Airlines reaccionó a la estrategia de Southwest Airlines,
como se describió al principio de este capítulo.

Al mismo tiempo que mantenía su posición como una aerolínea de servicio completo.
Continental decidió rivalizar con Southwest en varias rutas de punto a punto. La aerolínea
nombró al nuevo servicio Continental Lite. Eliminó las comidas y el servicio de primera clase,
incrementó la frecuencia de las salidas, bajó las tarifas y abrevió el tiempo de cambio en la
puerta. Debido a que Continental se mantuvo como una aerolínea de servicio completo en
otras rutas, seguía utilizando agentes de viajes y su flota mixta de aviones, además de
proporcionar los servicios de registro de equipaje y asignación de asientos.

Finalmente los trueques o negociaciones acabaron por dejar en tierra a Continental Lite. La
aerolínea perdió cientos de millones de dólares y el director ejecutivo fue cesado. Sus aviones
se demoraban al salir de las congestionadas ciudades eje, o bien en la puerta, debido a las
transferencias de equipaje. Los vuelos demorados y las cancelaciones generaban miles de
quejas al día. Continental Lite no podía permitirse una competencia de precios y seguir
pagando las comisiones estándar a los agentes de viajes, pero tampoco podía prescindir de
éstos para su negocio de servicio completo. La aerolínea transigió reduciendo las comisiones
para todos los vuelos de Continental. Del mismo modo, tampoco podía darse el lujo de ofrecer
los mismos beneficios de viajero frecuente a los clientes que pagaban a precios mucho más
bajos los boletos para el servicio Lite. Volvió a transigir bajando las recompensas de todo el
programa de viajero frecuente de Continental. Resultado: agentes de viajes y clientes de
servicio completo enojados. Continental trato de competir en dos formas al mismo tiempo y
pagó un castigo muy fuerte por su posición ambigua.

Ganadores y calificadores de pedidos. El vínculo entre Mercadotecnia y Operaciones

Es necesaria una interacción entre mercadotecnia y operaciones para proporcionarle a un

negocio una comprensión de sus mercados desde ambas perspectivas. Terry Hill, un profesor
de la Universidad de Oxford, ha acuñado los términos ganador del pedido y calificador del
pedido para describir las dimensiones de mercadotecnia que son la clave para el éxito
competitivo. Un ganador del pedido es un criterio que diferencia los productos o servicios de
una empresa de los de otra. De acuerdo con la situación, el criterio del ganador del pedido
puede ser el costo del producto (precio), la calidad y confiabilidad del producto, o cualquiera
de las otras dimensiones antes desarrolladas. Un calificador del pedido es un criterio de
selección que permite que los productos de una empresa se consideren incluso como posibles
candidatos para la compra. El profesor Hill manifiesta que una empresa debe volver a calificar
a los calificadores de pedidos cada día en su negocio.

Es importante recordar que los criterios de ganador del pedido y calificador del pedido pueden
cambiar a lo largo del tiempo. Por ejemplo, cuando las compañías japonesas ingresaron en los
mercados automotrices mundiales en la década de 1970, del siglo XX cambiaron la forma en
que esos productos ganaban los pedidos, otorgando prioridad desde el precio hasta la calidad
y confiabilidad del producto. Los productores automotrices estadunidenses perdían pedidos
ante las compañías japonesas debido a la calidad. A finales de la década de 1980, Ford,
General Motors y Chrysler (ahora DaimlerChrysler) incrementaron la calidad, de manera que
en la actualidad están "calificados" para permanecer en el mercado. Los grupos de
consumidores supervisan continuamente los criterios de calidad y confiabilidad, recalificando
así a las compañías con un desempeño superior. Hoy día los ganadores de pedidos de
automóviles varían de manera considerable, dependiendo del modelo. Los clientes conocen el
conjunto de características que desean (como confiabilidad, características de diseño y
rendimiento de combustible) y quieren comprar una combinación en particular al precio más
bajo, maximizando así el valor.

La tarea de desarrollar una estrategia comprensible para una empresa, que integre las
funciones de finanzas, mercadotecnia y operaciones, es compleja. En The Strategy Focused
Organization, Robert Kaplan y David Norton han desarrollado un modelo de mapa de
estrategia genérica que utilizan en el trabajo de consultoría. El modelo es un punto de partida
para el proceso de diseño de la estrategia y se ajusta a las necesidades de una empresa
particular.

Kaplan y Norton afirman que el modelo ayuda a los equipos ejecutivos a describir sus
estrategias y mejora de manera considerable la calidad de su comprensión. Además facilita
una mayor precisión del concepto de la propuesta de valor del cliente e incrementa la
conciencia de que los procesos internos, competencias y tecnologías deben estar vinculados
con esa propuesta de valor. El propósito es fomentar una mentalidad de causa y efecto que
aliente enfoques más innovadores a la instrumentación de la estrategia.

El modelo también es útil para analizar o hacer la reingeniería de una estrategia existente. El
trazado de un mapa en el modelo de lo que hace actualmente una empresa dio la historia de la
estrategia. A partir de la estructura del modelo, usted deberá ser capaz de revertir la lógica y
deducir la estrategia actual.

En la figura 2.1 se ilustra el modelo propuesto por Kaplan y Norton. Es muy importante tener
en mente que el posicionamiento de una perspectiva en el modelo de ninguna manera indica
la importancia de la idea. Por ejemplo, la “Perspectiva de aprendizaje y crecimiento” en la
parte inferior del modelo es tan importante como la “Perspectiva financiera” en la parte
superior. Cuando se interpreta en la forma apropiada, el mapa de la estrategia debe
representar una descripción integrada y lógica de la forma en que se logrará la estrategia.

Perspectiva financiera

Ya sea que las compañías utilicen el retorno sobre la inversión, el retorno sobre el capital
empleado (ROCE por sus siglas en inglés), el valor agregado económico (EVA por sus siglas en
inglés) o alguna otra medida basada en el valor, como el objetivo financiero de nivel elevado
tienen dos estrategias básicas para impulsar el desempeño financiero: crecimiento y
productividad. La estrategia del crecimiento del ingreso se enfoca en desarrollar nuevas
fuentes de ingreso y rentabilidad. Por lo general tiene dos componentes:

1. Crear la franquicia. Desarrollar nuevas fuentes de ingreso de nuevos mercados,

nuevos productos o nuevos clientes. Esta dimensión de la estrategia implica la mayor
cantidad de cambio y su ejecución requiere el tiempo más prolongado.
2. Incrementar el valor del cliente. Trabajar con los clientes existentes para ampliar sus
relaciones con la compañía. Este componente tiende a un término intermedio de
 duración y se enfoca en los procesos que integran los sistemas de la empresa con los
del cliente para hacer que los procesos sean más eficientes.

La estrategia de productividad presenta la ejecución eficiente de actividades operacionales en

apoyo de los clientes que existen. Las estrategias de productividad se enfocan en la reducción
de costos y la eficiencia. Lo mismo que la estrategia de crecimiento del ingreso, la estrategia de
productividad por lo general tiene dos componentes:

1. Mejorar la estructura del costo. Bajar los costos directos de productos y servicios,
reducir los costos indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de
negocios.
2. Mejorar la utilización de actives. Reducir los capitales de trabajo y fijo que se
necesitan para respaldar un nivel determinado de negocios mediante una mayor
utilización, una adquisición más cuidadosa o una eliminación de partes de la base de
activos actual y fija.

La estrategia de productividad por lo general rinde resultados más pronto que la estrategia de
crecimiento. Kaplan y Norton hacen hincapié en un método equilibrado para asegurar que las
reducciones de costo y activos no comprometan las oportunidades de crecimiento de una
compañía. Argumentan que las compañías que se encuentran en el inicio de la primera etapa
ven la oportunidad de un crecimiento rápido, por lo que harán hincapié en los objetivos
colaterales al crecimiento del ingreso. Insistirán menos en el costo y la productividad, debido a
que esas organizaciones tendrán gastos considerables en el desarrollo y la introducción de
nuevos productos y servicios, así como en ampliarse hacia nuevos mercados y aplicaciones. Las
compañías en la etapa final de su ciclo de vida o madurez harán hincapié en los componentes
de reducción de costos y utilización de activos, como oportunidades limitadas para encontrar
nuevos clientes o ampliarse hacia nuevos mercados. La mayoría de las compañías se
encuentran a la mitad de su ciclo de vida y emplean una estrategia de "crecimiento rentable",
la cual requiere un equilibrio de las contribuciones, desde el crecimiento del ingreso hasta la
reducción de costos y la productividad.

La perspectiva del cliente

La perspectiva del cliente es el corazón de la estrategia y define cómo se logrará el

crecimiento. La propuesta de valor define la estrategia específica para competir por nuevos
clientes o incrementar la participación de negocios de clientes existentes. Una definición clara
de esta propuesta de valor es el paso más importante en el desarrollo de un mapa de
estrategia. Así es como una compañía se diferencia en el mercado. He aquí tres
formas distintas de hacerlo:

Liderazgo del producto. Una compañía de liderazgo del producto impulsa sus
productos hacia el reino de lo desconocido, lo no intentado o lo altamente deseable.
Sony Corporation e Intel Corporation ejemplifican la utilización de esta estrategia.

Intimidad con el cliente. Una compañía que entabla intimidad con sus clientes
desarrolla lazos con éstos: conoce a las personas a quienes les vende y sabe cuáles
son los productos y servicios que necesitan. The Home Depot, Inc. ha ejecutado con
éxito esta estrategia.

Excelencia operacional. Las compañías con excelencia operacional entregan una

combinación de calidad, precio y facilidad de compra que nadie más puede igualar.
AIgunos ejemplos de estas compañías con McDonald’s Corporation, Southwest
Airlines y Dell Computer Corporation.
Las compañías exitosas sobresalen en una de estas tres dimensiones del valor, al
mismo tiempo que mantienen "estándares muy altos" en las otras dos. Esto es similar
al concepto de Terry Hill de ganadores y calificadores de pedidos que describimos en
la sección anterior. Por ejemplo, The Home Depot se diferencia mediante el
conocimiento y la utilidad de su personal de ventas. Aun así, la compañía debe tener
una excelente selección de productos y una administración del inventario de elevada
calidad, además de ofrecer precios razonables, pero éstos no son los motivos
primordiales para que los clientes que son su objetivo hagan sus compras
allí. En contraste, Intel, Sony y muchas compañías farmacéuticas triunfan al ofrecer el
mejor producto para las necesidades de sus clientes. Los precios de las compañías de
liderazgo del producto por lo general son elevados y el servicio es adecuado, pero no
necesariamente excepcional. Las compañías como McDonald's Corporation, que
hacen hincapié en la excelencia operacional, sobresalen por su competitividad en los
precios, calidad percibida por el cliente y respuesta en los tiempos de espera.

La perspectiva interna

La perspectiva interna define los procesos de negocios y las actividades específicas

que debe dominar la organización para apoyar la propuesta de valor del cliente. Es
importante que la estrategia no sólo especifique los resultados deseados, sino que
también describa cómo se lograrán éstos. Según manifiesta Michael Porter, “La
esencia de la estrategia está en las actividades, en decidir que las actividades se
desempeñarán en una forma diferente o que se desempeñarán actividades diferentes
a las de sus rivales”.

Las actividades de una organización están incrustadas en los procesos de negocios

internos que incluyen su cadena de valor. El modelo de Kaplan y Norton segmenta la
cadena de valor en cuatro series de procesos de negocios. Estos procesos están
alineados con las tres perspectivas del valor del cliente que acabamos de introducir y
añade una cuarta perspectiva, las consideraciones reguladoras y ambientales.

Aquí vale la pena insistir en la importancia de la administración de operaciones. Ésta

trata del diseño de procesos de negocios efectivos. No importa si hablamos de la
administración de una fuerza de ventas que ejecuta un plan de mercadotecnia, de un
grupo de magos de las finanzas que administra una cartera de inversiones o de una
fábrica que hace aviones jet, estos procesos se deben diseñar de manera que
funcionen con eficacia. La administración de operaciones trata del diseño y la
administración de estos procesos.

Una estrategia de liderazgo del producto requeriría un proceso de innovación de

vanguardia, que cree nuevos productos con la mejor funcionalidad de su clase y los
lleve rápidamente al mercado. Los procesos de administración del cliente se podrían
enfocar en la rápida adquisición de nuevos clientes, con el fin de consolidar la primera
ventaja impulsora que crea un producto líder.

Una estrategia de intimidad con el cliente requiere excelentes procesos de

administración del cliente, tales como la administración de la relación y el desarrollo de
soluciones. El proceso de innovación estaría motivado por las necesidades de los
clientes, que son el objetivo, enfocándose en aquellos desarrollos de nuevos
productos y mejoramientos del servicio que contribuyen a mejores soluciones para el
cliente.

Una estrategia de excelencia operacional hace hincapié en el costo, la calidad, la

rapidez de los procesos operantes, las excelentes relaciones con el proveedor y la
rapidez y eficiencia de los procesos de suministro y distribución.

No resulta extraño que ciertas compañías afirmen que tienen una estrategia de
innovación o relaciones con el cliente que añaden valor, pero que eligen un proceso de
negocios interno enfocado en la minimización del costo. Ésta implica un énfasis en la
eficiencia, una elevada productividad laboral y una estandarización. Tales compañías
tienen una desconexión total entre las perspectivas interna y del cliente en su
estrategia.

Una estrategia de excelencia reguladora y ambiental es importante para compañías

tales como las de telecomunicaciones y servicios públicos, cuyos precios y
operaciones están regulados hasta cierto grado por el gobierno. Las compañías cuyas
operaciones implican considerables riesgos ambientales, de la salud y la seguridad
(EHS por sus siglas en inglés) necesitan cumplir con las regulaciones en las
comunidades en donde operan. Además del cumplimiento, estas compañías incluso
pueden tratar de lograr una reputación de líder para incrementar su capacidad de
contratar y retener a los empleados, así como de mantener y ampliar su presencia
física en las comunidades. Cuando esas consideraciones reguladoras y EHS son
importantes para una estrategia exitosa, las compañías pueden incluir varios objetivos
en el tema de un “buena ciudadano corporativo” en la perspectiva interna.

La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento

La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento define los activos intangibles

necesarios para permitir que las relaciones con el cliente se lleven a cabo en niveles
elevados de desempeño. Hay tres categorías principales:
1. Las competencias estratégicas son las habilidades y el conocimiento
estratégicos requeridos por la fuerza de trabajo para apoyar la estrategia.
2. Las tecnologías estratégicas son las tecnologías de materiales y del proceso,
los sistemas de información, bases de datos, herramientas y redes requeridas
para apoyar la estrategia.
3. El ambiente para la acción proporciona los cambios culturales necesarios para
motivar, delegar el poder y alinear la fuerza de trabajo que respalda la
estrategia.

Las estrategias de aprendizaje y crecimiento son importantes para el desarrollo a largo

plazo de la empresa. Es importante que una empresa alinee sus recursos humanos,
tecnología de la información, ambiente corporativo y actividades de investigación con
los requerimientos de los procesos estratégicos de negocios y la estrategia de
diferenciación del cliente.

Kaplan y Norton han desarrollado su concepto de “Tarjeta equilibrada de medición”,

“Balanced Scorecard”, para contar la historia de qué tan bien se ejecuta una estrategia
integrada. Proponen que se desarrolle una serie de medidas integradas para seguir el
desempeño desde las perspectivas financiera, del cliente, interna y del aprendizaje y
crecimiento. Los vínculos de causa y efecto en los mapas de estrategia describen una
trayectoria mediante la cual los mejoramientos en las capacidades de los activos
intangibles se traducen en resulta dos tangibles del cliente y financiero.

Kaplan y Norton utilizan el ejemplo de Rockwater, una división de Brown & Root
Energy Services. Rockwater es un contratista submarino que realiza proyectos con las
principales compañías petroleras en todo el mundo. Rockwater desarrolló una
estrategia para mejorar el desempeño financiero de utilidad sobre el capital mediante
dos temas estratégicos: 1) excelencia en las operaciones, reducción de los costos y
mejoramiento de la calidad; y 2) administración del cliente por medio del desarrollo de
asociaciones a largo plazo con clientes que son su objetivo (Tier I). Ambos temas
requirieron nuevas capacidades y actitudes de parte de la fuerza de
trabajo (véase la figura 2.2).

En el caso del tema de la excelencia operacional, la actitud y la moral mejoradas entre

los empleados fueron conducentes a una frecuencia más elevada de sugerencias
(eslabón Al en la figura 2.2) A su vez, las sugerencias condujeron a muchos
mejoramientos en las prácticas de trabajo, que redujeron significativamente la
incidencia de un costoso retrabajo (eslabón A2). La incidencia más baja de
reelaboración se tradujo directamente en costos más bajos del proyecto (A3), mayor
rentabilidad y una utilidad más elevada sobre el capital (A4) Los equipos
del proyecto también podían utilizar sus experiencias de reducción de costos para
bajar los precios en el trabajo futuro con clientes sensibles a este punto (Tier II).

En el caso del tema de la administración del cliente, la compañía observó que de sus
clientes atentos al valor, los más satisfechos (Tier I) eran aquellos atendidos por
empleados que tenían calificaciones más altas en las medidas de actitud y alineación
con la estrategia de Rockwater (eslabones B1 y B2). Estos clientes satisfechos
pagaban facturas considerables cuando las demoras eran más cortas (eslabón B3), de
30 a 90 días más rápido que las que pagaban los clientes insatisfechos. El periodo de
cobranza más breve condujo a niveles más bajos de capital de trabajo y flujos de
efectivo más elevados, lo que condujo directamente (eslabón B4) a un incremento en
la utilidad sobre el capital.

Los eslabones en los mapas de estrategia proporcionan las recetas para la

transformación y la creación del valor a lo largo del tiempo. A corto plazo, la creación
del valor se puede enfocar en la excelencia operacional; a mediano plazo, es
importante incrementar el valor del cliente; a largo plazo, desarrollar el negocio por
medio de la lealtad y de nuevos clientes. Colectivamente estas perspectivas aseguran
el desempeño de la empresa a corto y largo plazo.

Ajuste estratégico: cómo ajustar las actividades operacionales a la estrategia

Todas las actividades que constituyen la operación de una empresa se relacionan

entre sí. Lograr que estas actividades sean eficientes significa minimizar su costo total.
Por otra parte, hacer que sean efectivas significa hacer que la serie combinada de
actividades apoye a la estrategia
de la empresa. En la figura 2.3 se muestra cómo se instrumentó la estrategia de
Southwest Airlines mediante una serie de actividades diseñadas para lanzarla. La
rapidez de Southwest en los trámites aeroportuarios que permite salidas frecuentes y
una mayor utilización de los aviones, es esencial para su posicionamiento en niveles
elevados de conveniencia y costo bajo. ¿Pero
cómo logra esto Southwest? Parte de la respuesta está en su muy bien pagado
personal de tierra y puertas, cuya productividad en los cambios se incrementa debido
a las reglas sindicales flexibles. Pero la mayor parte de la respuesta está en la forma
en que Southwest desempeña (o evita) otras actividades. Sin servir alimentos, sin
asignaciones de asientos y sin transferencias de
equipaje, Southwest evita tener que desempeñar actividades que demoran a otras
aerolíneas. Elige aeropuertos y rutas para evadir los congestionamientos que
producen las demoras. Los estrictos límites de Southwest sobre el tipo y la extensión
de las rutas posibilitan la existencia de aviones estandarizados: Southwest sólo utiliza
aviones Boeing 7327.

Los mapas de sistema de actividades, como el de Southwest, muestran la forma en

que la estrategia de una compañía se entrega mediante una serie de actividades
ajustadas a los requerimientos. En las compañías con una estrategia clara se pueden
identificar e instrumentar varios temas estratégicos de un orden más elevado (en tonos
claros en la figura 2.3) por medio de grupos de actividades estrechamente vinculadas.
Este tipo de mapa puede ser útil para no es el ajuste entre el sistema de actividades y
la estrategia de la compañía. La ventaja competitiva proviene de la forma en que las
actividades de una empresa se ajustan y se refuerzan unas a otras.

Una estructura para la estrategia de operaciones en la manufactura

La estrategia de operaciones no se puede diseñar en el vacío. Debe vincularse

verticalmente con el cliente y horizontalmente con otras partes de la empresa. La
figura 2.4 muestra esos vínculos entre las necesidades del cliente, las prioridades de
desempeño y los requerimientos para las operaciones de manufactura, así como las
capacidades de operación y de recursos conexos de la empresa para satisfacer esas
necesidades. Sobrepuesta a esta estructura está la visión estratégica de la
administración senior. Ésta identifica, en términos generales, el mercado que se ha
fijado como objetivo, la línea de productos de la empresa y sus capacidades básicas
empresariales y de operaciones.

La elección de un mercado como objetivo puede ser difícil, pero debe hacerse. De
hecho, puede llevar a quedar fuera del negocio, descartando un segmento de clientes
que simplemente no sería rentable o sería demasiado difícil de servir debido a las
capacidades de la empresa Aquí algunos ejemplos son las compañías automotrices
estadunidenses, que no producen automóviles con volante a la derecha para los
mercados japoneses e ingleses, así como los fabricantes de ropa que no hacen
medias tallas en sus líneas de vestidos. Las capacidades fundamentales (o
competencias) son las habilidades que diferencian a la empresa de manufactura (o de
servicio) de sus competidores.

Posiblemente lo más difícil para una empresa es deshacerse de la tradición. Wickham

Skinner argumenta que los administradores a menudo se sienten demasiado cómodos
con el simple hecho de engañarse con el sistema actual. Todas las nuevas tecnologías
avanzadas se presentan como arreglos rápidos. Es fácil introducir con gran
entusiasmo esas tecnologías I sistema actual. Aun cuando el hecho de hacerlo puede
ser excitante para los administradores e ingenieros que trabajan para la empresa, tal
vez no están creando una competencia fundamental distintiva, una competencia que
atraiga a futuros clientes. Skinner cree que lo que necesitan en este mundo de intensa
competencia global no son más técnicas, si las compañías no una forma de estructurar
todo un sistema de realización de nuevos productos en una forma diferente y mejor
que cualquier competidor. En la siguiente sección proporcionamos pautas sobre la
forma en que esto puede hacerse.

Desarrollo de una estrategia de manufactura

Los principales objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son: a)

traducir dimensiones competitivas solicitadas (por lo común obtenidas de
mercadotecnia) en requerimientos de desempeño específicos para las operaciones y
b) hacer los planes necesarios para asegurarse de que las capacidades de
operaciones (y de la empresa) sean suficientes para lograrlos. Los pasos para dar
prioridades a estas dimensiones son:
1. Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de productos.
2. Identificar los requerimientos del producto, los patrones de la demanda y los
márgenes de utilidad de cada grupo.
 3. Determinar a los ganadores de pedidos y a los calificadores de pedidos para
cada grupo.
4. Convertir a los ganadores de pedidos en requerimientos específicos del
desempeño.

Estrategia de operaciones en los servicios

La estrategia de operaciones en las empresas de servicios por lo general es

inseparable de la estrategia corporativa. En el caso de la mayoría de los servicios el
sistema de entrega de los constituye el negocio y, por consiguiente, cualquier decisión
estratégica debe considerar las operaciones. Sin embargo, los ejecutivos de
operaciones no siempre tienen una voz igual a la de otras funciones de la empresa. Es
posible tomar una decisión de mercadotecnia para añadir una nueva ruta en una
aerolínea o para añadir nuevos servicios durante el vuelo, a pesar de las protestas por
parte de operaciones acerca de la viabilidad de las mismas (como sucede en
manufactura).

Aun cuando en el capítulo 6 expondremos la estrategia de servicios, debemos

observar que muchos de los conceptos de estrategia que exponemos en relación con
la manufactura también se aplican en los servicios. Por ejemplo, las empresas de
servicios pueden utilizar la estructura de la planta dentro de una planta (PWP) para
lograr el enfoque. Los hospitales que utilizan el enfoque de la PWP pueden tener
unidades separadas para diferentes servicios a pacientes, tales como unidades
cardiacas, unidades de oncología, unidades de trabajo y entregas, y unidades de
rehabilitación. Los principales almacenes grandes agrupan los productos y servicios
en unidades separadas o "departamentos" con enfoque al cliente, pedidos, disposición
de los productos, flujo y estrategia. Cada uno de los departamentos, tales como ropa
deportiva para dama, servicio al cliente, ropa para niños, artículos para el hogar y ropa
para caballero, se enfoca en nichos de clientes específicos con necesidades únicas,
en particular si la organización sirve a una variedad de clientes y mercados con
distintas necesidades. De la misma manera los ganadores y calificadores de pedidos
tienen aplicaciones de servicio. En el caso de un banco, los calificadores podrían ser
una buena ubicación, disponibilidad de cajeros, funcionarios de crédito y cajeros
automáticos. Los ganadores de pedidos podrían ser relaciones bancarias y horarios
bancarios orientados al cliente.

Estrategia de complementos del internet

Generalmente se supone que Internet es canfbal y que reemplazará a las formas

convencionales de hacer negocios, derrocando las ventajas tradicionales. Michael
Porter, profesor de Harvard y autoridad en estrategia, argumenta que esto es una gran
exageración. Considera que en muchos casos el Internet, más que devorar,
complementa las actividades y formas tradicionales de competir de las empres
Unidos, introdujo un sitio web que proporciona a los clientes una extensa información y
les permite pedir sus recetas en línea. Lejos de canibalizar a las tiendas de la
compañía, el sitio web ha subrayado su valor. Noventa por ciento de los clientes que
hacen pedidos por la red prefieren recogerlos en una tienda cercana en vez de que se
los envíen a sus hogares. Walgreens ha comprobado que su extensa red de tiendas
sigue siendo una poderosa ventaja, aun cuando algunos pedidos cambien al Internet.

Porter argumenta que las estrategias que emplean actividades en línea no eliminan la
necesidad de las actividades físicas, pero a menudo amplifican su importancia. El
ordenar directamente hacen tanto el almacenamiento como el envío más importante.
En ocasiones la utilización del Internet en una actividad puede requerir actividades
físicas nuevas o mejoradas que podrían ser difíciles de anticipar. Los servicios de
anuncios de empleo por Internet, por ejemplo han reducido la manera considerable el
costo de contactar con solicitantes de trabajo potenciales, pero también han inundado
a los patrones de currícula electrónica. Al facilitarles a quienes buscan trabajo la
distribución de su currícula, el Internet obliga a los patrones a elegir entre todavía más
candidatos inadecuados. Los costos agregados finales, a menudo por actividades
físicas, acaban por superar a los ahorros directos.

Por último, las estrategias que integran al Intermet y a las formas tradicionales de
competir deben triunfar en muchas industrias. Del lado de la demanda, la mayoría de
los compradores apreciarán más una combinación de servicios en línea y ubicaciones
físicas que una distribución hecha únicamente a través de la red. Desearán hacer una
elección de canales, opciones de entrega y formas de tratar con las compañías. Del
lado de la oferta, la producción y la adquisición serán también más efectivas si
incluyen una combinación del Internet y los métodos tradicionales, ajustados a la
estrategia.

El ataque por medio de las operaciones

Consideremos la siguiente historia acerca de cómo Wal-Mart se convirtió en el

minorista de descuento dominante en Estados Unidos.

Wal-Mart se convirtió en una corporación pública en 1972. En esa época operaba 30

tiende descuento en las áreas rurales de Arkansas, Missouri y Oklaboma. Se vio
obligada a cotizar en la bolsa de valores para obtener el dinero necesario para
construir su primer almacén. Más adelante, después de una estrategia firme, se amplió
de manera continua a partir de esa base. Poco más de 10 años después tenía
alrededor de 650 tiendas y casi 4 700 millones de dólares en ventas. Para la década
de 1980 del siglo XX (aun cuando la mayoría de los estadunidenses nunca habían
visto una tienda o un anuncio de Wal-Mart) cualquiera pensaría que
sus rivales más grandes, como Sears y Kmart, habrían estado enterados de su
sorprendente progreso y en alerta sobre la amenaza potencial que planteaba. Para
1987, sólo cinco años después, Wal-Mart teuía casi 1 200 tiendas, justo poco más de
la mitad de las de Kmart (sus 16 000 millones de dólares en ventas ahora constituían
alrededor de 60 por ciento de las de Kmart); el "campesino" de la industria había
tomado la delantera al aplicar la tecnología de las computadoras para llevar un registro
de las ventas y coordinar el reabastecimiento de sus tiendas. Sin embargo, a medida
que Wal-Mart se acercaba a las ciudades grandes en donde Kmart estaba arraigada,
en vez de prepararse para la predecible confrontación, Kmart empleó sus
energías en diversificarse y desarrollar una imagen más elegante.

Para 1993 la batalla esencialmente había terminado. Las ventas de Wal-Mart ya

habían sobrepasado a las de Kmart dos años antes y ahora, con 67 000 millones de
dólares, las superaban en más de la mitad. Más de 80 por ciento de las tiendas Kmart
se enfrentaba ahora a la competencia directa de Wal-Mart (aun cuando sólo poco más
de la mitad de las tiendas de Wal-Mart competía directamente con Kmart) y se hallaba
tan atada en el aspecto financiero que apenas podía cubrir su dividendo anual. Se
había paralizado en sus intentos de renovar sus tiendas viejas. Para entonces, por
supuesto, era demasiado larde. ¿Por qué no reaccionó antes? ¿Que debió hacer
cuando aún tenía la oportunidad de cambiar el curso de los acontecimientos?

Como un último intento, Kmar reacciono al ataque de Wal-Mart derramando dinero en

nuevos escáners computarizados y en nuevos sistemas de adquisición de productos y
sistemas de control de inventarios. Descubro que sus empleados carecían de las
capacidades necesarias para utilizar los nuevos sistemas en forma efectiva, y que los
datos que ingresaban en ellos estaban llenos de errores Le había levado muchos años
a Wal-Mart infundir la disciplina organizacional que se requería para asegurar primero
la exactitud de los datos y después proporcionar la capacitación requerida con el fin de
utilizar de la manera más efectiva sus complejos sistemas. Kmart no pudo encontrar
ningún atajo.

En este ejemplo vemos tres formas diferentes en que Wal-Mart creó una ventaja
competitiva de operaciones que la diferencian de la competencia. En primer lugar,
Wal-Mart creó una ventaja significativa por medio de los sistemas que desarrolló para
administrar sus almacenes y tiendas. Esos sistemas son la envidia de la industria
minorista. Después creó una ventaja de ubicación. Inicialmente eligió ubicaciones en
donde no había una competencia directa de las cadenas grandes, áreas rurales en
Arkansas, Missour: y Oklahoma. Una vez que había desarrollado la infraestructura
para competir, podía explotar este excelente sistema y competir frente a frente en las
grandes áreas urbanas, al mismo tiempo que disfrutaba de una significa
tiva ventaja de costo de operación. Por último, al desarrollar su eficiente sistema, Wal-
Mar creó una cuitara de valores de apoyo, habilidades, tecnologías, relaciones de
proveedor-cliente, recursos humanos y enfoque a la motivación que no pueden
copiarse ni transferirse fácilmente a otras organizaciones.
Capacidades como las que desarrolló Wal-Mart se fomentan a lo largo de mucho
tiempo. Al pensar en cómo se desarrollaron, resulta útil desglosarlas en los siguientes
tipos:
 Las capacidades basadas en el proceso se derivan de actividades que
transforman el material o la información y tienden a proporcionar ventajas junto
con dimensiones competitivas estándar, como costo bajo y alta calidad.
 Las capacidades de operación basadas en sistemas (coordinación) apuntalan
virtudes competitivas tales como tiempos de entrega cortos, una amplia gama
de productos o servicios, la capacidad de personalizar según los
requerimientos y un desarrollo más rápido de nuevos productos. Estas
capacidades requieren una amplia participación a nivel de todo el sistema de
operación.
 Las capacidades de operación basadas en la organización implican la
capacidad de dominar nuevas tecnologías, diseñar e introducir nuevos
productos y poner en línea a las nuevas plantas en una forma
considerablemente más rápida que los competidores. Debido a que es todavía
más difícil duplicarlas, esas capacidades se encuentran entre las más
poderosas del arsenal de operación.

Para que una ventaja competitiva basada en las operaciones resista a lo largo del
tiempo las estrategias basadas en las operaciones deben ser dinámicas o cambiar con
el tiempo. La invención continua es la esencia de las organizaciones de operaciones
más efectivas; no pueden quedarse inmóviles mientras sus competidores tratan de
alcanzarlas. Aquellas que continuamente pueden crear nuevas formas más efectivas
de entregarles un valor a los clientes se mantendrán a la delantera. Aun cuando los
individuos aprenden y se adaptan fácilmente por lo menos algunos), las
organizaciones muy rara vez lo hacen. Deben estar estructuradas y modeladas en una
forma que facilite c! aprendizaje y el cambio.

La nota técnica sobre la curva de aprendizaje que sigue a este capítulo expone los
temas del aprendizaje organizacional e individual. Es un tema importante y, como
usted verá, el progreso en el mejoramiento continuo de la eficiencia en la operación se
ha estudiado a lo largo de los años. Las estrategias que combinan en formas
novedosas las capacidades operantes ya existentes y las nuevas pueden ser
poderosas, pero las ventajas más sustentables son aquellas basadas en la capacidad
de aprender de una empresa. Una compañía puede duplicar fácilmente el equipo y las
políticas de operación de un competidor en unos cuantos años. El aprendizaje para
utilizarlos de manera efectiva por lo común lleva mucho más tiempo. Es difícil alcanzar
a una compañía que suele inventar prácticas que utilizan de manera innovadora los
nuevos métodos y tecnologías.

Medición de la productividad

El cuadro de adelantos titulado "La tarjeta de medición equilibrada" describe un

enfoque popular para organizar los indicadores clave del desempeño (KPI por sus
siglas en inglés). Los KPI deben estructurarse para ayudar a los administradores a
predecir el desempeño económico de la compañía y detectar la necesidad de cambios
en las operaciones. Las medidas financieras tales como el efectivo disponible del día y
el ingreso operativo por unidad o división se utilizan junto con medidas no financieras
tales como el tiempo promedio de respuesta a las llamadas de servicio, el tiempo de
entrega para cumplir con los pedidos del cliente y el porcentaje de las ventas de
nuevos productos. La evaluación de qué tan productivamente utiliza sus recursos una
empresa es la base para los KPI.

La productividad es una medida de qué tan bien utiliza sus recursos (o factores de
producción) un país, una industria o una unidad de negocios. Debido a que la
administración de operaciones se enfoca en utilizar de la mejor manera los recursos
disponibles para una empresa, la medición de la productividad es fundamental para la
comprensión del desempeño relacionado con las operaciones. En esta sección
definimos varias medidas de productividad. A lo largo del libro se definirán muchas
otras medidas del desempeño, según se relacionen con el material. En su sentido más
amplio, la productividad se define como:
Productividad= Salidas/Entradas

Para incrementar la productividad, lo más deseable es que esta razón de salidas y

entradas sea tan grande como práctica.

La productividad es lo que llamamos una medida relativa. En otras palabras, para que
tenga significado necesita compararse con algo más. Por ejemplo, ¿qué podemos
aprender del hecho de que operamos un restaurante y su productividad durante la
semana pasada fue de 8.4 clientes por hora de trabajo? ¡Nada!

Las comparaciones de la productividad pueden hacerse en dos formas. En primer

lugar, una compañía puede compararse con operaciones similares dentro de su
industria o puede utilizar datos de la industria cuando están disponibles (por ejemplo,
comparar la productividad entre las diferentes tiendas en una franquicia).

Otro enfoque es medir la productividad a lo largo del tiempo dentro de la misma

operación. Aquí compararíamos nuestra productividad en un periodo con la del
siguiente.

Como se muestra en la figura 2.6, la productividad puede expresarse como medidas

parciales, medidas de múltiples factores o medidas totales. Si nos interesa la razón de
las salidas con una sola entrada, tenemos una medida de productividad parcial. Si
queremos ver la razón de la salida con un grupo de entradas (pero no todas las
entradas), tenemos una medida de productividad de múltiples factores. Si queremos
expresar la razón de todas las salidas con todas las entradas, tenemos una medida de
productividad de factor total que podría utilizarse para describir la productividad de
toda una organización, o incluso de una nación.

En la figura 2.7 aparece un ejemplo numérico de la productividad. Los datos reflejan

medidas cuantitativas de entradas y salidas asociadas con la producción de cierto
producto.

Términos clave

Estrategia de operaciones. Determinar políticas y planes amplios para utilizar los

recursos de una empresa con el fin de apoyar mejor su estrategia competitiva a largo
plazo.

Planta dentro de una planta (PWP). Concepto en el cual diferentes ubicaciones dentro
de una instalación están dedicadas a diferentes líneas de productos. Cada ubicación
opera conforme a su propia estrategia, con el fin de minimizar la confusión asociada
con cambiar de un tipo de estrategia a otro.

Posición ambigua. Ocurre cuando una compañía trata de igualar lo que hace un
competidor simplemente añadiendo nuevas características, servicios o tecnologías a
las actividades existentes. Esto a menudo crea problemas debido al arreglo que quizá
sea necesario hacer.

Ganador del pedido. Dimensión que diferencia al producto o servicio de una empresa
del de otra.

Calificador del pedido. Dimensión que se utiliza para seleccionar un producto o

servicio como un candidato para la compra.