1er.

DIPLOMADO EN TECNICA JURIDICA PARA LA DEFENSA DEL ESTADO

Acreditado por el Centro Superior de Estudios Militares

“General de División José Dolores Estrada Vado”
1
MODULO DE ETICA PÚBLICA

Bloque II: Desarrollo de Habilidades, Destrezas

y Competencias de Organización Gerencial
Enfoques Psicológico y Ético

Docente: Dr. Armando Sánchez Bermúdez

Psicólogo en Desarrollo Humano y Organizacional
Director de Promoción y Educación OEP-PGR
Oficial de Ética de la PGR

Managua, Mayo – Junio de 2012

 Desarrollo de Habilidades, Destrezas
y Competencias de Organización Gerencial
Contenido

1. Presentación
2. Punto de partida: ¿Somos buenos gerentes?
3. Habilidades directivas o habilidades gerenciales
4. ¿Qué marca la diferencia entre uno y otro Jefe? Consideraciones de temperamentos y actitudes
5. Competencias de las nuevas gerencias estratégicas
6. Acercamiento teórico hacia un nuevo Modelo Gerencial de Buena Gestión Pública desde un 2
Enfoque Ético del Servidor Público
7. Conclusión
8. Guía de control de lectura

1. Presentación

El administrador, gerente, director o jefes de las unidades de trabajo, ya sea del sector privado o público, es
responsable de mantener unas redes de comunicación efectiva y los mecanismos sostenidos para lograr las
metas y objetivos institucionales, por lo que debe tener en mente ciertos aspectos, tales como: utilizar canales
adecuados para transmitir mensajes y orientaciones de manera asertiva y acertada, comprender que con una
buena comunicación cada empleado logrará entender su papel dentro de la unidad de trabajo y se motivará para
realizar mejor su trabajo, escuchar los intereses de todos, aprender y aceptar nuevas ideas y recomendaciones.

La existencia y administración de un buen flujo de información e ideas disminuyen el surgimiento de problemas,

mejora el clima organizacional, incentiva a los empleados acerca de decisiones y acciones que toma la
administración y crea en los individuos un sentido de pertenencia y mucha motivación, el manejo asertivo de
resolución de conflictos en el ámbito laboral, lo que permite un ambiente favorable para el logro de la misión y
visión de la institución.

Esto requiere de un desarrollo constante de ciertas habilidades y destrezas sicológicas que coadyuvan a la
correcta y efectiva gerencia de procesos a su cargo, a la par de una práctica constante de los valores éticos que
caracterizan las particularidades del trabajo que se desarrolla en determinada institución u organización.

Con el objetivo de fundamentar teóricamente la práctica cotidiana del quehacer del servidor público, y de manera
particular del personal especializado de la Procuraduría General de la República en la defensa jurídica del Estado
nicaragüense, sobre la compresión del desarrollo de las habilidades gerenciales desde los enfoques psicológicos
y éticos, se presenta este compendio de diversos artículos publicados, seleccionados y adaptados para tal fin

Al final del documento se indica un cuestionario de control de lectura que será debidamente respondido por los
participantes del Diplomado, el cual será entregado al docente al inicio de la sesión presencial, con carácter
evaluativo.
 2. Punto de partida: ¿Somos buenos gerentes?1

¿Cuál es la primera lección para iniciar una formación gerencial? Y, ¿cuándo debe comenzar? De la respuesta
emitida, nace este artículo.

Primeramente tenemos que tener muy claro el objetivo del puesto: “Obtener resultados a través de otros”; quizás
suene duro; sin embargo es un principio que debemos comprender muy bien para no confundir el camino, sin
que esto demerite nuestra responsabilidad de formar nuevos líderes, ya que es al final el compromiso de todo
líder.

Por tanto, debemos asumir que un buen gerente es por definición un legítimo líder. Los gerentes, en muchos 3
casos, suelen contar con un excelente desarrollo de capacidades de tipo cognitivo; sin embargo, a la hora de
poner a prueba sus habilidades sociales, es muy poco lo que saben, convirtiéndose así, esta expectativa, en su
principal problema cuando de ellos se espera un poder de influencia, la persuasión y la gestión del cambio. Y de
esto, rescato el principio que dicta que para cambiar e influenciar en algo, debo comenzar conmigo. Así comienza
la primera lección:

Para lograr ser un buen gerente, debemos ejercitar (si, así tal cual lo dicta la semántica: ejercitar, entrenar) y
desarrollar cuatro habilidades iniciales:

 El Autoconocimiento. Es decir, debe identificarse plenamente a sí mismo, reconocerse honestamente,

ya que los líderes saben hacia donde van, lo que quieren y lo que no, es consciente de sus principios y
valores propios, el desarrollo de esta habilidad le permite al líder actuar con convicción, por tanto puede
asumir la responsabilidad e iniciativa sobre sus acciones, la autoconciencia le otorga una brújula al
gerente pues identifica a dónde quiere llegar, ya que los lideres no cambian el rumbo, ajustan velas, pero
no sueltan el timón, esto lo vuelve emocionalmente inteligente, siendo así capaz de mantener interés
por el logro de objetivos de corto y largo plazo.

 Autogestión. Entendamos por esto, el trabajar en sí mismo, en nuestras fortalezas, y en nuestras

debilidades, mejorar nuestro desempeño, ser nuestro propio impulsor y motivador, incluso nuestro más
severo crítico; proponerse retos, aprender a ser más exigentes con nosotros mismo antes que con los
demás, el gerente debe ser capaz de controlar sus impulsos, y emociones, se reinventa incluso; pues
recuerda siempre que tiene un rumbo trazado. El gerente que no es capaz de dirigirse a sí mismo, no
podrá dirigir a nadie más.

 Conciencia social. Ser consciente significa tener conocimiento pleno para saberse parte de un todo, y
percibirse a sí mismo dentro de un contexto. En la psicología este conocimiento es el que le permite a
un sujeto interactuar con factores externos que conforman su entorno. Por ende la conciencia social es
la habilidad que le permite al gerente conceptualizarse como parte de un organismo y el estado de los
demás; para permitirle entender la forma en cómo puede favorecer o perjudicar el desarrollo de las
personas a su alrededor. Esto lo hace apto para entender y después hacerse entender ante los demás.
Un gerente que no conciba a los demás como individuos conformados por emociones, experiencias,
pensamientos e ideales, no podrá nunca alinear todo eso a los objetivos de una organización, tampoco
logrará desarrollar equipos de trabajo, donde sus colaboradores asuman un papel protagónico en los
interés y objetivos organizacionales, pues su líder no es capaz de impactar en ellos despertando un
deseo de colaborar en vez de competir. Un gerente con habilidad social, con conciencia de su impacto

1
Cfr. Edgar Olvera Betanzos. ¿Somos buenos gerentes? En www.temasgerenciales.com 22/12/2011
 en el personal, sabe conectar el conocimiento, expectativas y objetivos de su gente con los objetivos de
la organización, y es eso lo que le da una gran influencia sobre el factor humano.

 Generación de relaciones productivas y proactivas. Un buen gerente debe saber que está negociando
prácticamente todo el tiempo, pues sabe que necesita de otros para lograr objetivos, considerando
personas que incluso está fuera de su línea de mando; sin embargo, esto no los excluye de su área de
influencia, por eso debe saber y conducirse en un ánimo de ganar – ganar, siempre, sólo así conseguirá
relaciones productivas de largo plazo. El poder persuadir (sin que se interprete como hechizar, es más
bien inspirar) a participar en sus proyectos, a colaborar con el objetivo macro, debe ser una herramienta
fundamental, incluso en el manejo de conflictos, pues debe ser capaz de ubicar los puntos e intereses
comunes como base para construir relaciones productivas, superar el conflicto para centrarse en el bien
común. 4

Ahora bien, el gerente (en formación o en función) debe también ejercer su gestión de forma situacional,
adecuándose a los niveles de madurez tanto técnica como psicológica de su equipo, ya que uno de los principales
errores es confundir el deseo con la necesidad del personal. Formar gente que brinde resultados requiere en
muchos casos educar, y esto se logra con métodos acordes a las necesidades del aprendiz y no a sus deseos,
pues él aun no es consciente de sus alcances, ni al nivel de exigencia al que es capaz de responder, por eso
debe ser situacional.

Atendiendo a la segunda cuestión, sin por ello calificarla como menos importante, me permito afirmar que no es
necesario contar con una posición de autoridad formal para poder ejercitar estas habilidades; pues el liderazgo,
basado en mi conocimiento y en mi experiencia, debe ser más que un instrumento exclusivo de puestos de poder;
en realidad es una condición y una actitud ante la vida y el mundo que nos rodea. Si analizamos lo antes
expuesto, son conductas que pueden facilitarnos el tránsito en nuestro camino, pues somos seres sociales y
dinámicos, y en nuestro andar hacia la mejora, no estamos solos, afectamos muchísima gente, la cuestión es
decidir si hacerlo de forma constructiva o destructiva.

3. Habilidades Directivas o Habilidades Gerenciales2

Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer y desarrollar ciertas
habilidades. Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para ser
exitoso:

 Habilidades técnicas: que involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o

herramientas propias del cargo o área específica que ocupa. Por lo tanto, es responsabilidad del gerente
o directivo conocer sus funciones, canales y niveles de comunicación, objetivos del cargo, objetivos del
área de desarrollo en el cual se desempeña en la organización. Por lo tanto, debe mantener una actitud
investigativa, autodidáctica, proactiva, atenta a los cambios de la organización y su entorno.

 Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente

interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar
con clientes, proveedores, aliados, o incluso con opositores o competencia. Esto implica estar consciente
de una serie de factores particulares de la personalidad que intervienen en la capacidad del ser humano
de interactuar con su entorno social, para obtener mejores resultados en las relaciones interpersonales.
Debe conocer sobre la naturaleza de su resistencia psicológica al estrés, cuál es su estilo de
aproximación a la solución de problemas o conflictos, sobre su capacidad de observar y anteceder
situaciones, de prever alternativas de solución ante una misma situación entre otras habilidades.

2
Cfr. Armando Sánchez B. Habilidades Psicológicas Gerenciales en www.DHOconsultor.net 20/03/2009.
  Habilidades conceptuales: se trata de la formulación de ideas - entender relaciones abstractas,
desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etcétera. Un directivo o gerente no
puede limitarse, independientemente del nivel jerárquico que ocupe, a las tareas meramente operativas,
puesto que no le corresponde primordialmente como directivo. La persona que dirige debe ocupar su
tiempo y recursos en dirigir, animar, influir, motivar, crear, por lo tanto deberá desarrollar su capacidad
de abstracción, su pro actividad, es decir “pensar fuera del dogma, del esquema o del mito” para hacer
avanzar el desarrollo humano y organizacional de su entorno laboral.

Dependiendo del nivel jerárquico gerencial, se vuelven más o menos importantes las distintas habilidades. Si
bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen
más importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organización como un todo, planificar 5
estratégicamente, decidir asertivamente), mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las
habilidades técnicas, sin perder de vistas las demás.

A medida que las organizaciones e instituciones cambian para responder a los retos de nuestro mundo en
constante y acelerado cambio, también lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por
ello que, todo gerente o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus habilidades
gerenciales.

La filosofía de las organizaciones, así como su misión y valores, más que un enunciado enmarcado que adorne
alguno de las paredes de su oficina, debe ser lo que rija la cultura organizacional y por ende las actividades y los
objetivos de trabajo de cada colaborador

Primeramente debemos entender que la cultura organizacional propuesta acá no es la que definirá las conductas
y hábitos de nuestros colaboradores; más bien es al revés, son las conductas de todos los que colaboremos en
la organización lo que dará vida a la cultura y filosofía de la misma, de esto se desprenderá si aquello que
concebimos en nuestra misión contribuirá verdaderamente al logro de la visión que tengamos de nuestra
organización, o es solo una idea y efímera imagen de lo que desearíamos llegar a ser.

Una vez comprendido esto, nuestro trabajo como líderes de la organización consisten en desarrollar en nuestra
gente ese modelo de trabajo, y acorde a las características de un personal de de alto rendimiento, como son: a)
orientación a resultados, b) toma de decisiones y c) auto regulación.

Hoy en día, culturalmente, aun conservamos el reconocimiento hacia el esfuerzo más que por el resultado, desde
pequeños en muchos casos aprendimos que el mérito recae más en el arrojo y la voluntad de hacer las cosas
que en la contundencia para lograrlas; y eso también sucede en algunas organizaciones; por lo tanto, es
necesario modificar dichas conductas en su gente, esto se logra modificando el esquema de exigencia. Es decir,
nuestra gente debe aprender a trabajar por objetivos específicos, debe tener una idea clara de lo que debe lograr
y el resultado esperado de ellos, lo mismo que el tiempo en el que será revisado su trabajo; por lo general debe
ser cuando menos dos ocasiones para medir o verificar avances y una vez por mes para resultados. Debemos
transmitirle que el logro satisfactorio es lo único verdaderamente importante, ya que hoy por hoy quizás estemos
inmersos en un mundo de actividades que no agregan valor al resultado, y lo que pretendemos es eliminar esa
visión de estar siempre aparentemente ocupados pero sin rumbo especifico. ¿Cuántas veces ha pensado en
que tiene un sinnúmero de cosas por hacer, incluso que no sabe por dónde comenzar? Y al termino del día
siente que realmente el tiempo no le alcanzó, y peor aún, que su avance fue muy por debajo de lo que esperaba,
si esto se presenta más de dos días por semana, es momento de replantearse a sí mismo si su día está bien
planeado y enfocado hacia el objetivo que la organización requiere.
Aprenda y enseñe a su gente a planear, no hay nada más frustrante que un trabajo donde yo mismo me cuestiono
mi razón de ser o estar; abra su agenda y revise que cada actividad del día esté enfocada a sumar avances al
resultado final, aquellas que no contribuyan, elimínelas; las que sean necesarias, más no trascendentes para su
objetivo, deléguelas o si es necesario que solo usted las haga, entonces programe una fracción menor de tiempo
muy bien delimitada para realizarlas, pero invierta la mayor parte su día en las actividades verdaderamente
importantes, es decir que tengan un claro enfoque al resultado. Al final de su jornada, revise que cada actividad
preponderante haya sido realizada satisfactoriamente, así estará cada vez más cerca del contexto deseado.

Haga lo mismo con su gente, enseñe a realizar y llevar un adecuado plan de trabajo, donde cada punto signifique
un paso hacia la meta propuesta, tome nota del compromiso de cada uno, mida y verifique sus avances
respectivos, hágalo de manera sistémica, eso le brindara el beneficio a usted de enfocar su supervisión
específicamente a los aspectos fundamentales del plan de trabajo, reduciendo así su preocupación por aspectos 6
de su personal que no ameritan atención por parte usted, como son sus tareas, funciones, actividades
adicionales, o incluso personales, entre otros. Y a sus colaboradores les brinda la capacidad de actuar, de
organizar, y sobre todo de desarrollar hábitos que se traduzcan en reflejos de una responsabilidad compartida.

Asumiendo, por ejemplo, que yo soy miembro del equipo que usted dirige o gerencia, en un esquema de
resultados usted y yo sabremos lo que se tiene que alcanzar, sin importar qué tanto tenga que hacer yo, lo
imprescindible es el logro, usted medirá mis avances y tendencias, supervisando solo esos dos puntos para
asegurar su cumplimiento. Y será tarea mía hacer lo necesario para satisfacer esas expectativas, asumiendo la
responsabilidad de mis actividades y de mi puesto de trabajo, y compartiendo con usted las de la organización
o el departamento; le damos la ponderación adecuada al esfuerzo, pero no por encima del resultado, ya
que esto es lo verdaderamente objetivo e importante.

Recuerde que una de las tareas más satisfactorias de un líder es formar nuevos líderes, y con esto usted estaría
desarrollando gente que es capaz de visualizar una meta y trabajar para lograrla, no solo colaboradores que
siempre estén saturados de actividades pero con poca efectividad y sin visión, pues hoy las empresas requieren
gente que esté capacitada para afrontar retos, resolver problemas y responder a la velocidad con que se mueve
el mundo actual.

Como su nombre lo indica un alto rendimiento significa que son altamente efectivos, por consecuencia son gente
que su rendimiento (rentabilidad) resulta elevada, por su propia capacidad de quitarnos trabajo y presiones
innecesarias al ofrecernos sólo buenos resultados, por el contrario una persona que solo actúa en base a las
solicitudes de un tercero, que no tiene una mira puesta en la cima, son cargas pesadas de llevar, pues requieren
una mayor inversión de tiempo por parte del jefe quien deberá supervisarlos, restándole atención a su trabajo de
estratega y desarrollador, por ende detiene cambios importante, genera decisiones postergadas y se tornara en
un trabajo de baja rentabilidad. Es importante que sus colaboradores se sientan apoyados en este proceso, al
igual que medidos, identifique los indicadores claves de su desempeño, impleméntelos y cuantifíquelos, ya que
como bien sabemos lo que no es medible, simplemente no es mejorable. Recuerde lo que alguna vez dijo Vince
Lombardi3 “Ganar no es lo importante… es lo único” eso es trabajar por un resultado.

4. ¿Qué marca la diferencia entre uno y otro Jefe? Consideraciones de temperamentos y actitudes.4

3
Lombardi es considerado como uno de los mejores entrenadores de fútbol americano de la historia, así como figura
representativa del juego del fútbol y del espíritu ganador.
4
Armando Sánchez B. Artículos de Psicología Aplicada a Soluciones de Negocios. En www.DHOconsultor.net
12/08/20110.
 7

Muchas veces conocemos gente que marca nuestras vidas, tanto en el aspecto personal como en el laboral. A
veces esa gente permanece cerca y otras solo aparecen, nos deja algo de sí y se va. Ciertamente algunos jefes
no son la excepción a esta situación. Y cuando esto sucede, cuando tenemos un jefe que deja algo de sí y luego
se va, normalmente cambiamos nuestra forma de actuar, nos vemos afectados en nuestra manera de tratar a
la gente y ante cualquier situación recordamos el impacto que aquel jefe tuvo en nosotros, para bien o para mal,
pero lo tiene! Eso los reconocen algunos autores del aprendizaje como un cambio en el comportamiento.

Cuando el impacto es positivo, también a veces pensamos: “¿Qué hubiera hecho él o ella en esta situación?”
Se vuelve nuestro modelo a seguir, se vuelve alguien a quien admiramos, generalmente porque nos hacía sentir
tan bien como “colaboradores” que esa sensación la queremos repetir en nuestros propios subalternos, pero
¿qué es realmente lo que genera ese impacto?, ¿Por qué hay gente así?, ¿Cuál es la diferencia entre un jefe
y otro?, ¿Porqué no todos los jefes son iguales si en muchos casos asistieron a la misma universidad?, ¿Qué
es lo que realmente hace la diferencia?, ¿Qué es lo que hace que la gente los considere como “Grandes”?

Las respuestas a estas preguntas, casi siempre son las mismas: “Es un líder nato”, “Tiene un maravilloso don
de gente”, “¡Si que sabe tratar a la gente!”, “¡Tiene un carisma maravilloso!”, etcétera. Y todo esto es cierto,
indudablemente es gente que marca la diferencia, es gente que se hace notar, es gente que sobresale y que en
la mayoría de los casos cubre con todos los puntos anteriores y además agregaría que es gente que lleva a la
práctica la teoría acerca del comportamiento humano.

Hablamos de gente que cuenta con habilidades de comunicación, que es líder, que sabe como motivar a su
gente, que sabe trabajar en equipo, que tiene habilidades de negociación y no evade el conflicto, lo enfrenta,
gente que toma decisiones y que tiene un gran autoconocimiento que repercute en una alta autoestima; sin
embargo, mucho más allá de toda la teoría, considero que la diferencia radica en que es gente grande, porque
cuida las cosas pequeñas.

Existen diversas teorías sobre el comportamiento, sobre el liderazgo y sobre las habilidades que una persona
debe desarrollar para ser “Grande”. Tenemos teorías, como la de Myers-Briggs, que parte de cuatro dicotomías
y la combinación que pueda existir de éstas; trata de explicar la personalidad de la gente, y por ende, sus
diferencias particulares entre las personas. Estas dicotomías son: Extroversión vs. Introversión, Sensación
(de sentidos) vs. Intuición; Pensamiento vs. Sentimiento y Juicio vs. Percepción. La combinación de estas
cuatro dicotomías da como resultado 16 diferentes tipos de personalidad.
Basado en la teoría anterior, Keirsey5 dice que la gente es de determinada forma debido a su temperamento.
Keirsey, menciona que la gente es diferente de los demás y que nada los hará cambiar. Señala que aún así no
hay razón para cambiarlo, ya que las diferencias probablemente son buenas, no malas. Plantea que la gente es
diferente de varias maneras fundamentales. La gente quiere diferentes cosas; tiene diferentes motivos,
propósitos, valores, necesidades, objetivos, impulsos y urgencias.

Keirsey no habla de personalidad, sino de temperamentos, y explica que éstos están dados en base a cómo la
gente recopila información del medio ambiente (que puede ser con los sentidos (S) o a través de la intuición (N)
y cómo la procesa (que puede ser o de manera Racional (T), a través de los sentimientos (F), emitiendo juicios
(J) o a través de la percepción (P)). La combinación de la recopilación y el proceso que se tiene de la información
da 4 tipos de temperamentos básicos, que se pueden resumir de la siguiente manera:
8
Temperamento SJ o guardianes: Son personas leales al sistema, se rigen por el deber, son muy confiables,
tienen resistencia al cambio ya que conservan tradiciones, son precisos y son aquellos que dicen: “Si no está
roto, no lo arregles” Personajes de este temperamento: Harry Truman, Elizabeth II, Jimmy Stewart, Madre
Teresa, Colin Powell, Elizabeth I y George Washington.

Temperamento SP o artistas: Se considera gente de espíritu libre, están orientados a procesos, son buenos
en situaciones de crisis, son impulsivos, tienen una alta necesidad de libertad y de espacio, son flexibles.
Disfrutan el momento y son espontáneos. Aplican la frase: “Las ideas generales y abstractas son la fuente de los
más grandes errores de la humanidad”. Personajes de este temperamento: Johnny Carson, Bárbara Streisand,
Clint Eastwood, Amelia Earhart, Elvis Presley, Elizabeth Tylor y Franklin Roosevelt.

Temperamento NT o idealistas: Es gente que logra sus metas, son personas independientes, curiosas
intelectualmente, no son conformistas, es gente basada en principios, y son arquitectos de cambio, se preguntan
constantemente: “Qué pasaría si….”. Personajes de este temperamento: Anne Lindbergh, Ghandi, Eleanor
Roosevelt, Carl Rogers y Molly Brown.

Temperamento NF o racionales: Es gente que cuenta con habilidades interpersonales y puede ser considerado
un seductor por su capacidad para convencer. Es gente que es un apoyo para otros, son simpáticos y cuentan
con una imaginación vívida. Son hipersensitivos al conflicto, están en una constante búsqueda de sí mismos,
necesitan de motivación y reconocimiento y son personas que quieren “Llegar a ser”. Personajes de este
temperamento: Albert Einstein, Marie Curie, Dwight D. Eisenhower, Walt Disney, Bill Gates y Margaret Thatcher.

Podríamos seguir exponiendo diferentes teorías que tratan de explicar las diferencias entre las personas. Y aquí
la eterna pregunta de ¿un líder nace o se hace? Personalmente me inclino hacia la segunda opción, no sin
descartar que hay características de temperamento (concuerdo en este punto con Keirsey) que influyen en la
personalidad. Me inclino a pensar que un líder se hace, pensando en que un líder es aquel que para empezar
tiene seguidores y eso nos lleva a nuestro primer punto expuesto, un líder, desde mi punto de vista es aquél que
genera tal impacto en sus seguidores (entiéndase subordinados y colaboradores) que se vuelve nuestro
modelo a seguir, se vuelve alguien a quien admiramos, se vuelve alguien “Grande”, pero ¿qué es realmente lo
que genera ese impacto?

Y la respuesta tendría que volver a ser: “Es gente grande, porque cuida las cosas pequeñas”.
Indudablemente su temperamento, rasgos, experiencias y educación influirán en su estilo, pero creo que la
verdadera diferencia radica en hacer las cosas diferentes, en no ser “uno más”; la diferencia a veces es tan
pequeña que el simple hecho de que sea diferente, lo hace notorio y entonces se ve “Grande”. Sin duda alguna;

5
Para mayor estudio sobre la teoría de este prestigioso psicólogo, quien ha elaborado una serie de baterías de test
psicológico aplicadas a selección de personal, sugiero visitar el sitio web www.keirsey.com
diría que los líderes cuentan con habilidades que se desarrollan con el tiempo y que inclusive es posible
adquirirlas a través de la capacitación; pero creo que la gran diferencia de la que hablo se hace presente en un
mundo en donde cada vez el tratar con gente pareciera cosa extraña.

Vivimos en un mundo cada vez más globalizado que hace que el contacto con alguien más sea a través del
correo electrónico, o en el mejor de los casos a través del teléfono (sino es que nos enfrentamos a las terribles
contestaciones grabadas que nos hacen esperar ansiosamente por un ser humano del otro lado), y esto cada
vez se vuelve más común. En el afán de hacer más eficiente el servicio que brindamos en nuestra institución u
organización, hacemos cada vez un mayor uso de “las ventajas de la tecnología” deshumanizando nuestro
servicio y atención, de ahí que el resultado o servicio que ofrecemos nunca debe estar desprovisto, con
argumentos de asegurar la calidad, por encima de los estándares de calidez que solo los seres humanos
podemos imprimir. 9

Esto es importante, pero en las organizaciones que generan servicios, tanto en el sector privado como en el
público, cuyo principal objetivo es el cliente o la población meta según sea el caso, pareciera que olvidáramos
que, para que el servicio exista, no es posible excluirlo de la gente que lo ejerce. Es en este punto que los
Recursos Humanos cobran una importancia, a veces olvidada por la vida sin descanso que estamos viviendo
día a día.

Creo que “la diferencia de los “Grandes” radica en hacer las cosas diferentes, y esto es: primero, no creerse
que ya se es grande; y después administrar su tiempo, para tener un balance entre su vida personal y su vida
laboral, pero sobretodo la mayor diferenciación radica en hacer sentir gente a su gente. Es aquí en donde los
pequeños detalles hacen la diferencia y a pesar de todas las habilidades con las que pueda contar o haber
desarrollado una persona se empieza a generar un cambio.

A lo largo de mi vida laboral, he tenido la suerte de encontrarme con jefes que han generado este impacto en mí.
Jefes que además de contar con las habilidades antes mencionadas han tenido en común las siguientes
características que considero “los pequeños detalles que hacen la diferencia”: Han sido gente con la capacidad
de darse el tiempo (que casi nunca nadie tiene o no se lo quiere dar) de sentarse con cada uno de sus
subordinados y especificar muy claramente qué es lo que se espera de ellos y así evitar sorpresas ya que ambas
partes manejan la misma información y sobretodo si el empleado sabe qué se espera de él y cuál es el
impacto que tendrá su trabajo dentro de la organización.

Son gente que les hablan a todos por su nombre (nunca por sobrenombre), se reportan a llamadas telefónicas,
si dicen “al ratito te veo”, lo cumplen; tienen tiempo para responder preguntas de su gente, dedican tiempo a la
enseñanza de nuevas cosas, ponen atención cuando le platican algo y después preguntan “¿cómo va ese
asunto?”, demuestran interés en la gente, premian y reconocen un trabajo bien hecho en el momento, reprenden
también en el momento cuando es necesario, en fin son gente de compromiso y que actúan con coherencia:
Hacen lo que dicen y cumplen sus promesas.

Creo que cada vez se pierde más de vista que se trabaja con gente y justamente es ESE el punto de oportunidad
más grande que hay para desarrollar las pequeñas habilidades que nos hagan “ser grandes”. Con esto no
quiero decir que no se deban tener las habilidades mencionadas de comunicación, liderazgo, trabajo en equipo,
motivación, etcétera; sin embargo, sí creo que hay que empezar por este compromiso y trato a la gente para
hacer una diferencia, porque si hacemos lo mismo que los demás ¿cómo podremos sobresalir?, ¿Seríamos
diferentes a qué o a quién?

Después de todo, considero que el verdadero reto está en dar ese cambio cultural desde nosotros mismos;
porque si es cierto que como jefes seremos el modelo a seguir, entonces ese es el verdadero desarrollo de
habilidades gerenciales.
 5. Competencias de la Nueva Gerencia Estratégica6

La globalización y el entorno, cada vez más competitivo, hace necesario que las organizaciones tengan que
diseñar modelos gerenciales capaces de marcar la diferencia y de poner en práctica estrategias que le garanticen
la supervivencia en un entorno que selecciona a sus participantes por la intervención y decisión directa de los
clientes o sectores metas que con su comportamiento promueven la urgencia de establecer en las
organizaciones competencias orientadas al desarrollo de las mejores prácticas.

Entre las competencias necesarias para establecer nuevos paradigmas en la gestión gerencial de los próximo
años, podemos señalar que, si bien su nombre puede ser igual o similar a como los conocemos desde siempre,
su contenido y significado ha variado sustancialmente, es decir que, cada uno de ellos ha incorporado en su 10
concepto nuevos alcances y contenidos, por tanto su desarrollo implica una nueva experiencia que nace de
entrenamientos capaces de desarrollar estas competencias al interior de las organizaciones.

Han pasado casi tres décadas desde que Mc.Clelland7 propuso su modelo de competencias y han sido muchos
los autores que han profundizado, enriquecido, ajustado o ampliado el término, al punto que hoy día sería difícil
que alguien asumiera el riesgo de definir la palabra competencia e incluyera en ella todo el alcance de la misma.
Sin embargo, entendiendo que los tres pilares básicos que permanecen en la base epistemológica del término
(conocimiento, habilidad y actitud), me arriesgo entonces a proponer un grupo de competencias que sin duda
están ya o lo estarán muy pronto en la agenda gerencial, de tal manera de los resultados corporativos quedarán
sin duda asociados al desarrollo de ellas.

Entre otras muchas que puedan identificarse y caracterizarse, considero, a mi juicio, que las competencias que
marcaran la diferencia en el siglo XXI son:

a) Competencias Ambientales del Entorno Organizacional. Lo ambiental incluye la actitud de las

personas y trasciende el nivel organizacional. La normatividad internacional que se orienta a promover
en las organizaciones una producción más limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora por
el desarrollo de competencias ambientales organizacionales que promuevan comportamientos que
vayan más allá de las conductas mínimas de respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas
organizacionales que incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de
condiciones ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros. Se identifica este reto
con la necesidad de ser sensible al uso que se da a los recursos hídricos, por ejemplo, es tomar
conciencia de que la calidad del aire también es nuestro problema, el consumo de energía, el respeto
por los recursos naturales presentes en la gestión, la implementación de estrategias que hagan efectiva
la tarea de las “Rs” (Reciclar, Reutilizar y Reducir). Que lo ambiental se traduzca en un esfuerzo común
y no en el cumplimiento de normas que se olvidan apenas dejamos nuestro papel institucional. Las
competencias ambientales, como eje diferenciador de la gestión gerencial, apenas está comenzando su
tránsito hacia modelos prácticos que permitan evaluar en cada colaborador el estado actual de estas
competencias; se traba de un proceso que apenas comienza a ser valorado en su justa dimensión.

b) Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y persuasión en contextos específicos acorde a las

necesidades de los equipos de trabajo. Son muchas las teorías y modelos que recorren los pasillos de
las escuelas de administración y de psicología del desarrollo organizacional, y el liderazgo se ha

6
Cfr. José Manuel Vecino. Nuevos retos de la gerencia estratégica. En www.temasgerenciales.com 22/06/2010, con
algunas modificaciones de redacción realizadas por armando Sánchez B. para su aplicación a un más amplio sector de las
organizaciones.
7
Psicólogo norteamericano, principal exponente de la Teoría de las Tres necesidades. Sugiero revisar una síntesis de su
teoría en http://www.mitecnologico.com/Main/TeoriaTresNecesidadesDeMcClelland
 convertido, en muchas organizaciones, un genérico que significa mucho pero al final puede no significar
nada. El nuevo desafío del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona en su modelo K.
Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los cuales se desarrollan las habilidades de las
personas y es allí donde el liderazgo adquiere su real dimensión. El líder, como se dice en las tribus
indígenas de la Sierra, se reconoce, no se nombra. Este reconocimiento nace de la identificación que
tiene el seguidor, de la aceptación que le ofrece y de la esperanza que tiene en los que serán los
resultados finales. El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo,
hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer que el líder no es sinónimo de
jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente al equipo de trabajo. El
liderazgo surge entonces, tal como lo plantea P. Senge, como una opción de aprendizaje colectivo. El
nuevo reto se sitúa entonces en la posibilidad de ofrecer a todos los integrantes del equipo de trabajo el
reconocimiento de que sus conocimientos y habilidades son una contribución significativa en el logro de 11
los resultados esperados y que en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo. El liderazgo
situacional ha sido explorado conceptualmente de modo generoso, sin embargo será la práctica del
desarrollo organizacional la que diga si tendrá o no éxito en la búsqueda de nuevas fronteras para la
innovación y para el trabajo en equipo.

c) Equipos Empoderados. Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al

logro de los propósitos institucionales. El ser humano es ante todo un ser gregario, en este sentido su
horizonte de sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte de
un equipo genera en las personas la satisfacción de la contribución, de la identidad y del “modo nuestro
de proceder” al que aludía San Ignacio. Los equipos son poderosos porque tienen claros sus resultados,
porque conocen la meta a la cual van a llegar, porque anticipan las dificultades que tendrán en el camino
y porque se preparan para superar las barreras que implica el desarrollo de una gestión, cualquiera que
sea en la organización. Hablar de equipos empoderados, significa que su poder viene de dentro, de
generar la sinergia requerida para que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de sí en la ejecución
de las tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que integran nuestros
equipos de trabajo en la organización son lo mejor que tenemos y son el talento que nos va a permitir
permanecer en un entorno lleno de riesgos. Desarrollar la competencia de “equipos empoderados”
significa también que la evidencia comportamental sólo podrá ser evaluada de modo colectivo, es la
oportunidad de reconocer que los resultados se obtienen por el aporte y contribución de cada uno de los
integrantes. Finalmente es importante reconocer que los equipos no solamente hacen referencia al
clásico estilo vertical donde se conforman por el trabajo de las áreas o procesos particulares, los equipos
de dirección y en general todos aquellos que involucran personas de distintos departamentos, tienen la
obligación de construir relaciones orientadas a la ejecución de tareas que generen valor agregado a la
gestión puntual de la actividad asignada.

d) Comunicación asertiva. Identificar modelos de comunicación capaces de afrontar con éxito los
conflictos en la organización. El diferenciador en esta competencia es precisamente la capacidad de
desarrollar en los colaboradores la asertividad en los procesos comunicativos, que descubran la manera
de expresar de forma adecuada todo aquello que puede favorecer o bien obstaculizar el adecuado
desarrollo de las relaciones interpersonales en el ejercicio de la labor profesional o laboral. En este
sentido, vale la pena volver sobre la invitación de D. Goleman a entrenar la inteligencia emocional como
alternativa de mejoramiento personal, social y grupal. Reconocer los propios derechos en una sociedad
o en una organización implica fortaleza interior también, dejar el temor por las consecuencias y asumir
el riesgo de decir adecuadamente lo que puede marcar la diferencia entre un clima laboral productivo y
positivo y una experiencia amarga al interior del equipo. Conocemos muchas historias de personas que
padecen a sus jefes y compañeros, su incapacidad de hablar oportunamente puede llevar a pensar a
los otros que su forma de ser es así y por tanto no se está cometiendo ninguna infracción. La
comunicación asertiva permite generar espacios para escuchar también a quienes piensan diferente sin
 descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas para la acción. Es importante reconocer
que esta competencia descalifica las actitudes de supremacía y agresividad exhibida por muchos jefes
en las organizaciones que impiden valorar las opiniones, alternativas y experiencias que tienen otras
personas, de tal manera que, incluso la gestión, termina por empobrecerse y por empobrecer los
resultados organizacionales.

e) Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas sucedan"(S. Covey)
en los nuevos entornos organizacionales. Hace muchos años le escuche a Joel Barker una explicación
sobre la diferencia entre el Pionero y el Colono, creo que su aproximación es bastante acertada y valiosa
para el mundo gerencial, es la invitación a reconocer que los tiempos actuales necesitan con urgencia
despertar nuevamente el espíritu del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer
a sus equipos nuevas experiencias. Esta competencia se afinca entonces en el descubrimiento de 12
nuevos escenarios que aún no son realidad pero que son posibles y probables, se apoya en modelos
prospectivos que le permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia para su organización. La
proactividad introduce un elemento importante en el desarrollo de los equipos de trabajo de la
organización por cuanto permite consolidar en la gestión el reconocimiento de que todo será provisional
y que siempre habrá nuevas posibilidades. La historia del desarrollo organizacional ha demostrado que
solamente aquellos que están en constante movimiento tendrán una mayor oportunidad de encontrar
nuevos y mejores derroteros de desarrollo, de producir nuevos productos o servicios, etcétera. El camino
entonces está hecho para que los pioneros avancen hacia lo desconocido; sin embargo, volviendo al
símil de Baker, es imprescindible que los colonos fortalezcan también los terrenos ganados y aseguren
las nuevas realidades ya que hemos visto casos de empresas que van adelante pero no tienen la
capacidad de mantener el éxito logrado. Innovar de manera proactiva implica reconocer que las nuevas
realidades organizacionales no dan espera y se presentan de modo más cualitativo que cuantitativo, tal
como lo se mencionará en la competencia tecnológica.

f) El cambio como condición. Lo situacional es la expresión de lo condicional, cada día aparecen nuevas
maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con estrategias que les permitan
reconocer el impacto que causarán las nuevas tendencias mundiales y regionales en la gestión cotidiana
de la organización. Será un gran reto para las organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer los
aspectos dinámicos de su gestión, identificar las prácticas necesarias y las adjetivas, establecer modelos
de aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas que generan iniciativas que no rinden frutos en el
corto plazo. El cambio se convertirá en un mapa que deben aprender a leer los colaboradores y serán
ellos mismos quienes identificarán que la organización está estancada y requiere movimientos rápidos
y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo plazo de la organización,
sabemos de memoria historia de organizaciones que fueron exitosas un par de años pero después de
eso nada nuevo apareció. El cambio implica también identificar quienes deben quedarse y quienes
deben irse como lo sugiere Jeanie Daniel, son los talentos los que lograrán de modo conjunto identificar
las estrategias ganadoras, ya no basta sobrevivir, es preciso poner en marcha toda la potencialidad de
la organización para lograr resultados sorprendentes. Los colaboradores deberán evolucionar también
y descubrirán que la organización es solamente una estación más en su vida profesional y que los retos
los seguirán esperando en otros ambientes empresariales quizá más exigentes que el actual.

g) Competencias tecnológicas. Integrar en la gestión cotidiana la capacidad de apoyarse en los recursos

y herramientas tecnológicas para favorecer la conectividad en la organización. El nuevo mundo de las
organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos sugiere Tom Peters. La presencia dejó de
ser local para volverse global y como lo anticipó McLuhan ahora sí podemos hablar de la aldea global.
Sólo con pensar en una institución o empresa que no tenga página Web estaríamos pensando en una
organización que no existe, el diseño, implementación y uso de modelos y herramientas tecnológicas
son las que marcan la diferencia en la gestión de la organización. Las redes sociales han pasado de ser
 espacios dedicados al ocio y la diversión a estrategias potentes de penetración de mercado, de
publicidad de bajo costo. Los correos electrónicos, los portátiles, las comunicaciones móviles y toda la
pléyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar se van apoderando rápidamente de
la gestión gerencial y obligan a cambiar el modo y el estilo de hacer negocios. La geografía ya no es
barrera, el idioma tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio esté en manos de jóvenes que se
han arriesgado a romper las fronteras y trayendo hasta nuestros hogares todo lo posible y lo increíble.
No es preciso ya tener oficina, los negocios y las relaciones interinstitucionales se hacen una nube
virtual, allí ocurre todo. Esta competencia podrá sacar del mercado a muchas compañías cuyos
ejecutivos no sea capaces de incorporar el espíritu pionero en su gestión. En este mundo las palabras
adquieren nuevos y potentes significados, conectividad es la clave y ninguno de nosotros va a querer
perderla. Sobre este tema apenas se comienza a vislumbrar su potencialidad y se entiende entonces el
interés y el afán gubernamental por incluir cada día a nuevos usuarios a la red, es la posibilidad de la 13
competitividad.

h) Integridad y Reputación. Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y licitud más allá
de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores institucionales. Las comisiones no legales que
se entregan en los procesos de contratación o quizá los manejos poco claros al momento de contratar
los colaboradores, entre muchos otros ejemplos y situaciones, invitan a reflexionar profundamente sobre
la dimensión ética en la organización. Los valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones
como fantasmas ocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Se trata entonces de
enfrentar el desafío de la tentación, del riesgo que corremos al promover conductas que están en el
límite. Los valores son la expresión de aquello que se torna innegociable, se refiere a lo taxativo que
invita a reconocer el camino que debe recorrerse. Como dice Blanchard en Gung Ho, el destino es
negociable, los valores no admiten líneas curvas, en este sentido es preciso que la gerencia tenga
claridad del testimonio que ofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se
pretende revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis organizacional tenga
unos principios rectores que apoyan la identidad corporativa. La exigencia de legalidad, pulcritud y licitud
no puede sujetarse a la carga de la prueba, a la evidencia condenatoria, por el contrario, esta
competencia lo que pretende es blindar a la organización y sus equipos de trabajo de toda sospecha y
en este sentido poder mostrar una gestión donde lo único que no cabe es la duda. Se tendrá que recorrer
un largo camino para consolidar en los profesionales jóvenes en la competencia requerida, sin embargo,
es una tarea impostergable. El criterio se forma y es entonces una misión posible.

i) Confianza y Credibilidad. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el

conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes. Creo que este reto será
para los gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad de crecer de modo personal en la
medida en que van integrando y asimilando los contenidos de lo que significa desarrollar confianza en
el equipo de trabajo. Tal como lo expresa S. Covey en “Factor Confianza” los costos pueden subir o
bajar para la organización si la confianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y
colaboradores. El puente de la confianza está unido al de la credibilidad, casi que podemos decir que el
uno condiciona al otro, en este sentido es preciso incrementar los niveles de credibilidad en las personas,
los equipos y la organización. Desarrollar confianza y credibilidad es posicionar los principios que
sustentan la gestión gerencial, es tener la oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones y de este
modo consolidar cada día la experiencia gerencial como un aprendizaje que se traduce en acciones
capaces de contribuir de modo significativo en el cumplimiento de las metas y tareas de los equipos de
trabajo.

Finalmente, asumiendo que estas competencias son sólo unas entre muchas y que de cada una de ellas se
puede predicar mucho más, me parece oportuno invitar a todos los que tienen responsabilidades gerenciales
para que revisen de modo juicioso el contenido de cada una de estas competencias que, sin duda, serán en
tiempos muy próximos y en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas dinámicas gerenciales que movilizarán
a las organizaciones hacia nuevas realidades que regirán el destino corporativo.

6. Acercamiento teórico hacia un Nuevo Modelo Gerencial de Buena Gestión Pública desde un
enfoque ético del Servidor Público8

Los humanos somos seres sociales por naturaleza. Tenemos diferentes modos de vida según la cultura en la
que vivamos, pero nadie puede inscribirse en estos modos de vivir –los cuales son intensamente interactivos- si
no convive con otros hombres y mujeres en un proceso de socialización, en el que se aprende un lenguaje y
unas formas de sentir y de expresarse, e interioriza unos hábitos y unas normas tanto implícitas como explícitas
que le indican lo que está permitido y lo prohibido, lo que es aceptado y lo que es rechazado; es decir, se apropia 14
de una visión y un sentido de la vida, y con estos, unas pautas y criterios internos para valorar como deseados
o indeseados, gratificantes o mortificantes, los comportamientos propios y los de los demás. La ética emerge así
como una condición básica y natural de la convivencia social.

Por esto, la naturaleza de la ética no es de tipo jurídico, aunque la ética sí orienta la construcción de normas y
leyes al influir en la definición de los fines y sentidos de éstas; su naturaleza es de orden ideológico, ya que se
sitúa en el dominio de los deseos, los sentimientos y las emociones, en cuanto se origina como elemento de
juicio y de guía a partir de la opción por el mundo que queremos vivir, y por tanto se halla localizada en el fuero
interno de las personas y en los imaginarios compartidos (costumbres, ideales, formas de ver la vida) de las
colectividades.

Por eso, si el individuo actúa contra un criterio moral o ético, esto le produce culpa, vergüenza o remordimiento;
por tanto, caracterizará esa acción como inmoral o equivocada, y se sentirá mal consigo mismo. De igual forma,
si otro obra mal, sentiremos indignación o disgusto hacia esa persona. Y al contrario: si las acciones del individuo
son coherentes con sus principios y valores éticos, se sentirá satisfecho y honrado consigo mismo, y las
actuaciones éticas de otros le producirán complacencia y agrado.

Puede verse que este es el origen del criterio ético común tanto de las grandes religiones (moral) como de las
grandes tradiciones éticas, el cual ha sido expresado, por ejemplo, de las siguientes maneras:

“Lo que tú mismo no quieres, no lo hagas a otros hombres” (Confucio).

“No hagas a otros lo que no quieres que ellos te hagan a ti” (Judaísmo).
“Todo cuanto quieran que les hagan los otros hombres, háganlo también ustedes con ellos”
(Jesús).
“Ninguno de ustedes será un creyente mientras no desee para su hermano lo que desea para sí
mismo” (Islam).
“Una situación que no es agradable o conveniente para mí, tampoco lo será para él; y una
situación que no es agradable o conveniente para mí, ¿cómo se la voy a exigir a otro? (Budismo).
No debería uno comportarse con otros de un modo que es desagradable para uno mismo; ésta
es la esencia de la moral” (Hinduismo).

En este sentido, ante los constantes dilemas éticos que cualquier persona debe enfrentar en el transcurrir de su
cotidianidad, una forma práctica de resolverlos es apelando a la interrogación basada en la alteridad (es decir,
el reconocimiento del otro en el espacio de convivencia): ¿Me gustaría que los demás actuaran tal como yo
pretendo hacerlo? ¿Cuál sería el comportamiento que yo estaría dispuesto a aceptarle de buen agrado a otra
persona en una situación similar a la que me está planteando el actual dilema?

8
Armando Sánchez B. OEP. N/P. Ensayo. 19 de abril de 2012.
Ahora bien, cuando hablamos de Ética en la Función Pública, necesariamente tenemos que referirnos y utilizar
una serie de términos sobre los cuales es imprescindible definir. A continuación se tendrá una aproximación a
los conceptos de Función Pública, Ética, Moral, Valores, Ética Pública, Honestidad y Transparencia.

Por Función Pública se entiende toda actividad temporal o permanente, remunerada u honoraria, realizada por
una persona natural en nombre del Estado o al servicio del Estado o de sus entidades, en cualquiera de sus
niveles jerárquicos. También, en un sentido amplio, la función pública puede ser entendida como la actividad del
Estado ejercida con el fin de atender asuntos de interés público por medio de sus servidores.

Dado que los humanos somos seres eminentemente sociales que tenemos como condición básica de existencia
el convivir con otros, y que además como seres vivos y en consecuencia como sistemas abiertos, no tenemos 15
alternativa distinta que existir en interacción con el entorno, aquí se asumirá la Ética como el conjunto de
principios, valores y normas del fuero interno que guían las conductas de las personas en su interacción social.

• Legitimidad ética del ejercicio de la autoridad y del poder

En tanto que ente regulador de las relaciones para la convivencia social y representante de la sociedad, el Estado
tiene la potestad, en cabeza de sus agentes, de tomar decisiones que son de obligatorio acatamiento para los
ciudadanos. En este sentido, el servidor público –y particularmente aquellos que ocupan cargos de gobierno y
de dirección- están investidos de una autoridad y de un poder coactivo frente a los asociados. La legitimidad
ética del servidor público frente al ejercicio de estas potestades, guarda estrecha relación con los intereses que
orienten su accionar.

Cuando las atribuciones del cargo son empleadas para generar acciones tendientes a servir las necesidades de
los más vastos sectores de la ciudadanía, se produce un incremento de la legitimidad del mando encargado y se
fortalece la autoridad de la que el servidor público está investido; por lo contrario, cuando éste sobrepone sus
propios intereses o los de grupos privados ante el bien común -aunque disfrace sus actuaciones con visos de
legalidad- queda cuestionado éticamente e impedido para ejercer su autoridad, por cuanto ya no puede apelar
al sentido de obligación ciudadana, ante lo cual debe, para mantenerse en su cargo, echar mano de la fuerza, la
amenaza y el miedo propios del poder coercitivo, y/o de la manipulación mediática de la opinión pública. Vemos
entonces que la naturaleza eminentemente ética del servicio público hace continua y permanente presencia en
todas las relaciones del servidor público con la ciudadanía y con su forma de administrar el Estado.

• Liderazgo ético del Servidor Público

 El Código de Conducta Ética de los Servidores Públicos del Poder
Ejecutivo en Nicaragua (Decreto Ejecutivo 35-2009) muy
acertadamente define en el artículo 23 el valor del liderazgo que
debe practica todo servidor público,:

“Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con

entusiasmo en el logro de los objetivos comunes de la institución.
El servidor público debe evidenciar su capacidad de influencia.

El liderazgo será observado bajo los siguientes criterios:

16
a) Es tener la capacidad de tomar iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

b) Debe asegurar el cumplimiento de programas, políticas, objetivos y gestión de personas, con respeto y
accesibilidad, teniendo en cuenta sus opiniones.

El liderazgo puede ser entendido como el uso de la influencia simbólica y/o no coercitiva para dirigir y coordinar
las actividades de los miembros de un grupo con el propósito de alcanzar un objetivo común. Los servidores
públicos en general, pero especialmente aquellos que están en niveles directivos y ejecutivos, tienen una enorme
potencialidad de liderazgo dados el poder de generación de acciones que tienen por la autoridad con la que
están investidos para tomar decisiones que afectan a diversos colectivos; por la capacidad de convocatoria de
diversos actores sociales con el fin de informar, deliberar, acordar y comprometerse en determinados cursos de
acción de interés colectivo; y por el modelo público que representan.

Desde el punto de vista ético, el servidor público es un claro referente para el conjunto de la sociedad, según
sean las formas en las que ejerce su autoridad, preste el servicio para el que ha sido contratado, disponga de
los recursos públicos que se le han encargado para su administración, y los fines que orienten su gestión.

El liderazgo implica ejercer combinadamente cuatro papeles: el de gerente o administrador de los recursos
públicos que se le han encomendado; el de promotor o emprendedor, para encontrar creativamente los
mejores usos de esos recursos, con la mayor calidad y la mayor cobertura poblacional posible en la atención de
las necesidades de la población; el de político, como capacidad para convocar a los diferentes actores sociales
y mantener su apoyo hacia la gestión; y como gobernante o estadista, para velar por el bienestar de los
ciudadanos y garantizar el cabal cumplimiento de los mandatos constitucionales.

El ejercicio del liderazgo ético del servidor público se dirige, fundamentalmente, a la creación de valor público
dentro del ámbito en que opera. Se puede definir valor público como todo aquello que produce el sector público
y que beneficia a la sociedad, en todo o en parte. Es el equivalente del valor privado, el cual es producido por la
empresa y beneficia a los consumidores y a los productores. El valor público se expresa en la construcción de lo
público, en la satisfacción de las necesidades de las comunidades, en la restitución y garantía de los derechos
conferidos las y los ciudadanos por virtud de la Constitución Política, y en la consolidación de un estilo de gestión
pública eficiente y transparente que genere confianza en las instituciones públicas.

 Confianza y Gobernabilidad
La generación de confianza en la ciudadanía hacia los administradores de los recursos públicos contribuye
sustancialmente a la ampliación de la gobernabilidad. La gobernabilidad consiste en el conjunto de condiciones
que hacen factible a un gobernante o director, el ejercicio real del poder que formalmente se le ha entregado
para el cumplimiento de los objetivos y fines bajo la responsabilidad de su cargo. Esta capacidad de conducir al
colectivo se origina en el grado de legitimación que los diversos grupos de interés conceden a la autoridad de la
dirigencia, y se juega en el reconocimiento de:

 Su competencia e idoneidad para administrar la entidad en el logro de los objetivos estratégicos, lo

cual se relaciona directamente con la Eficiencia.

 El cumplimiento de principios y valores éticos y la priorización del interés general sobre el particular,
es decir la práctica de la Integridad. 17

 Y la comunicación para hacer visibles la forma como se administra y los resultados obtenidos, o sea
la Transparencia.

 Gestión ética para construir confianza

Prevenir la corrupción y generar procesos para reducirla es, sin duda, el camino necesario para la consolidación
de un Estado Social de Derecho que trasciende las fronteras del estado y se convierte en un punto de agenda
internacional en los principales foros del mundo. Este trasfondo de intencionalidad de la ética pública es la
configuración de una cultura de la integridad en la gestión pública, que conduce a la emisión de unos juicios de
confianza por parte de la ciudadanía acerca de las entidades y de los servidores públicos, al reconocer que todos
estos tienen comportamientos e íntegros, no solamente porque cumplen de manera formal la ley, sino porque en
sus prácticas se evidencia un fuerte compromiso por la defensa y la construcción de lo público, así como porque
sus servicios laborales están dirigidos de forma diáfana hacia el mejoramiento de la calidad de vida de toda la
población.

La confianza en la entidad pública se construye mediante una gestión que aplique diferentes mecanismos y
estrategias para orientar el quehacer institucional con integridad, transparencia y eficiencia, entre los cuales se
destacan:

• La aplicación de la totalidad de los recursos de la entidad al cumplimiento de los fines constitucionales y

misionales. Contribuye a la confianza al forjar juicios de inclusión por parte de la ciudadanía, al encontrar que los
recursos del Estado están atendiendo sus necesidades.

• El trato respetuoso y servicial de los servidores públicos hacia la ciudadanía Genera confianza al propiciar
juicios de veracidad y de inclusión entre los ciudadanos, ya que estos se sienten reconocidos por el Estado y
que éste les suministra la atención y la información que requieren.

• El establecimiento de reglas de juego claras y su aplicación imparcial. Cuando las personas saben a qué
atenerse porque las reglas del juego social son claras e iguales para todas, se genera transparencia y se
incrementa la confianza en las entidades al considerar que su juego es limpio.

• El trato justo en las relaciones con los públicos internos y externos de la entidad. Contribuye a la transparencia,
a la equidad y a la gestación de un sentir en la ciudadanía y en los mismos servidores públicos acerca de que
las decisiones de la entidad se toman por análisis de méritos y no por preferencias personales, haciéndolos
percibirse en condiciones de igualdad. Ello construye confianza en que la entidad es imparcial y en que todos
tienen las mismas oportunidades.
• La imparcialidad en el suministro de información a los oferentes y en la selección de los contratistas. Igual que
en la anterior viñeta, es señal de imparcialidad, brindando la confianza de que se puede competir en igualdad de
condiciones, y que ganará la mejor propuesta.

• La rendición de cuentas a la ciudadanía en forma amplia y periódica sobre los recursos ejecutados y los
resultados obtenidos en la gestión. Como acción de transparencia, genera confianza en la ciudadanía sobre el
gobernante, al propiciar juicios de veracidad (cumple lo que promete), de competencia (tiene la capacidad de
transformar situaciones) y de inclusión (está trabajando para el bien común).

• El suministro de información oportuna y el diálogo con las organizaciones de veeduría ciudadana. Engendra
confianza por la actitud de transparencia y de reconocimiento a los derechos de control ciudadano que implica.
18
• La distribución interna de la información y el conocimiento necesarios para que los servidores públicos puedan
ejecutar sus funciones. Cuando internamente en una entidad circula en forma fluida la información que cada
quien necesita para realizar su labor, ello genera confianza tanto en sí mismo al disminuir la incertidumbre frente
a la realización del trabajo, como en los jefes que comparten dicha información. Además, cuando la información
se socializa queda convertida en conocimiento (es decir en información puesta a trabajar) y la organización
potencia sus capacidades de acción.

• La construcción de valores compartidos entre los servidores públicos de la entidad. Cuando en una entidad se
comparten valores entre sus miembros, los comportamientos se hacen más predecibles, se siente a los otros
como formando parte del mismo equipo, y se incrementa el sentido individual de pertenencia.

• La solidaridad interna de la entidad, tanto en lo que se refiere al trabajo colaborativo como al apoyo de sus
miembros en situaciones calamitosas. Cuando en una organización se dan relaciones permanentes de
cooperación, cuando la gente sabe que en situaciones de necesidad no está sola y que sus compañeros y jefes
se interesarán por ayudarla a salir colectivamente de la dificultad, se produce confianza de cada miembro sobre
el sistema.

El comportamiento de los servidores públicos es la base sobre la que descansa la confianza respecto del
gobierno; los ciudadanos esperan que, a través de sus empleados y funcionarios, el Estado dé satisfacción a
sus necesidades. Esto produce unas relaciones marcadas por la particularidad, en la que cada ciudadano tiene
una perspectiva para comprender la acción gubernamental, e incluso unos sentimientos respecto a la
competencia del Estado.

Esta particularidad explica la dificultad en los controles ejercidos desde arriba dentro de la entidad, y demanda
el afinamiento de los mecanismos de participación y control de los ciudadanos.

La implantación de una gestión ética se orienta hacia la configuración de una cultura de la integridad y la
eficiencia en la gestión pública, que conduzca a la generación de confianza por parte de la ciudadanía en las
entidades y sus servidores públicos al reconocer que tienen comportamientos transparentes, íntegros y
diligentes, tanto porque cumplen de manera formal la ley, como porque en sus prácticas se evidencia un fuerte
compromiso por la defensa y la construcción de lo público, así como porque sus acciones están dirigidas de
forma diáfana hacia el mejoramiento de la calidad de vida de toda la población.

La gestión ética busca, complementariamente, el ejercicio de la responsabilidad social del servidor público en su
carácter de representante del interés común de la sociedad, haciéndolo más consciente de su obligación de
rendir cuentas a la ciudadanía, acerca del desempeño que ha tenido en el encargo social que la función pública
significa.
  La Gestión Ética y la gerencia institucional del sector público

La Gestión Ética en la entidad pública implica entender a la organización como un sistema que internamente
está integrado por subsistemas, que como un todo interactúa con otros sistemas dentro de su entorno inmediato,
y que dirige sus acciones hacia la construcción de lo público, el mejoramiento de las condiciones de vida de la
población y la generación de confianza en todos los públicos con los que se relaciona.

La Gestión Ética busca promover en el interior de la entidad pública un conjunto de valores y políticas dentro del
gran marco de los Derechos Humanos, para que se constituyan en carta de navegación de las acciones
cotidianas y de la toma de de decisiones que los servidores públicos deban acometer.

Organizacionalmente, postula que toda entidad tiene una profunda responsabilidad social y ética con las 19
consecuencias que sus actuaciones generan en todos aquellos sistemas con los que se relaciona, tanto interna
como externamente.

Comunicativamente, la Gestión Ética sostiene que cada miembro del sistema es un actor e interlocutor legítimo
en la configuración del tipo de relaciones que mantendrán entre sí y con los sistemas circundantes; por tanto se
enfoca hacia un estilo dialógico que respeta, escucha y comprende al otro en su diferencia, pero también en la
perspectiva de construir de manera consensuada y colectiva el mundo que conjuntamente quieren vivir.

La Gestión Ética supone un fuerte cambio en las costumbres de las entidades del Estado y de los servidores
públicos. Si bien el problema de la legitimidad se resuelve en cierta medida con el incremento de la participación
y control de los ciudadanos, también aparece la exigencia de un compromiso fuerte de quienes desempeñan
funciones públicas, dado que trata directamente con la construcción y cuidado del bien de la comunidad, del Bien
Común. Este compromiso va desde tener reglas y criterios claros y precisos sobre cómo resolver los conflictos
entre el interés común y el interés privado, hasta la necesidad de cubrir los cargos a través de concursos públicos
y transparentes.

 Gestión de la Ética Pública y el Personal Directivo

Las entidades públicas deben vincular a sus directivos bajo criterios de idoneidad profesional y perfil ético.
Igualmente deben establecer reglas claras, precisas y públicas acerca de cómo acceder a estos cargos y sobre
la forma de resolver conflictos de interés que puedan presentarse en el ejercicio de la función pública del
directivo.9

Por otra parte, del directivo se espera una conducta ejemplar que lo haga confiable tanto para sus colaboradores
como para la ciudadanía, lo cual está estrechamente conectado con sus actuaciones cotidianas en el ejercicio
del poder del que está investido. En este sentido es evidente que los directivos son un factor decisivo para que
la entidad pública se convierta en un espacio ético, pues tienen el poder para promover políticas, acciones y
prácticas que hagan viable la probidad en la gestión pública.

9
Es por ello que el gobierno de Nicaragua ha dado pasos importantes en materia de regulación de la conducta ética de
los servidores públicos con criterios claros basados en principios y valores que son coherentes con las tradiciones más
profundas del pueblo nicaragüense. Con la implementación del decreto Ejecutivo 35-2009, a través de la Oficina de Ética
Pública de la procuraduría general de la república se está impulsado significativos esfuerzos de incidir en la cultura
organizacional de la administración pública encaminados a forjar una Buena gestión Pública desde una perspectiva del
Bien Común y en solidaridad con los sectores de la población históricamente marginados del desarrollo social y
económico. Seguido a este esfuerzo, se está impulsando la implementación de otros códigos de conducta específicos,
como el Código de Conducta de los Servidores Públicos del Poder Judicial.
Siendo lo propio de la dirección el acto último de toma de decisiones sobre el conjunto de la propia entidad,
depende de la voluntad política de cada directivo el que se puedan construir estrategias de prevención y control
de la corrupción, dando cuerpo a unas entidades que se destaquen por su probidad y por su alta responsabilidad
social.

El sentido ético de la acción directiva se logra mediante un proceso de integración comunicativa, donde el
directivo genere espacios para el diálogo y el intercambio de expectativas, y promueva estilos organizacionales
que faciliten la circulación de la información en todos los sentidos, y especialmente en que mantenga
transparencia y coherencia entre lo que dice y lo que hace. No existe nada más destructivo de la confiabilidad y
del liderazgo del directivo que sus propias inconsistencias entre el decir y el hacer, automáticamente lo
deslegitima ante los servidores públicos de la entidad y ante la ciudadanía. 20

La autoridad del directivo viene unida a su estilo del ejercicio del poder (habilidades gerenciales). Un directivo
con autoridad es un auténtico líder que, desde la lógica de la responsabilidad y bajo una perspectiva democrática
del ejercicio del poder, anima al grupo a fijar sus procedimientos y responsabilidades, acompaña los procesos
de diálogo, esclarece dudas y orienta las deliberaciones.

Para los directivos es una obligación moral seguir parámetros que garanticen que su gestión no entra en
conflictos de interés, en especial porque ni ellos ni terceros que los sustituyan o representen tengan intereses en
empresas contratistas del Estado. La probidad es la señal más clara del compromiso ético y de la integridad de
los directivos.

Es imposible que una entidad pública construya una gestión ética si sus directivos no se comprometen a fondo
con esta intencionalidad, y no se convierten con su ejemplo en el modelo de servidor público íntegro y eficiente
que se espera de ellos.

 Liderazgo de los Directivos

De manera muy particular me quiero referir a quienes dentro de una institución pública, por ejemplo, en la PGR,
tienen una trascendental responsabilidad ética, es decir: quienes conforman los órganos de dirección superior.
Debe resaltarse que el compromiso político de la Alta Dirección con la implantación efectiva de la Gestión Ética
en la entidad a lo largo del proceso, es el factor más decisivo para que éste sea exitoso. Es un compromiso que
debe ir más allá de las declaraciones de buena voluntad, de la firma de convenios de cooperación y de los
llamados altisonantes que concitan a introducir la ética en la cotidianidad del ejercicio de la función pública en
todos los niveles jerárquicos en el servicio público, para pasar al campo de las acciones concretas, de la toma
de decisiones organizacionales y de la asunción del liderazgo ético en una doble perspectiva: la de fungir como
promotor y orientador del proceso, y la de constituirse a través de todas sus actuaciones administrativas, en
modelo paradigmático del administrador público íntegro. La experiencia ha demostrado que cuando esta
condición no se cumple, es muy difícil, si no imposible, implantar cambios éticos en la cultura organizacional de
las entidades públicas.

 Congruencia entre el decir y el hacer

Por último, pero no menos importante, señalamos que, cuando una organización habla de ética,
automáticamente está adquiriendo unos compromisos de actuación frente a todos los públicos a quienes se
dirige, de modo que se genera un compromiso y una responsabilidad sobre ser coherente entre lo que dice y lo
que hace. No es posible que la entidad pública genere credibilidad y confianza en sus mismos colaboradores y
en la ciudadanía, si en sus actuaciones no se percibe correspondencia con los anuncios, declaraciones y
postulados que sus directivos emiten.
 MUCHO

D DECIR MUCHO Y HACER DECIR MUCHO Y HACER

E POCO O NADA MUCHO
C
I
R
DECIR POCO Y HACER DECIR POCO Y HACER
POCO O NADA MUCHO
21
POCO O NADA HACER MUCHOI

Dentro de los cuatro posibles escenarios que pueden darse en la relación entre el decir y el hacer que se ilustran
en la figura arriba, el más nocivo se da cuando la organización o sus directivos dicen mucho pero hacen poco o
nada, por cuanto en esta situación se percibe falsedad e hipocresía en la conducción de la entidad, Es ahí donde
se demuestra que el ejercicio de las habilidades y destrezas gerenciales (competencias) van de la mano con el
compromiso ético de servir al pueblo con autenticidad y coherencia.

7. Conclusión

En este módulo de “Desarrollo de Habilidades, Destrezas y Competencias de Organización Gerencial” hemos

interrelacionado diferentes pero complementarias fuentes teóricas que nos permiten comprender la naturaleza
cambiante y transformadora de la acción humana en sociedad, y de manera particular en el ámbito laboral del
sector público.

El desarrollo de las competencias necesarias de idoneidad y capacidad que establecen las leyes de Nicaragua
en materia del ejercicio de la función pública por parte de las y los funcionarios van de la mano con la práctica
cotidiana de los valores éticos que deben caracterizar el comportamiento de los servidores público, y en
consecuencia, fortalecen un modelo de Buena gestión Pública en su fin primordial de restituir, garantizar y
proteger los derechos del pueblo nicaragüense. En este sentido, aunque se espera que todo servidor público
ejerza su influencia (liderazgo) para este cometido, hay una mayor responsabilidad entre quienes ejercemos de
una legítima autoridad que solo logra su legitimidad cuando responde éticamente a las necesidades del pueblo.

8. Guía de control de lectura

Desarrolle lo siguiente:

a) Identifique conceptos que no comprende o requiere de mejor comprensión o explicación por parte del
docente. Lístelos.
b) Identifique qué habilidades, destrezas. competencias y comportamientos son fortalezas en su entorno
laboral y cuáles deben ser mejor desarrolladlas. Haga un cuadro.
c) Con base en las ideas principales de todo el documento elabore un “DECALOGO DE HABILIDADES Y
DESTREZAS DEL BUEN GERENTE EN EL SERVICIO PUBLCIO”.